第一篇：12紅罐王老吉市場營銷策劃方案(15頁)

紅罐王老吉市場營銷策劃方案

一、品牌釋名

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

20世紀50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國藥準字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經王老吉藥業特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）。

二、背景

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？

現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。

在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。

另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經國家審核批準的食字號產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統觀念，消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當產生“下火”需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”，陷入認知混亂之中。

而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、臺州、麗水三地，消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。

面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，并與競爭對手區別開來。

現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者“降火”的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。

而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業“列強”的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

現實難題表現三：推廣概念模糊。

如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個廣告并不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。

在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之后，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產品？

三、重新定位

2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱“成美”），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以“體育、健康”的口號來進行宣傳，以期推動銷售。

成美經初步研究后發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常采取的措施就是對廣告片動手術，要么改得面目全非，要么趕快搞出一條“大創意”的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。

紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決于你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，委托成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。

按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求并不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。

又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅臺不可能是一個好的“啤酒”一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。

為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作后，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎，研究人員進行綜合分析，厘清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。

在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎“吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下”、“可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片”。

而在浙南，飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭”。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了“會上火”的危險品而無人問津。（后面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最后兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是“不會上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會引起上火”。這些觀念可能并沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的“唯一的事實”。

消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用于“預防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據“預防上火的飲料”的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，僅僅是間接的競爭。

同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說“正宗的可樂”，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對于企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究，結果表明，紅罐王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據“預防上火的飲料”這一定位。

由于“預防上火”是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利于鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對于新定位“進軍全國市場”的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念“清熱祛火”在全國廣為普及，“上火”的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：“做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。”

至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月后，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在“飲料”行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——“預防上火的飲料”，獨特的價值在于——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：

其一，利于紅罐王老吉走出廣東、浙南

由于“上火”是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔

其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢

·淡淡的中藥味，成功轉變為“預防上火”的有力支撐；

·3.5元的零售價格，因為“預防上火”的功能，不再“高不可攀”； ·“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火“正宗”的有力的支撐。

其四，利于加多寶企業與國內王老吉藥業合作

正由于加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別于王老吉藥業的“藥品”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南藥俠》。

成美在提交的報告中還提出，由于在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。

“開創新品類”永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。

確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標準，所有的傳播活動就都有了評估的標準，所有的營銷努力都將遵循這一標準，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。

這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。

四、品牌定位的推廣

明確了品牌要在消費者心智中占據什么定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統涼茶”區分開來。

為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。

（影視廣告）

紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。

2003年初，企業用于紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，于是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央臺廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。

（戶外廣告）

在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉。”餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。

在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著“怕上火，喝王老吉”這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行”刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，并可在當地度假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉“預防上火的飲料”的品牌定位。

（王老吉溫州“學子情”活動）

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。

這種大張旗鼓、訴求直觀明確 “怕上火，喝王老吉”的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣的進行，消費者的認知不斷加強，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。

五、推廣效果

紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，并以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以后幾年持續高速增長，2009年銷量突破170億元大關。

六、結語

紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：

· 為紅罐王老吉品牌準確定位；

· 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：

廣告表達準確；

投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。

· 企業決策人準確的判斷力和果敢的決策力；

· 優秀的執行力，渠道控制力強； · 量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處于相對優勢地位。

附錄一：王老吉飲料歷年銷量 2002年 1.8億元 2003年 6億元 2004年 14.3億元

2005年 25億元（含盒裝）2006年 40億元（含盒裝）2007年 約90億元（含盒裝）2008年 約150億元（含盒裝）2009年 約170億元（含盒裝）

附錄二：加多寶公司歷年建廠的投資

1995年，加多寶公司成立，在廣東東莞長安鎮投資建廠，一期投資金額2000萬美元。1999年，在廣東東莞長安鎮投資擴建二期，投資金額3000萬美元。2003年，在北京經濟技術開發區投資建廠，投資金額3000萬美元。2004年，在浙江紹興袍江工業區投資建廠，投資金額2500萬美元。2005年，在福建石獅市祥藝鎮投資建廠，投資金額3000萬美元。2006年，在廣東南沙開發區投資建廠，投資金額1億美元。

