第一篇：王老吉的品牌文化

王老吉品牌文化升華之旅

發布時間:2011-10-19 10:10:37 訪問統計:點擊344次 評論:0 次 作者: 陳浩 摘自:

2011年8月31日，第三屆中國品牌與傳播大會在北京舉行，中國飲料行業領導品牌王老吉榮獲“最具消費者信賴品牌”獎。可以說，這是一個特別有價值的獎，核心在于“信賴”二字。當前品牌危機不斷沖擊國人脆弱的心理防線，在這樣的背景下，王老吉能夠贏得消費者“信賴”，實屬不易。正如第三屆中國品牌與傳播大會的主題“無品牌 不傳播”，品牌是企業進行市場傳播的有力武器，而品牌要想贏得消費者信賴，關鍵在于品牌文化內核能夠得到消費者的廣泛認可。而王老吉的成功，就是基于品牌文化的不斷提煉和升華，從最初的產品文化提升至品牌依附的國家文化，隨之而來的則是王老吉從暢銷品牌升華為國際性的民族飲料領導品牌。

民族的OR世界的：文化現象的經濟解讀

中國文化VS美國文化？提及美國文化，相信不少人會立刻聯想到美國好萊塢，起碼在國人的眼中，好萊塢大片已經成為美國文化的標志性符號。從好萊塢大片風靡全球來看，美國人的確將好萊塢這張文化牌運用得出神入化，登峰造極。我們有充分的理由相信，好萊塢文化輸出的背后，是美國作為一個國家的力量和意志，這是一場不折不扣的國家行動。這不是嘩眾取寵之談，我們必須建立這樣一個認知：文化現象一旦上升至民族和國家層面，其背后必然隱藏著巨大的經濟價值。

經濟基礎決定上層建筑，文化顯然屬于被人們劃歸為上層建筑，屬于被決定的對象。但是，作為上層建筑一部分的文化，對于經濟基礎的反哺作用卻是至關重要的，乃至于扮演著經濟利益最大化的急先鋒角色，比如好萊塢文化。簡單而言，好萊塢文化的核心可以歸納為創新、進取與開拓精神，具體表現為恢弘大氣的場面、蕩氣回腸的英雄情結、令人眼花繚亂的3D特效，這些現代元素雖然缺少文藝片對人性的深邃洞察，但卻以一種至為簡單的方式極大地弘揚了人類的普世價值，這正是好萊塢文化能夠在不同的文化體系中引起共鳴的關鍵。

于是，好萊塢大片就充當了美國實現全球經濟利益擴張的急先鋒，在我們享受好萊塢大片視覺盛宴的同時，可口可樂、麥當勞、微軟、IBM、戴爾、蘋果，還有幻化為“變形金剛”的雪佛蘭，這些美國引以為傲的“世界500強”品牌已經潛移默化地融入了我們的生活，成為我們日常消費的必備選項。這些商業品牌在全球擴張，攻城略地，從某種程度上講，都少不了好萊塢大片開山劈路，通過商業視聽文化不斷對世界各地的消費者展開從生活方式到消費模式的“侵襲與同化”，不斷培育新生代的忠實消費者。

這正是文化之于商業的現實價值，習慣于追逐短期收益而躁動不安的商業品牌，只有通過文化的融入與認同才能獲得更為強大且穩定的擴張力，最終實現商業利益最大化。

有人說：“只有民族的，才是世界的。”正如好萊塢文化的國際化傳播，而今伴隨著中國綜合國力的快速提升，中國文化也迎來了在世界舞臺聚光燈下表演的歷史機遇，并由此開啟了中華民族品牌實施國際化戰略的新紀元。

文化的生命力在于同化力和擴張力，一個族群或國家可以從肉體上消滅，但只要其文化的傳承之火不曾熄滅，其歷史仍然在書寫。反之，一個族群或國家喪失了文化的自治力，泯滅了文化傳承的因子，它的存在基礎最終將被摧毀，其中包括它的經濟基礎。

民族文化認同：王老吉的品牌之魂

如今，中國文化無論是在國內還是在國際上，都迎來了大發展和大傳播的黃金時代，中國文化在世界范圍內受到前所未有的重視。

中國文化的興盛和國際化輸出，為中國的商業品牌走出國門參與國際競爭提供了至為重要的載體，而以弘揚中國文化為己任的紅罐王老吉，則是中國品牌的成功典范。

品牌成功的基礎是產品，紅罐王老吉的產品理念浸潤著中華傳統文化“天人合一”的核心思想，運用傳統中醫溫潤祥和的調合理念，以內理疏導為主，追求平衡自然的健康狀態。這一產品核心理念繼承和發揚了傳統的中醫養生理論，自然而順暢地得到了中國消費者的文化認同，突破地域界限，行銷大江南北，奠定了品牌忠誠度的牢固基礎。不僅如此，隨著中國文化的國際化蔓延，基于中國傳統文化的中醫健康理念在世界范圍內日益受到關注和認同，這就為王老吉進入國際市場提供了契機。

品牌塑造的關鍵是文化，能夠引起消費者廣泛共鳴的文化是品牌之魂，也是品牌建設的最高使命。既然紅罐王老吉的產品理念凝聚了中國文化精髓——中醫養生理論，這就決定了王老吉的品牌之魂必定是圍繞著中國傳統文化和民族精神的一種文化價值認同，這種文化價值的認同奠定了最為堅固的品牌核心價值認同，催生了國人的民族情緒和自豪感。事實證明，這種被王老吉的品牌文化激發出來的民族情感強大到足以對抗任何競爭對手的進攻，直接成就了王老吉民族飲料領導者的市場地位。不僅如此，我們堅信這樣的民族文化認同，對于一個商業品牌而言是至為珍貴的品牌資產，并由此塑造了國人心目中王老吉不可復制的至愛品牌。

從某種角度而言，民族文化的注入與發揚成就了王老吉品牌今天的市場號召力。回顧當初，也許是一種因緣際會的巧合，從王老吉誕生之初，身披“中國紅”的王老吉就烙下了深深的民族文化印記，這似乎已經預示著王老吉將以民族飲料領導者的身份走出國門，迎接世界市場的檢驗。

品牌并不是虛無縹緲的概念炒作，更不是財大氣粗的廣告轟炸，它必定是基于產品的一種文化理念的提煉，品牌的核心價值唯有升華至品牌文化，并得到消費者的廣泛認同，才能奠定品牌忠誠度的牢固基礎，扎根于消費者的心智之中，鑄就真正的品牌之魂。

東風壓倒西風：王老吉的品牌文化升華

遙想當初，“怕上火，喝王老吉”這句帶有濃厚中國文化色彩的廣告語吹響了紅罐王老吉征戰國內市場的號角，在這場硝煙彌漫的市場爭奪戰中，對于紅罐王老吉來說，以傳統中醫為核心的中國傳統文化發揮了至關重要的作用，“怕上火，喝王老吉”的概念帶領涼茶走出廣東，走向全國，成就了王老吉灌裝飲料的領導者地位。

然而，臥榻之側，豈容他人鼾睡。中國畢竟是一個擁有13億人口的大國，就國內飲料市場的容量而言，毫無疑問，是世界第一。僅憑這一點，國際飲料巨頭從來沒有放棄過對中國市場的精心布局與蠶食。事實的確如此，姑且不論“兩樂”的正面猛攻，外資飲料巨頭已經通過并購民族品牌，威脅到民族飲料的側翼安全，近如匯源與可口可樂的并購案，遠如達能與娃哈哈的品牌之爭，中國飲料市場始終處在風雨飄搖之中，競爭達到了白熱化。

或許，2008年5月王老吉捐贈汶川地震災區1億元，中國消費者便將民族情感賦予了王老吉。而此后的王老吉也在思索，如何將品牌文化中“小家碧玉”式的傳統中醫文化，提升至民族和國家文化的高度，肩負起民族飲料品牌的國家使命。正是基于這樣的思考，王老吉的品牌文化有了質的蛻變，王老吉的目光從中國轉向世界，進行國內外市場布局，參與競爭。的確，從中國文化之一隅——傳統中醫養生理論升華至時代背景下的國家文化，勇于承擔民族使命，紅罐王老吉更加堅定了戰勝“兩樂”的信心。于是，紅罐王老吉開始出現在以國家為背景的舞臺上，從2008年北京奧運會王老吉與56個民族一起為奧運祈福，到2010年廣州亞運會，紅罐王老吉成為國際頂級賽事的絕對主角，傳播中國文化和嶺南文化。至此，紅罐王老吉的品牌文化注入了鮮活的時代元素，并與國家、民族的命運緊密地聯系起來，完成了品牌文化的升華。

紅罐王老吉榮獲“最具消費者信賴品牌”獎，可以說是實至名歸。正如第三屆中國品牌與傳播大會的紅罐王老吉頒獎詞所說：“她歷史久遠，見證了涼茶近兩百年的輝煌成就，傳承了底蘊深厚的涼茶文化；她品質一流，凝聚了中華民族千年古老的養生智慧，融合了創新的現代化生產技術。她在國際市場上扛起民族品牌復興的大旗，代表中國涼茶的最高形象；她在國內同行中品質領先、大膽創新，始終充當著標桿；她有一顆?濟世為懷?的心，11年來在公益的道路上未曾放棄；她不斷書寫銷量奇跡，連續多年雄踞全國罐裝飲料市場銷量榜首位。追求卓越和顧客第一的作風，從來不會改變，一往無前。紅罐王老吉，無愧于消費者最信賴之名。”

拋開營銷資源的制約因素，品牌之爭的最高境界是文化之爭，以文化為媒，吸引和同化目標消費者，完成消費習慣的培養。如果從國際競爭的角度，文化之爭是以國家文化實力為堅強的后盾，而國家文化則構成了商業品牌文化構建的時代背景。

(本文作者為廣州大學新聞與傳播學院副教授)

第二篇：王老吉的品牌戰略規劃

1目 錄

代序 上路的過程

一、王老吉品牌戰略歷程

陽愛星

1、應對初認知挑戰????????????????????2

2、避免風尚化發展????????????????????5

3、及時補充品牌勢能??????????????????7

4、防止品牌泛化????????????????????10

5、維護品類??????????????????????12 副文：在既有品類創建品牌????????????????15

二、王老吉的定位

1、讓品牌成為品類的代表????????????????18

2、為新品類重新定位??????????????????19

3、采用單一產品????????????????????20

4、不要依賴品牌形象和文化塑造?????????????21

5、不要排斥競爭????????????????????22

三、王老吉案例研討

1、案例解讀??????????????????????24

2、答疑解惑??????????????????????27

王老吉品牌戰略歷程①

鄧德隆陳奇峰火華強

據2008年3月的官方數據，王老吉2007年銷售額超過了所有其他罐裝飲料，成為“中 國飲料第一罐”。特別是由于在國內市場，王老吉在罐裝飲料上居然超過了世界第一品牌可口 可樂，它的紅遍中國顯得尤其有象征意義。事實上，就在四年前王老吉案例第一次受邀哈佛《商 業評論》整理時②，它剛通過針對以可口可樂為代表的汽水而重新定位，在2年內從1億多元 突破了10億元臺階。就在當時，王老吉描繪出了打造“中國可口可樂”的愿景，并預期能為 中國企業創建世界級品牌做一個示范。

作為伴隨王老吉品牌成長的戰略顧問，作者認為，王老吉的成功除了得益于正確定位，同 樣有賴于它創建定位的戰略歷程，即品牌的戰略源點期規劃。本文再次以王老吉案例為線索，重現其品牌戰略歷程，結合其他品牌例證，為讀者陳述如何在品牌戰略源點期有序規劃品牌打 造，規避各種令品牌夭折或停滯的陷阱，精心培育大品牌的成長。

品牌創建于顧客心智之中，品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客消 費某個品類的首選。品牌自推出至定位初步建立——在顧客心智中代表一個品類——的戰略歷 程，可稱之為品牌的戰略源點期。這段時期不僅賦予品牌真正的生命，而且為品牌后續的發展 和戰略路徑奠定了基礎。王老吉正由于在戰略源點期精心規劃了品牌打造，從而有效地實現品 牌和品類相互促進的發展，獲得了銷售的持續強勁增長，并激發出無窮的潛力。

一、應對初認知挑戰

任何品牌，一經推出就會面臨初認知挑戰。當它第一次出現在顧客面前，會受到審視和疑 問：這是什么？此時品牌必須盡快讓顧客獲得正確認知，化解他們的疑問，并尤其要注意防范 負面信息，因為顧客對新生品牌的負面信息格外敏感。顧客對品牌的初認知將決定品牌的未來

4發展，因為認知一旦形成就很難改變。從這角度看，很多品牌最終不能成長為大品牌，自它一 推出就已經注定。

明確品類宗屬顧客消費的本質是購買品類而非品牌，他們之所以購買一個品牌的產

品，是因為該品牌代表了某個特定品類。實際上，顧客的心智只儲存品類及其代表性品牌，對 更多的選擇傾向于忽視。這意味著，顧客只有在清晰判斷品牌所屬品類后，才有可能在心智中 給品牌分配一個位置并儲存下來。品牌如果不能明確自己所屬的品類，雖然短期可能獲得一定 的成功，但長遠而言會因為在顧客心智中沒有固定位置而逐漸被遺忘。

品類命名至為關鍵，它直接決定品類能否被顧客心智清晰記憶。恰當的品類名稱，應該簡 單、明確，最好還能寓示品類的實質。比如，紅牛把自己品類命名為“能量飲料”，就非常適 合。除了那些有歷史傳統并已經被人們普遍采用的品類名稱可以沿用外，比如涼茶、酸梅湯，給新產品命名應當遵循以上原則。有一些品類名稱明顯不成立，比如“情緒飲料”，它們不可 能被顧客作為一個清晰明確的新品類納入心智記憶。

王老吉在邁向全國品牌打造的早期，考慮到涼茶是一種廣東地方性傳統飲品，北方地區對 之甚難認知，就采用了一種很機巧的做法，即突出“預防上火”這個普遍的中醫概念，避開對 “涼茶”品類的解釋和宣傳。它最初在中央電視臺的廣告，只訴求王老吉是一種預防上火的飲 料，而沒有出現“涼茶”這個字眼。這是許多品牌都樂于采用的簡便做法，它突出了產品的功 能，支持品牌在既有飲料消費中作為一種有附加價值的新選擇，卻無法為品牌在顧客心智中建 立長遠而穩定的品類立足點。王老吉隨后及時對這種做法予以了修正，強調在全國各地市場都 要明示自己的涼茶品類宗屬，電視廣告上也清晰標示出自己是“王老吉涼茶”，并致力于這一 品類的被認知與接受。

打造代表品項一個品牌，有可能會推出不同形態的產品或服務項目，稱之為不同的品

項。如果品牌能擁有一個鮮明、獨特而令人難忘的代表性品項，將有利于進入顧客心智并扎根 其中，在顧客產生品類需求時也易于被最突出和優先地選擇。比如可口可樂的6.5盎司弧形 瓶裝，幫助可口可樂從眾多飲料中凸現了出來，并一直令人對可口可樂印象深刻，以致可口可 樂在后來推出的大瓶裝和罐裝品項里，也保留了弧形瓶品項形象，將它印在包裝上作為品牌識 別之一。再比如保時捷的911車型，麥當勞的巨無霸漢堡，聯邦快遞的小包裹隔夜送達服務，美國西南航空的短途經濟艙飛行服務，等等，都是品牌的代表品項。

品牌應該在早期就有意識地甄別或設計出自己的代表性品項，集力打造，甚至在成功后也 能象可口可樂那樣保留這一品項印象。選擇品項的一個重要技巧，是采用“有意味的形式”，5即讓品項能寓意、體現品牌所要代表品類的特征或功能，這將有助顧客對品牌加強認識和加深 印象。王老吉在全國集中力量打造的310ml罐裝品項，沿自它多年來在地方市場的應用，也 是適合涼茶品類的有意味的形式。其鮮明跳躍又傳統古樸的大紅印制，頗具分量和品質感的鐵 質罐身，安全、環保的下壓連體式拉環，符合涼茶品類傳統草本、健康珍貴的特點，卓然有別 于一般的飲料包裝，很容易被識別和記憶，為品牌能順利進入并扎根顧客心智奠下了基礎。

在品牌發展早期，代表品項就是品牌的最佳“明星代言人”。王老吉的品牌營銷均以紅罐 品項為“主角”，特別是在電視廣告和戶外廣告上，極力展示此一品項，致力于將其打入顧客 心智。王老吉曾提出過是否請姚明等大明星代言的課題，在認識到明星的出現容易“搶去”顧 客對品牌的關注，干擾品牌信息傳遞，從而影響品牌的被認知和接受后，最終予以了否定。

也許會有疑問，選擇相對集中甚至是單一品項，會不會錯過很多潛在顧客？畢竟，不同的 品項適合不同的人或消費場合，多品項似乎能開創更多顧客，而這是新品牌最需要的。以王老 吉為例，易拉罐顯然不如帶蓋的PET瓶品項更適合攜帶消費（可多次飲用），家庭消費也應該 以大包裝更為實惠，王老吉為什么不以更多品項去更好地滿足顧客需求呢？這里須把握兩個原 則。一是品牌在顧客心智打造，占據心智的品牌最終會贏得市場，因此品牌推出早期應以進入 心智為首要，必須集中品項。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某個品項上取得局部突 破，以爭得第一波源點人群（后文詳述），再帶動其他人群消費。

獲取高級信任狀支持明示品類和選擇單一品項，很大程度上化解了品牌在“新鮮期” 進入顧客心智的障礙，但無法避免負面認知的風險。一種有效的防范措施，是為品牌或品類獲 取信任狀，以支持它是安全、可靠和貨真效實的產品。例如，對可口可樂來說，“世界第一品 牌”或者“世界上最暢銷的飲料”就是頂級的信任狀，這可以支持它進入任一國家或地區市場。顧客會認為，既然這個飲料能夠暢銷世界，應該錯不了。有的中國品牌為了消除顧客消費顧慮，會打出“中國馳名商標”、人民大會堂國宴食品”等等，均能在一定程度上保護品牌免受質疑。“

需注意的是，信任狀只是保護因素，它在品牌及品類定位正確的基礎上發揮護航作用，不 能依賴信任狀把一個缺乏定位的品牌打造成功。另外有兩個使用信任狀的訣竅。第一是及早地 使用信任狀，以盡量使顧客第一次接觸品牌時，就帶著信任的態度去消費，或者在顧客消費中 不免萌生疑問時能盡早消除疑慮。其次，可以不斷升級信任狀，但不要同時使用兩個或更多的 信任狀，以保證最高級的信任狀能被鮮明認知。

王老吉最初的信任狀是“涼茶始祖”，以支持它代表涼茶。但這主要是在廣東這一涼茶傳 統市場所采用，當王老吉品牌面向全國市場打造時，它站在品類代表的立場，轉向強調品類信

6任狀，著重推廣這是一種“廣東流行的傳統飲料”，以鼓勵人們嘗試飲用。隨著涼茶品類慢慢 地走向全國，它不可避免地帶來了一些消費疑慮，其中之一是引起了中草藥材能否應用在普通 食品的爭議。在王老吉的積極參與下，聯合廣東、香港、澳門其他17個涼茶品牌，經由粵港 澳文化部門申報，涼茶于2006年5月被認定為首批“國家級非物質文化遺產”，將受到《世 界文化遺產保護公約》及國家有關法律永久性保護。此一較高級的信任狀，為涼茶品類和王老 吉品牌在較長時期內的發展消除了障礙。

