第一篇：王老吉開創品牌營銷戰略新紀元（小編推薦）

王老吉開創品牌營銷戰略新紀元

我國悠久的歷史造就了很多中華老字號藥業，但是隨著時代的變遷，很多老字號已經銷聲匿跡，幸存下來的也出現經營困難的局面。本文對近年來影響較大的老字號廣東王老吉藥業通過品牌營銷實現跨越式發展進行了研究，包括其品牌的定位創新、傳播創新、產品創新以及后續的品牌保護延伸等。本文的研究期望能給國內其他老字號藥業企業如何走出困境、做強品牌帶來一些啟示。

我國通過國家認定的中華老字號企業總共有2000多家，主要集中在餐飲、醫藥等行業。但據目前的統計資料表明，我國大約70%的老字號已銷聲匿跡，而幸存下來的大部分經營情況也是岌岌可危，經濟效益好的只有10%左右，形成規模效應的更是少之又少。

作為老字號藥業之一，王老吉藥業（原廣州羊城藥業股份有限公司）是其中蓬勃發展的一個，2003年單王老吉顆粒的銷售額就達1.5億元，加上罐裝飲料，總銷售額超過3億元。從1999年到2003年這段時間里，王老吉藥業年平均增長速度超過25%，被業界譽為老字號企業與現代化經營相結合的成功典范，同時也給其他老字號藥業提供了一個成功的范例。

一、王老吉的歷史淵源

老老實實王老吉，清熱解毒祛暑濕。涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制、具有清熱去濕等功效的藥茶。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名，堪稱涼茶始祖。

王老吉最早是在1828年由王澤幫（乳名阿吉）所創，在廣州市十三行路靖遠街開設了一間王老吉涼茶鋪，專營水碗涼茶。王老吉涼茶由于配方獨特、價格公道，因而遠近聞名，門庭若市，供不應求。于是在1840年，王老吉涼茶鋪便開始以前店后廠的形式，生產王老吉涼茶包。在經歷了慈禧太后借助王老吉益智清神把持朝政；洪秀全廣州赴考王老吉救命；太平軍天京保衛戰王老吉勞軍；林則徐虎門銷煙王老吉清熱解毒等驚天動地的大事后，王老吉扎根民間。解放后，王老吉藥號分為兩支，一支歸入國有企業，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，主要生產王老吉牌沖劑產品（國藥準字）。另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有，在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本為王氏后人所注冊。而目前生產紅色王老吉的加多寶公司則是通過品牌租賃形式向王老吉藥業租賃了20年的品牌使用權。

二、王老吉的困境

80年代中期到90年代初，羊城藥業（王老吉前身）也曾創造出輝煌的業績：排名全國中成藥50強，產值1個億，利潤1000萬。這輝煌的業績得益于廣東改革走在全國前列，較早地進入市場經濟時代。羊城藥業也因此走入市場，走向全國。隨著改革開放的不斷深入，羊城藥業成為廣州第一批股份制改革的企業，并積極籌劃上市，走上了包括房地產投資在內的多元化的道路。但是，隨之而來的卻是連續幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負債經營，主業也受到很大程度的沖擊。1998年以前，羊城藥業有員工520人，其中管理干部213人，占40％，這些干部是終身制的，有人無力盡責，有人無能盡才，有些部門龍多不治水，有些部門無龍治水；年銷售不過5000萬元，且潛在虧損近3000萬元。而取得了品牌經營權的廣東加多寶飲料有限公司，當時也開始生產紅色罐裝的王老吉飲料在廣東銷售。但由于過于濃厚的地域色彩，從1998年到2004年，王老吉飲料一直處于不溫不火的狀態中，默默無聞地固守著一方區域市場。

三、王老吉圍繞品牌的營銷創新

為了求得更大的突破，盡管面臨著這樣那樣的困境，在不到5年的時間里，攜手加多寶公司，依托紅色王老吉，王老吉藥業走出了困境，讓一個享有170余年歷史品牌的老字號企業重新煥發了春光。王老吉藥業之所以能枯木逢春，主要是由于其有強烈的品牌創新意識：