2007年，在浙江杭州下沙經濟開發區投資建廠，投資金額約2500萬美元。在湖北武漢經濟技術開發區投資建廠，投資金額9980萬美元。

第二篇：王老吉系列產品蘇南市場營銷策劃方案

王老吉系列產品蘇南市場營銷策劃方案

一：蘇南五市功能類飲品市場分析

蘇南作為中國經濟最發達的區域之一，全國所有的飲料業巨頭在把這塊區域視為其市場發展戰略的重要陣地，以蘇錫常和南京市場為例，從紅色的可口可樂到藍色的百事可樂，從黃色的統一鮮橙多到綠色的康師傅茶飲，五顏六色的飲料讓消費者眼花繚亂，而同時各品牌飲料以加速度不斷翻新。

2008年臺灣飲料業巨頭黑松集團把南京作為黑松集團在大陸開拓的第一個市場，綜合各種因素，黑松飲料未來的市場爆發力不可小覷。

值得一提的還有“第五季”。今年他們邀請日本天后級人物濱崎步擔綱代言，以全新形象中擊蘇南飲料市場。初夏時節，又別出心裁地推出酷酷的“爆果汽”，美其名曰：“第三代果汁飲料”。

蘇南市場對王老吉乳制品和果汁類飲料構成直接威脅的競爭品牌以蒙牛、光明、伊利、匯源、康師傅、統一。這類品牌產品市場覆蓋率高，消費者忠誠度高，其市場統領的地位很難撼動。

二:王老吉系列飲品自身優劣勢分析

1優勢：

得益于紅色王老吉在飲料業市場的巨大成功，品牌價值和形象必然輻射到其多元化的產品，使得企業在發展初期可以節約用于市場推廣的預算費用，將更多的資金投于企業迫近需要的硬件生產和產品研發上，蘇南五市緊鄰加工基地，運輸成本較低，較之外來品牌有一定的成本利潤優勢。有大規模運作蘇南市場的優勢。由于地緣優勢，配送能力要大于蘇南市場的同類競爭品牌，對終端產品的供應目前市場加有保障。

2劣勢：

沒有準確的品牌定位，其產品在紛繁的競爭品牌中沒有形成自己的獨特區隔，在市場投放初期必將與直接競爭對手形成硬性碰撞，缺乏品牌推廣，沒有明確營銷推廣的方向，也沒有確立廣告的標準。王老吉系類產品進入高檔市場時間較短，在市場投放初期勢必已以中低檔形象出現，忠誠消費者群體還較小。

三：王老吉系列產品進入蘇南高檔市場深度營銷的思路

蘇南市場是應作為企業發展初期的戰略性市場，占領高檔市場對于提升品牌形象，提高企業利潤都具有非常重要的戰略意義。為此必須要堅持“進得去，銷得動，保得住，大發展”的思路，在目前高檔飲料市場發展的基礎上針對目前存在的問題，逐一有效解決，實現高檔市場的深化營銷，精耕細作，提高產品在高檔市場的競爭力。

四：王老吉系列產品在蘇南高檔市場深度營銷的具體措施

1.市場管理運作模式

在南京成立銷售公司，以南京市場為試驗田訓練出一批優秀的銷售團隊，建立一套適應現代市場發展的管理模式和市場行銷戰略，用最短的時間做好銷售人員數量與素質、車輛運輸等方面的基礎保障工作，并迅速而穩健地向蘇州、無錫、常州、鎮江市場推進。

2.通路建設

（1）以地級市作為管理單位，不遺余力地進駐在當地有較大影響力的大型零售賣場，在這些銷售展現場所，不僅要求區域貨架投放產品，還要設立自己的品牌專銷區域。

（2）地級市市區行銷通路的多元化：速食店、快餐店、便利店、百貨公司的美食廣場、西點面包屋、電影院、酒吧、KTV、洗浴中心、車站、機場、學校的福利社、小吃店、報亭、主要步行街、商業街、自動飲料售貨機，做到在市區的任何一個角落，任何一家小店里，都能見到我們的產品

（3）為了避免業務人員纏繞于繁復的小批量投放貨工作，在地級市可發展特定市場的中間商，對其開放市場為報亭，小吃店、雜貨店、街邊小攤。可采用在中心城市開設王老吉系列品牌的批發店的做法，重點發展鄉縣鎮級的中間商

（4）基于企業的當前規模狀態，對于蘇南五市下轄的縣級市實施以“撒網、收網、修網、固網”為指導思想的發展二批中間商策略。待產品在該地區有一定的影響力和公司實力的日益壯大后，可考慮收回部分縣級市市場。