二、避免風尚化發展

一些品牌會安全地通過初認知挑戰的考驗，順利進入顧客心智，并逐漸獲得不錯的市場。但其中相當一部分的品牌，特別是發展得尤為迅速的品牌，會走向風尚化，即在取得一時的炫 目成功后很快走向衰落，及至最后熄滅。這種現象也可稱之為“呼啦圈效應”——忽然間流行，忽然間衰退。

出現“呼啦圈效應”的原因，在于品牌未能把握好推進的節奏，過早地鋪開發展，結果吸 引了過多的非適宜顧客。過多的非適宜顧客，容易滋生負面口碑，進而影響新品牌和新品類發 展。顧客間負面口碑傳播極快，而媒體對品牌的快速成功有負面報道和跟風倒戈傾向，兩者相 交疊，將觸動負循環發展，扼殺新品牌。而實際上，早期的非適宜顧客，很大一部分是可以通 過日益壯大的、穩定的適宜顧客群影響，在后期轉化為適宜顧客的。

創造趨勢與大起大落、風尚一時相對立的品牌發展模式，是創造趨勢。在這種模式下，品牌較均勻地加速發展，在初認知期之后，有一個相對較長的低速階段作為品牌和品類的孕育 期，讓人們有機會慢慢而充分地了解品牌和品類，深入認識其價值。與之同時，品牌培養出第 一波忠誠而成熟的顧客，他們會逐漸地影響和帶動一波又一波消費人群，為品類不斷創造適宜 顧客。

微軟做到1億美元年銷售額花了10年時間，沃爾瑪做到1億美元年銷售額花了14年時 間，紅牛在全球做到1億美元年銷售額花了9年時間，紅色罐裝的王老吉在中國做到10億元 年銷售額也花了9年時間。早期的緩步發展，帶來兩方面的好處，使這些品牌在孕育期免受 集中、突發的負面沖擊，有效防范了呼啦圈效應的引發。首先，新品類或新品牌的產品難免會 有一些缺陷，緩節奏的推進，使品牌有時間和機會根據市場反饋來修正產品和完善各項運營，把激發負面反應的因素減至最低。其次，任何新品牌和新品類難免會吸引到不恰當的嘗試性消 費，可控的穩步發展，能波瀾不驚地消化掉那些負面反應，而品牌在過程中慢慢強壯起來。

7創造趨勢在時間方面會要求適當地慢，在空間方面，則要求品牌打造創造出“由高到低順 勢推進”的市場態勢。也就是說，要力求讓新生品牌先取下最有影響力的市場，再依次帶動受 影響的下級市場，以使品牌每進一步的市場拓展，都是趨勢而去，順勢而為。

選擇源點人群大多數消費者，在作出購買選擇時都會不知不覺地參考他人消費行為。

顧客對新品牌發問“這是什么”之后，接下來的問題就是：“誰在用（吃）它”。一般來說，戰 略源點期宜將目標顧客瞄準在某一類高勢能人群上，以凝聚品牌營銷的重點，取得集中突破，作出消費示范。其他類型的顧客人群，則相對任其自然地跟隨產生。

要選擇好這類源點人群，首先應考量該人群是否適合本品類消費，以及他們在評估本品類 消費方面是否有權威性及說服力。這兩者往往相輔相成。象耐克運動鞋選擇專業運動員作為源 點人群，由于運動員是運動鞋品類消費的適宜人群，他們也常會被認為在運動鞋消費中更有經 驗和話語權，因此也就更有權威性和說服力，能很好帶動廣泛人群消費運動鞋。品牌能夠首先 被此類人群接受，意味著經過了“專家顧客”的認可，證明它確實具有專門價值。類似地，尼 康相機選擇了專業攝影師為源點人群，有效帶動了普通攝影愛好者消費。

選擇源點人群其次要考量的因素，是該人群有否在廣普消費中具有示范性和影響力。比如，人們會認為高學識、高收入及高職位等“高端人士”，對各種消費都會講究一些，他們選擇的 品牌相對值得信任。“高端人群”是相對而言的，對不同品牌有不同的標準，而且不局限于以 收入作為衡量。品牌率先贏得此類顧客，可利用這種廣普的示范性和影響力，化解更多顧客對 新品牌和新品類的顧慮感。適合品類消費的權威人群，有利為品牌建立正面認知，廣普消費的 高端人群，則可以為品牌防范負面反應。

王老吉的做法是選擇商業餐飲人群為源點人群，他們經常進食火鍋、煎炸和熱辣食品，能 首先被他們認可，可以表明涼茶確實有去火功效。實踐證明此舉非常有效，王老吉因此可以很 容易地被了解和接受，并迅速帶動了更廣人群的消費。同時，既然那些經常有宴請應酬的商務 人士和頻繁在外就餐的高收入人員都在飲用王老吉，一般的大眾會相信這是不錯的飲品，對可 能出現的負面情況傾向于忽視，或者有積極的理解。如今在很多地方，王老吉已成長為廣普的 主流飲料，人們也不再僅僅把它和餐飲人群掛鉤了。

規劃市場推進規劃由高到低的區域市場推進方面，其考量的因素和確立源點人群類似。首先評估，哪些地方對品類消費而言是有號召力的地區。有的國家或地區被公認在某些品 類打造上有特別優勢，稱為區域心智資源優勢，這些地區也就被認為在該品類消費上更為領先。例如人們會覺得，法國顧客對葡萄酒消費比較有發言權，中國山西的顧客，會自然地被認為對

8醋消費更為在行。只要有可能，品牌應首先考慮在這些有區域心智資源的地區取得領先，以支 持日后在其他地區獲得好表現。這是王老吉首先要在廣東市場取得成功的原因。它在涼茶故里 獲取的源點人群顧客，對建立和保持品牌的涼茶品類代表地位，有信任狀支持作用，有利品牌 在各個地方贏得認同。

接下來，是評估不同地區在廣普消費上的號召力。普遍來說，中心城市消費對下線城市有 引導作用，城市消費對農村消費有示范作用，高收入地區消費對低收入地區有帶動作用，等等。品牌可以充分借助高勢能地區對低勢能地區的影響，有序規劃品牌打造的市場推進。最佳的狀 態，就是做到“順勢而為”，直至市場拉動品牌進入。

王老吉的始發市場是廣東，它走向全國時第一波拓展的市場是浙江，然后推進到東南沿海 一帶，之后再逐步向北部和內陸地區延伸，至今仍有一些北方地區和內陸省市沒有進入。這種 規劃，大致上與各地的經濟和消費水平排列相吻合。具體到每個地區的推進，則比較嚴格地把 握了“先中心城市，后周圍城市”的原則，農村地區放在了以后考慮。由于首先在經濟和消費 發達地區以及重要中心城市建立了品牌，取得良好的消費影響，事實上，王老吉很多市場的拓 展是應渠道商的要求進入的，而且當地已經候備了許多熱望的潛在顧客。王老吉需要考量的，倒是哪些市場不宜進入，或者究竟什么時機進入為最好，品牌打造完全占據了主動。

適度的高價考慮到品類內已有競爭或者有相似品類存在，許多新品牌作為后來者，往 往傾向于用更低的價格去爭取顧客。這也是一種制約品牌成長的陷阱。顧客在一定程度上以價 格來衡量價值，當一個新品牌和新品類以比主流消費更低的價格出現時，顧客會認為這也是更 低等級的消費選擇。比如，在農夫山泉上市的早期，它比純凈水高出50％的零售價，使顧客 每次購買都得到提醒：這是比純凈水更好的天然水。后來農夫山泉將價格降了下來，天然水也 很快變得普通起來。

基于新品類的價值，為品牌定一個合理范圍內的高價，不僅有利顧客看好新品類，同時有 助于創造趨勢。因為高價相對鎖定較少數目標人群，意味著品牌要放緩啟動的節奏，同時高價 也帶來較高勢能的源點人群消費。王老吉310ml的罐裝飲料，基準零售價格是3.5元/罐，高出代表主流飲料價格的罐裝可樂75％，這配合了它高勢能源點人群的營銷，并樹立起高端 飲料的形象，保持著顧客對之的高度認同。

三、及時補充品牌勢能

如果品牌能夠均勻地加速發展，當它培養出成熟的新品類顧客群而走出孕育期，就會進入

9一個高速發展期。這時品牌雖處于大好局勢之中，但挑戰同時隨之而來：越是高速的發展，越 是難以保持。一方面，品牌必須為自己及時補充品牌勢能，保持高速發展，乘勢沖上一個較大 的規模。而另一方面，市場的高速發展需要極大的資源投入支持，而成長期的品牌總是缺乏利 潤積累，組織也迅速膨大和日趨復雜，需要全然不同于既往的結構和管理。

持續加大投入給品牌注入勢能的最直接和最基本方式，就是加大投入。品牌若是在此 時刻因投入不足而停頓下來，將很容易誘發出現“坡頂現象”。一方面，停滯的品牌缺乏新鮮 信息刺激，顧客對其關注會減少，之前不斷改觀的品牌印象會很快穩定而“固化”下來，現時 的品牌認知成為最高點。一方面，品牌停頓有可能被當成退縮表現看待，從而在人們心智引發 成長“到頭”和“受挫”的認知，因之造成負增長循環，品牌由此向下發展。許多成長良好的 品牌，止步于這一大好時期。在中國飲料市場，椰樹和露露是建立有定位的品牌，但它們在進 入高速發展期后沒有維持住發展勢頭，使品牌缺乏新鮮信息刺激，錯過了顧客的持續關注，一 經停頓便被“固化”了下來，最終停居在了10億元品牌“坡頂”，成為后來者的警鑒。

王老吉2003年開始登陸中央電視臺做廣告，之后因品牌在高勢能地區發展很好，而全國 許多地方市場尚未進入，曾考慮將資源依據地區重要性側重分配，減少央視投放而加大地方投 入，以此獲取更佳回報。經過評估，王老吉登錄央視廣告對高勢能地區有極強支撐作用。一來，在大多數的高勢能地區，無論收視率抑或權威性，還是CCTV的影響力最大；二來，象廣州、上海這些地方即使CCTV收視率不高，但通過整體市場的勢能波及，以及口碑、媒體等其他 渠道的互動傳遞，央視廣告仍然有很強的滲透影響。此外，雖然由于很多地方市場尚未進入，王老吉在央視的廣告看似有點浪費，但實質上卻搶先登陸了這些地方的顧客心智，還是非常值 得。綜合考慮，減弱央視傳播有滋生品牌“受挫”信號可能，于是王老吉堅持了央視投放，并 在后來加大了投入。

注入熱銷概念隨著品牌在高速發展期的日益成功，它會逐漸形成光環，這時應當為品 牌注入熱銷概念，將其塑造為暢銷的商業英雄，從而開始走出對品類的依賴（以贏得關注和認 知），并反過來引領品類成長。顧客消費的是品類，但公眾喜歡談論的是品牌，人們關心商業 成功品牌并有將之視為“英雄”的傾向。

熱銷可以有多種定義。一種方式是用銷量來衡量，可以拿品牌的銷量和競爭品牌的銷量進 行對比，而且時間可以靈活把握，比如一個月、兩年或者五年，只要品牌在這個時段內處于領 先地位就行。品牌還可以靈活選擇參照系，可以和競爭對手比，也可以和自己以前的情況比，說明現在增長多快。另一種方式是行業排名。大多數的行業都有各種機構發布的排行榜，如果 品牌在任何一個榜單上排名第一，或者排名上升速度很快，盡可以大張旗鼓地利用它。但要提

醒的是，不要無中生有捏造熱銷概念，那樣只會讓一個品牌在真相大白之日立刻變得聲名狼藉。蒙牛這方面做得很好，它在發展過程中一直向業界和公眾宣傳自己的行業排名在快速上升，從 創辦時的第1,116位，迅速竄升到第119位、第11位??并最終成為領導品牌，時刻宣示 自己產品的熱銷。

王老吉現在成為“中國最暢銷的罐裝飲料”，也是一個有力的熱銷概念。它能從四個方面 促進品牌和品類的持續打造。其一，品牌仍在創造新顧客，熱銷信息作為信任狀，能有效化解 品牌及品類可靠性質疑，打消人們初嘗顧慮，吸引新顧客嘗試；其二，熱銷傳遞出“時尚”信 息，能引發和制造潮流效應，吸引更多顧客消費；其三，品牌通常從具有品類區域心智資源的 地區，或某個其他地區市場啟動，不免帶有“地方品牌”印記，突出的熱銷概念將擊破這種負 面認知，改良和奠下全國性大品牌的發展基因（現在王老吉是全國熱門品牌而不僅是“南方人 喝的飲料”了）；其四，熱銷和英雄形象為顧客創造了談論價值，能啟動口碑滾動傳播，推動 品牌進入更多人心智，促進品類消費。

由于品牌處于高速發展中，熱銷概念的注入又使其熱上加熱，它將會不斷地獲取更高級的 熱銷概念。品牌應該毫不猶豫地立即注入更新的概念，推動自己一波又一波更大的成長。椰樹 和露露等品牌當年如能及時補上這一環節，品牌將可更上一層。

做大品類需求如果說初認知期在于明示品牌歸屬何種品類需求，孕育期在于讓人們深 入認識這一品類需求，到了高速發展期，尤其為品牌注入熱銷概念而贏得“英雄”形象后，品 牌將可以發揮自己的影響力，轉向于致力做大品類需求，引領品類成長。畢竟，品類需求是推 動品牌持續成長最根本的勢能。

王老吉的做法可以參考，它為做大涼茶需求作出了三方面重要的努力。第一是演示更多的 飲用場合，不論廣告還是軟性宣傳，或者促銷推廣活動，均力圖告訴顧客，涼茶不僅可以在餐 飲場所飲用，還可以在家里、戶外、辦公室、網吧、酒吧等場合喝，是一種廣普適宜的飲料； 第二是結合不同區域或人群特點，提示日常生活中易“上火”的情況，象沿海濕熱，北方吃烤 肉，上班族熬夜等等，倡導涼茶飲用，培育更廣的品類消費習慣；第三，展開類似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推廣活動，深入到社區、商務區、商超區等場所，宣傳涼茶不只是適合暑 期飲用，而是四季相宜的飲料。這些工作極大地開啟了涼茶品類需求，也支持著王老吉品牌持 續地高速發展。

做大品類需求有一個重要的策略，即盡可能地運用公關宣傳和軟性傳播，而其中一個重要 的技巧是“隱退品牌推品類”。軟宣傳不僅比硬廣告花錢少，更重要的原因在于前者具備可信

1度，而后者容易令人戒備。人們可能會有興趣了解涼茶的歷史、故事和功效，或者樂于知道它 在中國的銷量從2006年起就超過了可口可樂，但這些無需把王老吉介入進去。作為品類代表 性品牌，只要市場激起了需求，它總是能贏得顧客的優先選擇。

保證最低成長速度如果說品牌在孕育期的打造“快不得”的話（避免“呼啦圈效應），那么它走出孕育期后的發展將“拖不得”。因為這時品牌已被證明走在成功的路上，但品類消 費遠未普及和成熟，仍有很大發展空間，為后進品牌的反超提供了機會和時間保障。類似在中 國牛奶飲品市場，光明曾經是領先者，而現在它被蒙牛和伊利超過了。一旦后來者超越先發者，它將最終成為品類的代表，并從此壓制住先發品牌（參閱副文《在既有品類創建品牌》）。

有必要提醒企業須預期極高發展速度而去提前作出戰略規劃，現實中，很多企業對發展的 預期和準備不足，使得資源配給不夠，最終錯失了戰略機會。那么品牌的成長速度究竟該是多 少？沒有固定標準，一切視具體情況而定。可以參考三方面的因素，首先是品類成長速度。作 為品類代表和開創者，品牌最初的成長可能就是品類的成長，但遲早會有競爭者加入，品牌在 高速發展期要確保自己的成長速度高于品類，以守衛代表地位。其次要參考競爭情況。有些新 生品牌因基數低而成長快實屬難免，但品牌應該知道哪些是真正值得關注的對手，而且保證自 己能有更高的成長速度。最后，留意自己的市場占有率。很多行業的經驗表明，品類開創兼領 導者的市場份額，在走出戰略源點期之前，應該保持不低于50％。企業應該預料到，需要根 據競爭情況隨時準備“加油”，以免不測。

此時的企業切忌進入其他業務領域，開辟“第二增長點”。企業要確保集中資源，特別是 高層管理者的精力，以在起飛的品類上實現最大程度追擊，獲得最大的成果。此時分兵進入其 他業務領域，一旦在新的業務領域遭遇強大的競爭對手，更會把企業原本應該投在已有品類上 的資源搶走。王老吉企業在發展過程中也曾有進入新業務領域的想法，而新領域的前景甚至不 輸于涼茶。最終為了確保王老吉涼茶品牌的更大發展，企業決定專注于涼茶業務，暫緩進入其 他業務。

四、防止品牌泛化

假設一個品牌在前面所述的各個環節都做得很好，順利地成長到了數十億元的規模，它仍 然有很大的可能，不會成為長壽的品牌。成功常帶來自大、貪婪和麻痹，會最終害了它。

當品牌不斷取得成功，連內部自己人也會認為，品牌很有力量和魅力，它可以進入更多的 市場，去吸引更多的人群，甚至推出更多的產品，換上時新的包裝。這些做法客觀上使品牌泛

2化，它不再代表一定的產品，一定的品項，不再堅守一致的價值，屬于某類人群。它變得模糊 不清，失去了代表性——而這是品牌力量的來源，結果過早地釋放了品牌勢能，失去盛開的機 會。

保持品項焦點正確的做法是可口可樂的做法。可口可樂1916年推出了名為

Hobble-skirt的6.5盎司弧形瓶裝，并將其打造成為代表品項。除了1929年針對即飲市場 推出一種鈴形玻璃飲料杯作為標準的品項外（這種鈴形杯也至今還印在包裝產品上），可口可 樂一直在包裝產品保持著弧形瓶裝單一品項，直至1955年才推出新的其他品項。當然如前所 言，它仍然把弧形瓶印在其他品項上，作為品牌識別。

但可能會招來疑問：單一品項如何去很好地滿足更多的顧客消費，比如家庭購買？可口可 樂的解決之道同樣值得參考。它在1923年發明了6連瓶紙箱，稱之為“有把手的家庭裝（a homepackagewithahandletocarry）”，讓顧客能夠方便地將可口可樂帶回家。這種6 連瓶包裝此后被不斷地改進和進一步應用，先后出現過鋁箱、鐵箱、塑料箱，還被做成野餐冷 藏箱。如此做法，讓可口可樂既滿足了不同顧客消費，又很好地保持了品項焦點，維護著品牌 在顧客心智的鮮明印象。

家庭消費在中國同樣是主力市場之一，王老吉也相應地推出了6連罐包裝。而且，中國 市場有將飲料作為禮品消費的習慣，不單有一定的市場量，同時有助于帶動新顧客消費，王老 吉為此著重推出了12連罐禮品裝。這些連罐包裝，在成熟市場受到了歡迎，不僅更好地滿足 了顧客需求，還鞏固和拓展了顧客的消費習慣。

杜絕品牌延伸品牌必須是一種明確的產品，代表一個品類，這方面比保持品項焦點還 不能妥協。品牌延伸是指一個品牌騎跨進入多品類領域，它可以借助品牌的知名和熟悉度，為 新推出的產品贏得一波關注，短期內收獲一些銷量。但長期而言，新品類內的專家品牌將更好 地建立起“品類－品牌”的關聯認知，去代表品類，從而壓制和封殺延伸品牌在新領域的發展。尤為嚴重的是，延伸品牌如果在原品類領域遇到強有力的專家品牌競爭，也會發生相同情況，最終專家品牌獲勝（參閱副文《在既有品類創建品牌》）。這是電腦主機品牌IBM退出PC這 一延伸領域的原因，也是春蘭在自己起家的空調領域讓位給格力的原因。