（一）定位創新。

原本涼茶是廣東的一種地方性藥飲產品，用來清熱解毒袪暑濕。在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念。而且在廣東省，涼茶業內競爭也相當激烈，涼茶品牌黃振龍，阿貞等也占據了一部分市場。由此看來，如果把紅色王老吉作為涼茶賣，顯然這個市場容量不令人滿意。

作為涼茶賣困難重重，作為飲料同樣舉步維艱。如果放眼到整個飲料行業，碳酸飲料、果汁、礦泉水等已經確立了自身的地位。紅色王老吉以金銀花、甘草、菊花等草本植物熬制，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之3.5元/罐的零售價，如果不能使紅色王老吉和競爭對手區分開來，必然在飲料市場上無法取得突破。這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

為了擺脫這種尷尬的境地，就必須對產品進行重新定位。他們在調研中發現，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合多為燒烤、登山等活動，而他們評價紅色王老吉時經常談到不會上火。這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉并無治療要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用于預防上火。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據預防上火的飲料的定位。而碳酸飲料、果汁、水等等明顯不具備預防上火的功能，是間接的競爭者。

但是王老吉能否突破地域限制，走向全國呢？通過研究發現，中國幾千年的中藥概念清熱解毒在全國廣為普及，上火、祛火的概念也在各地深入人心，這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。

開創新品類永遠是品牌定位的首選。一個品牌如果能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依，如可口可樂說：正宗的可樂，是因為它就是可樂的發明者。而且，對很多人而言，會認為某些國家、區域在某些品類有特別的優勢，品牌應充分利用人們心智中的這種認定，將其轉化為品牌騰飛的支持資源。

紅色王老吉的涼茶始祖身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據預防上火的飲料的。紅色王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。

至此，問題迎刃而解。首先明確紅色王老吉是在飲料行業中競爭，其競爭對手應是其他飲料；品牌定位--預防上火的飲料，其獨特的價值在于--喝紅色王老吉能預防上火，讓消費者可以盡情享受生活。

（二）傳播創新。

在進行定位創新后，原有的傳統傳播渠道顯然已經不適合這個新定位了。這就必須對傳播渠道以及傳播方式進行創新。為了開拓全國市場，紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結合原有銷售區域的強勢地方媒體，在2003年，利用非典這個特殊時期，投入巨資進行宣傳。這種投放方式保證了紅色王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍了全國大江南北。

在王老吉的渠道和終端地面推廣上，除了傳統的POP廣告外，還開辟了餐飲新渠道，選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為王老吉誠意合作店，投入資金與他們共同進行促銷活動。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

隨著紅色王老吉的快速發展和消費者對王老吉降火功能的認可，王老吉藥業也借勢宣傳推廣王老吉的其他產品。2004年8月，王老吉涼茶進入了善于創新和本土化的肯德基店。雖然目前只是在廣東范圍內的200家肯德基店推出，但王老吉看重的是肯德基店把它推向全國的計劃，這和他們推動涼茶全國銷售的營銷思路是相一致的。

此外，涼茶是嶺南特有的產物，是一種文化，王老吉系列產品就是這種文化的載體，因此王老吉推廣必須注重文化推廣，繪制王老吉連環畫、撰寫王老吉軟文都是文化營銷的一部分。同時，王老吉還借助170多年的歷史樹立涼茶始祖的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統性與神秘性。值得一提的是，王老吉贊助了中央電視臺電視連續劇《嶺南藥俠》的拍攝，該劇主角即是品牌的創建者王老吉，這將利用國人喜聞樂見的形式將品牌故事導入消費者的內心。

（三）服務創新。

為了維持顧客對王老吉品牌的忠誠性，王老吉藥業推出了以下幾種計劃：

1、忠實消費者獎勵計劃。忠實消費者獎勵計劃是留住忠誠顧客最直接有效的方法，它不但能提高一個品牌的價值，同時能讓消費者感覺到自己的忠誠得到了回報。王老吉在一些大型藥品連鎖店推出的購買金額積累計劃或折扣會員卡，獎勵那些經常購買其藥品的忠誠顧客，受到消費者的熱情擁戴。