（5）在維護原有銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲場所，在一批飯店打造旗艦店形象

3.促銷

這是實現思路中“銷得動”這一環節的重要手段。目前所有的飲料企業的終端促銷方式，大致有五種：試飲（即免費品嘗）、贈獎、抽獎（附箱獎券、剪角、刮刮卡等）、配合電視節目的贈品、贊助公益活動

（1）超市的促銷：

飲料類商品70％以上是沖動性消費(消費者受產品陳列吸引而臨時發生的購買行為)，在自選式大賣場提供充足的貨品選擇和低價、高品質服務，做到生動化陳列、盡可能大、盡可能多、盡可能醒目地明碼標價，盡可能美觀且風格一致的堆頭、端架、貨架陳列，加強陳列效果，規劃傳播策略，提升品牌形象，增加產品附加值，使消費者覺得物有所值。

建立周五到周日的超市的“促銷期”制度。與超市搞聯合SP，增進雙方合作關系(促銷應考慮雙方利益)，如：A．連鎖超市評選銷量最大或超額最多的冠軍店，給該店經理或員工獎勵；B．特殊節日(圣誕節、情人節)為超市提供帶本公司標識的圣誕樹、燈塔等飾物；C．消費者買本公司產品可得合作代金券--可在該超市任一分店購買其他產品；D．消費者在該超市購物滿若干元送本公司禮品一份；E．超市慶典或節日提供特價／免費飲料。

力推大包裝(1.25L、2L產品)，方便消費者全家共享；力推多支產品包裝(如半打包裝、三聯包、捆扎銷售、禮品包等)，可方便攜帶，又可促成擴張性消費(家里放的越多，就喝得越多)；制訂多包裝的促銷價，鼓勵消費者一次性購買多一點。

鑒于當前超市不提供免費購物袋，企業可自行研發一批用于品牌宣傳的外包裝袋隨特定商品贈出

（2）針對飯店的促銷

企業要為餐飲終端設計并提供相關終端物料，如設計制作電子顯示屏，燈籠，餐桌的臺卡，獨立品牌的飲料保鮮柜等

建議在各地級市選取選擇生意較好的50家左右的餐飲店，采用實物展示促銷，將部分產品直接展示到餐桌上，一個月之后桌上展示品歸店方所有。

五：產品整合在以中低檔產品未銷售主義的基礎上，建議對高檔產品進行整合，建議對這類高檔產品的外裝、標識等與紅色罐裝王老吉相仿。應作為主推產品大力推廣

企業要加大產品研發的相關投入，開發能夠填補市場空白或有獨特功能性的產品，在市場競爭中與主要競爭對手形成自己的特定的產品區隔

六：終端宣傳

鑒于企業的市場推廣力量暫時不足，可加強終端店的POP宣傳。企業可印制相關產品紙質、塑料質的宣傳畫，但必須制作精美，體現了大企業、大品牌的良好形象，要加快投放。宣傳畫的張貼會在一些B級店尤其是A級店內受到抵制，因這些店裝修檔次較高，宣傳畫影響其整體形象。針對此種情況企業應制作相關的立牌廣告（X展架），應積極投放到市場上去，另一方面要加強口碑宣傳。業務員在走訪終端時要充分地向終端商和服務員宣傳我們的品牌，促銷員在給消費者推銷產品時，要充分地向客人介紹有關王老吉乳業和產品的有關知識，并通過引導式的消費，加深消費者的品牌印象，提高消費者對品牌的忠誠度，促進消費者群體的最大化。

王老吉系列飲品有一定的市場基礎后，企業應逐步加大市場推廣力度，如廣告方面：電臺、電視臺、報紙、雜志、車廂內外、站臺、海報等

宣傳報道方面：所有的促銷活動都可以寫成新聞稿，提共新聞媒體做報道

七：終端管理

（1）對業務人員及終端銷售人員制訂完善的獎罰標準，并嚴格執行。加強從業人員的終端管理意識，、主要管理者要勤于市場管理檢查并確立相關工作失誤的處罰方式。

（2）根據銷售終端的性質建立相關業務員專人負責制，對各自負責的銷售終端實行每日檢查/回訪制，如展示柜內有無其它品牌飲品存在現象，王老吉產品的擺放位置及展示效果是不是美觀、整潔、突出。促銷品發放是不是到位以及終端店的供貨是否有充分保障。及時了解決終端銷售情況和終端需求，及時反饋終端信息。主要負責人要致力于架構與終端企業相關管理者的人際關系的交往.（3）駐外的銷售公司除骨干業務管理人員外，其余的銷售人員、促銷員應實現本土化，就地取材。

