第一篇：案例 定位,王老吉的飆紅主線概要

案例 定位，王老吉的飆紅主線

“突然”之間，王老占紅得發紫。找到自已產品的獨特性，并根據消費者需求重新定位，輔之以成功的廣告攻勢及強有力的渠道策略，成為王老吉的飆紅主線。紅色王老吉的成功，關鍵在于定位的成功——創立個新的產品品類，從而進入消費者的心智階梯。

“預防上火飲料”，這六個字是讓王老吉煥發第二春的秘訣。

2003年，一種紅色罐裝飲料，出現在北京和其他大中城市的超市里，一條以紅色為主 色澗的廣告，在央視和許多省級衛視頻繁投放。超市里和廣告中的紅色飲料就是王老吉涼 茶。一時間，紅色王老吉紅遍了大江南北。

一個地域性很強的產品，默默無聞了7年，卻在1年的時間內，迅速成長為一個全國 性的強勢飲料品牌。2003年紅色王老吉銷量激增400％，年銷售額從此前的每年1億多，猛增至2003年的6億元，出現了一個“王老吉飆紅”的營銷現象。1．不溫不火的火7年

20世紀90年代中期，廣東加多寶飲料有限公司取得了香港“王老吉涼茶”的品牌經 營權之后，開始生產紅色罐裝的王老占飲料。網為在兩廣地區對于王老吉的涼茶概念和品 牌認知都比較充分，所以王老吉在區域范圍內有比較固定的消費群，連續幾年的銷售額也 穩中有增，贏利狀況良好。王老吉涼茶的頭7年，雖說一直處于不溫不火的狀態中，默默 無聞地固守著一方區域市場，但加多寶公司的小日了活得也挺滋潤。

可是，企業總是有做火的希望，而且王老占涼茶20年的品牌租賃期，轉眼間已經過去了7年。7年了，加多寶心癢了，開始圖謀更大的市場，力求最大限度地把王老占涼茶的產品和品牌做好做人。于是他們找到了成美公司。

“最開始的初衷，只是要成美以‘體育和健康’為主題，給紅色王老吉拍攝條有關贊 助奧運會的廣告片，解決產品的廣告宣傳問題”，成美(廣州)行銷廣告公司總經理耿一誠 說，“當時接到這個提案的時候，我們發現王老吉的核心問題不是通過簡單地拍廣告片可以 解決的，關鍵是沒有一個清晰明確的品牌定位。紅色王老吉銷售了7年，可是企業無法回 答紅色王老吉是什么，消費者也無法回答。但是一年一個多億的銷售額，就說明了市場是 存在的，它一定能滿足消費者的某種需要，而這種需要并沒有明確地凸顯出來。”

廣告人師人衛·奧格威曾經說過：一個廣告運動的效果更多的是取決于你產品的定位，而不足你怎樣寫廣告(創意)。經過深入溝通，加多寶公司接受了成美的建議，決定暫停廣 告片的拍攝，委托成美先對紅色王老占進行品牌定位。經過兩個月的市場調查和市場研究，成美發現了三個困擾企業繼續成長的“短板”，不單阻礙了紅色王老吉開拓新市場，甚至威 脅到已有市場份額的流失。

①，消費者的認知混亂。在廣東，“王老吉”可以說是家喻戶曉，在消費者觀念中王 老吉這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，是一種有藥效的飲用品。由于涼荼下火 功效顯著，藥性太涼，不宜經常飲用。這種“藥”的觀念直接決定了紅色王老吉在廣東雖 有固定的消費量，卻限制了它的增長。

此外，小同地區的消費者對于紅色王老吉的認知也大相徑庭。加多宅的另一個主要銷 售區域在浙南的溫州、臺州和麗水三地，當地消費者把“紅色王老吉”和康師傅茶、旺仔 牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加上當地的華僑眾多經他們的引導 帶動，紅色王老吉很快成為當地最暢銷的產品。

是飲料還是藥?而對消費者混亂的認知，企業并沒有通過宣傳(廣告、公關等)的手

段進行強勢引導，統一消費者的認知，而這也是源于紅色王老吉自身沒有一個明確的定位。

②企業宣傳的概念模糊。加多寶不愿把王老吉以“涼茶”的概念來推廣，限制其銷量，但作為“飲料”推廣又沒有找到品牌區隔，因此在廣告宣傳上也就沒有鮮明的主張來打動 消費者。王老吉曾經有這樣條廣告：

個可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用 屁股不斷地蹭冰箱門。這條廣告的廣告語是“健康家庭，永遠相伴”，而這樣的打親情牌的 廣告并不能夠體現紅色王老吉的獨特價值。

如果把王老吉置身于飲料市場，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料，以及眾多的果汁飲料和功能飲料都處在難以撼動的市場領先地位。而紅色王老吉以“金銀花、甘草、菊花、夏枯草”等草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對 于口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙。加上每罐3.5元人民幣的零售價，如果加多 寶的宣傳不能使紅色王老吉跟競爭對手區分開來，紅色王老吉進軍全國市場將難成氣候。

③產品概念的地域局限。涼茶概念最深入人心的是兩廣地區。廣東消費者對王老吉涼 茶概念的認知是很準確的，但廣東人喝涼茶一般都會到涼茶鋪，或名自家煎煮。而且在廣 東人的傳統觀念中，王老吉藥業(原羊城藥業)生產的藥準字號產品(如王老吉顆粒和沖 劑)被認為是王老吉的正宗

另外，加多寶生產的紅色王老吉配方與源自香港王氏后人，是國家批準的食健字號產品，它的口感偏甜，按照中國“良藥苦口”的中醫觀念，廣東消費者感覺其“降火”藥力不足，人們無法接受它飲料的臉孔。而且黃振龍等涼茶鋪在廣東遍地開花，占據了比較穩定的市場份額。所以紅色王老吉雖是百年品牌，卻受涼茶概念之累，在廣東地區反而銷量不振。

然而在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念。如此看來涼茶概念的教育費用是很大的。而且內地消費者的“降火”需求已經被牛黃解毒片之類的藥物填補，市場進入的難度不小 2．借“預防上火”一鳴驚人