2、王老吉會員俱樂部。和忠實消費者獎勵計劃一樣，會員俱樂部也能讓忠誠顧客感覺到自己被重視。相比之下，忠實消費者獎勵計劃比較靜態，范圍比較小，而會員俱樂部能讓顧客有較高的參與感。它給消費者提供了一個渠道，抒發他們對這個藥品品牌的想法，同時還可以分享品牌帶來的附加服務，真正感覺到品牌的價值。如：王老吉會員俱樂部得到廣大消費者的歡迎，在這里他們可以咨詢、可以聊天、還可以參與不定期的活動。

3、數據庫營銷。王老吉藥業通過各種方式，得到一些藥品品牌忠實消費者的資料，包括他們的姓名、住址、職業等，分析這些資料，將新產品介紹、促銷活動說明，寄給那些可能回應信箱廣告的人。收到廣告的人也會覺得自己受到尊重從而加強對品牌的忠誠度。

（四）產品創新。

優質產品是顧客對藥品品牌忠誠的前提條件，優質的產品是優秀品牌的根基。劍橋大學企業策略計劃研究的一項調查研究表明，決定企業長期盈利的關鍵因素是被顧客廣泛認可的優質產品。品質低劣的企業，平均每天喪失20%的市場份額，相反高品質產品企業的市場占有率每年按6%的幅度增加。

盡管王老吉的藥品質量已屬上乘，但是隨著時代的變遷，也要求其與時俱進，進行創新。王老吉藥業總共進行了以下的生產創新：首先是生產觀念的創新，生產是為了提高社會大眾的生活素質。其次是產品創新，跟進時代步伐，推出王老吉廣東涼茶顆粒、王老吉無糖沖劑、王老吉清涼茶（綠色紙盒軟包裝）、王老吉潤喉糖、王老吉清潤飴等系列產品。此外，生產工藝創新，采用先進的超臨界二氧化碳萃取、離心薄膜縮、真空冷凍干燥等技術進行生產，借助恒溫、恒濕、無菌操作，效率極高。

四、王老吉的品牌保護與拓展

建立了優秀的品牌后，就要考慮品牌的保護以及延伸的問題了，對此，王老吉藥業采取了如下主要措施：

1、知識產權保護--更改廠名。有著170多年歷史的王老吉，始創于廣州，解放前夕才遷往香港。后來，廣州復辦了一批傳統老字號藥廠，王老吉牌也在恢復之列，于是形成了穗港兩地同時有王老吉品牌藥品的特殊情況，并成為一個歷史遺留問題。

做技術練內功雖是做好品牌的關鍵，但遠不是全部。現在三家不同的企業在使用王老吉商標（羊城藥業，加多寶，香港同興藥業有限公司），雖然這之間存在著合作與共贏，但長遠發展下去，也有品牌認可上的競爭。比如在羊城藥業，由于藥品擴展本身的特點，雖然通過近幾年的飛速發展，整個王老吉品牌的銷售規模仍停留在1.5億元左右。但做飲料，由于行業特征，卻可以迅速達到甚至超過這樣的規模。這其實也是很多業內關心的話題，如果別人把租用品牌做大了，喧賓奪主怎么辦？

作為王老吉的真正東家，隨著該企業決策層知識產權意識的提高，羊城藥業重新啟用王老吉這個在嶺南家喻戶曉的老字號作為企業的名稱，就成為該企業實施知識產權戰略的一個重要舉措，又能最大限度利用品牌效應。羊城這個商標，在廣州各行各業至少有300家企業擁有，但王老吉只有一個。改為王老吉這個在嶺南家喻戶曉的名稱后，不但可以表明羊城藥業是王老吉真正的主人，而且整個羊城藥業現有幾十種其他醫藥品種，也可大受品牌之益。