（4）要在高檔市場投入相關的促銷員，針對性的展開飯店酒吧等服務員的促銷獎勵機制，提高服務員對推廣王老吉系列產品的積極性。

八：價格管理

快速消費品行業由于中間環節多，利潤相對較大，價格不統一的問題非常突出。為此一方面要嚴格控制和規范給中間商的批發價，另一方面要嚴格控制終端的零售價。終端商過高或過低地進行銷售都會影響產品的正常銷售，必須使終端商的零售價控制在我們的指導價范圍內

以上僅為個人對王老吉市場開發策略的幾點粗淺的建議，承望領導和行家的批評指正起草人：張猛2008年8月7日

第三篇：王老吉營銷策劃方案

男神女神清涼來襲

主題：青春靚麗，老少咸宜，喝了秒變男神女神。

一、內容提要

市場環境分析

全面分析市場走向，了解大眾心理需求

營銷策劃提案

結合營銷理論銷售，實現最大目標計劃

創意設計題案

廣告別具風格，讓人過目不忘

媒體投放提案

多樣媒體傳播，盡量接觸群眾

廣告費用預算

經濟形式宣傳，不浪費每一分

本文案主要全面分析王老吉的市場環境、處境，結合王老吉自身情況和市場趨勢走向，為王老吉度身定做的營銷策劃方案。

利用不一樣的主題，不一樣的市場角度，不一樣的營銷手段，不一樣的廣告策略給消費者耳目一新的感覺，打破成規放手去做，用原來的味道去創造新的世界。

這么做主要可以讓更多人更深入更全面的了解王老吉這個老品牌，增加其商品在行業內的競爭力，提高在消費者心中的信譽度與好感度，這樣可以使王老吉的競爭力大大提高。

二、市場環境分析

(一)市場規模

隨著時代的發展，飲料，從最初的水發展到后來各種各樣的飲品。飲料的功能也越來越被細分。它不再是只具有解渴的功能，開始趨向于多樣化。

而近年來，國內市場飲料軟結構發生了明顯的改變。如今社會的人們開始崇尚自然、健康、天然、綠色的飲食追求。使得原來備受推崇的碳酸飲料逐漸“退燒”，而以茶飲料為代表的無糖飲品迅速崛起，成為飲料市場新的主力軍。據有關數據顯示，在1999年至2006年的飲料市場的黃金成長期間，老牌瓶裝水和碳酸水飲料增勢日疲，已連續兩個負增長；新的功能飲料和茶飲料近兩年增幅趨穩，穩中有升。

(二)市場分析

中國茶飲料市場自1993年起步，2001年開始進入快速發展期。2007年中國茶飲料市場銷量達998億箱，其中綠茶飲料占據42%的市場，紅茶飲料的份額高達47%。中國茶飲料消費市場幾乎以每年30%的速度增長，占中國飲料消費市場份額的20%。到2009年，中國茶飲料產量已超過700萬噸，茶飲料行業成為中國傳統茶產業的支柱，發展潛力巨大。

(三)競爭對手分析——加多寶

加多寶集團是“加多寶（中國）飲料有限公司”的簡稱，是在英屬維爾京群島注冊的外資企業，是香港鴻道集團全資子公司。

加多寶在看到《中國好聲音》節目人氣急劇上升之后，獨家冠名中國好聲音，并打出口號：正宗好聲音，正宗好涼茶。在隨著主持人多次播報之后，加多寶涼茶銷量再次上升。

在與王老吉紅罐之爭一案中，加多寶利用媒體大力宣傳自己的品牌。緊接著一連串的廣告攻勢，讓自己的品牌得以在市場上站穩腳。而在結束后，加多寶和王老吉就開始緊張的市場份額爭奪。

2015年4月加多寶推出金色罐裝涼茶，以此來跟紅罐王老吉進行區分并打出廣告語：慶祝2014年銷量奪金。怕上火喝，金罐加多寶。配方正宗，當然更多人選擇。在2015年以52.1%的銷售市場份額位居中國涼茶行業市場首位。而且，在整個罐裝涼茶行業市場，加多寶品牌涼茶更以70.6%的銷售市場份額位居中國涼茶行業罐裝市場第一名。