鮮少品牌，可以做到象可口可樂那樣，為檸檬味汽水產品推出雪碧品牌，為橙味汽水產品 推出芬達品牌。這是杜絕延伸仍然可以把握更多機會的發展之道。但是須記得，前提是保障好 原有品牌足夠成功。

約束市場令品牌泛化的另一個重要原因，是瞄準過多的人群，進入過多的市場。品牌

3在走出戰略源點期之前，應該樹立非常鮮明的源點人群概念，并盡量回避太低勢能的市場。因 為顧客如果在第一次問“誰在用它”時發現品牌被低勢能市場消費，他對品牌的興趣往往到此 為止。

合適的做法，是只瞄準一類高勢能源點人群，而對因此帶動的其他顧客不予拒絕。誰都知 道王老吉是餐飲場合流行的高檔飲料，但很多習慣喝汽水的人也會喝它。沒關系，王老吉的營 銷能讓人判斷它的檔次。因為王老吉瞄準源點人群作出了系統的取舍：焦點集中的品項，穩定 的高價，集中于中高端餐飲場所，中心城市流行，沒有農村市場，高品質的廣告，等等。

五、維護品類

假如品牌能夠去堅守代表一個品類，并約束自己不要失去勢能，接下來其成就將依賴于品 類興衰，它需要更多地了解品類維護的觀念，創造大品類的成長環境。

容納競爭品牌的成功不僅僅取決于自己，還取決于競爭。而且，不是期望競爭既少且 弱，而是需要競爭既多且強。多而強的競爭跟隨，能有效做大品類，為參與其中的品牌的成長 帶來持續動力。首先，僅有的品牌不一定適合顧客或令人喜歡，更多選擇可以激發品類需求； 其次，多品牌增加品類影響，令人覺得品類重要，從而增加信任和刺激消費；第三，品牌強者 相爭，可以吸引更多品類關注，增加購買機會；第四，多品牌可以形成品類聯盟，共同抵御其 他品類競爭。相反，競爭貧乏會使品類單薄，甚至不易成型，以前健力寶這樣，如今椰樹、露 露亦如此。

品類因競爭增多和增強而不斷壯大，作為品類代表和開創者的品牌也自然受益最多。所以 代表性品牌不能過于專注品牌自身，而忽略對競爭的呵護和培養，更不能封殺競爭。特別是在 品類發展的早期，顧客的心智都被代表性品牌所占據，跟進者總是那么弱小和容易封殺。代表 性品牌應該做的，是和同業加強交流，將經驗、資源、人才與跟進品牌更多地分享。容納競爭，共同發展，是開辟性品牌自誕生起就須恪守的信條。

但領導者切忌自己過早地推出第二品牌。一方面，這種行為會在早期封殺其他品牌的發展 機會。畢竟領導者在資源和經驗上有著更多優勢，而且第二品牌會得到領先品牌的適度避讓與 支持，這都使得第二品牌相比其他真正的競爭對手易于成長起來。第二方面，由于是自己推出 的品牌，第二品牌并不能正常地發揮出相互促進和有效做大品類的競爭作用。就象喜之郎，它 在果凍業推出了水晶之戀、CICI等品牌，但彼此間沒有通過競爭迫使自己做到最好并因之最 佳地創造顧客，也更做不到象可口可樂和百事可樂那樣針鋒相對、不遺余力地斗爭從而為品類

4帶來更多關注，最終果凍品類始終不能有效地做得更大。第三，代表品牌本身保持高速發展以 贏得品類關注，是最佳的吸納競爭方式，多品牌出擊會分散兵力，危及發展速度。

代言品類這并非意味著代表性品牌可以放任競爭。在王老吉取得不斷成功的過程中，許多涼茶品牌加強了發力，其中不乏強調“下火”功效的，將涼茶當成了清熱良藥。而本來，王老吉正是通過將涼茶從“藥飲”重新定位為“飲料”而成功的，強調藥效的做法恰恰是把涼 茶從飲料又拉回去藥房。王老吉突出于所有品牌，堅持了大力度的廣告投放，訴求的是在各種 飲料消費場合暢飲涼茶，堅定了涼茶是一種飲料的品類形象。

這揭示，代表性品牌應該為品類代言，把握品類走勢，為所有競爭品牌創造良性品類環 境。事實上，如果為了強調品牌，王老吉本身有很多值得顧客認知的地方。比如它涼茶始祖的 身份，170多年的品牌歷史（比可口可樂還長50多年），傳統配方，精選材料與精工制作，等等。但這些凸現王老吉比其他品牌更為正宗與卓越的信息，更多的是指向品類內競爭，于品 類的發展益處不足。王老吉實際采用的做法，象“怕上火喝王老吉”宣傳，是以品類代表身份 直接去喚起品類消費需求。正是在代言品類的過程中，品牌本身會加強品類代表地位，從而又 能更好地代言，更好地引領競爭和維護品類。

保持領先如果品牌將前面的各項都做好了，它應該可以在日益興起的競爭中，很好地

保持住領先優勢。對于顧客來說，品類代表性品牌的認知一經確立，是不容易改變的，他每一 次消費品類，都會加強“品牌—品類”的認知鏈接。特別是當品牌還能經常地代言品類時，就 更是如此。如若還有所擔心的話，則可以增加以下的三重保障。

首先是持續的運營配送領先，提升競爭門檻。作為開創性的代表品牌，對品類消費和業務 經營應該有著更好的理解，同時領先位置會帶來資源優勢（包括和產業鏈的關系），這些都有 助品牌設計和執行更高水準的運營配稱。例如對王老吉來說，顯然會比其他跟進者更了解餐飲 渠道的重要性及其中操作的關鍵，也更有機會加強在此一渠道的鋪貨、促銷，并因為暢銷而和 售點建立更密切的合作。王老吉用心經營，將在很多方面都構筑起更高的運營門檻，這些將和 品牌在心智的優勢配合起來，雙重保衛領導地位。

其次是不斷地進化和建立品類標準。由于是一直領先的品牌，同時對顧客需求及產品有著 很好的把握，品類代表者可以結合自己的長處，利用自己的影響力，引領品類向有利自己的方 向進化，不斷地改進產品，建立起衡量價值的標準。微軟和英特爾是這方面的兩個代表，前者 在操作系統上強調功能強大，后者在芯片業強調速度，不斷地更新換代產品（甚至超出必要），使競爭者疲于應付。事實上，在電腦業功能、速度、穩定性都很重要，但微軟和英特爾各自主

5導了品類標準。

第三，是營銷品牌的品類地位。與上述兩點致力于提升行業水準和引領品類進步不同，本 條用在領導地位被危及時進行防御，目的是打擊同類對手，突出品牌地位。這一招被證明非常 有效，經典的案例就是可口可樂防御百事可樂，訴求自己是品類發明者——“正宗貨”，而對 方是“仿冒品”，結果一舉扭轉劣勢。老實說，這一點盡量不早出現為好，因為這就是前面提 及的指向品類內競爭的做法（象“涼茶始祖”），最好先作為品牌“備而不用的王牌”。

打造區域心智資源之前曾述，有些地區會被公認在某些品類打造上有特別優勢。這種 區域心智資源優勢——就象法國催生了眾多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品類；瑞士催生了很多 手表名牌，壯大了手表品類；廣東正在扶持更多涼茶品牌，推動涼茶品類——是品類成長源源 不斷的持續動力，培育世界級品牌的豐沃土壤。首先，區域心智資源會賦予品類底蘊與信任感，使其易于被人們所認知和接受；其次，區域心智資源賦予品牌更佳的品牌形象和產品品質感，有利提升和壯大品類；第三，區域心智資源有利于吸引企業形成產業集聚，提升產業合作和產 業鏈水準，支持品類發展。

打造區域心智資源有三個要點，首要的是獲取政府支持，因為只有政府才能提供一個品類 蓬勃發展的環境，并具備足夠的公信號召力，喚起大家的一齊參與。第二個要點是為區域獲取 信任狀。比較常見的信任狀有兩種形式。一種是象呼和浩特那樣，得到官方認定，獲得“中國 乳都”稱號，以此支持內蒙古形成牛奶品類上的區域心智資源；一種是晉江的做法，從第三方 獲取有公信力的事實支持，以“全球每百件茄克12件出自晉江”，突出自己在茄克品類上的 制造優勢。區域獲得這些信任狀之后，要廣泛地營銷出去，與區域內品類的繁榮相呼應，促進 區域心智資源的形成。第三個要點，是要將品類或代表性品牌打造為區域“名片”。“名片”有 升級現象，可以為品牌注入不斷騰飛的動力。可口可樂就是如此，“亞特蘭大特產”讓它聲名 鵲起，“南方圣水”讓其暢銷美國，而“美國象征”令其征服世界。

王老吉聯同其他涼茶企業，借助政府支持，把廣州打造成“涼茶之城”，是為涼茶培育區 域心智資源的起點。王老吉先有可能成為廣東省的名片，若能如期在中國市場超越世界第一品 牌可口可樂，它一樣也有可能成為中國的一張“名片”，從而獲得更大的成長勢能和動力。

對一些立志打造區域心智資源以求更大發展的品牌來說，通常在早期會遭遇到信心不足的 問題，認為品類或品牌的經濟規模因在區域GDP中只占很小的比例，不足以代表區域。王老 吉也被質疑過，涼茶在廣州的產值，遠不及汽車、地產等產業。回應這種看法最恰當的例子，也莫過于可口可樂，可樂在美國的經濟比重可有可無，但可口可樂一樣是人們公認的美國“名

片”。志向偉大的品牌應該知道，成功在于搶占心智認知，而非在現實數據中較量。

當然無論多么努力，總有些事非人力所能及，打造區域心智資源也一樣。如若體察到區域 心智資源很難形成，或者需要付出的代價太大，最后需要建議的一個要點，是“遷都”。也就 是說，看好一個品類的前景，要同時考慮將品牌建立在哪里。培育超級品牌，值得為它選擇最 佳的土壤。就象聯想電腦，它要成為成功的世界級品牌，就應該及早徹底將總部搬往美國，那 里有高科技產業的區域心智資源。

篇后：走出戰略源點期

當品牌在顧客心智建立起品類代表定位，意味著新品牌和新品類都被廣泛接受，而品牌成 為品類需求下的首選，它結束了戰略源點期的成長。

從創建品牌的起點看，品牌打造是從既有的品類需求中細分出新的品類，就象可口可樂從 飲品中細分出了可樂。但從創建大品牌甚至世界級品牌的終點看，品牌打造則應該不斷地升級 為更大品類的代表者，就象可口可樂最終代表了汽水，甚至就代表了飲料。這要求品牌從一開 始就要為品類規劃好大發展的基礎，以支持品類能成長為統領性的主流品類。

王老吉也一樣，作為涼茶品類代表，它吸引了很多涼茶跟隨者，但同時也吸引了一些其他 中國特色的草本飲品加入飲料市場。中國有可能和國外流行汽水不同，興起天然草本飲料消費，甚至令其風行世界。王老吉要確保涼茶在草本飲料中作為主流，并進而有可能在飲料大品類中 也成為主流。只有及早規建好大品類發展的基礎，并一直約束好品牌聚焦勢能，才有機會讓品 牌走向世界級品牌。

副文

在既有品類創建品牌

并不是所有品牌都通過開創新品類獲得成功。在一些生活必須及傳統性領域，例如服裝、食品、餐飲、房產等等，其中有許多的品類早已存在，只是人們習慣于無品牌消費或選擇當地 品牌，這為創建統領性的全國品牌提供了機會。象金龍魚食用油，魯花花生油，蒙牛牛奶，如

家旅館等等。其前提是，這些品類原來并沒有明顯的領導品牌，或者領導者是一個延伸品牌，又或者品類還有足夠的發展空間可以讓后來者趕超。同時，要求創建品牌者能夠有充足的資源，可以支持自己跑在品類的前面，成為最終的領導者。

品牌打造所追求的結果不變：成為品類的代表。特別之處在于，顧客心智中已經有了品類 及需求，但沒有儲存代表性品牌與之相應，品牌應該通過獲取市場領導地位來贏得代表資格，并在發展過程中加強營銷，以使自己和品類緊密相連。

1、帶著信任狀出場

雖然品類早已存在，但品牌要進入顧客心智，仍然會面臨初認知課題。品牌及早強調自己 的信任狀，表明“出身”和“身份”，有利于在同類中突出自己，并有效防范負面認知。同時，信任狀也為顧客提供了選擇品牌的理由，吸引顧客關注和購買，協助品牌贏取市場。

對既有品類的消費而言，最有力的信任狀是市場地位，如果品牌原本有較好的基礎，應該 訴求自己的領先地位或銷量。典型的例子來自雪花啤酒。中國的啤酒市場多年來地方割據，沒 有一個代表性的全國品牌，雪花通過收購當地啤酒企業獲取市場及銷量，但將所有的啤酒都切 換為雪花品牌，迅速成為了一個“率先超過300萬噸”的品牌，開始在全國營銷自己“啤酒 第一品牌”的地位。

蒙牛最初的品牌訴求是“來自大草原，自然好味道”，強調自己源自大草原的“出身”，和 區域心智資源結合起來，是第二種不錯的選擇。有時候，更好的產品本身可以成為信任狀，但 不宜直接訴求產品特點，這會象品牌自說自話。可以象一些品牌得到“XX部門認證”那樣，爭取權威組織的驗定，確認自己的產品優點。把握兩個原則，信任狀應該是公認的事實，而且 盡量具備促銷力。

2、盡可能地追求速度

既有品類已被人們所接受，品牌無須擔心風尚化。相反，品牌越早進入高速發展期，越早 贏得熱銷勢能，對品牌成長越有利。輿論崇尚英雄，顧客習慣跟風，品牌一旦贏得關注與追捧，將迅速形成良性循環，因此在競爭中占盡先機。

品牌無須考慮源點人群和規劃市場的順勢推進，只要有可能，應盡早攻取最能獲得銷量的 市場，獲取熱銷概念并不斷升級，推動品牌熱上加熱，及至取得市場領導地位。品牌最好能擁 有一個經典品項，那有助于顧客認知和記憶品牌，但一定要確保這是最有銷量前景的品項，而 且在經營中可以有更多補充品項同時存在，已有品類的顧客了解這是不同的產品形態。為了追

求發展速度，品牌不應該有利潤的概念，甚至需要廣開融資渠道，以保證高速發展。有可能的 話，還可以仿效雪花啤酒的做法，通過收購快速擴大市場規模。迅猛發展過程中不可避免地會 帶來各種管理問題，只要實際允許，可以容忍，盡量在保持高速度的成長中解決。

一旦品牌抵達領導位置，要立即加以營銷，并確保讓盡可能多的人們知道。商業中，人們 都更愿意和領導品牌打交道，那意味著更低的風險和更好的機會。在既有品類中讓人們知道出 現了領導品牌，不僅可以吸引到最多的顧客，還能吸引更好的行業人才、供應商以及各種社會 資源，最終徹底超越同類競爭者，真正成為品類的代表。落后的品牌，則需要重新定位，否則 自此成為隨機性的替代選擇。這是蒙牛冒著失去公司控制權的風險，也要融資“狂奔”的原因，它在六年間從零超越了原來的領先品牌。

3、警惕品牌升級為公司

當然蒙牛做得并不完美，它有將品牌升級為公司的傾向，這是制約既有品類領導者邁向卓 越的常見陷阱。在既有品類，很容易發展出多樣化產品，這會令品牌不知不覺延伸。即使企業 為新產品推出新品牌，也常常會以成功的領導品牌作為備書，以表示這是同一家公司產品。從 蒙牛看，蒙牛品牌所屬不僅有各種花色的常溫奶、低溫奶，還有各種口味的乳飲料、奶粉、雪 糕，高端奶、酸牛奶等產品雖然推出了特侖蘇、冠益乳等等新名字，但統統標以蒙牛商標。這 一切，都是在提醒顧客，蒙牛并非是某個品類的代表性品牌，它是一個生產乳業產品的公司。

類似王老吉這種單一產品的品牌，才是最強勢的品牌，它保留著持續增長的勢能。囊括眾 多產品的品牌，很快會失去品類代表性，終究會被專家品牌所一一取代。

4、仍然要維護品類

品類能在沒有代表性品牌的情況下發展起來，本身是極具生命力的，領導品牌不需要太多 地考慮競爭不足和為品類代言的問題，它應該關心的是拓展品類。

任何領導者拓展品類的做法都是相同的，無論在既有品類或自己開創品類。它可以象麥當 勞那樣直接宣揚快餐品類的好處，鼓勵人們周末好好休息在外就餐；或者象農夫山泉那樣，引 領天然水品類去進攻別的主流品類，之前進攻純凈水，現在進攻礦物質水，以后則可能是可樂。值得提醒的是，區域心智資源能賦予品類魅力與勢能，仍然是不可低估的力量。

王老吉的定位

2004年8月，“王老吉”的罐裝涼茶銷售額突破了10億元人民幣，標志著王老吉正式 加入了10億元品牌的行列。其實在王老吉登上10億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在 2003年就比上一年增長了4倍，達到了6億元人民幣。

作為王老吉的品牌戰略顧問，我們于2002年介入這個品牌的創建和管理活動，當時它 只有一億多元的規模。雖然在中國的飲料以及保健品市場上，品牌在短期內從大起到大落的現 象已不鮮見，但是以我們對王老吉的了解以及親身的實踐，我們認為王老吉走的是一條品牌發 展的正道，它避開了很多讓品牌短命的陷阱。如果不犯大的錯誤，再加上精心的照料，它的生 命周期很可能會像可口可樂一樣不斷延伸。

在這篇文章中，我們將以王老吉這個案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意 義上探討創建成功品牌的5個定位要點。

一、讓品牌成為品類的代表

創建品牌的第一步，是選擇一個有前景的品類，并確認要創建的品牌有機會成為此品類 的代表。成功的品牌往往都是某個品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡 店等。為王老吉進行定位工作，也要讓它代表一個品類。經過分析，我們確認王老吉有一個很 好的基礎——100多年來它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個定位工作的第一步。

品牌和品類為什么讓品牌代表一個品類是品牌定位的首要工作？從消費的本質來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因為它代表了品類。

消費者喝可口可樂，是因為人渴的時候，會想到要喝可樂（在這里可樂是一個品類），而 可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時的選擇。沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消 費者選擇。

品類代表忌復雜中國企業現在都知道要憑借差異化來戰勝對手，但是很多企業往往過

分強調產品成分與功能上的微小差異，這就忽略了一個事實：對消費者來說，細微而復雜的差 別會導致混亂。

樂百氏2003年推出脈動時，它代表了一個新品類——維生素水，這個品類與可樂、茶 和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；

康師傅推出的勁跑X，則維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯源的他她水，更分男女不同性別 提供營養。

那么，消費者會如何看這些產品？對消費者來說，只有維生素水最簡單明了。他不會動 太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會籠統地將所有其他產品都視為脈動的 同類。這樣，這些產品本質上就沒有了差異。領先的脈動，只要加強鋪貨，強調自己是維生素 水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發展。代表某個品類，實際上使品牌獲得了最大的差異。

二、為新品類重新定位

品牌成為品類的代表之后，確保了消費者購買品類時會首先選購這個品牌，然而這樣還 不夠。對于王老吉來說，雖然它代表了涼茶這個品類，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國 消費者認識和接受。此外，人們一直把涼茶當成藥飲，這必然導致王老吉在銷量上無法取得更 大的突破。