2、開拓品牌的海外渠道。王老吉藥業有心拓展包括港澳在內的東南亞市場，但發現王老吉商標早已被香港同興藥業有限公司注冊，甚至在日本、法國及加拿大等市場。2004年11月9日，王老吉藥業股份有限公司正式宣布變為合資企業。合資公司由香港同興藥業有限公司出資(增資)16888萬元，占48.0465%的股權；王老吉原來的母公司廣州藥業所持的股份由92.48%下降到48.0465%，剩余股份為職工持股。

據了解，同興藥業海外零售和中藥方面具有豐富的經驗和實力，并在香港、東南亞擁有龐大的中藥銷售網絡。而這與王老吉藥業一直向往的中藥走出國門的目標不謀而合。通過增資，同興藥業成為王老吉藥業的股東后，王老吉藥業可憑借同興藥業龐大的海外銷售網絡，擴大王老吉藥業產品的銷售。

3、產業鏈的上下延伸。按照王老吉的品牌發展戰略，在做大品牌的同時，將把觸角延伸到其上下游產業鏈。據王老吉藥業負責人表示，王老吉藥業有進入醫療器械、生物制藥、醫藥流通等領域的計劃，已充分利用已經建立起來的王老吉的品牌效應。相信通過這樣的品牌延伸，王老吉藥業能真正突破自身的發展限制，屹立于世界醫藥強林。

五、品牌營銷對老字號藥業的振興致關重要

從王老吉的發展看，目前市場和營銷是老字號藥業面對的兩個主要問題。老字號的經營觀念已經陳舊，需要引進現代企業管理制度，進行股份制改造；營銷問題，要解決的是品牌傳播和產品問題。雖然老字號藥業的產品在人們心目中認知度較高，產品質量可靠，這是它們的優勢所在。但也必須根據目標細分市場開發，不斷創新，不能倚老賣老，要開發適合各類消費者的產品；以前只憑口碑宣傳的方法已經不能符合現代營銷的要求，對此，老字號應該確立自己的品牌個性，加大傳播力度。王老吉取得大發展的根本是營銷創新。人們的需求正在趨向多樣化，社會時尚在變化，經營環境也在變化，只有不斷設計出符合時代需求的品牌，老字號藥業才有生命力。

如今王老吉已經充滿信心，提出了要做中國的可口可樂的旗號，決心走向世界。它的成功，給很多尚在生存線上掙扎的老字號提供了一個良好的典范。做好老字號品牌可以借鑒以下幾條途徑：

1、加大傳播。長期以來，老字號藥業主要憑借口頭傳播建立聲譽。然而，這種口頭的傳播方式限制了品牌傳播的速度和廣度，現在許多老字號藥業一般都屬于地域性品牌，在地方上算得上是名牌，但出了自己的地盤就基本上沒人知道了，因此必須改變固有的宣傳模式和傳播觀念。例如王老吉就是通過了傳播創新，突破地域限制，走向全國。

2、更新形象。俗話說三分長相七分打扮，由于幾十年甚至上百年都一個樣，老字號普遍品牌老化，缺乏活力，已經越來越難以對年輕人產生吸引力。為使老字號煥發新的活力，老字號可以利用現代VI、CI理論更新自己的品牌形象。例如，為吸引年輕的消費者，北京同仁堂在其崇文門藥店舉辦了為期六周的麗人養顏節，主題分別是麗人護膚周、麗人美容周、麗人養顏周……，擴大消費針對面，突出經營健康的新概念，將服務對象擴大到年輕時尚的一代。

3、增加產品。很多老字號活到今天，靠的是一招鮮。但是，百年前是絕活，百年后不一定還是絕活。相當多的老字號今天仍舊在倚老賣老，以單一的產品來維系整個企業的發展。對于消費者而言，現在可供選擇的同類產品很多，老字號已經失去了它的優勢。