(四)SWOT分析——王老吉

1.優勢（Strength）

1)

王老吉歷史悠久，公認的涼茶始祖。

2)

涼茶降火功效顯著，可以預防上火。

3)

王老吉與康師傅、旺仔牛奶等飲料不同，沒有不適合長期飲用的禁忌。

2.劣勢（Weakness）

1)

消費者對涼茶存在認知上的混亂。

2)

王老吉對消費者引導力度不夠，缺乏有效的推廣手段。

3.機會（Opportunity）

飲料市場的產品雖然多，但是涼茶品牌相較而言少。

4.威脅（Threat）

各個飲料品牌陸續推出涼茶系列。

三、營銷活動方案

(一)活動目的：主要讓人們認識王老吉，提高王老吉的認知度。讓王老吉在人民群眾中普遍起來。還要通過廣告活動吸引人們購買王老吉的欲望。人們還可以通過此次活動了解有關王老吉的成分和歷史，不僅讓人們買地實惠，同時還讓人們買得放心。

(二)活動概況:在各大媒介中大量投放王老吉廣告，增加本產品的曝光率。還要利用產品廣告中的緊貼潮流的情節來引起部分觀眾的共鳴和喜好，充分抓住群眾的心理來加大銷售力度。

(三)活動內容：

線上活動：在各大網路媒體上投放此廣告。廣告內容：炎炎夏日，走在路上的行人都快要融化了。女生穿著清涼的背心短褲，扎起清爽的馬尾，舒服地喝著王老吉，涼茶通過咽喉順勢滑下，冰涼的感覺滲透全身心，煩躁的心情瞬間消失。可是女生發現突然發現旁邊有幾個剛打完球的男生正朝她的方向盯著，女生感到有點羞澀。但當幾個男生緩緩走來時，女生感到慌了，隨著他們腳步的加快女生也不自覺地小跑了起來。畢竟男生跑得比女生要快。經歷千辛萬苦的追逐戰后，男生趁女生不注意的時候把她手中的王老吉向后一撥，然后順勢用左手接住了它，擰開瓶蓋喝了一口：“爽！”（這時出現了一行字幕：他才是，宅男們心中的女神。）明白事情的來龍去脈之后，女生釋懷地笑了笑：“你與女神只差一瓶王老吉。”廣告結尾：上午來一瓶提提神，下午來一瓶裝bility。

線下活動：把廣告中的主角定制成海報和其他的附送品，隨著王老吉的銷售把海報和有關的附送品一同給與商家，讓他們幫忙做一下宣傳。把海報貼在人流量多和顯眼的位置。另外還要定期做促銷活動，增加王老吉的銷售量，讓人們感到王老吉是實惠可靠的健康飲料。送禮體面過人。