因此，王老吉定位工作的第二步，是做大涼茶這個品類市場，讓更多人想到喝涼茶，并 且讓人們把王老吉當成茶而非藥。而要達到這一目的，必須為涼茶品類重新定位，使之成為一 種像茶一樣能被人們廣泛認可和接受的主流品類。

對立性定位為品類重新定位的關鍵，是識別出最主流的競爭品類，并界定該品類對消

費者的核心價值。然后，從反面出擊，建立與之相對立的新品類，在品類上創造出差異。這樣 做的好處，是使消費者在考慮主流品類時，同時也想到它的弱處和對立品類的好處，促使新品 類也逐漸變成一種主流選擇。

比如，可口可樂誕生之初，當時的主流飲料是酒類，其品類價值是具有精神麻醉作用，可以緩解人們的工作與生活壓力。可樂剛好站在“麻醉”的反面，明確提出與之對立的策略— —“提神醒腦”，由此建立起與酒類相對抗的飲料品類。

站在主流品類的反面為新品類重新定位，實際上同時也在為主流品類重新定位，指出了 主流品類與生俱來（與其品類價值伴生）的弱點，并凸顯出新品類的價值。比如，將可樂定位 為提神醒腦的飲料，實質上同時也把酒精類飲料歸入了麻醉和抑制的類別。

王老吉的定位王老吉針對的主流飲料品類是什么呢？是汽水！它們被稱為清涼飲料，然而只是暫時性的口感清涼，是假清涼。相反，涼茶可以預防體內上火，因而形成了與汽水對 立的品類。把王老吉從“清熱解毒袪暑濕”的藥飲產品重新定位為“預防上火的飲料”，還可 消除中國人心目中“是藥三分毒”這樣的顧慮，進一步拓展消費群和消費量。

21這種戰略選擇有史可鑒。誕生于100多年前的可口可樂，最初同樣是功能性藥飲，功效 是治療神經性頭痛。后來，可口可樂將自己定位為“提神醒腦的飲料”，終于走出藥房，成為 美國飲料業的主流品類。

總之，如果一個品牌要去開創一個品類，最佳的做法是直接向主流品類代表發起沖擊，就像涼茶沖擊汽水一樣。根據這個邏輯，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。它們只是強調產 品的獨特性，忽略了創造品類差異的重要性，從而無法成為主流產品，只能淪為支流。

三、采用單一產品

既然品牌代表一個品類，就要讓這個品類的產品明確化，不能既是這樣又是那樣。任何 一個偉大的品牌，都指代著一種明確的、單一的產品。可口可樂是一種明確的產品，紅牛也是 一種明確的產品，這些產品的明確性增強了品牌的力量。如果產品不明確，則會削弱品牌的力 量。

不專注之弊第五季就不是一種明確的產品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又

包括可樂、蘋果、檸檬、橙汁、冰淇淋等多種口味。消費者要喝第五季，會有幾十個瓶瓶罐罐 要他進一步確定，這就人為地給消費購買決策設置了障礙。

品牌推出太多產品，騎跨多個品類，也會給后來的競爭者提供可乘之機。比如，娃哈哈 品牌下什么都有，但它更多地只代表飲用水，它的茶、果汁和加汽果汁賣得并不好，水也正被 農夫山泉超過。再比如，尖叫有三種產品，而實際上每一種都可以建立新品類。如果有人去建 立獨立的植物飲料、纖維飲料和活性肽飲料的代表品牌，那么當消費者需要購買這些品類時，首先出現在他腦海的恐怕會是這些獨立的代表性品牌而不是尖叫。

何時多樣如若一個成功品牌沒有競爭，適度多產品組合也是允許的，但一定要在品牌

成功以后，而且要能確定市場上確實沒有厲害的對手。

可口可樂推出不含咖啡因的可樂、健力寶推出檸蜜型、農夫山泉嘗試長白山礦泉水等這 些舉動不會混亂人們對原有品牌的認知，也很少會影響到品牌作為品類代表。因為品類已經成 熟或成型，而品牌也已經相對穩定。不過，事實上這些成功的品牌，它們后來增加的產品賣得 都不好。

還有一種情況會導致產品不能單一，那就是品類一經界定，客觀上就存在不同的產品，使企業難以取舍。例如一談到果汁，就有橙汁、蘋果汁、葡萄汁等等。這里建議學習鮮橙多，它開創了低濃度果汁品類，而且只選擇了橙汁一個產品，但銷量遠遠超出其他低濃度果汁品牌。

2一般說來，開創品類者總是可以優先選擇最好的產品，將差一些的留給對手。

王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和處理多樣化產品的問題。現在市場上的王老 吉，一方面有加多寶的紅色罐裝產品，一方面有羊城藥業的藥材煲劑、沖劑和紙包裝之分。我 們通過論證，認為王老吉這種表面上的多產品現象，其實屬于形態不同，本質上可認為是同一 種產品，就像可口可樂有瓶裝、罐裝，還有餐飲業即沖的杯裝。

四、不要依賴品牌形象和文化塑造

打造飲料品牌有一個最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。有的企業認為，可口可樂之所以強大，是因為代表了美國精神和文化；百事可樂之所以成功，是因為它代表著 年青和激情。因此，我們看到第五季投入了巨大資源，力圖塑造“輕松、自我、叛逆、夢幻、時尚”的品牌形象。

形象和文化是顧客帶來的結果實際上，品牌形象與文化不是企業塑造出來的，而是

品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環效應。如果一個品牌很成功，它會贏得眾多 的某類顧客購買，有可能形成某種社會或文化現象，品牌也因此會被賦予某些象征性意義。

可口可樂是美國最暢銷的商品，百事可樂吸引了最多年青人購買，所以可口可樂代表美 國文化，百事可樂代表激情。然而，品牌不可能反過來，在毫無市場影響的前提下，主動塑造 成富有某種意義的形象，然后帶動銷售。一句話，品牌沒有顧客就沒有文化。

雖然有時候品牌形象塑造確實能帶來銷售，就像第五季一樣，短期內將銷量推到一個較高 程度，但是這種效果只是短期的。對于企業來說，往往是在經銷商第一輪大量進貨后，緊接著 就是艱難的推銷，然后面臨訂單的減少。這是因為渠道不清醒，受到大規模廣告盅惑的緣故。

當然，已經成功的品牌是可以做形象和文化廣告宣傳的。由于可口可樂就代表可樂，人 們接觸到任何可口可樂的信息，都會加強“可口就代表可樂”的認知，接觸一次提醒一次。因 此可口可樂只要維持宣傳熱度就會有效。既然“可口可樂代表美國文化”能引來廣泛的興趣和 口碑，順勢推波助瀾一下是可以而且很合算的。

王老吉從原因入手王老吉定位工作的第四步，是把企業活動納入到營銷“預防上火的

飲料”上來，加強餐飲銷售渠道建設和定位概念推廣，完全摒棄華而不實的品牌形象塑造。

以前，王老吉品牌期望通過“健康家庭，永遠相伴”的形象塑造來吸引消費者購買。然而，如果沒有事先創造出大量消費者購買這個事實，此口號只能是自言自語，這個形象也只是企業 的一廂情愿。相反，如果王老吉從餐飲領域突破，成為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的

3可樂、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國的涼茶品類，人們自然會賦予它帶有東 方色彩的形象。

五、不要排斥競爭

把品類朝著主流的方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌。這些跟隨品牌的到來，可以 使新品類做得更大，自然也帶來了競爭。

同行不一定是冤家品類在競爭擴大后，各個品牌都能得到好處，而領先品牌得到的益

處最大。就此而言，所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消 費者對其他品類的注意。正是這種協同效應能夠將整個品類打造成眾所周知的主流產品，所以 不要排斥競爭。

康師傅、娃哈哈、第五季、農夫果園等等品牌的涌現，表面上是侵犯了鮮橙多的市場，但沒有它們的介入，低濃度果汁品類不會這樣“旺”，領先品牌鮮橙多也不會像現在這樣成功。如果沒有激活、尖叫等品牌的跟風，維生素水品類不會得到那么大的關注，脈動也不會有現在 這么好的銷量。

保持領先在眾多競爭對手到來之后，代表性品牌此時需要先行一步，一方面針對競爭

品類拓展新品類，另一方面形成新定位下各種運營活動的戰略配稱，以確保未來占得主動。比 如，農夫山泉建立了天然水品類后，還嘗試推出了長白山礦泉水。它在推廣上提出天然水比純 凈水更適合飲用；在經營上則加強對天然水源的獲取，掌控了千島湖、長白山、丹江口、萬綠 湖四大優質水源地，確保了品牌在天然方面的優勢；在營銷上，農夫山泉以學生為初始消費群，定價也明顯高出純凈水；它還致力于贊助體育運動的公關宣傳。所有這些都非常鮮明地傳達了 這樣一個信息：農夫山泉天然水比純凈水更好。

涼茶這種傳統功能性飲品，其歷史和配方是品牌的核心優勢。王老吉戰略配稱的第一步，是借助170多年的歷史樹立“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統 性與神秘性。值得一提的是，王老吉贊助了中央電視臺電視連續劇《嶺南藥俠》的拍攝，該劇 主角即是品牌的創建者王老吉，這將利用國人喜聞樂見的形式將品牌故事導入消費者的內心。而在具體的經營中，王老吉領先其他涼茶品牌建立了全國性營銷組織，并著重餐飲渠道的建設 和推廣，特別在國人認為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣飲料，完全改變了把傳統涼茶當 成藥飲產品的經營方式。另一方面，王老吉作為傳統的成熟產品，創建品牌不能像創新產品那 樣依靠公關逐步推動（同時留下產品修正時間），它需要廣告的全力推動，以獲得一馬當先的 品牌效果。王老吉從原來的品牌形象塑造，轉向“怕上火就喝王老吉”的號召性訴求，并在廣

4告上大量投入，確保自己在競爭中領先，也促進了品類的發展。

推廣品類王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基礎上，從推廣品牌有意識地

轉向推廣品類，帶動涼茶品類的成長。事實上王老吉作為第一個全國性的涼茶產品，其品牌推 廣本身就是在開拓品類，“怕上火就喝王老吉”的宣傳，將為很多跟進的涼茶產品打開局面。

王老吉現階段要做的，是站在領導者的地位上，保持開放的態度，與大家共享市場。王 老吉力圖實現的市場景象，是各種涼茶品牌的共同繁盛。它愿意看到強調“真材實料，現場煲 制”的“黃振龍”涼茶鋪開遍中國城市，盡管“黃振龍”強調它的功效比罐裝涼茶更足；它也 歡迎“鄧老”，不排斥它的“現代涼茶”??總之，王老吉希望看到預防上火的涼茶品類紅遍 全國。領導品牌既然是品類的代表，就一定要帶頭讓品類興旺起來，一榮俱榮，共同分享成果。

篇后

很多人在潛意識中認為某些國家、區域在某些品類有特別的優勢。比如，一般人認為法 國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶品牌，內蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲 品牌，這些就是國家或區域的心智資源。

王老吉也擁有這樣的心智資源，這也是我們對這個品牌充滿信心的一個重要原因。王老 吉源自涼茶的故里廣東，這將成為王老吉立足中國、放眼世界的理由。當王老吉成為中國暢銷 的飲料品牌之后，下一步就能作為中國中藥保健飲品的代表走向全球，像可口可樂一樣，進入 美國及世界市場進行罐裝。隨著中國在全球地位的提升，神秘的東方魅力、五千年文明還可以 成為王老吉抗衡可口可樂等品牌最強有力的武器，實現其“中國可樂”的愿景。

就國家心智資源優勢來說，中國在瓷器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業最有 可能創造出一群群世界級的品牌，王老吉有望為中國企業創建世界級品牌做一個示范。

王老吉案例研討

《躋身“10億元品牌俱樂部”的5個定位要點》文章刊發后獲得了很好反響，2007年 8月，哈佛《商業評論》在線講堂再次刊發了這篇文章，并邀請作者就該案例撰寫了解讀文章 和對讀者的提問進行了解答。

案例解讀

近幾年中國企業越來越意識到了品牌的重要性，也為之付出了很大的努力，但由于缺乏 對品牌認識，創建品牌的行動大多僅僅是努力，而缺乏成果。為此我們寫了很多文章，分析了 企業做得不對的地方，也預言了很多品牌沒有前途，如今很多被不幸言中。然而光告訴企業“那 樣做不行”還不夠，還需要舉出“這么做才行”的正面例子。

我們自2002年開始成為王老吉的品牌戰略顧問，先是對它的戰略進行了重整，之后根 據競爭環境的改變，定期梳理戰略并進行相應的調整。2003年，新戰略實施一年后，王老吉 罐裝涼茶的銷售額比上年增長4倍，達到了6億元。2004年1～8月，它的銷售額突破了 10億元。我們相信王老吉的潛力才剛剛開始釋放。于是在11月，我們撰文把在王老吉品牌 上的實踐提煉出5個定位要點。

如今兩年半又過去了，王老吉罐裝的銷售額已上新臺階，多個省的銷售已經超過可口可 樂，在全國范圍內成為最暢銷的罐裝飲料。隨著王老吉品牌的不斷成長，這篇文章受到越來越 多企業的重視。期間我們接到很多企業的來電，有的企業提出同王老吉相似問題要求解答，也 有的企業詢問王老吉品牌最新的發展情況。

再談品牌定位

創建品牌，其實質是開創并拓大一個品類，并保持品牌的領先地位。在這過程中，需要 注意5方面的要點。首先，要設法讓品牌成為某個品類的代表。其實人們消費的是產品，而 不是品牌，之所以選擇某品牌，是因為品牌代表了這個產品品類而成了首選。如果品牌代表了 某個品類，那么就能確保人們有該產品（或服務）的需求時首先選擇它，這是品牌成功的重要 基礎。其次，品類拓大了，品牌才能成長，這往往需要對品類進行重新定位，以更新或重塑人 們對品類的認識，并促使他們消費。同時，品類的產品必須明確化，確保它能被消費者清晰地

認知并接受為一個獨立的品類。這就要求品牌采取單一產品，避免推出多產品而混淆消費者對 品類的認知。

除此之外，成功創建品牌要糾正兩個錯誤觀念。其一，以為品牌形象和文化塑造能打造 品牌。事實上恰恰相反，品牌形象和文化是品牌成功后帶來的光環效應，不可能反過來。其二，排斥競爭對手。其實，競爭對手的加入是好事，有助于增加品類的影響力和關注度，共同把品 類做大。領先品牌這時只要優化戰略配稱，時刻保持領先，就能獲得最大的收益。

王老吉的快速成長，得益于把握好了以上諸方面要點。王老吉在廣東一帶是涼茶的代表，為它代表涼茶品類開拓全國市場奠定了很好的基礎。2002年前它的銷量無法突破的原因，主 要是涼茶在當時還是帶有廣東地方特色的飲品，其他地方的消費者都不知道涼茶是什么，此外 人們一直把涼茶當成藥飲，存在“是藥三分毒”的顧慮。為了讓全國消費者更好地認識和接受 涼茶，并且把涼茶當成茶而非藥，王老吉直接向飲料中的最大品類——汽水品類發動了沖擊，把涼茶重新定位為“預防上火的飲料”，使涼茶成為和最大的飲料品類——汽水相對立的品類。王老吉放棄了之前通過塑造“健康家庭，永遠相伴”的品牌形象吸引消費者購買的做法，而是 直接訴求傳遞新定位的說辭——“怕上火喝王老吉”。王老吉對競爭對手也持開放的心態，它 一方面代表涼茶一馬當先地推廣涼茶品類，一方面圍繞新定位進行綜合戰略配稱，比如率先建 立全國性營銷組織，著重餐飲渠道的建設和推廣等等，以確保自己在競爭中領先。

重新定位為品牌補充動力

掌握5個定位要點，企業在創建品牌時就具備了很好的基礎，但不意味著就此一勞永逸。實際上，隨著品類的興起和品牌的發展，往往需要根據競爭環境的變化不斷進行重新定位，使 品牌面對競爭時刻處于最有利的決戰地點上（定位的真正含義即在于此）。形象地看，創建品 牌好比發射衛星，需要多級火箭的推動（多次重新定位），才能讓衛星抵達預定軌道（讓品牌 扎根于消費者心中）。如果品牌未能通過重新定位持續不斷地補充動力，那么很可能就此停止 成長，甚至轉而開始下落。

王老吉把涼茶從“清熱解毒祛暑濕”的藥飲重新定位為“預防上火的飲料”，重塑了人們 對涼茶的認識，釋放了涼茶品類的成長空間，為品牌的起飛注入了動力。經過幾年的快速成長，如今罐裝王老吉的銷量在多個省份超過了罐裝可口可樂，實際上它在罐裝飲料中已經排名第 一。這時，王老吉又一次對自己進行了重新定位，即“中國最暢銷的罐裝飲料”，為品牌的進 一步躍升注入動力。重新定位王老吉為“中國最暢銷的罐裝飲料”，能充分借助“熱銷”效應，吸引并促使更多人去消費。對于潛在顧客而言，“熱銷”有兩方面的動力：一方面，很多消費 者有趕潮流的傾向，既然王老吉涼茶這么熱，別人都在喝，那么我也應該嘗試一下，不然就落

伍了；另一方面，很多人對新品類一開始會心存顧慮而不愿嘗試，而熱銷有助于消除他們的顧 慮，既然這么多人在買，說明王老吉涼茶是個可靠的產品，值得去嘗試。對于媒體而言，他們 往往熱衷于報道流行和熱門的東西。王老吉的熱銷可以獲得媒體的報道，獲取人們對王老吉涼 茶的關注及口碑的談論，維持品牌和品類的熱度，其效果遠遠勝過廣告。

除了少數的例外，大多數中國企業由于沒有意識到品牌的價值在于代表一個品類，在某 個產品品類小獲成功后，紛紛走上了多元產品之路，結果與打造品牌背道而馳。家電業的長虹 是典型的例子。1997年以前，長虹聚焦在“彩電”品類上，在國內品牌中取得了領先。如果 長虹能堅持下去，那么它很可能真正成為彩電品類的代表，進而創建強勢品牌。遺憾的是，長 虹在1997年底推出了空調，從此失去了鮮明的定位。不能代表品類的品牌，往往只能依靠低 價吸引顧客，不僅在短期造成利潤的不斷降低，并且削弱企業投資長遠未來的能力。長虹1997 年時凈利潤高達26.12億元，接著利潤開始連年大幅下滑：1998～2000年分別跌至20.04 億元、5.25億元、2.74億元，2001年凈利潤僅為8,854萬元，2002和2003年稍為回升 至1.76億元和2.06億元，2004年則驚爆36.81億元虧損。春蘭、小天鵝、容聲也是如此，原本它們分別在空調、洗衣機和冰箱上有領先優勢，有望成長為各自品類的代表性品牌，結果 都因貿然多元化擴張而錯失機會。可以肯定的是，在不遠的將來，王老吉還需要再次重新定位。

專攻品類鑄造本土品牌

格力幾乎是家電業中做得好的唯一例子。格力聚焦在空調品類上，家用空調銷量已是世 界第一，在很大程度上已經是空調的代表品牌。格力若能堅持下去，不斷提升研發能力，將有 望能進一步將格力與美的的差距拉大到2：1的程度，在全球成為空調代表，從而為中國貢獻 一個世界品牌。喜之郎果凍是做得好的另一個例子。喜之郎開創了果凍品類，如今它代表了果 凍，想到果凍就想到喜之郎。喜之郎的營業額雖然不很大，但卻創建了強勢品牌。