4、文化傳承。老字號最寶貴的是它的文化內涵。對于老字號藥業，資本不是決定因素，而決定因素是品牌文化。老字號的品牌文化有繼承問題，也有融合問題。就是在繼承老字號蘊涵的優秀傳統文化的基礎上，融合現代優秀的文化，如包裝文化、廣告文化和經營理念等，做到古為今用、洋為中用，形成傳統文化與現代文化相融合的文化鏈。充分運用文化鏈這個手段，使老字號在新時期持續煥發新的活力。

5、品牌保護。由于歷史的原因，老字號的商標在實際中往往并不統一。不同企業擁有同一商標，這極易引發經濟學上的所謂公地惡化效應。企業重名現象在全國上下俯拾皆是。像還沒有更改廠名前的王老吉，一個品牌同時有三家企業在用。這種寄生現象不解決，老字號的品牌運作將無從進行。不僅僅是因為有人搭便車，更重要的是怕人倒牌子，這有待于企業來進一步理清地域性和全國性企業名稱管理的關系，以實現品牌的正名統一。

第二篇：淺析王老吉的營銷戰略

淺析王老吉的營銷戰略

摘要：王老吉涼茶發明于清道光年間（1828年），至今已有184年，被公認為涼茶始祖，有“涼茶王”之稱。涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。2008年5月18日，中央電視臺為汶川大地震舉行賑災晚會，東莞加多寶公司（涼茶王老吉的生產商）捐出了高達1億元的善款，使這家原本默默無聞的公司“一舉成名天下知”。就在加多寶公司出人意料的以巨款捐助行為感動社會公眾的當下，次日晚，國內知名網絡論壇天涯上出現了一個叫囂要“封殺王老吉”的帖子，帖子標題為《讓王老吉從中國的貨架上消失！封殺它！》帖子內容為：王老吉你夠狠~捐一個億！為了整治這個囂張的企業，買光超市的王老吉！上一罐買一罐！帖子只有不多的字，卻馬上引來了許多支持者，到6月2日，這個帖子的瀏覽量已經超過52萬，回帖多達5000多條。加多寶公司一時成為“愛心企業”的模板，“封殺王老吉”的帖子也會多次轉載，引起眾多傳媒對這一事件的關注和跟進報道。數日后，網上出現了王老吉在一些地方賣斷貨的傳言。王老吉獲得了巨大的成功。紅色王老吉的巨大成功，根本原因在于企業借助了行銷廣告公司的力量，發現了紅色王老吉自身產品的特性，尋找到了一個有價值的特性階梯，從而成功地完成了王老吉的品牌定位。對中國企業而言，沒有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一個品牌，首要任務就是品牌的定位，它是一個品牌能否長久生存和騰飛的基石。結合現代企業網絡各種宣傳手段的推廣，使得企業獲得成。

關鍵詞：王老吉 營銷 宣傳

1王老吉涼茶的產品定位：

紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”——這種認知混亂，是阻礙消費者進一步接受的心理屏障。而解決方案是，明確告知它的定義、功能和價值。在2002年以前，從表面看，紅色王老吉是一個活得很不錯的品牌，銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群。但當企業發展到一定規模以后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，他們就必須克服一連串的問題，甚至連原本的一些優勢，也成為困擾企業繼續成長的原因。這些所有困擾中，關鍵有以下幾個問題： 當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣 在廣東，傳統涼茶（如沖劑、自家煲制、涼茶鋪等）因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶就想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅色王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣 東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。另一方面，紅色王老吉口感偏甜，按中國 “良藥苦口”的傳統觀念，廣東消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當產生“祛火”需求時，不如到涼 茶鋪，或自家煎煮。而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、臺州、麗水三地，消費者將“紅色王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅色王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅色王老吉可能會成為來去匆 匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷消失得干干凈凈。無法走出廣東、浙南

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至調查中消費者說“涼茶就是涼白開吧？”，“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者“降火”的需求已經被填補，大多是吃牛黃解毒片之類的藥物。作為涼茶困難重重，作為飲料同樣危機四伏。如果放眼到整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。而且紅色王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之3.5元/罐的零售價，如果加多寶不能使紅色王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業列強的陰影。這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。企業宣傳概念模糊