針對王老吉當紅未紅的三塊“短板”，2003年春節后成美給紅色王老吉做了重新定 位——預防上火的飲料。這一定位立足于全國市場，對紅色王老吉的品牌進行了全面的調 整，并把品牌定位用消費者容易理解和容易記住的一句廣告詞來表達——“怕上火，喝王 老吉”。這一簡潔明了的定位，既彰顯了紅色王老占的產品特性，也有效地解決了王老吉原 有的品牌錯位。

（1)是飲料不是藥。在傳播上盡量凸顯紅色王老吉作為飲料的性質。在第一階段的宣 傳中，王老吉以輕松、歡快的形象出現，強調正面宣傳，避免出現癥狀式的恐怖酥求，把 紅色王老吉和保健品、藥品區分開來，由廣告宣傳來統一消費者對紅色王老吉的混亂認知。

(2)強調預防上火。強調“上火”的概念，淡化“涼茶”的概念。，以“預防上火”作 為紅色王老吉的一個主打口號，針對消費者需求把紅色王老吉的產品特性放大。

由于上火是一個全國性的中醫概念，而不僅僅像涼茶概念那樣局限于華南地區。這就 把紅色王老吉帶出了地域品牌的局限，有利于開拓全國市場。而目3.5元的零售價格因為 有了“預防上火”的功能訴求，也不再高不可攀。

(3)開創功能性飲料新品類，區分王老吉和競爭對手的市場定位。在市場上沒有同類 產品時，強調紅色王老吉“預防上火”的功能。在廣告中，紅色王老吉常常和火鍋、燒烤 等容易上火的享樂活動掛鉤，力圖使消費者產生這樣的印象：紅色王老吉是此類活動的必 備飲料。這就使紅色王老吉具備了可口可樂康師傅等所不具備的特性，成功定義了紅色 王老吉的細分市場，開創了一個功能性飲料新品類，完成了紅色王老吉和其他飲料的品牌 區隔。

為王老吉作品牌咨詢的特勞特(中國)品牌戰略咨詢有限公司策略總l監陳奇峰認為： “開創新品類永遠是品牌定位的首選。開創了新品類，用廣告傳達出代表新品類的產品最強 音，效果往往是驚人的。紅色王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，進入人們心智 資源，那么紅色王老吉就代表了預防上火這類飲料，隨著瓶品類市場的成長，紅色土老吉 自然會擁有最大的收益。”

3．定位之后的財力法則

根據特勞特的“定位“理論，明確了品牌在消費者心智中應占據的定位后，接下來 的重要工作就是推廣品牌定位，讓它真正進入人心，從而持久、有力地影響消費者的購 買決策。

耿一誠|兌，紅色王老吉的成功，可以說除了差異化細分市場的定位以外，更多的是歸 功于加多寶企業領導人的市場經驗、市場魄力和企業管理層的有力執行。在提案的時候t 加多寶公司董事長陳鴻道不僅認可了紅色王老吉的重新定位，而且當場拍板，投入1000萬 元人民幣推廣這一新定位。

因為新定位”怕上火，喝王老吉”著眼于開拓全國市場，加多寶選擇央視作為媒介投放的主要平臺便在情理之中。加多寶副總經理陽愛星曾說：“有了這樣一個精準的定位后，就應該在最短的時間里將此概念打入消費者的心中，占據消費者的心智資源。這時必須要 選擇一個適合的宣傳平臺，央視一套特別是晚間新聞聯播前后的招標時段構筑了具有全國 范圍傳播力的保障。”

正是這種疾風暴雨似的廣告攻勢，保證了紅色王老古在短期內迅速給人們留下了深刻 印象，迅速飆紅大江南北。耿誠說：“這就是定位理論成功實現的財力法則。”這樣，王 老吉在傳播上也實現了與競爭對手的差異化競爭，提高了同類競爭對手的進入門檻，而這 是需要企業的雄厚財力作保障的。4．強力渠道策略助王老占“北伐”

大量地在中央電視臺招標段進行廣告投放，這對于經銷商的推動作用事尤為明顯的。按照陽愛星的說法：“投放中央電視臺招標段廣告可以說是我們向全國進軍的沖鋒號，它不 僅大大提升了品牌的含金量，更是增強了經銷商以及普通消費者對我們產品的信心。”然而，僅僅有廣告的高空拉動只是成功的一方面，劉于銷售渠道和銷售終端的宣傳推進卻是更為 重要的另一方面。

據耿誠介紹，加多寶不僅在空軍(電視廣告上不惜炸彈，在步兵(銷售渠道)的

裝備上也非常精良和昂貴。在王老占的渠道和終端地面推廣上，除了傳統的POP廣告外，加多寶還開辟了餐飲新渠道，選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入 資金與他們共同進行促銷活動。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉 迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

除了餐飲渠道，在其他消費終端的促銷活動巾，加多寶同樣針對“怕上火，喝王老 吉”這一主題做文章。例如，夏天舉行“炎炎消夏王老吉，綠水青山任我行”刮刮卡活 動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，即可獲得當地避暑勝地門票兩張，并可在當 地度假村免費住宿兩天。這樣的促銷，有力地支持和鞏固了紅色土老吉“預防上火飲料” 的品牌定位，長此以往，將一步步加強消費者的認知，逐漸為王老吉建立起獨特而長期 的品牌定位。

5．王老占飆紅的啟示

在紅色王老吉前7年的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業也不知道怎么去 賣它。在這樣的狀態下紅色王老吉居然還能沒有驚險地走了過來，存在這種現象既有外 在原因，也有內在原因。外在的原因是中國市場還不成熟，競爭還不激烈，存在著許多 市場空白：內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補消費者的需 求空缺。

在特定時期的中國市場，容許這樣一批中小企業糊里糊涂地賺得錠滿缽滿。但當市場 成熟，競爭進入白熱化時，產品的不可替代性將很快被競爭對手發現，那么搶在競爭對手 前，將產品的不可替代性告訴消費者，就是成功的關鍵。加多寶能夠以敏銳的市場觸覺，當即拍板定位，迅速投放廣告，可以說是成功的關鍵。