在中國市場創建品牌的機會非常多，可以選擇兩條路。其一，如果某個既有品類還沒有 代表性品牌，可以通過率先聚焦在該品類上而取得優勢，逐步成長為代表性品牌。比如，彩電、洗衣機、冰箱等品類都有創建品牌的機會，這些品類目前普遍都是多元化品牌而缺乏代表性品 牌。其二，開創新品類。新品類不存在競爭，如果某個品牌能率先開創某個品類，那么它自然 就是這個品類的代表。就像紅牛開創能量飲料品類，王老吉開創涼茶品類，九陽開創豆漿機品 類，新品類的機會無處不在。當然，開創新品類需要膽識和勇氣，因為一開始新品類的市場是 零。

問：您好，看了這期的在線講堂，我深受啟發，不過還有一些困惑。我的困惑是：王

老吉涼茶雖有上百年的歷史，但它最初的推廣也只在廣東地區，這是由廣東的飲食文化和地理 環境所決定的。即使現在它已經從藥房走出，并重新定位為茶類飲料，但并不表示全中國或全 世界都可以接受它。中國各地區飲食文化不同，地理條件不同，如果只用單一的品牌，如何能 滿足不同地域文化的要求呢？如果是想進入世界市場，單一品牌的局限性就更是顯而易見了。我當然不是說只有多樣化的產品才能體現其企業的競爭力，但畢竟單一產品在品牌打造的后期 會出現比較大的局限性。這個困惑希望聽到專家的意見。

答疑解惑

讀者問題一：單一品牌能適應不同文化嗎

答：這個問題問得非常好。如你所說，由于中國各地區飲食文化及地理條件的不同，象王老吉涼茶這樣從某個特定區域因特定地域條件發展出來的產品，要走向全國市場，會遭遇 不小的阻礙。也正是由于這個原因，區域品牌在走向全國的過程中需要重新定位。

涼茶最初在廣東是“清熱解毒祛暑濕”的藥飲，這樣的產品要走向全國市場，在大多數 的地方會遭遇消費者的接受障礙，因為在他們的地域文化和生活里并不存在這樣的概念。于是，王老吉把涼茶重新定位為“預防上火的飲料”，上火”是中國很多地區普遍存在和容易理解的 “ 概念，而且將涼茶飲料化，這就容易被很多地區的消費者接納了。目前，王老吉又一次進行了 重新定位，即是國內最暢銷的罐裝飲料，這樣王老吉作為一種時尚、流行的飲料，能進一步突 破地區之間的文化差異，利用大多數消費者的趕潮流心理，促動更多的人去消費。今后王老吉 要走向世界，也需要再次重新定位，那時候很可能就要利用中國在草本膳食上的歷史傳統。

即便進行了重新定位，品牌也只能吸引到那些對品牌的定位產生認同的消費者，不可能 贏得全世界所有消費者的認可。但是一個品牌如果進行了恰當的定位，還是能獲得很大的發展 空間，可口可樂、紅牛這些品牌的發展是很好的例子。從實際銷售的情況看，王老吉在中國正 突破地區文化的限制，由南而北獲得越來越多消費者的認可。我們有理由相信，王老吉單個品 牌未來的發展空間還非常大。

讀者問題二:哪些產品適合開展品牌經營

問：專家您好！我們公司正在做一種新產品，并想將它做成一個品牌。該產品雖然有

市場潛力，可是我們公司的人都沒有關于這個產品本身的經驗，可以說是從零開始。因此我想 了解，對于做一個品牌來說它有哪些先決條件，是所有產品都適合品牌經營嗎？如果不是，進

行品牌經營的企業在公司本身，人員，市場上要滿足哪些要求？

答：你們的想法是對的，應該把新產品打造成品牌。所有產品，無論是消費品還是工

業品，不僅都適合品牌經營，而且事實上也應該這么做。企業的目的是為了創造顧客，而品牌 正是創造顧客的工具。所謂品牌，即在預期顧客的心智中占據一個有利位置（定位），這樣在 顧客有相關產品需求時會贏得優先選擇，比如顧客想到喝涼茶時會首先想到王老吉。如果企業 僅停留在產品經營層面，而未能走上品牌經營之路，是很容易被競爭淘汰的。在競爭初期，當 市場需求量大或競爭對手相對較少的情況下，企業沒有品牌也能生存，甚至發展得不錯。但是，隨著市場的發展，一旦競爭對手在顧客心目中樹立了品牌，那些沒有在顧客心目中占據一席之 地的企業就會被顧客排除出選擇之列，慘遭淘汰。所以企業要長續經營的話，必須要品牌經營。

企業要打造品牌，除了要找到獨特定位之外，企業本身也需要滿足一些條件。實際上，企業的資源能力決定了企業能夠搶占何種性質的定位。如果企業的資金、人才儲備等各項資源 都充沛，那么就有條件針對市場領導者確立相反的定位，和領導者對著干，正如百事可樂針對 可口可樂那樣。如果你們的新產品開創了一個新的產品品類，那么從零開始是好事，你們的品 牌有機會成為新品類的領導品牌。但是新品類的開創者必須要防范競爭，要快速搶占全國市場，搶在競爭對手復制和跟進之前在顧客心目中確立位置，所以對企業的各項資源要求比較高，否 則會淪為為競爭對手做嫁衣。如果企業的資源有限，那么就只能找一塊小到足以守得住的細分 市場，做游擊隊了。

讀者問題三：怎樣做大一個新創品牌

問：你好！文章寫得很讓人興奮啊。我目前正在管理一個剛剛起步的保健品品牌。想

問一下，要把這個不為人知的品牌做大做強，應該從哪里著手呢？第一步是什么啊？

答：新品牌的起步階段最為關鍵，決定了品牌今后是否有大的發展。打造品牌的第一

步是要明確品牌的定位，因為定位是顧客購買品牌的理由，有了定位才能贏得顧客。那么如何 為新品牌確立定位呢？定位最關鍵的一步，是確立競爭對手。確立競爭對手有兩種情況。

第一種，你的新品牌產品若是一個既有的品類，且存在較強的競爭對手，那么你的定位 就應該針對品類的領導品牌確立，即在領導品牌強勢的反面確立定位。比如，血爾補血口服液 進入市場時，紅桃K是該品類的領導者，血爾補血口服液就針對紅桃K確立定位。紅桃K在 其顧客心目中的強勢是“補血快”，血爾反其道而行，把自己定位為“補血持久”，并把紅桃K 的強勢重新定位為“來得快去得也快”，如今血爾已超過紅桃K。你也可以在既有品類中開創 一個細分品類，讓新品牌成為這個細分品類的領導品牌。比如農夫山泉在飲用水品類中細分出

“天然水”品類，從而避開了娃哈哈、樂百氏等純凈水強勢品牌。

二種情況，你的新品牌產品是一個全新的產品品類，那么你的競爭對手會是滿足同樣需 求或相似需求的其他產品品類，比如汽車品類誕生時其競爭對手是馬車，而涼茶品類的競爭對 手就是汽水。在界定了品類競爭對手后，就需要對自己的品類針對競爭品類進行定位，比如王 老吉針對汽水“口感清涼”的強勢，把涼茶定位為“預防上火的飲料”，重新定位汽水是表面 清涼。

新品牌明確定位后，企業的各項活動就應該圍繞定位進行整合，資源往定位上集聚，特 別是公關、廣告要鮮明傳遞定位，把定位植入預期顧客的心智以贏得他們的選擇。企業只要確 保品牌不偏離定位，并定期體檢各項運營活動是否符合定位的要求，刪除多余的動作，補足不 到位的地方，打造強勢品牌就指日可待。

讀者問題四：怎樣讓一個國外品牌快速打開國內市場

問：我現在從事某個國外品牌產品的銷售，產品質量非常好，在國外獲得多項認證，在國外銷量相當好，但目前國內真正認識了解此品牌的人很少，雖然所有見過該品牌產品的人 都對該產品的外型及質量等贊不絕口，但均接受不了此價格。我認為并不是因為價格太高，而 是品牌在國內的影響力度不夠。請教專家，如何在國內提升這個國外暢銷產品的品牌形象呢?

答：國外品牌剛進入中國，很容易遇到一下子打不開局面的情況，主要原因是未能對

品牌進行恰當定位。顧客對這一品牌缺乏安全感，對于一個陌生的國外品牌，中國的消費者往 往會心存顧慮，擔心產品質量是否好，價格是否合理。正因如此，國內顧客會認為你們銷售的 國外品牌價格太高。定位就是要化解顧客的這種不安全感，同時給他們一個購買品牌的充分理 由。

那么該如何為這個國外品牌定位呢？“暢銷國外”就是一個可以優先考慮的出發點。消 費者傾向于買其他人所買，他們會認為既然有那么多人在買，說明這個品牌是值得信賴的。品 牌在國外的暢銷，就有助于化解國內消費者對它的不信任。他們會認為，既然它已經在國外贏 得了消費者的普遍認可，那說明產品品質應該是可靠的，產品價格也應該是合理的。不僅如此，由于中國消費者往往認為國外消費領先國內消費，所以“暢銷國外”的品牌對于國內消費者而 言代表了最新潮流，具有很大的打動力。這樣一來，國內消費者就有充分的理由和信心去信任 和接納這個國外品牌了。紅牛就是一個很好的例子，作為能量飲料的第一品牌，紅牛在國外暢 銷后進入中國就很順利，中國消費者甚至帶著期盼的心情等待這個品牌的到來。

在具體操作上，應該首先把資源集中在那些最有可能成為品牌顧客且具有號召力的人身

31上，確保品牌在國內能較快速培養出第一批顧客，帶動其他顧客群的消費。在品牌的宣傳方式 上，可以考慮采用公關方式向目標顧客群清晰傳遞品牌的定位，不僅更具可信度，而且更經濟。

讀者問題五：品牌形象和文化塑造真的無效嗎

問：您好！這篇文章講得非常好！不過我對其中提出的“不要依賴品牌形象和文化塑

造”這一點有些疑問。品牌形象的塑造，確實有依靠顧客自然形成的，許多老品牌往往是如此，顧客形成品牌形象，而后其品牌傳播則提煉精髓持續傳播，不過，也有不少品牌是依靠自身塑 造而形成，此類品牌往往是先尋找一個既定的目標群體，針對其品味，結合產品利益，并運用 傳播手段塑造品牌形象，左岸咖啡便是典型的代表。至于品牌文化，之前品牌定位的企圖心顯 然也對它有重要影響！對這個問題，不知專家有何意見？

答：品牌形象和文化塑造只有在一種情況下有效，那就是品牌已經蘊涵有一個可行的

定位。在缺乏可行定位的情況下，無論品牌形象和文化塑造得多么好，也會徒勞無功。正因如 此，通過品牌形象和文化塑造而成功打造強勢品牌就具有偶然性，其成功率自然非常低。所以，有些品牌表面上因品牌形象和文化塑造而成功，實際上起決定性作用的還是品牌的定位。臺灣 的左岸咖啡館恰恰是一個這樣的典型例子。

左岸咖啡館瞄準了顧客心目中沒有被競爭對手占據的定位──“高檔即飲咖啡”，并且 圍繞這個定位形成了一系列的配稱，進而成功搶占了這個定位。這才是它成功的真正秘訣。首 先，它售價最高。據了解，當時臺灣的紙包裝咖啡售價10至15元新臺幣，罐裝咖啡售價20 元新臺幣，而左岸咖啡館則售價25元新臺幣。其次，它采用冷藏塑膠杯包裝，使自己同紙 包裝和罐裝咖啡鮮明區別開來，便于顧客識別和選擇，同時告訴他們好咖啡是需要冷藏并即時 飲用的。它的廣告費盡心思去塑造所謂“左岸是一種情緒、一種感覺??”，其實存在很多 不必要的多余動作，真正有效的部分是塑造了一個“法國品牌”的形象（事后調查表明，很多 顧客相信這個品牌來自法國）。公關上則與法國在臺協會多次合作舉辦特別有法國感的活動，強化“法國品牌”概念。顧客認為法國品牌更高檔，“法國品牌”的形象就很好支持了左岸咖 啡館的“高檔即飲咖啡”定位。

需要注意的是，通過品牌形象和文化塑造而占據的定位并不穩固，品牌存在重大漏洞。左岸咖啡館將自己塑造成“法國品牌”形象，并非真正的法國品牌，這就為競爭對手留下了可 乘之機。如果有一個真正的法國品牌（或者來自歐洲其他國家的品牌）登陸臺灣，推出高檔咖 啡（甚至價格比左岸咖啡館略貴點），只需向潛在顧客訴求自己是正宗法國品牌而左岸咖啡館 只是個假冒的法國品牌，就足以讓那些一直蒙在鼓里的顧客轉投自己的懷抱，進而接手左岸咖 啡館辛苦開拓的市場。

32讀者問題六:企業文化怎樣影響品牌塑造

問：看了這篇文章，很受啟發。不過任何品牌塑造都離不開人，離不開企業的努力。

因此，我希望了解，企業要打造知名品牌，企業本身的文化能起到什么作用？王老吉公司內部 的管理制度是怎樣的，形成的企業文化又是怎樣，這個文化是怎樣影響其品牌塑造活動的?

答：企業文化與品牌打造之間的關系可以從兩個層面來描述。第一個層面，是所有企

業的共性層面，即企業文化必須滿足一些基本要求才有打造品牌的基礎。打造品牌自有一套規 律，往往在觀念上與企業既有的一些觀念不相一致，打造品牌也就需要根據新的戰略定位對企 業內部進行較大重整，打造品牌也需要企業員工高效的執行，這些都對企業文化提出了基本要 求。比如，企業必須要有績效精神，以讓企業獲得經濟成果，讓員工工作有績效并獲得成就感； 企業必須要有主動變革的精神，要有接納變化和先進理念的開放心態。

第二個層面，則是針對特定企業的個性層面，即企業打造的品牌占據某個定位，該定位 會向企業貢獻獨特的企業文化。實際上，定位和企業文化是互為促進的。一方面，定位讓企業 發展出獨特使命和價值觀，為企業提出愿景；一方面，因定位發展出的獨特使命和價值觀規范、激勵了員工的行為，進而不斷支持和強化定位。比如，沃爾沃轎車通過定位在“安全”上成功 打造了品牌，制造安全的轎車自然成了企業和員工的使命，而“為了生命”（forlife）則成 了他們價值觀的重要部分。這樣，沃爾沃的員工非常清晰自己的使命和要追求的成果，全力以 赴不斷制造出更“安全”的轎車，從而不斷強化品牌在顧客心目中的“安全”定位，員工也從 工作中獲得了很強的成就感。

對于王老吉來說，它的定位是代表了“涼茶”，要在中國乃至世界普及涼茶。所以在王老 吉的企業文化中，一個重要的組成部分就是要弘揚中國飲食保健文化，企業的愿景就是要打造 中國的可口可樂。品牌就是一面旗幟，一方面讓企業在外部創造顧客，一方面為企業內部吸引 人才。認同王老吉企業文化并且被其宏偉愿景吸引的人，就會向王老吉集聚，從而進一步加強 企業文化，也進一步推動王老吉品牌在外部的打造。

讀者問題七：怎樣處理好同一品類里競爭與合作的關系

問：所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消費者對

其他品類的注意。這一點很重要，道理也很簡單，但很少企業能做到，因為在短期內，企業還 是要同直接競爭對手爭搶市場份額，才能維持生存。我目前所在的行業就是這樣，這是一個新 興的小市場。企業都知道要把這個市場做大了才好，但惡性爭搶客戶，低價競爭仍然泛濫。因 為不這樣做企業的生存都有問題。請問專家如何才能處理好兩者之間的關系?

3答：你提的問題非常好。同一品類下的各個競爭品牌之間必然要爭奪顧客，而且也應

該這么做，問題的關鍵在于采用何種競爭方式。實際上，只要各品牌采用了正確的競爭方式，那就是最好的合作，會對品類的發展壯大提供最大的推動力。那么什么是正確的競爭方式呢？ 就是在顧客心目中各自占據差異化定位。各品牌只有在顧客心目中占據不同的定位，才能各自 打造出強勢品牌，各自依靠不同的定位創造屬于自己的顧客，而品類有了多個強勢品牌才能真 正壯大。比如在豪華車品類，奔馳定位在“尊貴”上，寶馬定位在“駕駛”上，沃爾沃定位在 “安全”上，這些品牌通過不同的定位為顧客提供了多種價值滿足，吸引到更多顧客買豪華車，做大了整個豪華車品類。

各品牌除了“各就各位”展開有序競爭，也要聯合起來為品類發展創造有利的大環境。王老吉和其他涼茶品牌就展開了積極合作，比如推動涼茶入選“國家級非物質文化遺產”，樹 立了涼茶的合法性和可信度，又比如游說政府把廣州塑造為“涼茶之都”，為各涼茶品牌在顧 客心目中樹立品牌提供區域支持。通過這樣的合作，整個涼茶品類就有了很好的發展基礎，也 更有利于各涼茶品牌的打造。

從你描述的情況看，由于很多企業采取了錯誤的競爭方式，你們企業所處的品類正面臨 巨大的危機。對于一個新興的小市場，如果大家都陷入了惡性爭搶客戶和低價競爭，那么很可 能整個品類永遠做不大，甚至面臨出局的風險。惡性競爭會造成品類的混亂，讓顧客產生困惑，對整個品類的產品缺乏安全感和信任，從而阻礙了更多顧客選擇產品，限制了品類的發展。采 取惡性競爭的企業也難以打造品牌，企業的努力無法持續積累，而且低價帶來的低利潤使得企 業喪失了投資未來的能力，導致整個品類的產品無法適時改進，難免會被顧客淘汰。

你們的企業應該率先跳出這種錯誤的競爭模式，回歸到正確的方法上，即通過定位打造 品牌。只要堅持這么做，就能慢慢贏得顧客的信任和優先選擇，逐漸獲得領先優勢。你們的示 范也會吸引其他競爭品牌回歸到正確的競爭方式上，改善整個品類的發展。

讀者問題八：怎樣應對競爭品牌的攻勢

問：王老吉的案例讓人很受促動。我們是做美發小工具的公司，屬專業產品，市場容

量有限。經過公司多年的運作，在行業中公司產品品牌知名度（分銷商層面）和銷量一直處于 領先地位。但近來產品的價格透明度增高，分銷商利潤降低。同時其它競爭品牌產品通過我們 建立的渠道強勢進入，對我們造成了一定的沖擊，部分分銷商已經開始放棄我們的產品，開始 同時經營其它品牌產品。對此我感到了很大的壓力。因為目前在這個行業中，終端消費者還沒 有形成品牌消費意識，只認購分銷商力推的產品，而分銷商現在多選擇沒有名氣、同地區中其 它同行不經營的產品來做，因為這樣可以獲得更多的利潤。對此，我們應該采取什么樣的措施

4來應對，并有效的打擊對手呢？

答：你們所處的被動局面，根本原因在于未能在終端消費者心目中打造品牌。只要在

終端消費者心目中打造了品牌，讓他們認你的品牌，那么就掌握了主動權，分銷商將不得不銷 售你的產品。比如，諾基亞是手機領導品牌并因此掌控了顧客（因為顧客青睞領導品牌），即 便它給銷售渠道的利潤空間是業內較低的，分銷商們也不得不賣它。英特爾公司則做得更高明，芯片只是電腦的一個配件而已，英特爾卻直接越過電腦整機生產商在終端消費者心目中打造了 強勢品牌，讓顧客認英特爾的芯片，如今反客為主控制了整個電腦硬件業。

在終端消費者心目中打造品牌，也意味著他們愿意為你的品牌付出高一點的價格，這樣 留給渠道的利潤空間就更大了。這就引出了另外一個問題。導致你們目前處境的另一個原因，可能是你們對整個價值鏈的設計不夠合理。你們需要問自己幾個問題，同一地區的分銷商數量 是否太多而導致經銷我們的產品獲得的利潤太少？我們的價格維護力度是否足夠，有沒有出現 部分分銷商殺價而導致集體降價，最終分銷商獲利甚少？企業必須要管理好從廠家到終端消費 者的整個價值鏈，為每一個環節設計合理的利潤。