加多寶公司不愿意以“涼茶”推廣，限制其銷量，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上也不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”，顯然這個廣告并不 能夠體現紅色王老吉的獨特價值。

產品的重新定位：

2002年年底，加多寶找到成美（廣州）行銷廣告公司。加多寶的本意，是拍一條廣告片來解決宣傳的問題?？沙擅澜涍^認真研究發現，王老吉的核心問題不是通過簡單地拍廣告可以解決的——許多中國企業都有這種短視的做法——關鍵是沒有品牌定位。紅色王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統定位，連企業也無法回答紅色王老吉究竟是什么，消費者更不用說，完全不清楚為什么要買它——這是紅色王老吉的品牌定位問題。這個 問題不解決，拍什么樣的廣告片都無濟于事。正如大衛?奧格威所說：一個廣告運動的效果更多地是取決于你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經過深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍攝廣告片，委托成美先對紅色王老吉進行品牌定位。

品牌定位，主要是通過了解消費者的認知（而非需求），提出與競爭者不同的主張。具體而言，品牌定位是將消費者的心智進行全面研究——研究消費者對產品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優劣勢等等。又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰，就像消費者認為茅臺不可能是好的“威士忌”。所以，紅色王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。加多寶并不了解消費者的認知、購買動機等——如企業曾一度認為浙南消費者的購買主要是因為高檔、有“吉”字喜慶。為了了解消費者的認知，成美研究人員在進行二手資料收集的同時，對加多寶內部、兩地的經銷商進行了訪談。

研究中發現，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動，原因不外乎“吃燒烤時喝一罐，心理安慰”、“上火不是太嚴重，沒有必要喝黃振龍”（黃振龍是涼茶鋪的代表，其代表產品功效強勁，有祛濕降火之效）。而在浙南，飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭”，在對 于當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現該地的消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及，座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津，被說成了“會上火”的危險品。（后面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最后兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進 行廣告投放）。而他們評價紅色王老吉時經常談到“不會上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會引起上火”?？赡苓@些觀念并沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這也是研究需要關注的“惟一的事實”。這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用于“ 預防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發生等，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據“預防上火”的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，僅僅是間接的競爭者。同時，任何一個品牌定位 的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依，如可口可樂說“正宗的可樂”，是因為它就是可樂的發明者。研究人員對于企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究。結果表明，紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據“預防上火的飲料”的。由于“預防上火”是消費者購買紅色王老吉的真實動機，顯然有利于鞏固加強原有市場。是否能滿足企業對于新定位的期望——“進軍全國市場”，成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究，一致顯示，中國幾千年的中藥概念“清熱解毒”在全國廣為普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地深入人心，這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。

至此，塵埃落定。首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業中競爭，其競爭對手應是其他飲料；品牌定位——“預防上火的飲料”，其獨特的價值在于 ——喝紅色王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球??

2王老吉的產品突破

由于“上火”是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區，這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙。同時，王老吉的“涼茶始祖”身份也是“正宗”的保證，是對未來跟進品牌的有力防御，而在后面的推廣中也證明了這一點。肯德基已將王老吉作為中國的特色產品，確定為其餐廳現場銷售的飲品，這是中國大陸目前惟一進入肯德基連鎖的中國品牌。

正由于紅色王老吉定位在功能飲料，區別于王老吉藥業的“藥品”、“涼茶”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。目前兩家企業已共同出資拍攝一部講述創始人王老吉行醫的電視連續劇——《藥俠王老吉》。

成美在提交的報告中還明確提出，為了和王老吉藥業的產品相區別，鑒于加多寶是國內惟一可以生產紅色王老吉產品的企業，宣傳中盡可能多地展示包裝，多出現全名“紅色罐裝王老吉飲料”。

由于在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”食品，因此成美在提交的報告中還建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲場所，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

憑借在飲料市場豐富的經驗和敏銳的直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，果斷下令立即根據品牌定位對紅色王老吉實施全面大規模的推廣“開創新品類”永遠是品牌定位的首選。一個品牌如果能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅色王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預防上火的飲 料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。