第二篇：從“王老吉飆紅”得到的營銷啟示

從“王老吉飆紅”得到的營銷啟示

近年來，一種紅色罐裝飲料王老吉（加多寶集團，下同）逐漸走進了人們的視線。而且，迅速飆紅大江南北，成為近幾年飲料行業的一匹黑馬。其廣告詞“怕上火，喝王老吉”變成了老少皆知的口頭禪。下面，我們可以通過一組銷售數據說明這一問題。2002年，王老吉年銷售額1.8億元，2003年銷售額6億元，2004年銷售額15億元，2005年銷售額25億元，2006年更是超過了35億元。王老吉的成功，一時成為行內外熱津討論的話題。作為飲料行業的同行，我們也在關注身邊的王老吉，我覺得王老吉的成功絕非偶然，通過初步的了解和研究，得到以下的啟示：

一、王老吉曾經面臨的市場困難

1、終端市場拒賣現象嚴重

其實，王老吉在市場上已經銷售多年，但只局限于廣東和福建的部分市場，從02年下半年開始，王老吉開始全國市場推進。據很多資料表明，王老吉前期的市場推進工作并不順利。由于定價較高，加上包裝比較單一，很多區域市場終端消費者并沒有接受這個產品，零售店店主更是拒賣。跟很多快速消費品前期推廣一樣，王老吉的銷售形勢并不樂觀。

2、終端市場產品銷售周期長

由于市場的不接受，導致了王老吉的前期推廣工作一時陷入了困境。即使前期通過死磨硬泡在終端鋪出去的產品，由于市場銷售周期過長，也面臨退貨問題。下面，我了解到一個真實的故事：當時，王老吉，有一名省級經理為了能夠完成總部下達的銷售任務，他冒了很大的風險，僅在一個城市，就在零售終端這一渠道，光以代銷形式墊出去的就有近兩萬元的貨款。由此，我們不難想像到，王老吉前期的市場推廣工作，并不是一件容易和輕松的事情。

二、王老吉市場費用投入的主要方向

大家都知道，飲料屬于非關系到國計民生行業，我們國家對飲料行業開放的時間是比較早的，因此，飲料行業的競爭已經趨于“白熱化”。對于處于市場急速推廣的王老吉，更加珍惜這次難得的市場推廣機會。據我們了解到的信息，王老吉主要從以下三大方面對市場進行推進。

1、強有力的終端廣告投入：王老吉在前期的市場推廣過程中，通過其主打“涼茶文化”的準確市場定位，迅速在人們的心目中奠定了其“涼茶之王”的地位，其廣告詞“怕上火，喝王老吉”，進一步展示了其準確的功效訴求。王老吉在市面上的投放廣告形式有：電視廣告（在央視上投放）、市內公交車車身廣告、市中心的大牌形象廣告，大型路流、市中心零售終端的店招廣告大太陽傘等。

2、終端生動化方面的投入：快速消費品的關鍵成敗在于終端，任何一個成功的快速消費品，除了在“嘴功”（廣告）作好之外，更要苦練“腿功”（終端生動化），這就是我們的3A理論（買得起、買得到、樂得買）。據我們觀測得到的信息，王老吉的終端生動化主要從以下幾方面推進：冰柜有償實物陳列、旺點空罐陳列、掛式小貨架陳列、POP張貼等形式。王老吉在終端生動化方面的工作，要求是比較嚴格的，如POP張貼方面，要求每一名業務人員每天必須在終端士多店張貼60-70張POP宣傳畫。而且，王老吉在“廣宣品”等物料的準備上，倉庫貯備是十分充足的。

3、人員的有效配置：跟其他比較大的飲料廠家一樣，王老吉在全國范圍內都設立自己的辦事處。辦事處分有以下機構：銷售部、市場部、監察部、內勤組，各部門的分工和協作關系比較明確，銷售部主要負責產品銷售和售后；市場部負責品牌推廣和信息反饋；監察部負責市場監督和財務報賬把控；內勤組負責后勤等工作。其中，銷售部的人員占的比例是最大的。為了有效地操控市場，王老吉在人員的配備方面是比較充足的，如，在南方一個普通的省區，王老吉的業務人員通常都會超過100人，可見其費用投入之大。

三、從王老吉身上得到的營銷啟發：

1、善于和敢于抓住市場機會：從王老吉“飆紅”的銷售數據中，我們不難發現，王老吉銷售的騰飛，是在2003年“非典”過后。當時，“非典”也同時締造了好幾個健康飲品，如樂百氏的“脈動”、娃哈哈的“激活”等，但大多數都是曾經火過一時的產品，如今已走下坡路。唯有王老吉到目前為止，還在不斷的增長，這與王老吉當初善于和敢于抓住市場機遇是分不開的。

2、持續有效的廣告投入：如今，只要我們身在南方的大小城市甚至郊區，都隨處可見王老吉各式的廣告展示，王老吉的廣告形式，往往不拘于一格，而在于有效。不一定要花昂貴的廣告投入，只要達到有效宣傳就可以。

3、打造屬于自己的銷售團隊：從王老吉良好的市場表現和團隊人數中，我們不難看出，王老吉在打造自己銷售團隊方面，還是花了很大的精力和費用的。王老吉通過經銷商來進行操作市場，但從不完全依賴于經銷商，因為，他們有屬于自己的銷售隊伍。這對于王老吉的長遠發展來講，是十分有利的。

這，就是我們眼中飲料的新生力量——王老吉，作為飲料界的同行，我們在其身上得到啟發的同時，也衷心祝愿王老吉，在成長的過程中，一路走好！

第三篇：紅罐王老吉品牌定位戰略

現 代 企

姓名：李雪鋒

學號：541301030119

院系：電子信息工程學院

班級：電信13-01班

業 管 理

紅罐王老吉品牌定位戰略

內容摘要：涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。關鍵詞：

預防上火，涼茶，怕上火喝王老吉

20世紀50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國藥準字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經王老吉藥業特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）。背景 ：

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？

現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。

在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，說起涼茶就能想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，很難順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，因此銷量大大受限。

另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經國家審核批準的食字號產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統觀念，消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當產生“下火”需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料的面孔，讓消費者覺得“它既像是涼茶，又像飲料”，認知陷入混亂。