四、媒介投入方案

(一)根據消費者定位和其進行的營銷活動，本案選擇以網絡和影視廣告為主，加上報紙雜志和環境為輔的媒介投入。

1.網絡廣告：基于互聯網傳播速度快，傳播面廣的特點，將廣告以視頻方式投放，使其迅速廣泛傳播，直接打入年輕人的市場。

2.影視廣告：使用大眾主流媒體電視進行大范圍投放，使傳播面積更廣泛更全面，向更多消費者傳遞其鮮明的品牌形象。

3.環境廣告：在人流量比較高的商場和高校人流量聚集地，以新奇的環境廣告，吸引消費者的眼球，以互動的游戲廣告形式是消費者參與其中，使其品牌形象深入消費腦海。

4.平面廣告：以青春報邗和時尚雜志作為載體，抓住目標消費者對關注主流的介點，直接表現產品的新形象。

(二)媒介細分

1.網絡廣告：1）優酷網·愛奇藝網站等視頻網站，其傳播速度快，范圍廣，使其廣告語深入人心。

2）微信使用范圍廣，更針對年輕人的消費平臺，以公眾號推送和朋友圈宣傳，形式簡潔新穎，發布方式靈活。

3）微博使用范圍廣，以其登上其熱搜榜，使其引起網絡熱炒廣告，使其直接打入社會市場。

4）豆瓣網是時尚一族的聚居地，同城活動的發起地。

2.影視廣告：在湖南衛視等其收視居高的綜藝頻道，收看以年輕人為主，對年輕人產生巨大影響。

3.環境廣告：1）在年輕人聚集的潮流商場，進行宣傳活動，以活力青春的表演形式讓觀眾了解產品的新形象，在現場喝王老吉，感受其產品的魅力。

2）在高校學生聚集的地方搞起以游戲為形式，與消費者互動，使其產品打入大學生的活動圈子。

4.平面廣告:在時尚雜志與青春讀物，例如《男生女生》《可樂報》，加大其產品新形象宣傳，使王老吉讓年輕人所接受。

(三)投放預算

方式

制作廣告

播放廣告投入

購買電商廣告播放

廣告促銷投資

雜志投放

產品派送

微信投放

微博

豆瓣網

金額(萬）

300

400

600

200

200

300

總共金額：2090萬

文檔內容僅供參考

第四篇：紅罐王老吉品牌定位戰略

現 代 企

姓名：李雪鋒

學號：541301030119

院系：電子信息工程學院

班級：電信13-01班

業 管 理

紅罐王老吉品牌定位戰略

內容摘要：涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。關鍵詞：

預防上火，涼茶，怕上火喝王老吉

20世紀50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國藥準字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經王老吉藥業特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）。背景 ：

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？

現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。

在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，說起涼茶就能想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，很難順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，因此銷量大大受限。

另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經國家審核批準的食字號產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統觀念，消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當產生“下火”需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料的面孔，讓消費者覺得“它既像是涼茶，又像飲料”，認知陷入混亂。

而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南（主要是溫州、臺州、麗水三地），消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地華僑眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷消失的干干凈凈。

面對消費者這些混亂的認知，企業亟需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，并與競爭對手區別開來。

現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，我們經常泡熱茶”這些看法。對“涼茶概念”進行教育顯然費用驚人。而且，內地消費者“降火”的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。

而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，王老吉這種口味的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業“列強”的陰影。這導致紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。現實難題表現三：推廣概念模糊。

如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個廣告并不能體現紅罐王老吉的獨特價值。

紅罐王老吉早期的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。中國特殊的市場環境往往容許這樣一批中小企業糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之后，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產品？ 重新定位

2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱“成美”），初衷是想采用比稿方式為紅罐王老吉拍一條以贊助2004年雅典奧運會為主題的廣告片，要以“體育、健康”的口號來進行宣傳，以期推動銷售。

成美經初步研究后發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常采取的措施就是對廣告片動手術，要么改得面目全非，要么趕快搞出一條“大創意”的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。

紅罐王老吉雖然銷售了7年，但品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決于你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，先進行品牌定位。

2002年12月，加多寶公司向成美等公司再度發出了比稿邀請，標書原文如下：

此次招標的內容主要是解決紅罐王老吉的定位問題和推廣全面代理，包含廣告片、平面廣告以及媒介、競爭品牌監控等全面代理業務。比稿方式是根據標書內容，各應標公司赴加多寶公司現場陳述。

接到招標書后成美的研究總監張婷、客戶經理王丹前往東莞與時任加多寶公司市場部負責人的陽愛星、品牌經理王月貴等進行了充分的交流，加多寶代表將企業的現狀進行了詳細的介紹：在廣東市場，與競爭對手24味涼茶、羊城藥業王老吉、黃振龍涼茶鋪相比，王老吉是領導品牌，廣東市場的普通涼茶暫時對王老吉不能構成威脅；在浙南市場，加多寶認為主要競爭對手則是旺仔牛奶、椰樹、匯源果汁，尤其是旺仔牛奶對王老吉威脅最大。

出于對成美制定定位的方法和具體流程的認同，加多寶公司最終將紅罐王老吉定位的制定，以及2003年廣告推廣代理的全部業務交由成美完成。

紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：

? ? 為紅罐王老吉品牌準確定位；

廣告對品牌定位傳播到位，主要包括兩點： 廣告表達準確；

投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。

? ? ? 企業決策人準確的判斷力和果敢的決策力； 優秀的執行力，較強的渠道控制力；

量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處于相對優勢地位。

? ? ? 參考文獻: [1]成美案例

[2]王老吉從1億到200億

第五篇：市場營銷策劃——綠盒王老吉

市場營銷策劃——盒裝王老吉推廣戰略

2005年，“怕上火，喝王老吉”已響徹了中國大江南北，一時間喝王老吉飲料成了一種時尚，王老吉飲料成了人們餐間飲料的重要組成部分，而這句廣告語也成了家喻戶曉、路人皆知的口頭禪。