你們可以從兩方面著手解決面臨的問題。一方面，是要在終端消費者心目中打造品牌。消費者的品牌意識不會自發形成，需要企業主動去培育。你們公司既然已經經營多年，在分銷 商層面建立了知名度并獲得了領先的銷量，就有了挺好的基礎。你們可以通過各種推廣方式，向用過你們產品的老用戶和潛在用戶傳遞你們的“行業領先”信息，逐步樹立領導品牌地位，獲取顧客的信任和優先選擇，你們的產品售價也可以因此高一些。在終端消費者心目中樹立了 領導品牌地位后，你們就要做領導品牌該做的事情——不斷推出新一代產品更新自己。如此一 來，競爭對手就永遠跟不上你們的步伐，你們就可以在終端消費者層面有效地把競爭對手阻擋 在外。另一方面，要改善你們的價值鏈管理，合理設置分銷商，維護好終端價格的一致和穩定，保障分銷商獲得合理的利潤，提高他們的滿意度和對你們品牌的忠誠度。

5·編后·

新的標桿

論叢上一輯《中國企業如何定戰略》不僅在企業界得到反響，也引發了學術界、政府部門 甚至大眾媒體的關注，對中國企業如何從運營效益型增長轉向戰略定位型增長，掀起了探討。根據讀者回應，結合編者近期的實踐，我們發現中國企業要轉變增長方式，踏上打造自主品牌 的戰略新路，至少還存在三方面的實際困難。

首先，要拋棄既有觀念非常不易。特別對很多企業家而言，他們從早期成功中形成了經驗，雖然這些經驗可能只適用于過去，早已不適合現在的競爭環境，但“成功經驗”總是難以拋棄。我們將戰略定位實踐引申到投資領域，在開展投資業務過程中，就碰到很多企業家，他們依然 堅持認為，他們要引入的投資者都是戰略投資者，而實質上這些投資者并不能給企業帶去真正 戰略，大多是財務投資，或至多只能幫助企業改善運營效益。其次，即使破除了舊觀念，更以 新觀念，由于戰略定位和打造品牌在企業經營中是一系列的實踐過程（如何確立品牌定位，如 何圍繞定位配置運營活動以及如何把握推進的節奏），需要全新、系統的實踐知識。此外，中 國人向來是“實用理性”，不管理論說得如何好、如何對，沒有活生生的完整的成功案例來證 明，是不易真心接受的，也不便于學習。

基于這樣的經驗，促使我們推出了新一期的《企業戰略高峰論叢》。本期論叢中，我們以 一個完整的案例，詳細論述了戰略定位方式如何打造出強勢品牌的系統實踐知識，并通過案例 研討對更多企業的實際經營作出了啟示。應該說王老吉是個全新的案例，它在和世界第一品牌 可口可樂競爭中脫穎而出，突破了以往中國企業的成功模式。它不象聯想或萬科，它們成功于 在行業競爭尚處初級階段時較早發力，避開了國際品牌的壓迫；不同于海爾和華為，它們依靠 低成本殺開了一條血路，但隨著中國制造成本的上升，壓力正越來越大；也不象青島啤酒和蒙 牛，前者依靠歷史積淀成全國品牌，如今憑經銷和網絡資源等運營要素維系著地方性優勢，后 者曾以戰略定位成功打造品牌，但如今品牌正升級為公司，重回依賴運營效益之路。王老吉所 處的中國飲料市場早已國際化競爭，在可口、百事統領市場的情況下，它遵循了我們主張的戰 略新路，作為高價飲料獲得了成功。這種戰略定位型發展，令王老吉避開了純粹依賴運營效益 而導致利潤日趨下降的零和競爭模式，獲得了遠高于上述企業的利潤率，為后續大發展及抵抗 競爭積蓄了充足的資金，未來將釋放出更大潛力。我們認為，王老吉是中國企業踏上全新戰略 之路的新標桿。

彼得·德魯克說，發展中國家并不是在發展上落后，而是在管理上落后。本期論叢完整 “”

陳述了王老吉的整個戰略歷程，相信成功案例所詮釋的西方成熟管理技術——戰略定位，對后 起直追的中國企業走上新路有參照意義。希望這個冊子的發行會進一步推動中國企業的經營轉 變，以利于誕生更多象王老吉那樣的成功品牌。

主編：鄧德隆/2008.6

第三篇：論文 2014王老吉品牌研究

王老吉品牌綜述和看法

品牌起源和發展

王老吉涼茶創立于清道光八年（1828年），至今近兩百年歷史，被公認為涼茶始祖。清道光年間，廣州爆發瘴癘，疫癥蔓延。王老吉涼茶創始人王澤邦為挽救患者，不惜以身試藥，研制出一種涼茶配方。這種涼茶不僅解除了鄉民的病痛，也幫助鄉民躲過了天花、疫癥等災難。王澤邦從此聲名大振，被道光皇帝召入皇宮，封為太醫院院令。道光十七年（1837），王澤邦在廣州開設涼茶店，命名為“王老吉”。

約1830年，王澤邦就在廣州銷售王老吉涼茶。1840年間，王澤邦開始生產王老吉涼茶包，以前店后作坊的形式同時供應王老吉水碗涼茶和茶包。其后，王澤邦讓三個兒子在廣州另設分店。此后，王老吉涼茶不僅暢銷兩廣，湖南、湖北、江西、上海，以至北京也有銷售。王老吉涼茶隨著不少赴東南亞等地謀生的廣東人，傳入東南亞各國乃至美國。從19世紀開始，王老吉涼茶不但在華南產生了深遠影響，其觸覺更是延伸到了海外。王老吉的兄弟與后人在香港、澳洲開設王老吉涼茶店分號，而王老吉涼茶配方和藥材也遠銷東南亞、澳洲、歐洲、美國。

解放后，王老吉藥號分為兩支，一支歸入國有企業，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，主要生產王老吉牌沖劑產品(國藥準字)。另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有，在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本為王氏后人所注冊。

到了90年代，為了尋求新的發展之道，雄心勃勃的鴻道投資成立了香港加多寶(廣東)股份公司，由香港王老吉集團提供配方，經廣州王老吉藥業特許在中國內地獨家生產，專門負責“紅罐”王老吉涼茶的生產和銷售，加多寶在中國大陸先后設立了四個加工廠，分別位于東莞、浙江紹興、福建石獅和北京。正是由于紅罐涼茶的推出，試王老吉送上了飛速成長的加速跑道，也使王老吉的品牌格局更加微妙。

品牌定位和營銷

在產品的策劃上上，王老吉一共包含藥品系列和食品系列，藥品系列包括：兒科類、清熱類、腸胃類、感冒類、呼吸類、五官類，食品系列包括：王老吉涼茶植物飲料、紅罐涼茶、王老吉枇杷糖、王老吉潤喉糖、王老吉龜苓膏等產品，產品線非常的完善和豐富。

王老吉從2003年在全國推廣，一直以來，無論是紅色的罐裝，還是降火的功能，以及一路火下來的營銷業績，都與“火” 緊密相連，然而水火畢竟是無情的，當星星之火燎原之后，品牌就會進入過渡期和發展期，如不及時轉型，就容易引火燒身，導致市場銷量不能拓展，品牌形象無法提升。“怕上火，喝下老吉”就演變成了“王老吉等于防上火”。“上火” 的王老吉品牌在創造民族飲料銷售神話的同時，如何才能走得更遠，火得更久? “防上火”不等于王老吉。如果僅把此作為出牌的整個內涵，單薄的功能，老化的形象，不僅會導致資源的無謂浪費，品牌也會快速沒落。

王老吉的營銷主要有以下四個方面：

（一）廣告宣傳

其廣告語“怕上火，喝王老吉 ”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到涼茶王老吉，從而導致購買。涼茶王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終涼茶王老吉成為預防上火的飲料的代表深入人心，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

（二）事件營銷

“5.12汶川大地震后，加多寶捐贈一億給災區幫助災區人民重建家園，這一患難時刻的真心善舉得到了廣大網民的一致好評。一夜之間，王老吉涼茶伴隨著“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”這一網絡口號席卷中華大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費者心中樹立起來。隨后幾天全國多地出現王老吉斷貨的情況，可見其團隊對當今網絡生活中病毒式營銷的理解和運用已達到極致。

（三）渠道策略

在銷售渠道上，王老吉大膽創新，開辟銷售渠道的藍海。傳統的飲料產品銷售渠道是商場、超市、士多店，王老吉在開辟銷售渠道時，尋求新的突破口，不僅進入傳統的商超等，還進入餐飲店、酒吧、網吧等場所。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉迅

速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

（四）改變口味

傳統的廣東涼茶實際上是中草藥熬制的藥用茶飲料，功效雖好，但口感卻有淡淡的中藥苦味，不符合大多數人的偏好，即使在廣東，年輕人也很難接受，這也是傳統廣東涼茶難以走向全國的重要原因。王老吉經過反復的口感測試后，改變了過去微苦的口感，選擇了偏甜的口味，味道略像山楂水，更接近飲料。王老吉偏甜的口感迎合了不同地區更多消費者的需求，市場空間也得到了極大的擴展。

廣藥與加多寶的品牌之爭

此前，市場上的“紅罐王老吉”與“綠盒王老吉”分別有各自的“娘家”。“紅罐王老吉”生產商是加多寶集團及其母公司鴻道集團，而“綠盒王老吉”則是廣藥集團。兩家的商標之爭于是被稱為“紅綠王老吉”之爭。

雙方爭斗緣起一份關于商標延長許可期限的合同，時任廣藥集團領導李益民受賄后續簽的有效性成為焦點。2000年，作為“王老吉”商標的持有者，廣藥集團與加多寶母公司鴻道集團簽署合同，約定其對“王老吉”商標的租賃期限至2010年。此后，雙方簽署了《“王老吉”商標許可補充協議》和《關于“王老吉”商標使用許可合同的補充協議》，將商標租賃時限延長。按照廣藥方面說法，租給加多寶的王老吉商標已經于2010年5月份到期，但由于廣藥集團原總經理李益民收到加多寶300余萬港元賄賂，又續簽10年。廣藥集團認為，上述兩份補充協議導致了國有資產的流失。從2000年至2011年，加多寶母公司鴻道集團付給廣藥的商標使用費僅從450萬元增加到506萬元。“國資流失”正是廣藥在商標爭奪戰中所堅稱的，并以此作為控訴加多寶的重要理由。2011年12月，雙方正式對簿公堂。

廣藥勝訴后，廣藥集團市場策劃部部長、王老吉商標仲裁案普通代理人倪伊東稱，2010年5月至今市面上所售的紅罐王老吉屬于侵權產品，廣藥集團有權對損失進行追索。按照國際慣例，商標使用費應該是銷售額的5%。按照紅罐“王老吉”年銷售160億元的規模，鴻道集團應付8億元；按廣藥集團租給其他合作伙伴按銷售額2.3%至3%算，鴻道則應付

3.68億元至4.8億元；按廣藥集團租給內部企業的商標使用費2.1%算，鴻道集團也要付

3.36億元。

“王老吉”商標爭議，最主要的是對現有商標法關于使用者保護的制度提出了挑戰，它

可能拉開使用者利益保護討論的序幕。透過這場紅綠之爭的背后，企業可以得到很多的啟示。

啟示一，商標還是自己的好。“王老吉”商標爭議，爭議的背后在于商標的價值。根源是在于“王老吉”的商標使用權，加多寶不管如何向社會表現悲情和不甘，把王老吉商標從默默無聞做到年銷售收入160億，它只是取得了“王老吉”的商標使用權這是鐵的一個事實。商標的所有權是在廣藥方，即使加多寶擁有王老吉在港臺及海外的商標注冊權，作為商標權的所有方廣藥集團當然有權收回王老吉商標。

啟示二，商標的價值無法估量。商標是一種商業符號，而品牌價值是與生產經營者的運作能力譬如廣告投入、銷售營運等投入分不開的，品牌不僅是企業做出來的，更有消費者情感上的認同。所以，商標產生之初并沒有價值，而是因為在使用中不斷累積商譽才逐漸產生價值。因此可以說商標的價值是市場賦予的，一個好的商標往往會撬動一個大市場，關于商標之爭，過去有，現在有，將來還會有很多。

啟示三，從商標到品牌，需要經營。從2000年加多寶取得王老吉的商標使用權后，在維系了幾年一億元不慍不火的銷量僵局后，加多寶通過借助外腦實現快速突破。在成美營銷顧問的策劃下，將王老吉定位為“飲品”，與原來“藥味”完全脫離，并打出了“怕上火，喝王老吉”的廣告詞。在精確廣告+成功營銷手段的助推下，加多寶旗下紅罐王老吉銷售業績迅速飆升。廣藥集團評估上千億的王老吉的品牌價值完全是加多寶公司塑造和運營的，加多寶成就是王老吉品牌的含金量。

啟示四，商標權的市場化。其實在國內有許多老字號品牌,時下都面臨著“王老吉”一樣的狀況，在經營不善、生存困難的現實下,為了盤活這些具有歷史文化價值的老字號，不使之在市場流失，加多寶公司的這種出租品牌的模式是不是可以借鑒?當然要特別要指出的是商標是企業的無形資產，體現了企業的生存價值，企業對自有品牌的培育以及保護至關重要，租賃別人的品牌也要慎之又慎，使用者與受益者雙方的利益要確實得到保證。王老吉品牌未來發展看法

可以清晰地看出，王老吉在品牌定位、品牌廣告語、產品策劃、市場推廣和品牌傳播等方面的綜合優勢，使王老吉在涼茶市場獲得了巨大的成功。我們要感謝王老吉為中國品牌成功營銷做出的表率和突出貢獻。同時我們也應該看到，王老吉涼茶存在的諸多營銷劣勢，決定王老吉涼茶已進入了市場的飽和期，品牌和產品銷量再想有大的提升非常困難。對于現有的涼茶品牌和新進入的涼茶企業來說，涼茶飲料市場還有足夠做大品牌和市場規模的空間。在涼茶的市場上，王老吉存在著許多的競爭者，例如：加多寶、和其正、鄧老、黃振龍、清酷等眾多涼茶企業的挑戰，尤其是加多寶這個曾經的最親密的合作企業，是王老吉品牌的最大威脅者，因此，必須重視自身的問題，不斷的去修正。企業必須重視‘’王老吉‘’商標的知識產權保護，并拓展品牌，圍繞其進行營銷的創新，創新產品定位，創心品牌的傳播方式，加大傳播，更新形象，進行服務和產品的創新。處理好與競爭對手、中間商和消費者之間的關系，樹立良好的企業形象和社會形象，創新銷售模式，拓展銷售渠道，加強銷售終端的建設，不斷的提高市場的份額。

第四篇：王老吉品牌審計報告

王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創建和國際化

王老吉品牌審計報告

——品牌定位、形象創建和國際化

袁博陳小龍郭子健黃寒超1

（北京師范大學經濟與工商管理學院，北京，100875）

摘要：王老吉涼茶品牌創建于十九世紀初，一直被認為是涼茶的創始品牌。經過一百多年的調整和改變，王老吉涼茶成為全國暢銷的產品，并且開始開拓海外市場。在開拓市場的過程中，王老吉解決了關鍵問題——品牌定位，并且在廣告營銷上取得了成功，但是，同時還存在著一些問題，現有“怕上火”品牌定位的核心過于本土化，不利于向海外推廣，在拓展國際市場上效果一般。通過品牌審計，可以全面了解王老吉品牌的現狀，了解其成功之道和未來發展的方向，解決一些瓶頸問題。

關鍵詞：品牌定位、品牌形象、品牌國際化

一、引言

王老吉涼茶品牌創建于十九世紀二十年代末的廣州的“王老吉涼茶鋪“。涼茶是兩廣地區人日常的降火藥物，由于王老吉涼茶藥效與口感俱佳，已經出現就受到了當時人們的歡迎。在傳統上，”王老吉“的涼茶在廣東一帶人們的印象中一直是一個”涼茶王“的形象。

十九世紀末，王老吉涼茶開始擴展市場，將涼茶賣到了廣西、上海、浙江、湖南，甚至海外，開始走向世界。建國以后，社會主義改造開始，成立了”王老吉聯合制藥廠“，繼續生產王老吉涼茶，后更名為”羊城藥業“。二十世紀九十年代末，羊城藥業利用傳承了一百多年的涼茶配方開創性地生產出盒裝王老吉和罐裝王老吉涼茶，成為了國內最早的涼茶植物飲料，在華南市場上銷售情況良好。九十年代中期成立了廣藥集團，本世紀初，廣藥集團推出王老吉注冊商標的紅色罐裝王老吉，至今，雖然幾經調整，但是紅色罐裝王老吉涼茶仍然是一個暢銷的品牌。以王老吉為核心的“大健康產業”計劃迎來新起點，王老吉開始在產能、藥材、提取、罐裝、包裝、運輸等方面全面布局。廣藥集團依法收回了紅罐紅瓶王老吉生產經營權，公布了“王老吉涼茶136發展方略”，勾勒出紅罐王老吉的發展藍圖。

王老吉大健康與統一、銀鷺等全國多家頂級食品生產企業簽訂戰略合作協議，首個王老吉涼茶生產基地落戶泰州國家級中國醫藥城，全球最大、最標準的涼茶樣板式生產基地暨王 1袁博（201411036047），北京師范大學經濟與工商管理學院2014級會計學本科生； 陳小龍（201411036037），北京師范大學經濟與工商管理學院2014級會計學本科生； 郭子健（201411036027），北京師范大學經濟與工商管理學院2014級會計學本科生； 陳小龍（201411036038），北京師范大學經濟與工商管理學院2014級會計學本科生。王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創建和國際化

老吉大健康產業總部落戶南沙國家級新區，王老吉固體涼茶、低糖涼茶、無糖涼茶三款新品，以及涼茶行業首部直飲機上市。

在暢銷的同時，王老吉依然面臨諸多問題，許多問題等待解決，通過品牌審計，可以全面了解王老吉品牌的現狀，了解其成功之道和未來發展的方向，解決一些瓶頸問題。

二、品牌定位

王老吉將品牌定位為“能夠降火并預防上火的飲料”。

1.品牌定位思路

紅色罐裝王老吉涼茶的品牌定位的改變發生在2002年，此前，紅罐王老吉在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，消費群體固定，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。

發展到這個規模后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

紅罐王老吉雖然銷售了7年，但品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。

因此，王老吉的營銷團隊通過市場調研，為王老吉進行準確的市場定位。

市場調研首先從原有市場和已有顧客入手，在王老吉的熱銷市場廣東和浙南開展。在廣東，傳統涼茶去火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，說起涼茶就能想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，很難順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，因此銷量大大受限。在浙南區，消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地華僑眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。有紅極一時的嫌疑。

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，我們經常泡熱茶”這些看法。地消費者“降火”的需求已經被填補，他們大多是通 王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創建和國際化

過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。紅罐王老吉有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，王老吉這種口味的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，就不能走出飲料行業“列強”的陰影。

明確品牌定位首先要明確直接、間接競爭對手，對競爭對手進行優劣勢及競爭對手在消費者心智中的認知的研究，從而定位說辭和廣告語。

如果是當涼茶賣，就要強調和其他涼茶的區隔，由于涼茶的功能成為大家的共性，那么我們宣傳的重點可能是王老吉正宗，可能是我們更好的口感、方便性；如果是當飲料賣，由于飲料的口感、包裝成為大家的共性，那么強調的可能是和其他飲料的區隔，強調王老吉的某個功能，如清熱解毒、祛濕、防治感冒等。