而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南（主要是溫州、臺州、麗水三地），消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地華僑眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷消失的干干凈凈。

面對消費者這些混亂的認知，企業亟需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，并與競爭對手區別開來。

現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，我們經常泡熱茶”這些看法。對“涼茶概念”進行教育顯然費用驚人。而且，內地消費者“降火”的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。

而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，王老吉這種口味的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業“列強”的陰影。這導致紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。現實難題表現三：推廣概念模糊。

如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個廣告并不能體現紅罐王老吉的獨特價值。

紅罐王老吉早期的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。中國特殊的市場環境往往容許這樣一批中小企業糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之后，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產品？ 重新定位

2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱“成美”），初衷是想采用比稿方式為紅罐王老吉拍一條以贊助2004年雅典奧運會為主題的廣告片，要以“體育、健康”的口號來進行宣傳，以期推動銷售。

成美經初步研究后發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常采取的措施就是對廣告片動手術，要么改得面目全非，要么趕快搞出一條“大創意”的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。

紅罐王老吉雖然銷售了7年，但品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決于你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，先進行品牌定位。

2002年12月，加多寶公司向成美等公司再度發出了比稿邀請，標書原文如下：

此次招標的內容主要是解決紅罐王老吉的定位問題和推廣全面代理，包含廣告片、平面廣告以及媒介、競爭品牌監控等全面代理業務。比稿方式是根據標書內容，各應標公司赴加多寶公司現場陳述。

接到招標書后成美的研究總監張婷、客戶經理王丹前往東莞與時任加多寶公司市場部負責人的陽愛星、品牌經理王月貴等進行了充分的交流，加多寶代表將企業的現狀進行了詳細的介紹：在廣東市場，與競爭對手24味涼茶、羊城藥業王老吉、黃振龍涼茶鋪相比，王老吉是領導品牌，廣東市場的普通涼茶暫時對王老吉不能構成威脅；在浙南市場，加多寶認為主要競爭對手則是旺仔牛奶、椰樹、匯源果汁，尤其是旺仔牛奶對王老吉威脅最大。

出于對成美制定定位的方法和具體流程的認同，加多寶公司最終將紅罐王老吉定位的制定，以及2003年廣告推廣代理的全部業務交由成美完成。

紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：

? ? 為紅罐王老吉品牌準確定位；

廣告對品牌定位傳播到位，主要包括兩點： 廣告表達準確；

投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。

? ? ? 企業決策人準確的判斷力和果敢的決策力； 優秀的執行力，較強的渠道控制力；

量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處于相對優勢地位。

? ? ? 參考文獻: [1]成美案例

[2]王老吉從1億到200億

第四篇：紅罐王老吉的品牌定位分析

紅罐王老吉的品牌定位分析

摘要：“怕上火，喝王老吉”，這個廣告詞在近幾年來傳遍了中國各地，使“王老吉”這個至今已有170多年的歷史老品牌又重新煥發了活力，并創造了驚人的銷售成績。王老吉之所以能在全國熱銷主要歸于其成功的品牌定位。本文以王老吉的發展過程為例，從消費者、競爭者、企業自身和品牌策略四個角度分析了王老吉品牌定位的成功之處，還從王老吉的成功中總結出了一些值得其他企業學習的經歷。

摘要：品牌定位是品牌戰略的一個核心內容，是創建品牌的基礎與保證，而準確的品牌定位是建立強勢品牌的必要前提。目前，現代企業之間的競爭已由產品競爭、質量競爭逐步演變為品牌的競爭。文章以王老吉為典型案例對品牌定位問題進行探究，以期對我國中小飲料企業的品牌定位提供一些實踐基礎。

關鍵詞：王老吉；品牌定位；市場定位

美國品牌研究專家拉里·萊特有句名言：“未來的營銷是品牌的戰爭——品牌互爭短長的競爭。商界與投資者將認清品牌才是公司最寶貴的資產。擁有市場比擁有工廠要重要得多，唯一擁有市場的途徑就是擁有具有市場優勢的品牌。”隨著世界經濟的發展，拉里·萊特的這句名言已經在開始逐步變為現實。中國加入WTO以后，國際眾多品牌先后進入中國市場。面對國際知名品牌的競爭，品牌在我國受到了前所未有的重視。在眾多企業紛紛實施品牌戰略的熱潮中也涌現了一些成功的案例，王老吉就是其中之一。

一、王老吉發展的背景

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。近年來，王老吉更是因為具有清熱降火的功效而受到廣大消費者的喜愛。而當前在國內市場上熱銷的紅色罐裝王老吉就是根據香港王氏后人提供的配方，由加多寶集團生產的。加多寶集團是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經廣州王老吉藥業股份有限公司特許在大陸獨家生產經營紅色罐裝王老吉（食健字號），并于1995年起開始擁有王老吉品牌20年的經營權。從1995年至2002年，加多寶集團用了7年時間使王老吉的年銷售額達到1億元。通過這些年的經營，紅色罐裝王老吉成為了集中分布于廣東和浙江的地域品牌，頗受當地人的歡迎。在這個階段，企業雖不需為生存擔憂，但發展步伐緩慢，始終未能實現突破。

二、王老吉品牌發展中存在的問題

2002年底，加多寶為了把企業做大，找到成美(廣州)行銷廣告公司，初衷是讓成美公司為王老吉拍一條奧運廣告片。經過詳盡的市場調查，并對加多寶的情況進行分析后，成美公司發現加多寶生產的王老吉所具有的特殊屬性正好滿足了部分消費者，填補了市場空白，所以企業能有上億的年銷售額。但與此同時，由于王老吉產品的品牌定位一直模糊不清，從而引發了一些問題。1．廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂題，阻礙了企業的發展。

在廣東，傳統涼茶因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不 能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂是說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經國家審核批準的食字號產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統觀念，消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當有“下火”需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個好的選擇。在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”，陷入認知混亂之中。而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、臺州、麗水三地，消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。

面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確 紅罐王老吉的核心價值，并與競爭對手區別開來。2．紅罐王老吉無法走出廣東、浙南在兩廣以外。