所有的光環都籠罩在紅色罐裝王老吉身上，而在這光環之外，作為同胞兄弟的綠色盒裝王老吉卻一直默默無聞。

關于綠色盒裝王老吉

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制、具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

20世紀50年代初，由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏后人所注冊。

紅罐王老吉是香港王氏后人提供配方，經王老吉藥業特許，由加多寶公司獨家生產經營。盒裝王老吉則由王老吉藥業生產經營。

王老吉藥業以生產經營藥品為主業，作為飲料的盒裝王老吉，其銷售渠道、推廣方式等均與藥品千差萬別，一直以來王老吉藥業對其推廣力度有限。而在紅罐王老吉進行大規模推廣后，盒裝王老吉也主要采取跟隨策略，以模仿紅罐王老吉為主，沒有形成清晰的推廣策略，銷量增長緩慢。

同為王老吉品牌，卻遭受了如此不同的待遇，著實讓盒裝王老吉的生產企業——王老吉藥業倍感焦急。

從2004年開始，經與加多寶公司協商，盒裝王老吉也使用“怕上火，喝王老吉”廣告語進行推廣。通過一年時間的推廣，王老吉藥業感到，盒裝王老吉以“怕上火，喝王老吉”為推廣主題不夠貼切，不能最大限度的促進銷量。同時，王老吉藥業隱約覺得，盒裝王老吉的市場最大潛力應該來自于對紅罐王老吉的細分。如果要細分，就一定要找到盒裝王老吉與紅罐王老吉的不同點，也許是不同的價格、也許是不同的人群、也許是不同的場合??

由此，2005年底，王老吉藥業向其戰略合作伙伴成美營銷顧問公司提出一個課題“盒裝王老吉如何細分紅罐王老吉的市場，以此形成策略指導盒裝王老吉的市場推廣”。

細分紅罐王老吉，利大于弊還是弊大于利？

作為王老吉藥業的戰略顧問公司，成美專家就該課題進行了專項研究，隨著研究的展開，一個疑問油然而生，細分紅罐王老吉的市場是否真能最大限度的促進盒裝王老吉的銷售？

成美從消費者、競爭者及自身三個方面進行了分析研究：

從消費者角度來看，盒裝王老吉與紅罐王老吉沒有區別，是同品牌的不同包裝、價格而已。

雖然盒裝王老吉與紅罐盒裝王老吉是兩個企業生產的產品，但在消費者眼中它們不過是類似于瓶裝可樂和罐裝可樂的區別，只是將同樣的產品放在的不同的容器中而已，是同一個產品系列，不存在本質上的差別。而盒裝王老吉與紅罐王老吉在價格上的差異，也是因為包裝的不同而產生的。

由此可見，消費者將盒裝王老吉與紅罐王老吉等同視之，如果一個品牌兩套說辭將使消費者頭腦混亂。

從產品本身來看，盒裝王老吉的因包裝、價格不同，已存在特定消費群和消費場合。

正由于包裝形式的不同決定盒裝王老吉與紅罐王老吉在飲用場合上也存在差異。

紅罐王老吉，以紅色鐵罐的“著裝”展現于人，顯得高檔、時尚，能滿足中國人的禮儀需求，可作為朋友聚會、宴請等社交場合飲用的飲料，故紅罐王老吉在餐飲渠道表現較好。盒裝王老吉，以紙盒包裝出現，本身分量較輕，包裝質感較差，不能體現出檔次，無法與紅罐王老吉在餐飲渠道競爭。

排除了盒裝王老吉在餐飲渠道的機會，那么在即飲（即方便攜帶的小包裝飲料，開蓋即喝）和家庭消費（非社交場合）市場，是否存在機會？

即飲和家庭消費市場的特點是什么？價格低、攜帶方便，不存在社交需求。

對于即飲市場，紅罐王老吉每罐3.5元的零售價格，與市場上其他同包裝形式的飲料相比，價格相對較高，不能滿足對價格敏感的收入有限的消費人群（如學生等）。而盒裝王老吉，同為“王老吉”品牌，每盒2元的零售價格，對于喜歡喝王老吉飲料的上述人群而言，無疑是最佳選擇。