在廣東和深圳的調研中：消費者選擇紅罐王老吉存在兩種情況，一種是身體不舒服時，另一種是可以預見身體會不舒服時，這種身體不舒服包含感冒、濕熱、上火等，但相對來說，上火的情況更為集中。

從消費場合看，已經出現上火的癥狀，且想喝飲料時，消費者會在普通飲料和紅罐王老吉中選擇紅罐王老吉，項目組注意到他們選擇紅罐王老吉其實是和普通飲料進行比較，這個時候消費者的核心需求是對飲料的需求，因此口渴或飲料口味兩者更重要，而下火的功能是附加需求而非核心需求。從這種需求的層次上不難看出，消費者對功能的需求相對較弱，更多是心理的安慰。第二種消費場合是在容易上火的場合，包含吃容易上火的食物如火鍋、湘菜、川菜、燒烤等，或者在秋冬干燥的天氣，或者熬夜、過食煙酒等時候，在這些場合當消費者需要飲料時，也會在普通飲料和紅罐王老吉中優先選擇紅罐王老吉，同樣的，消費者此時的核心需求仍然是對飲料的需求，口渴和飲料口味更為重要，而下火的功能是附加需求。

對浙南消費者調查則出現明顯差異，溫州消費者飲用紅罐王老吉主要是在宴會酒席和朋友聚會上，如前所述這與紅罐王老吉在溫州的餐飲渠道廣泛設立促銷小姐有很大關系，同時溫州人習慣在有喜事時大操大辦酒席，而紅罐王老吉憑借其火紅的保證、品牌中的“吉”字很好的滿足了溫州人的心理需求，成為溫州最為流行的飲料。而在朋友聚會時，紅罐王老吉的價格比當時主流的飲料價格要高，檔次高而更體面，也是其被選擇的重要原因。

浙南的消費者對王老吉以及涼茶的認知中，包含了“下火”的功能認知，但是他們更多是認為紅罐王老吉“不會上火”，以及可以“避免上火”。廣州、深圳、溫州代表的紅罐王老吉現有市場的消費者為什么選擇紅罐王老吉的回答主要有——是心理安慰，熬夜打麻將時，秋天氣候太干時，上火不是太嚴重沒有必要喝黃振龍時，小孩吃麥當勞時，燒烤時，藥效弱了可以經常喝，王老吉是老牌子比夏桑菊、清涼茶好。這意味著選擇紅罐王老吉的最主要原因清晰了，首先是對飲料的需求，然后是和其他飲料相比，紅罐王老吉可以減少上火的發生幾率，即“預防上火”。

因此，王老吉將自身品牌定位為“能夠降火并預防上火的飲料”。王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創建和國際化

2.可行性分析

（1）相對于涼茶的地域限制，如北方人在聽到涼茶時會產生涼掉的茶水或隔夜茶的歧義等，而“上火”的概念是全國通行，而且如前所述，“上火”的概念在幾千年來在中醫的教育下深入人心，預防上火能幫助沒有涼茶基礎的市場了解從而接受紅罐王老吉。

（2）“上火”原因眾多，不受季節影響，消費群體基數巨大，不同年齡、地區、性別的消費者都存在“預防上火”的需求，且無需教育。

（3）在有涼茶基礎的市場，預防上火的飲料有藥量減少的暗示，可以經常飲用。由于口味變甜，中藥氣味和顏色的變化，都讓消費者感受到從“藥”轉化為“保健”，可以一定程度上化解涼茶不適宜經常飲用的禁錮。

（4）王老吉的品牌優勢能夠很好在體現出來，王老吉是涼茶始祖，而涼茶最主要的功效是下火。

（5）紅罐王老吉將自己定位在“預防”，能更好和羊城藥業的涼茶顆粒這個藥品區隔開來，避免混亂的競爭。

（6）由于有保健功能，能有效化解紅罐王老吉的高價格障礙，也能令消費者更易于接受其淡淡的中草藥味道。

（7）加多寶公司當時非常弱小，項目組認為推廣這樣一個“中國”特征明顯的功能化飲料，不容易引起當時飲料業巨頭如兩樂、康師傅等迅速跟進，加上王老吉的品牌在涼茶、上火方面的優勢也能給紅罐王老吉一個有力保障。

三、市場競爭

1.和其正

和其正在訴求“怕上火”的王老吉成功后，達利的和其正高調出現在涼茶領域品牌訴求“清火氣養元氣”產品包裝、顏色也與王老吉極盡相似完全是一個跟進者的姿態。盡管在后來達利極力否認自己的品牌定位是模仿王老吉但是幾乎如出一轍的定位怎么也不能說服消費者認為和其正比王老吉更好。和其正的相仿定位影響到了市場表現。八年前，達利對外公布和其正的年銷售額超過了7億元。但實際銷售情況不如預期理想。隨后，和其正進行了品牌戰略轉型，從以前的“清火氣養元氣”改為“瓶裝更大氣”和“瓶裝更盡興”。包裝從以前的罐裝改為瓶裝，瓶裝又分大瓶裝和小瓶裝。顏色仍以紅色為主色。這說明和其正在不斷反思自己的跟進戰略不斷調整自己的跟進戰略。換一種說法，以前的跟進太過于粗淺，不能夠使自己的品牌對銷量形成促進。改變包裝和定位后，和其正的目標開發大眾消費和家庭消費，所以才有了“瓶裝更實惠”和“瓶裝更盡興”。在餐飲場所比王老吉更便宜、更實惠、針對家庭消費、和其正攜帶方便不浪費。在區域開發上，和其正避開王老吉的強勢市場。重點加大對王老吉弱勢市場的占領、目前已在山東、湖北、四川等地形成了一定的規模。北方市場可以說是和其正的重點市場，雖然消費基礎薄弱，但是仍有可為空間。王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創建和國際化

和其正首先推出“清火氣、養元氣”其重點是出于中醫的平衡、調和的原理，和其正的“清火氣”與王老吉“怕上火”相同，這是秉承涼茶品類的共同特性與優勢。

與王老吉相比，和其正在廣告投放上是在是小巫見大巫，除了有幾個電視廣告外，幾乎很難在其他地方捕捉到和其正的身影。加之它只是以“模仿秀”的身份亮相市場，即使再努力也會讓消費者低估它的價值。因為品牌定位的關鍵是尋找一個鮮明獨特又區別于競爭對手且符合消費者需求的訴求點，搶先占據消費者的心智這對一個品牌來講至關重要。和其正的第二品牌訴求點“熬夜傷神補元氣”，其實也被“王老吉”的品牌訴求所涵蓋。“除了外包裝和市場價格，和其正自身所包含的品牌內涵王老吉早就囊括其中了。

2.康師傅茶飲料

在眾多的競爭對手當中，康師傅茶飲料是統一茶飲料的最強硬對手。盡管康師傅在大陸推出茶飲料的時間要比統一晚，但康師傅茶飲料始終鎖定新生代消費群體為營銷目標。及時切中年輕消費者一個十分重要的心理狀態——崇尚潮流、崇尚自我個性的表達。配合康師傅冰紅茶“冰力十足”的產品口號，將產品的賣點定位于“冰酷”茶飲料，精準鮮明的產品定位默契的代言人形象配合，再加上各地不斷的歌友會及促銷活動，康師傅冰紅茶年取得了極大的成功，銷售業績成倍增長，成為世紀初大陸茶飲料大戰中最大的贏家，占據了大陸冰紅茶市場的頭把交椅。

在宣傳策略上，康師傅采取的是“轟炸式”廣告策略，電視、報紙、戶外等媒體全方位傳播。康師傅的轟炸式廣告策略使康師傅茶飲料成為廣告投放范圍最廣的品牌。除了平面媒體廣告，康師傅利用龐大的專業銷售團隊配合賣場、書城以及情景式的促銷活動，讓康師傅茶的影子隨處可見。康師傅一直致力于品牌經營，不斷提升和豐富品牌經營的內涵是該品牌的制勝法寶。其外包裝清新典雅，完美的結合了茶飲料健康清新的特點。

依靠10余年的生產經驗和世界先進的生產設備及時順應產品需求進行新產品開發，加大行銷力度，并通過與消費者建立良好的互動關系確立了茶飲料“老大”的地位。

四、品牌形象的創建

1.強勢的廣告傳播

精準的品牌定位之后，有效的品牌推廣則是使品牌深入人心的重要手段。要在最短的時間里使王老吉品牌深入人心，必須要選擇一個適合的宣傳平臺。在媒體選擇上，加多寶主要鎖定了覆蓋全國的中央電視臺，并結合銷售區域廣東、浙南的強勢地方媒體。在隨后的幾個月里，加多寶共投入4000萬元廣告費。廣告效果非常明顯，銷量立竿見影地得以迅速提升。在媒體廣告創意上，為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸薯條、吃燒烤等。廣告畫面中人們在開心享受生活樂趣的同時，暢飲王老吉；時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享 王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創建和國際化

受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到王老吉。

此外，王老吉在報紙廣告、車身廣告、市中心路牌廣告、終端廣告以及公關促銷上等方面也有不凡的手筆。全方位的品牌推廣使“怕上火，喝王老吉”迅速成為老少皆知的口頭禪。

王老吉強大的品牌推廣攻勢引爆了其銷量的井噴，王老吉的銷售額以幾何倍數直線飆升，一個默默無聞的區域性品牌短短幾年里攻城略地、遍地開花，迅速飆紅大江南北，成為全國性的主流飲料。此外，王老吉還簽約廣州亞運會，成為占領亞運制高點的飲料巨頭。

2.有效的銷售渠道

在銷售體系上，王老吉大膽創新，開辟銷售渠道的藍海。傳統的飲料產品銷售渠道是商場、超市、士多店，王老吉在開辟銷售渠道時，尋求新的突破口，不僅進入傳統的商業超市，還直接進入了對上火意識較明顯的火鍋店、湘菜館、川菜館等餐飲前端以及酒吧、網吧等場所，提供嘗品，搞公關營銷，直接面對前端消費者，加大了消費者對王老吉產品的熟悉以及接受程度。

3.完整的銷售體系

在銷售模式上，王老吉采取總經銷制，一個總經銷商負責一個區域，經銷商下面可發展多家郵差商（分銷商），如批發郵差、餐飲郵差、士多郵差、夜場郵差、特通郵差、商超郵差、綜合郵差等。這種營銷模式很好地控制整個價格體系，也保證各個分銷環節的高利潤，提高銷售商的積極性。

4.恰當的定價

在價格方面，3.5元的零售價格，雖然比可樂要貴，但因為有“預防上火”的功能，不再讓人覺得偏高。后來王老吉的分支公司——羊城藥業開始生產紙盒裝的王老吉，使零食價又有所下降，也使得各種消費階層的消費者更容易接受。

5.產品的良好品質

一個品牌的成功離不開一個本身優秀的產品，否則即使再好的品牌宣傳推廣也不可能長久不衰。王老吉涼茶以中草藥為原料，主要有夏枯草、仙草、金銀花、蛋花、布渣葉、菊花、甘草等。從中醫角度來看，王老吉“預防上火”的功效并非空洞之談，而是有實實在在的依據作支撐的，對于健康意識日益提高的消費者來說，王老吉良好的中草藥原料品質也是打動人心的重要因素。后來，王老吉經過反復的口感測試后，改變了過去微苦的口感，選擇了偏甜的口味，味道略像山楂水，更接近飲料。王老吉偏甜的口感迎合了不同地區更多消費者的需求，市場空間也得到了極大的擴展。

6.吸引人的包裝設計 王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創建和國際化

隨著社會的發展和人民生活水平的提高，現代消費者對產品的包裝也提出了越來越高的要求。一個優秀產品和成功的品牌必定有一個讓消費者非常喜愛的產

品包裝。首先，王老吉的罐裝產品采用了中國消費者比較喜歡的紅色包裝，看起來非常喜慶，使得中國的消費者更容易接受它，在容易上火的火鍋店、燒烤店等場所也讓消費者很有喝的欲望，同時又能起到降火的目的。其次，在心理學上紅色等較鮮艷的顏色也會更容易刺激人的購買欲。再次，王老吉采用了質量上好的易拉罐包裝，且仔細的觀察會發現王老吉的罐裝比其他罐裝飲料的質量更加結實、不易變形，這種包裝策略也使得消費者更加容易認同產品的質量品質。

7.借助公益活動

“四季彩虹”公益行動由王老吉方面首期注入壹佰萬元款物到省愛心事業基金會的專項基金，由基金會方面透明公開專款專用，并將提供100個大學生暑期勤工儉學崗位，在全省范圍尋訪10所小學，為孩子們提供營養加餐。

這項公益行動將通過暑期勤工助學行動、愛心尋訪活動、以及愛心一日捐等一系列活動，為省內的貧困學子和熱心助學的愛心人士之間架起一座橋梁。彩虹代表的是溫暖和希望，“2013年王老吉四季彩虹公益行動“將為全省貧困學子帶去溫暖和希望，給他們的世界添上一道美麗的彩虹。

五、品牌國際化問題

全球定位之父、營銷大師艾·里斯表示：“王老吉是中國唯一一個在歷史長度、行業地位和影響力方面可以與可口可樂媲美的飲料品牌，是中國的‘可口可樂’。”

1.廣告詞中國色彩明顯

“上火”明顯具有中國色彩，在缺乏中醫知識的外國市場上，需要巨大的宣傳教育成本和灌輸成本。因此“怕上火喝王老吉”的廣告詞在國外的作用比在國內要小得多。如果王老吉涼茶想要真正走出國門，被外國市場上的消費者所接受，成為像“可口可樂”一樣的世界性的飲料品牌，必須想出針對外國消費者消費習慣或需求的品牌定位，從而在認知層面加速王老吉在國外市場的接受度。

2.功能性的品牌定位缺乏品牌附加值

“降火”這個功能訴求，只是王老吉的產品價值，并不是王老吉的品牌附加值。消費者購買王老吉有時是為了降火這一功能性需求以及解渴，很難再聯想到更多的好處。

目前，王老吉正圍繞產品出口、國際標準制定和涼茶文化推廣三大路徑布局國際化，打造世界的王老吉。在標準層面，2013年王老吉委托諾貝爾獎得主弗里德·穆拉德博士為代表，攜手瑞士SGS共同啟動了“王老吉涼茶植物飲料國際標準研究項目”；在文化層面，王 王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創建和國際化

老吉建立了涼茶博物館，向世界開啟了一個了解傳統涼茶文化的窗口。

第五篇：王老吉涼茶品牌定位分析

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中又以王老吉最為著名。隨著我國經濟的發展國際飲料 巨頭紛紛進入中國市場國內各飲料生產企業面臨來自各個方面的機會和挑戰品牌間的競爭也日趨激烈。而確定品牌的競爭優勢對提高品牌的知名度價值有很大作用所以對品牌進行定位相當重要。首先回顧了里斯和特勞特提出的定位理論研究成果了解品牌定位的知識。其次本文對涼茶飲料的行業環境以及涼茶市場內部主要品牌進行了分析。然后分析了王老吉品牌定位以及對品牌定位進行的推廣。

關鍵字 王老吉涼茶品牌定位

定位理論概述 11

相關文獻綜述 1 1

國外相關研究 定位positioning一詞最早是由廣告公司經理杰克·特勞特于1969年6月在美國營銷雜志《產業營銷Industrial Marketing》上發表的《定位是人們在如今的仿效市場上所玩的游戲》一文中提出來的。1971年11月杰克·特勞特在該雜志上發表了《重提定位通用電氣和美國收音機公司為何不聽勸》認為通用電氣和美國收音機公司在計算機領域與IBM 展開競爭而遭受失敗的深刻原因是兩者的定位失誤。1972 年定位理論兩位創始人艾·里斯和杰克· 特勞特于4 月24 日、5 月1 日和5 月8 日為美國專業刊物 《廣告時Advertising Age》撰寫題為“定位時代”的系列文章公開宣稱“現在創造性已一去不復返麥迪遜大街把戲的新名詞是定位”宣稱創意時代的結束定位時代的來臨。1981年在實踐的基礎上他們把定位理論的觀點集中反映《定Positioning: TheBattle for Your Mind一書中對定位問題進行了系統的闡述。1996 年特勞特和瑞維金(Steve Rivkin)出版的《新定位》一書號稱《定位》的“刷新之作”在承襲原有理論的基礎上對定位理論進一步加以補充、完善。什么是定位呢特勞特1969對定位最初的定義是定位是你對未來的潛在顧客的心智所下的功夫也就是把產品定位在你未來潛在顧客的心中。艾·里 斯和杰克·特勞特在《定位》里指出“定位要從一個產品開始。那產品可能是 一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人,也許就是你自己。??但是,定位 不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說,你要在預期 客戶的頭腦里給產品定位。”《新定位》再次強調“定位是對大腦的定位不是 對產品的定位市場營銷的最終戰場是大腦”的觀點將“消費者請注意”的定 位觀轉為“請注意消費者”提出了重新定位的問題。艾·里斯和杰克·特勞特 所說的“定位”不是改變產品本身而是將現有的產品通過廣告傳播讓更多的人 認知和偏愛進而擴大產品銷售。在這里他們將定位界定為一種信息溝通策略 是一種廣告定位方法。定位論的提出開創了一個新的時代這一概念在20世紀70年代廣為傳播并為人們所接受定位觀念也在市場競爭和營銷實踐的推動中得到充實、深化和發展。營銷學者將“定位”的理論與現有的營銷理論體系進行整合提出了營銷戰略定位理論。營銷專家菲利普·科特勒在批判地繼承里斯和特勞特的定位理論的基礎上對定位的定義如下定位就是對公司的產品進行設計從而能在目標顧客心目中占有一個獨特的、有價值的位置的行動。他一方面接受艾·里斯和杰克·特勞特關于定位的基本定義即促使產品、服務、企業品牌在目標顧客心中樹立差異化形象的活動另一方面又不同意他們不改變產品的主張強調要對產品進行獨特設計。在此基礎上科特勒又提出了完整的STP定位方法即細分市場Segmentation確定目標市場Targeting對于供給進行獨特設計以在目標消費者心目中占據特定位置Positioning的三步曲。可以看出營銷戰略定位的內容已經開始超越其本來的定義不是產品制造出來之后的傳播行為而是產品生產出來之前的就開始的活動不是通過短期廣告活動就能完成的而是與長期營銷戰略有關。定位一旦成為營銷策略的內容就必然與營銷組合的每一個要素發生密切聯系。菲利普·科特勒為《定位》一書撰寫前言時指出定位是存在于4P組合之前的環節, 影響著所有的后續步驟, 包括促銷、傳播、廣告。

定位理論發展到今天已經突破廣告領域由廣告定位發展到營銷策略定位再到企業戰略定位。邁克爾·波特Michael Porter的《競爭論》指出企業戰略的實質就是“定位”。當確定某一戰略定位之后一整套精心選擇的活動就可以在這個基礎上展開從而強化消費者價值的獨特性。企業戰略定位理論認為僅僅改變產品遠遠不夠或者說僅僅通過產品的差異化難以在消費者心目中樹立差異化形象。Treacy and Wiersema1994提出產品領先、經營出色、服務親和三個定位差異化企業只要在一個方面成為市場領袖在其他兩個方面表現恰當即可。Crawford and Mathews2001通過實證分析得出結論世界上最成功的公司不過是在五個方面做出努力包括價格誠實、服務兌現承諾、距離便利、獨特體驗和產品穩定而它們僅僅在其中一個方面做得出色另一方面做得優秀其他三個方面不過達到行業平均水平