人們并沒有涼茶的概念，推廣涼茶概念顯然費用驚人，而且內地消費者“降火”的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花”等草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙；加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業“列強”的陰影。這就使王老吉面臨一個極為尷尬的境地:既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。3.推廣概念模糊。

如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶擔心其銷量受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔（某一群特定消費者），因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告:一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個廣告并不能夠體現王老吉的獨特價值。紅罐王老吉雖然經營多年，但其品牌缺乏一個清晰明確的定位。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創意”的廣告片都無濟于事。

三、王老吉的品牌定位（重新定位）

美國著名營銷學家杰克·屈特認為：“定位不是去塑造新而獨特的東西，而是對現有產品進行的創造性思維活動。它不是對產品采取什么行動，而是對潛在顧客心理采取行動，目的是在顧客心目中占據有利的地位。”換一句話說，企業的品牌定位就是根據自身資源的優勢，針對目標市場建立一個有別于競爭對手的獨特形象，并選擇一個定位方式對品牌的整體形象進行傳播，最終在目標顧客心中占據一個獨特的、有價值的地位的行動。因此，品牌定位大體可以分為四個步驟：首先，定位的起點是消費者的心理，即要了解目標消費者的特征，使產品定位與消費者需求相匹配。其次，定位時要分析競爭者的優勢和劣勢，因為定位是為了在消費者心目中占據有利的地位，而這個有利地位是相對競爭對手而言的。再次，企業應考慮自身的資源優勢，并將其融入品牌定位中，增強品牌的競爭力。最后，企業還應結合實際情況，配以適宜的定位方式，把品牌定位傳播給目標消費者。以上四個步驟在品牌定位過程中起著至關重要的作用。下文就從品牌定位的這四個步驟來具體分析王老吉的重新定位。

1．了解目標消費者的特征，開展有針對性的品牌定位。

目標消費者的特征主要分為心理特征和行為特征兩個方面，了解目標消費者特征的目的是使品牌在消費者心中的心理定位與相應產品的功能、利益相匹配。品牌定位需要通過市場調查來掌握消費者心理，把握消費者購買動機，使產品的品牌定位能激發消費者的情感，贏得消費者的認同和共鳴。企業要掌握目標消費者的行為特征。首先，要分析購買者產生需要、購買或使用產品的時機，不同的時機會有不同的需求產生，企業可以根據不同的需求進行產品或服務品牌的合理定位；其次，分析目標市場消費者對產品追求的利益，并以此作為開展品牌定位的主要依據；再次，分析消費者對品牌的忠誠度，通過分析顧客對品牌的忠誠度可以發現一些問題，并能及時地調整自己的定位方向。企業要掌握目標消費者的心理特點。首先，要由目標市場消費者的經驗、喜好、興趣、情緒等來分析他們樂于接受和記憶的有效信息，根據這些信息進行產品品牌的定位。其次，企業在進行品牌定位時不要全盤托出、長篇大論，而是集中力量將一個重點清楚地打入消費者心中。最后，企業在進行品牌定位時，要善于運用已有的成果和社會公認的信息，吸引消費者并增加消費者的安全感。王老吉在品牌定位的過程中，經過調查研究發現當今許多消費普遍存在喜好煎烤口味飲食、夜生活豐富等生活習慣，同時大多數消費者都存在著生活壓力較大的現象，而這些都極易引發身體上火。這使得消費者常常存在怕上火的顧慮，在心理上希望能提前預防一下。企業認清了消費者的這種心理需求，于是推出了“怕上火，喝王老吉”的廣告語迎合目標消費者，幫助他們排除怕上火的顧慮。這句只有7個字的廣告語通俗、簡單，很容易給目標消費者留下深刻印象。此外，企業還對王老吉的歷史文化進行了宣傳，凸顯王老吉的降火功效為歷史承認的概念，以增強消費者的信任感。并在電視廣告中，配合以吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴幾個日常生活中常見的場景強化品牌定位和產品的功效，促使消費者在現實生活中的相應場合下會自然聯想到王老吉，從而購買。從以上就能發現，王老吉品牌定位的成功是建立在對目標消費者的行為和心理特征充分了解的基礎上的，很好地將產品的功能與消費者心理需求相匹配，引發了消費者的共鳴，并最終促成銷售量快速增長。

2．分析競爭者的情況分析競爭者的情況分析競爭者的情況分析競爭者的情況，尋求差異化的品牌定位。

品牌定位不僅需要了解目標消費者的特征，還應該分析企業所面臨的市場環境，特別是競爭者的定位信息。這是因為，品牌定位的核心是展示其相對優勢，這就要求企業了解競爭對手的情況，尋求差異化的品牌定位來體現產品在市場中的競爭優勢，從而贏得消費者。企業在尋求品牌定位差異化的過程中，一般可以從三個方面來實現，即品牌性能差別化、品牌形象差別化和消費者洞察力差別化。性能差別化主要體現在品牌的基本功能、可靠性、質量及價格等方面；品牌形象主要體現在品牌所針對的什么樣的消費者在什么樣的情況下會使用本品牌；消費者洞察力差別化主要體現在某些品牌更能獲悉消費者的內心，從而滿足消費者某方面的獨特要求。管理者可以選擇任何一種或者對三者進行結合，從而實現本企業品牌的差別化。王老吉所處的飲料行業在我國屬于的朝陽產業，因為我國有巨大的市場作基礎，隨著人們的生活水平還有極大的提高空間。近年來，飲料行業產值增長速度均超過GNP的增長速度。良好的發展前景，加之整個行業市場化程度較高，吸引了如百事可樂、可口可樂等國際飲料巨頭紛紛進入，競爭非常激烈。加多寶集團詳細地分析了競爭對手的情況后發現：在大眾飲料市場，王老吉的競爭對手可口可樂、農夫山泉、統一和匯源等已涵蓋了所有大眾飲料產品，包括碳酸、水、茶、果汁四大主力飲料。王老吉在口味、品牌、健康、價格四方面，都比不過四大主流飲料的優勢品牌，這使得大眾市場的消費者不會選擇購買王老吉。而在藥飲市場上，王老吉的競爭對手黃振龍、寶芝林等涼茶鋪的涼茶、涼茶顆粒和自煲的涼茶等藥飲在降火的功效和形象上都勝過王老吉，這使得有降火需求的消費者也不會選擇王老吉。由此看來王老吉似乎毫無競爭力和可乘之機。但是，經過反復分析，企業發現王老吉只有作為特殊的功能性飲料時，消費者才會有興趣購買。因為大眾飲料市場上競爭力強的主流飲料都不具備降火的功效，而藥飲市場上具備降火的功效的產品又多為藥飲或涼茶，這些產品在消費者心中有藥性太涼，不宜經常飲用的印象。企業正是抓住兩者之間的市場空隙，將王老吉定位為“預防降火的飲料”。這樣就區別于市場上的競爭對手，給消費者留下了有預防上火功效的一般飲品的獨特形象。這個定位一方面保留了王老吉具有預防上火的功效，又擺脫了具有藥效不適常飲的不良形象。此外，王老吉還把差異化的品牌定位體現在產品的外包裝和價格上。王老吉統一采用大紅色易拉罐包裝，這和當前的功能飲料十分流行的PET包裝以及藥飲常用的利樂包裝都形成了明顯的反差。3.50元的零售價格也略高于其他產品，從而在價位上把王老吉與一般飲品、利樂裝的涼茶等產品區分開來。由此不難看出，正是建立在對所有競爭者詳盡的分析上的差異化定位使得王老吉品牌形象鮮明，從而吸引了大量的消費者。