家庭消費市場，則以批量購買為主，在家里喝飲料沒有講排場、面子的需求，在質量好的前提下，價格低廉，成為家庭購買的主要考慮因素。盒裝王老吉同樣滿足這一需求。

因此，在即飲和家庭消費市場，盒裝王老吉可作為紅罐王老吉不能顧及到的市場的補充。

從競爭者角度來看，開拓市場的任務仍舊由紅罐王老吉承擔。

預防上火飲料市場仍處于高速增長時期，該市場還有待開拓。紅罐王老吉已經牢牢占據了領導品牌的地位，成為消費者的第一選擇，開拓品類的任務，紅罐王老吉當之無愧，也只有它才能夠抵擋住下火王、鄧老涼茶等其他涼茶飲料的進攻。作為當時銷量尚不及紅罐王老吉十分之一的盒裝王老吉，顯然無法承擔該重任。

因此，從戰略層面來看，盒裝王老吉應全力支持紅罐王老吉開拓“預防上火的飲料”市場，自己則作為補充而漁利，萬不可后院放火，爭奪紅罐的市場，最終妨礙紅罐王老吉“預防上火的飲料”市場的開拓，細分紅罐王老吉必定會因小失大，撿芝麻而丟西瓜。

綜上所述，研究表明：

消費者認為盒裝王老吉與紅罐王老吉不存在區別；

開拓“預防上火的飲料”市場的任務主要由紅罐王老吉承擔，盒裝王老吉不能對其進行傷害；

盒裝王老吉因價格、包裝因素在即飲和家庭消費市場可作為紅罐王老吉顧及不到的市場的補充。

因此，盒裝王老吉應采用的推廣戰略是作為紅罐王老吉的補充，而非細分。

理清思路，確定具體推廣策略

既然確定了盒裝王老吉是對紅罐王老吉的補充，那么如何具體實施呢？

接下來，成美對具體推廣策略進行了研究制定：

首先，明確盒裝王老吉與紅罐王老吉的差異。

在此必須指出的是，該差異是指消費者所感知到的差異，而非生產企業認為的差異。

消費者認為盒裝王老吉與罐裝王老吉的差異是：同產品，不同的包裝、價格。因此，在推廣時一定要與罐裝王老吉的風格保持一致，避免刻意強調一個是加多寶公司生產的紅罐王老吉，一個是王老吉藥業生產的盒裝王老吉，讓消費者產生這是兩個不同產品的錯覺。

隨后，確定盒裝王老吉的目標消費群。

如前所述，盒裝王老吉的主要消費市場是即飲市場和家庭，結合盒裝王老吉2元每盒的零售價格及紙盒形式的包裝，可以確定在即飲市場中將會以對價格敏感的收入有限的人群為主要消費群——如學生、工人等。

在家庭消費市場中，由于家庭主婦是采購的主力軍，因此將家庭主婦作為盒裝王老吉家庭消費的主要推廣對象。

最終，確定推廣戰略。

通過系統的研究分析，最終確定盒裝王老吉的推廣要達到兩個目的：

其一，要讓消費者知道盒裝老吉與紅罐王老吉是相同的王老吉飲料；

其二，盒裝王老吉是紅罐王老吉的不同規格。

據此，盒裝王老吉的廣告語最后確定為：

“王老吉，還有盒裝。”

在具體推廣執行中，成美建議，影視廣告場景在著重表現出家庭主婦及學生為主體的消費群的同時，要強調新包裝上市的信息。而平面廣告設計，在征得加多寶公司的同意后，大量借用紅罐王老吉的表現元素，以便更好的與紅罐王老吉產生關聯，易于消費者記憶。

策略制定后，王老吉藥業據此進行了強有力的市場推廣，2006年銷量即由2005年的2個億躍至4個億，而2008年銷量已突破10億元。

事實勝于雄辯，本案例與紅罐王老吉案例一樣，再次說明：

在現代營銷戰爭中，制定和實施成功的品牌戰略才是贏得戰爭的關鍵，而目前仍讓不少企業津津樂道的鋪貨率，強力促銷等等“制勝法寶”，在殘酷的市場競爭中，將很快變得稀松平常，乏善可陳——只不過使每個企業生存下來的必備條件而已，而制定正確的品牌戰略才是企業制勝的“根本大法”。正如世界著名營銷戰略家特勞特先生所云：

戰略和時機的選擇才是市場營銷的喜馬拉雅山，其它只是小丘陵。

附：盒裝王老吉歷年銷量

2003年近5千萬

2004年8千萬

2005年2億元

2006年4億元

2007年8億元

2008年10億元

2009年13億元

2010年14億元