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國內相關研究

1991年《定位》一書的中文版首次由友誼出版社出版,書名為《廣告攻心戰略——品牌定位》。此書一出,立即引起了我國營銷界人士的關注。2002年《贏周刊》連續刊載了廣州成美行銷廣告公司總經理鄧德隆和策略總監陳奇峰的《不 同于奧美的觀點》一文該文中作者對以“奧美” 為代表的國際4A廣告公司 在中國的廣告操作提出質疑認為“奧美”的品牌形象理論已經不能適合中國市 場的實際定位才是中國企業的唯一出路并宣稱中國市場定位時代已來臨。2002 年l0、l2期的《銷售與市場》雜志又分別發表了鄧德隆和陳奇峰的相關的相關文 章4繼續對定位的理論及實踐加以分析和闡釋。近年來定位這一概念及戰略 在營銷理論與實踐界成了備受關注的話題。雖然定位這一在西方發達國家相對普 及成熟的觀念在我國仍處在理論傳播和實際運用的嘗試階段但國內學者已經 對定位理論研究進行了大量有益的嘗試。

一些學者對定位理論進行了有益的總結和發展。我國著名營銷學者盧泰宏 1997在《廣告創意》的新版中將定位提煉為以下5大要點1廣告的目標 是使某一品牌公司或產品在消費者心目中獲得一個據點一個認定的區域位置 或者占有一席之地2廣告應將火力集中在一個狹窄的目標上在消費者心智上下功夫要創造一個心理的位置3應該運用廣告創造出獨有的位置特別是“第一說法第一事件第一位置”。因為創造第一才能在消費心中造成難以忘懷不易混淆的優勢效果4廣告表現出的差異性并不是指出產品的具體的特殊的功能利益而是要顯示和實現出品牌之間的類的區別5這樣的定位一旦建立無論何時何地只要消費者產生了相關的需求就會自動地首先想到廣告中這種品牌這間公司及其產品便能達到“先入為主”的效果。鄧德隆2005指出中國企業七大品牌觀念誤區認為定位的本質是競爭觀念通過與競爭對手形成鮮明的差異化提出相反的價值主張做大自己的標準從而打造強勢品牌。侯惪夫2007在深入研讀兩位大師所著的17本著作基礎上擷取精華融會貫通原創性地提出了以營銷的“兩大公理”大腦有限性和時間有限性、“兩個本質”戰略本質和競爭第一、顧客第二、“三項原則”積極進攻原則、集中兵力原則、防御優勢原則和“七大原理”大腦原理、領先原理、分化原理、聚焦原理、詞匯原理、實踐原理、領袖原理為架構的新競爭營銷學體系。金琳2009總結了完整的定位理論分析框架并對定位理論和傳統營銷理論進行深入比較指出定位理論與傳統營銷理論在五個方面存在著顯著差異1在傳統營銷理論中消費者是營銷的客體在定位理論中消費者成為主體2傳統營銷理論以顧客為導向定位理論以競爭為導向3傳統的營銷工具和方法多樣化定位的方法簡單一致4傳統營銷理論主張品牌延伸定位理論提倡聚焦經營5傳統營銷理論是自上而下的營銷思維定位理論是自下而上的營銷思維。

國內學者付勇2004、劉芳2005等對USP、品牌形象論和定位理論之間的聯系和區別進行了有益的探討。付勇2004指出USP和品牌形象論以及定位理論都是發源于廣告業都是為了體現差異化、吸引消費者購買的策略。但是三者之間卻有著很多的不同三者之間的差別主要在于1在其核心的理論主張上USP強調產品具體的功效和利益品牌形象論則強調塑造形象 強調感性(心理)利益 定位理論則強調創造、占領心理第一位置。2在實現差異化的主張上USP強調用實物證實獨特的實際利益實現差異化品牌形象理論強調以藝術視覺的效果實現精神利益(感性利益)實現差異化定位理論則強調以獨特的特征求得心理的認同占據消費者心智中的某方面的第一位置。劉芳2005認為定位理論是對USP理論的發展與超越但在理論基點上卻與USP理論一脈相承USP理論可以視為定位理論的源頭。定位理論對USP理論 的超越主要體現在以下幾個方面1USP理論是從產品本身的功能和特點出發試圖尋找出對消費者有足夠吸引力的“主張”USP并非完全不考慮消費者但其根本著眼點仍是產品本身。定位理論改變了這種著眼點將出發點從產品轉移到消費者的心靈里是從消費者出發在消費者的心智中解決差異化的問題。2USP局限于廣告訴求層面即解決廣告要“說什么”的問題。而定位理論適用范圍迅速拓展到營銷領域成為現代營銷活動的基石并提升到企業戰略的高度由單純的廣告策略層次上升到戰略層次 涼茶飲料環境分析 2.1國內的飲料行業分析

飲料分為酒精飲料和軟飲料兩種酒精飲料是指供人們飲用的且乙醇含量在 0.5%質量比以上的飲料包括各種發酵酒、蒸餾酒及配制酒。軟飲料是指乙 醇含量低于0.5(質量比)的天然的或人工配制的飲料其主要原料是飲用水或 礦泉水以及果汁、蔬菜汁或植物的根、莖、葉、花和果實的抽提液。酒精飲料尤 其是白酒在中國具有悠久的歷史而中國軟飲料行業是改革開放以來發展起來的 新興行業是我國消費品中的發展熱點和新增長點。軟飲料作為一種快速消費品近幾年我國軟飲料年產量以超過20%的年均 增長率遞增軟飲料市場已經成為中國食品行業中發展最快的市場之一。2004 年全國共生產軟飲料2522.03 萬噸到2008 年全國軟飲料總產量首次突破6000 萬噸年均增幅21%我國成為世界第二大飲料生產國。2009 年我國軟飲料產 量同比增長38%達到8086.2 萬噸。隨著我國飲料行業不斷的發展和成熟不僅飲料生產總量快速增長而且飲 料市場的產品結構也發生了巨大的變化。改革開放以前汽水占據了絕大部分市 場份額成為我國飲料的代名詞。改革開放之后飲料的品種不斷增加新的飲 料類別不斷出現發展到目前已經形成了11 大類48 個小類16。根據2008 年飲料行業統計數據碳酸飲料占軟飲料總產量的46%包裝飲用水占18%果菜汁飲料占11%含乳飲料占4%植物蛋白飲料2%固體飲料占3.5%茶飲料以及其他飲料占15.5%。目前碳酸飲料仍然是我國軟飲料市場中的主導產品碳酸飲料、包裝飲用水和果菜汁飲料合計占據了飲料市場75%的份額這三類飲料成為我國 軟飲料市場的主打產品也是品牌最多、競爭最激烈的產品。茶飲料越來越受到 人們的歡迎發展十分迅速成為飲料行業中的新增長點這不僅是由于康師傅、統一、娃哈哈等品牌在“冰紅茶”、“冰綠茶”方面的巨大成功更是由于王老 吉等涼茶品牌在全國市場上的快速擴張

2.2政策環境分析

我國的飲料市場經過多年的發展原有的一些標準已經無法規范新型飲料的 生產特別是“三鹿奶粉”事件發生后食品安全問題已經成為政府和社會關注 的重要問題之一。2008 年國家頒布的與軟飲料行業相關的政策中質量安全 監管顯得尤為突出在政策制定方面促使政府出臺了與軟飲料相關的子行業產 業政策和安全質量標準并加強了對軟飲料定義和種類的規范。2008 年12 月1 日開始實施的《飲料通則》第一次把市場上售賣的飲料分成碳酸飲料、果汁或 蔬菜汁飲料、蛋白飲料、包裝飲用水、茶飲料、咖啡飲料、植物飲料、風味飲料、特殊用途飲料、固體飲料等共11 個類別。而在這10 類中未能包括又符合飲料 定義的飲料制品全被歸入第11 類其他飲料類。這在一定程度上促進軟飲料行業 產業鏈的升級和資源整合促使行業市場中競爭更加激烈。由于傳統的碳酸飲料被指因糖和卡路里過多是導致肥胖的主要因素影響人體健康而果汁、茶飲料等健康飲料受到人們的歡迎。因此我國中央和地方政府都大力扶持健康飲料生產企業包括加多寶集團紅罐王老吉涼茶的生產企業在內的21 家廣東涼茶企業成為受益者。2005 年5 月廣東省文化廳、省食品行業協會聯合組織專家對涼茶的秘方及術語的歷史文化等進行了認真審核一致通過將涼茶列為“廣東省食品文化遺產”。2006 年2 月廣東省文化廳、香港特別行政區政府民政事務局、澳門特別行政區政府文化局共同申報涼茶為首批“國家級非物質文化遺產”5 月25 日獲得國務院批準。涼茶在成為國家級非物質文化遺產后意味著它的秘方以及宣傳術語不僅能得到國家文物保護法的保護而且還能得到聯合國《保護非物質文化遺產公約》在世界范圍內的保護。國務院批準涼茶入選國家級非物質文化遺產為涼茶市場的發展帶來巨大的機遇為涼茶品牌提供了巨大的發展空間這對于涼茶市場的領先品牌王老吉涼茶來說是一次難得的發展機會

2.3競爭分析

目前從行業競爭態勢上看我國的飲料行業呈現寡頭壟斷見表1。碳 酸飲料市場競爭加劇可口可樂、百事可樂依然是市場的領導者果汁飲料市場 轉型成功傳統的三片罐包裝果汁飲料市場不斷萎縮以匯源、果粒橙為代表的 紙包裝和PET 包裝飲料市場份額迅速擴大并將逐漸發展成果汁飲料市場的主體包裝飲用水勢頭強勁市場領導品牌娃哈哈、樂百事、農夫山泉依然壟斷著 水市場在咖啡飲料市場雀巢和統一雅哈牢牢占據了咖啡市場本作為功能飲 料的領導品牌紅牛、脈動由于國家標準的新出臺被歸為特殊用途飲料列。最值得關注的是近年來茶飲料市場的異軍突起一方面是旭日集團的冰茶 被康師傅、統一、娃哈哈等品牌推出的“冰紅茶”、“冰綠茶”、“綠茶”所取 代另一方面是以王老吉為代表的涼茶企業從廣東走向全國市場并取得極大的 成功涼茶在全國的銷量增長迅速提升了茶飲料在軟飲料中的市場地位。近年 來新的涼茶品牌和其正、順牌、夏桑菊、潘高壽、白云山、上清飲等陸續推出 市場涼茶市場的競爭日趨激烈主流涼茶品牌王老吉面臨著來自于各方面的直 接或間接的競爭

2.4涼茶品牌

在現有的涼茶品牌中王老吉是涼茶的代表占有涼茶市場絕對份額屬于 第一梯次的品牌。和其正涼茶和順牌涼茶在推出市場后也取得了不錯的銷量可 以歸屬于第二梯次的品牌。第二梯次的品牌還包括主要以店鋪方式經營并取得良 好業績的鄧老涼茶和黃振龍等一批老字號涼茶品牌。第三梯次的品牌則主要包括 京都念慈庵的“潤”飲料、廣藥集團推出的系列涼茶品牌潘高壽涼茶、星群夏桑 菊涼茶、白云山涼茶、上清飲涼茶等。這些涼茶品牌都通過各自的差異化定位 加入到涼茶市場的激烈競爭中。其中第二梯次的品牌和其正和順牌涼茶對王老 吉涼茶市場的領導地位威脅最大也是王老吉最重要的兩個競爭品牌。本節比較 王老吉與其他涼茶品牌的定位差異對涼茶品牌競爭狀況進行系統分析。

3王老吉涼茶品牌定位分析

31 王老吉涼茶品牌定位的困惑 在廣東傳統涼茶(如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等)因下火功效顯著消費者普遍當成“藥”服用無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有L百年歷史的品牌就是涼茶的代稱可謂說起涼榮想到王老吉說起王老吉就想到涼茶。因此。紅罐王老吉受品牌名所累并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料銷最大大受限。在廣東區域紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌卻長著一副飲料化的面孔且口感偏甜讓消費者覺得“它好像是涼茶又好像是飲料”陷入認知混亂之中。而在另一個主要銷售區域浙南的溫州、臺州、麗水三地消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提井論沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多經他們的引導帶動紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁很快又被新的時髦產品替代一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。面對消費者這些混亂的認知企業急需通過廣告提供一個強勢的引導明確紅罐王老吉的核心價值并與競爭對手區別開來。在兩廣以外人們并沒有涼茶的概念甚至在調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水泡熱茶”這些看法。而且內地的消費者“降火”的需求已經被填補他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。做涼茶困難重重做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料以康師傅、統一為代表的茶飲料、果訂飲科更是處在難以撼動的市場領先地位。而且紅罐王老吉以“金鍛花、甘草、菊花等”草本植物熬制有淡淡的中藥味。對口味至上的飲料而言的確存在不小的障礙加之紅罐王老吉3.5元的零售價如果不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來它就永遠走不出飲料行業“列強”的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為堪尬的境地既不能同守兩地也無穗在全國范圍推廣。如果用“涼荼”概念來推廣加多寶公司擔心其銷量將受到限制但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔。因此在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉用屁股不斷蹭冰箱。廣告語是“健康家庭永遠相伴”。顯然這個廣告并不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。在紅罐王老吉前幾年的推廣中消費者不知道為什么要買它企業也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象外在的原因是中國市場還不成熟存在著許多市場空白內在的原因是達個產品本身具有一種不可替代性剛好能夠填補這個位置。在中國容許這樣一批中小企業糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之后企業要想做大就必須搞清楚一個問題消費者為什幺買我的產品

32 王老吉涼茶品牌的重新定位

2002年年底加多寶找到成美營銷顧問公司(以下簡稱“成美”)初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片要以“體育、健康”的口號來進行宣傳以此推動銷售。成美經初步研究后發現紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型一遇 到銷量受阻最常采取的措施就是對廣告片動手術要么改得面目全非要么趕快搞出一條“大創意”的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。紅罐王老吉雖然銷售了7年其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什么消費者就更不用說了完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決拍什么樣“有創意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛·奧格威所說一個廣告運作的效果更多的是取決于你產品的定位而不是你怎樣寫廣告(創意)。經一輪深人溝通后加多寶公司最后接受了建議決定暫停拍廣告片委托成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。品牌定位的制定主要是通過了解消費者的認知而非需求提出與競爭者不同的主張。因為每個品牌都是建立在消費者需求分析基礎之上的因而大家的結論與做法亦大同小異所以符合消費者的需求并不能讓紅色王老吉形成差異。具體而言品牌定位的制定是將消費者的心智進行全面地研究研究消費者對產品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優劣勢等等。又因為消費者的認知幾乎不可改變所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅臺不可能是一個好的 “ 威士忌 ” 一樣。所以紅色王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突才可能穩定現有銷量為企業創造生存以及擴張的機會。為了了解消費者的認知研究將從市場上紅色王老吉、競爭者所傳播出的信息入手厘清他們可能存在于消費者心智中的大概位置以及他們的優勢和弱點。成美研究人員在進行二手資料收集的同時對加多寶內部、兩地的經銷商等進行了專家訪談。再研究過程中發現“紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌卻長著一幅飲料化的面孔”這等于一個產品有了相互矛盾的雙重身份。而加多寶并不清楚消費者的認知、購買動機等如企業一度認為浙南消費者的購買主要是因為“高檔”、“有‘吉'字喜慶”。面對這種現實情況企業決定由成美牽頭引進市場調查公司協助了解消費者的認知。由于調查目標明確很快就在“消費行為”研究中發現廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動原因不外乎“ 燒烤時喝一罐心理安慰 ”、“上火不是太嚴重沒有必要喝黃振龍”黃振龍是涼茶鋪的代表其代表產品功效強勁有祛濕降火之效。而在浙南飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭” 在對于當地飲食文化的了解過程中研究人員發現該地的消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津被說成了 “ 會上火”的危險品后面的跟進研究也證實了這一點發現可樂在溫州等地銷售始終低落最后兩樂幾乎放棄了該市場一般都不進行廣告投放。而他們評價紅色王老吉時經常談到“不會上火” “健康小孩老人都能喝不會引起上火”。可能這些觀念并沒有科學依據但這就是浙南消費者頭腦中的觀念這是研究需要關注的“唯一的事實”。這些消費者的認知和購買消費行為均表明消費者對紅色王老吉并無“治療” 要求而是作為一個功能飲料購買購買紅色王老吉真實動機是用于“預防上火”如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發生等真正上火以后可能會采用藥物如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。再進一步研究消費者對競爭對手的看法則發現紅色王老吉的直接競爭對手如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣僅僅是低價滲透市場并未占據 “預防上火” 的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能僅僅是間接的競爭。同時任何一個品牌定位的成立都必須是該品牌最有能力占據的即有據可依如可口可樂說“ 正宗的可樂”是因為它就是可樂的發明者研究人員對于企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究。結果表明紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175 年的歷史等顯然是有能力占據 “預防上火的飲料”。由于“預防上火”是消費者購買紅色王老吉的真實動機顯然有利于鞏固加強原有市場。是否能滿足企業對于新定位的期望“進軍全國市場”成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究一致顯示中國幾千年的中藥概念“清熱解毒” 在全國廣為普及“上火”、“去火”的概念也在各地深入人心 這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。成美的研究人員認為“做好了這個宣傳概念的轉移只要有中國人的地方紅色王老吉就能活下去。” 至此品牌定位的研究基本完成 在合作一個月后成美向加多寶提交了品牌定位研究報告首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業中競爭其競爭對手應是其他飲料其品牌定位 ——“預防上火的飲料” 其獨特的價值在于—— 喝紅色王老吉能預防上火讓消費者無憂地盡情享受生活煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球 ??

33 對品牌定位進行的推廣

明確了品牌要在消費者心智中占據什么定位接下來的重要工作就是要推廣品牌讓它真正地進入人心讓大家都知道品牌的定位從而持久、有力地影響消費者的購買決策。緊接著 成美為紅色王老吉制定了推廣主題 “ 怕上火喝王老吉 ” 在傳播上盡量凸現紅色王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現強調正面宣傳避免出現對癥下藥式的負面訴求從而把紅色王老吉和“傳統涼茶”區分開來。為更好喚起消費者的需求電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴畫面中人們在開心享受上述活動的同時紛紛暢飲紅色王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱 “ 不用害怕什么盡情享受生活怕上火喝王老吉 ” 促使消費者在吃火鍋、燒烤時自然聯想到紅色王老吉從而導致購買。紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺并結合原有銷售區域廣東、浙南的強勢地方媒體在2003年短短幾個月一舉投入4千多萬銷量立竿見影得到迅速提升。同年11月企業乘勝追擊再斥巨資購買了中央電視臺 2004 年黃金廣告時段。正是這種 急風暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦給人們一個深刻的印象并迅速紅遍全國大江南北。

4總結

王老吉正是通過一系列定位策略來打造成中國第一涼茶品牌的代表。王老吉 涼茶通過分析消費者對王老吉原有的認知將其重新定位為“預防上火的飲料” 不僅滿足了消費者在飲食時特別希望能夠“祛火”的需求又具有高度差異性 避開了同可樂等國內外飲料巨頭地直接碰撞競爭開辟了自己的生存區隔空間。提出“預防上火”這個精準的品牌定位只是王老吉定位策略的第一步也是 邁向成功最關鍵的一步。在這個定位策略下王老吉又合理地組織和安排了其產 品策略、價格策略、分銷策略和促銷策略使營銷組合不僅服務于其“預防上火” 的定位而且更加鞏固了這個定位提升了品牌的價值。”王老吉在國內需要鞏固和加強其在涼茶市場的領導地位就需要始終保持“預防上火”這一獨特的定位并不斷進行定位升級并更合理地安排營銷組合以獲得持續的競爭優勢。