3．考慮企業資源的優勢考慮企業資源的優勢考慮企業資源的優勢考慮企業資源的優勢，進行合適的品牌定位。

進行企業資源優勢分析的目的是使品牌定位與企業資源相協調。具體說來，第一，品牌定位需要充分考慮產品的屬性和特點。因為產品是品牌的基礎和依托，消費者在選擇品牌時必然首先考慮的是產品的有用性和功能。品牌定位必須考慮產品本身的特點，突出產品的特質，使品牌定位與消費者的需求相適應。第二，品牌定位應該結合企業自身的相對優勢。品牌定位活動不是企業間的實力大比拼，而應該是企業在相互參照的情況下在市場上塑造符合消費者需求且能發揮自身特長的品牌形象，并通過這種精心策劃的品牌形象吸引特定消費群的市場營銷行為。也就是說，品牌定位的成功與否并不一定取決于企業綜合實力的強弱，而在于能否將自己的優勢有效融合到品牌定位的過程中。實際上，只要用心挖掘，每一個企業都會有自身的顯在或潛在優勢，這就要求企業在進行品牌定位之前應注意分析自己的資源條件，從中發現優勢并將其嵌入到企業的個性化品牌之中。生產王老吉的加多寶集團對其生產的王老吉的屬性和特點進行了比較分析后，看清了企業自身的資源優勢。得出王老吉在口感、價格等產品屬性的競爭力相對較弱，但在產品的歷史和預防上火的功效上具有優勢。于是企業在品牌定位和品牌宣傳中充分結合王老吉的屬性，揚長補短。一方面，企業將有淡淡中藥味的王老吉解釋為是正宗的香港王氏后人配方。這樣不僅讓眾多消費者接受了這種淡淡中藥味的口感，還使消費者更深信產品的功效。同時企業還將3.50元的略高價格解釋為王老吉是由多種材料所制成，預防上火效果好，這個價位是物有所值。另一方面，企業將產品與“王老吉”這個有著170多年歷史的老品牌緊密相連，充分利用了大多數消費者對“王老吉”歷史地位的認可，以此作為產品能預防上火的有力支撐。企業加強了對“王老吉”歷史地位和文化的宣傳。如在每罐王老吉的包裝上都醒目地標注著：“涼茶始祖王老吉，創于清朝道光年間，已逾百年歷史。王老吉涼茶依據傳統配方，選用草本植物材料，運用先進科學方法制成，老少皆宜。”企業還投資拍攝講述王老吉創始人傳奇故事的電視連續劇《嶺南藥俠》以宣傳王老吉的品牌歷史。這些宣傳都為豎立“王老吉”的始祖地位提供了有力的支持，并在與行業內跟進者的競爭中發揮積極的作用。

4．選擇適宜的定位方式選擇適宜的定位方式選擇適宜的定位方式選擇適宜的定位方式，實現高效的品牌定位實現高效的品牌定位實現高效的品牌定位實現高效的品牌定位。

當企業把握了目標消費者、競爭對手和自身的狀況后，就需要選擇一個具體的定位方式。一般而言，品牌的定位不要大而全，要小而精，有特定的目標。企業應該結合實際，選擇適宜的方式為品牌定位。在企業品牌定位中常用到的方式有：比附定位，就是以消費者所熟知的品牌形象作襯托，反襯出企業自身品牌的特殊地位與形象的做法。如內蒙古的寧城老窖，宣稱是“寧城老窖，塞外茅臺”。USP定位，USP的全拼是：Unique Selling Proposition，翻譯過來就是“獨特銷售主張”或“獨特賣點”的意思，也就是說一個產品只提供一個賣點。USP定位的內容是在對產品和目標消費者進行研究的基礎上，尋找產品特點中最符合消費者需要的競爭對手所不具備的最為獨特的部分。心理定位，以產品能給消費者心理上象征的價值進行定位，突出產品無形的精神功能，給人以心理上的享受和滿足，以刺激消費者的欲求。市場空檔定位，是指企業尋求市場上尚無人重視或未被競爭對手控制的位置，使自己推出的產品能適應這一潛在目標市場的需要。除此之外，還有消費群體定位、概念定位、文化定位等等。結合實際情況，選擇適宜的品牌定位方式可以強化消費者的記憶，從而使品牌定位收到良好的市場效果。王老吉在品牌定位時選用的是USP定位的方式。USP即是獨特的銷售主張，換句話說就是給消費者一個買你產品的理由，而且只說一個主張。其可以具體分為三點：第一，找出該品牌獨具的特性；第二，品牌定位的利益點必須是消費者感興趣或關心的；第三，發揮建議的功能。加多寶集團在定位時放棄了健康、活力、口感等因素，只打出了“怕上火，喝王老吉”這一個的獨特賣點。這種選擇是鑒于當前消費者幾乎時時處于一種廣告轟炸之中，很多產品不切實地承諾多個利益點，往往使消費者覺得感情上受到欺騙，從而激起對過多利益點承諾的一種深層次逆反心理。加多寶集團抓住消費者這種心態變化，對消費者的心理情感進行高度把握，總結出目標消費者購買王老吉的最核心動機是預防上火，于是企業只向消費者承諾“怕上火，喝王老吉”這一個利益點，以給廣大消費者留下深刻的印象。王老吉的宣傳雖然只有“怕上火，喝王老吉”這么一句，但已經表達出了產品的功效和特點，也滿足了消費者的心理需求。USP定位在王老吉品牌打響全國的時期，有益于快速有效地抓住目標消費者，迅速打開全國市場。

如此定位的好處；

1.利于紅罐王老吉走出廣東、浙南

2.避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔 3.成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢 4.利于加多寶企業與國內王老吉藥業合作

結束語：

良好的品牌定位是品牌經營成功的前提，為企業拓展市場起到導航作用。如若不能有效地對品牌進行定位，以樹立獨特的消費者認同的品牌個性與形象，必然會使產品淹沒在眾多產品質量、性能及服務雷同的商品中。品牌定位是品牌傳播的客觀基礎，品牌傳播依賴于品牌定位，沒有品牌整體形象的預先設計(即品牌定位)，那么，品牌傳播就難免盲從而缺乏一致性。總之，經過多種品牌運營手段的整合運用，品牌定位所確定的品牌整體形象就會駐留在消費者心中，這是品牌經營的直接結果，也是品牌經營的直接目的。可以說，今后的商戰將是定位戰，品牌致勝將是定位的勝利。

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記者 鐘可芬

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2012-03-20

［10］涼茶戰升級：爭奪消費者心智

里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理 張云

第一財經日報

2012-09-11

第五篇：王老吉案例

王老吉 這個品牌今天的成功說明了很多商業奧秘。

大家都知道。尤其是南方的朋友。廣東涼茶。并不是什么新鮮產品。在嶺南流傳了百多年。就是這樣一個毫不起眼的產品。現如今卻成為了中國飲料第一品牌。不管他們將來會走多遠。走多高。至少在目前無人能撼動他們的行業地位。成功就是最好的案例。就是最好的經驗。

對于這樣的案例我們不學習學習實在說不過去了。

我分析了王老吉的運作過程和市場過程。從他的成功之道。和他的敗筆之處。今天和大家討論這個話題

說的對錯不重要。主要是創造我們群體的學習風氣和研討鉆研習慣。經驗就是無價的寶。經驗怎么獲得呢。沒有人會有那么多的時間和閱歷讓你增長經驗。

一個人一輩子的經驗和閱歷寫一本書就夠了。估計就沒有其他時間來做其他的事了。閑言表過。

先給王老吉來個定論吧。

我看王老吉的成功 有三個大的觀點。

王老吉這個產品我就不用介紹了吧。

1、定位精準。給產品賦予了新內涵，新價值，新功能。

2、快消品有其自身特點。快消品起的快落的也快。粉墨登場 輪番坐莊。所以靠精準的定位還不行。還要靠多種的營銷手段進行操作。

王老吉尤其借助了突發時間的公關營銷。堪稱經典。一會細講。

3、真正懂得商道。

這3大觀點。我慢慢幫大家分析。

1。定位

個人經驗。茶有這么幾個大區域分類。。

南方的涼茶。北方的大碗茶。西方的奶茶。東方的文化茶。這是指國內。我個人的分解。不代表官方意見。

在北京曾經有2分錢的大碗茶。后來做到成立了大碗茶公司。目前還在不在我不知道了。東方的文化茶。就是我們現在常說的茶道了。是將茶文化發展到極致的表現。但也逐漸脫離了民間。

西方的奶茶。是民族文化。南方的涼茶的誕生是因為南方的氣候。

涼茶不是簡單的茶水。而更多的融入了中藥理念。中藥本身是以調理為主，南方人結合中藥理論創造了這樣的一個民間飲料。

特勞特的定位策劃很精準。他的理論就是：占領消費者的大腦。做到行業第一。如果不是第一。那么就創造一個新行業，成為第一。

這樣的定位。使加多寶公司尋找到了一個新區隔。王老吉，在特勞特公司的咨詢和策劃下。細分市場。終于創造出了一個新行業區隔。那就是清熱飲料。其實大家一直都在喝。但沒有人去理論化。

好多事情是這樣的。只有實踐不行。只有理論也不行。只有實踐沒有高度。只有理論沒有深度。最好的當然是中庸學術。既有理論基礎又有實際執行。

好多實干家。包括我們現在的一些私營業主。他們成功的事業在發展到一定階段無法上升。最主要一點是他們的理論水平得不得提高。理論不提供個人理念和思維就提高步了。他們是實踐的強者。理論的弱者。同樣無法完成最后的輝煌。

王老吉，就從民間總結歸納了這個產品。將其演變成理論高度。形成了清熱飲料概念。其實

該飲料清熱去火是個人都知道。根本不用他們來說。但卻是他們將其商業化了。這就是商業運作的嗅覺和靈敏度。我們通過商業頭腦對一個本來很膚淺和普通很民間的東西進行商業運作。那么這個東西就變成了熱產品了。他們創立了這個區隔：清熱飲料。

其實 涼茶在南方很多。但在北方卻不認同。所以王老吉的營銷策劃。。開始了。

2、多手段的營銷推廣。

在中國要成為名牌產品。有一個最簡潔的方法。投入5000萬。央視 5秒廣告位。連續3個月。保證是名牌。

王老吉也走了這個渠道。首先在央視發力。他們為了躲避北方人針對涼茶的不認可，他們只推出了“怕上火，喝王老吉”這樣的廣告語。從來不說涼茶。明星的出現露出他們志在全國市場的野心。中國地域太大。南北分界太大。溫差達到幾十度。從北極圈到赤道都有。南方是濕熱。北方是干熱。不管怎么熱上火都是要的。這樣的一個飲料 迅速得到了大家的認可。得到了大家的追捧。可以說出手得力啊。第一步先站穩了。

我記得我04年中 去福建 就有朋友推薦我喝。當時感覺就不錯。短短6年時間。就占據了盟主地位。

接下來。王老吉 利用了三次突發時間和熱門事件。做了成功的公關營銷。

第一個。非典。。

03年非典。04年逐漸平息。但卻讓很多人記憶猶新。對身體抵抗力的訴求讓大家增加了期盼。這時候。鐘南山院士說了一句話。他說：“廣東人喜歡喝涼茶。這個涼茶對抗擊非典有良好效果"。他在央視介紹采訪 無心的一句話造就了一個企業的崛起：王老吉借機發力。這個廣告可以說是不可估量的價值。被王老吉徹底的利用了。并將其發揚光大。

大家都很排斥央視的新聞和訪談節目。其實真正的商人是時刻留意最佳媒體的動態和聲音的。其中有太多的商機和智慧。在何地發生不重要。重要的是涼茶得到了認可。王老吉才不會關心非典發生在什么地方。④了多少人。他們關心的是 鐘南山的廣告效應。而且是免費的。

王老吉最開始在嶺南一帶銷。一年2個億左右。04年突破了10億。05年 突破了30億。。借力打力。借勢發功。如火純情啊。迅速擴大市場。從嶺南殺向全國。由南向北逐步遞進 第二個熱門事件發生了。

2006年。世界杯足球賽。這個熱度可想而知。號稱小奧運的世界杯。是眾多商家必爭的市場。大舉進攻。不惜重金。世界杯期間銷售最好卻不是涼茶而是啤酒，世界各地世界杯期間消費的啤酒數以千萬噸記。

但王老吉精心策劃了一個廣告：熬夜看球 喝王老吉。一下把大家的心智吸引來了，堪稱經典。

我們大家在做廣告策劃時候。經常會挖空心思費盡周折去想經典。語不驚人死不休啊。其實 最貼切的就是最好的。最有效的就是最好的。腦白金已經給我們上了一課。經典的確實是好的。但不經典的不一定就不好。

王老吉的這么一個簡單廣告策劃。講王老吉推到了頂級的位置。而且在啤酒大戰中脫穎而出，獨占鰲頭。在其他飲料無法跟隨的情況下，一枝獨秀 一騎絕塵。

王老吉玩的就是：不上火。

第三個 經典事件。就是2008年了。

這個舉國憂喜參半的。幾家歡喜幾家愁啊。前有有史以來中國最嚴重災難發生。后有有史以來中國最輝煌的時刻。本身2008就是一個毀譽參半 榮辱共存的年份。不安分的一年。事件我們不重復了。

王老吉 借助512大玩了一場災難營銷。首先公開捐款1億。

支援災區。當時 這個推廣活動是在捐款后做出的。幾家公司出了很多方案。最終選擇了這

個方案：“捐款就捐1個億。要喝就喝王老吉”。

看上去很平常。但中國人在災難的時候是最容易凝聚的。當年四分五裂的中國，被日本侵略后卻空前的團結。大難興邦啊！中華民族的美德發揮的淋漓盡致。蕩氣回腸。世界都在震驚。當獻血者擁堵了交通。萬民空巷紛紛捐款捐物支援災區的時候。世界都在感嘆這個民族的凝聚力了。

王老吉 在沒有通過董事會決定的情況下 先斬后奏。本身就是一個活動策劃。尤其當國人看到那么多大企業 國外巨頭在中國賺的缽滿體滿的 卻不拿一分錢。這時候民族精神起到了很大作用。爆發了巨大的能量。什么東西能抵抗這種力量啊。最終品牌得到了彰顯，美譽度空前。1億買一個全民族稱贊，值得了。而這1一個億換來的是。100億的銷售量。

我們大家在做廣告策劃中一定要記住：公共關系 公關營銷是非常重要的。比廣告來的更直接 更有效果。而且長久，美譽度驚人。借助事件營銷。是營銷人最基本最需要的一種技能和思維。廣告是長期持續的。事件營銷是需要捕捉和把握的。更需要智力和操控能力。它是不可控不可預測的。所以效果也是不可預估的。

這就是王老吉成功的 第二個方面。成功的營銷方法和手段。

最后一個方面：商道。

提到商道。這是幾千年來商人們探討的話題和追求的目標。大家知道。江湖大盜 都夢想著成為盜亦有道。這是一個境界的提升，是一個升華。老和尚苦研一生。有幾個人能得道升天啊。有幾個能窺探佛法真諦呢。商人也一樣。

那么王老吉怎么成就的商道呢，我們來細看這個戰略規劃。

當王老吉打開了涼茶市場后。他們沒有采取其他行業的做法。互相傾軋互相惡性競爭。而王老吉聯合了港澳臺等地。近100多宗民間涼茶品牌和配方。搞了一次聯合申遺活動。聯合申請世界文化遺產

這一舉動。讓這個品牌的高度得到了進一步的發展。在面對眾多的跟風者 他們沒有踩踏。而是扶持。這體現了真正的大度之風。眾人拾柴火焰高啊。他們包容同行 包容跟風者。包容競爭對手。把大家結合在一起。共同將行業做大做強。這才是大家風范。真正做到把行業蛋糕做大。而不是一家獨大。他們帶動了近百家的小企業和小品牌的共同發展。行業發展了在這個行業中如果賣掉10瓶涼茶，其中有7個是王老吉的，大家試想下這樣的利益不是更大嘛。無私者無不勝啊。

在這樣的行業大發展帶動下。整個涼茶行業得到了突飛猛進發展。

王老吉在帶動了行業后。迅速調整自己的渠道政策。逐步擴展。開始王老吉還是走餐飲路線。后來就逐步放寬。進入超市賣場，進入家庭，辦公司，娛樂場所等。延伸在繼續。無論是商超的陳列。零售的宣傳。二級 三級市場的跟進。精耕細作下。不成功也難了。

有好的品牌。有好的美譽度。有好的渠道。有好的管理機制和營銷體系。有好的理念和定位。這樣的產品成功就不是偶然了。

雖然也有好多企業曇花一現，但王老吉至少能走的路還很長。