當廣州羊城藥業把王老吉的商標租賃給香港鴻道集團的時候，它并沒有想到紅罐王老吉有朝一日會紅遍中國，榮登人民大會堂，貴為國飲；也沒有想到紅罐王老吉會開創草本植物飲料這個新品類，帶領眾多的廣東涼茶進軍全國市場，乃至世界；同樣沒有想到王老吉會成為中國“第一罐”，是唯一能與世界巨頭可口可樂抗衡的民族品牌。為什么廣州羊城藥業自己用不著的資源到了別人的手里能夠如此輝煌呢？為什么在短短的幾年時間內，“預防上火”的王老吉能夠那么火呢？為什么只有王老吉成為唯一能與可口可樂抗衡的民族品牌呢？

從王老吉的成功歷程中，我們可以看到營銷的重要性。準確的定位、合適的廣告推廣，再加以強大的渠道網絡，是王老吉成功的基礎。很多品牌在營銷方面都是很出色的，為什么取不到王老吉的效果呢？那是因為我們忽略了品牌背后蘊含的深層文化。王老吉歷史悠久，蘊含著中華民族傳統的養生文化。以此為依托，是王老吉得以迅猛崛起的根本原因。也許你會問：中國傳統的民族品牌很多，為什么中國傳統產業中，唯有王老吉可以偉大復興？王老吉的成功經驗，值得中國廣大企業去學習，尤其值得傳統民族品牌企業去學習。編著此書，不是單純為了讓大家知道王老吉的成功秘訣，更是希望此書可以幫助某些企業、乃至行業，從中獲取經驗，進而復興、崛起！關鍵在于你是否有敏銳的洞察力，是否能夠把握機會，并且是否能夠專心。廣州羊城藥業沒有意識到王老吉背后的巨大商機，它把主要精力放在藥品上，所以不僅不能讓王老吉復興，還被迫把王老吉租借出去。而香港鴻道集團恰好相反，它看到了王老吉背后深藏的文化底蘊，專門成立了加多寶公司，生產經營紅罐王老吉。所以紅罐王老吉成功了。3王老吉優秀的企業宣傳模式

紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個 月，一舉投入4000多萬元，銷量迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種急風暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍了全國大江南北。

在地面推廣上，除了在傳統渠道的POP廣告外，配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量的終端物料，如設計制作了電子顯示屏、燈籠 等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉?！辈惋媹鏊默F場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅色王老吉“ 是什么”，“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅色王老吉的重要銷售、傳播渠道之一。在頻頻的促銷活動中，同樣注意了圍繞“怕上火，喝王老吉”這一主題進行。如最近一次促銷活動，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行”刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，并可在當地度假村免費住宿2天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅色王老吉“預防上火的飲料”的品牌定位。

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠，紅色王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時加多寶可以根據現場的特點布置多種實用、有效的終端物料。在提升銷量的同時，餐飲渠道業已成為廣告傳播的重要場所。

這種大張旗鼓、訴求直觀明確的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣進行下去，一步步加強消費者的認知，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。紅色王老吉的巨大成功，根本原因在于企業借助了行銷廣告公司的力量，發現了紅色王老吉自身產品的特性，尋找到了一個有價值的特性階梯，從而成功地完成了王老吉的品牌定位。對中國企業而言，沒有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一個品牌，首要任務就是品牌的定位，它是一個品牌能否長久生存和騰飛的基石。

參考文獻：《王老吉營銷風暴》

樊榮

海天出版社

第三篇：紅罐王老吉品牌定位戰略

現 代 企

姓名：李雪鋒

學號：541301030119

院系：電子信息工程學院

班級：電信13-01班

業 管 理

紅罐王老吉品牌定位戰略

內容摘要：涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。關鍵詞：

預防上火，涼茶，怕上火喝王老吉

20世紀50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國藥準字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經王老吉藥業特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）。背景 ：

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？

現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。

在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，說起涼茶就能想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，很難順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，因此銷量大大受限。

另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經國家審核批準的食字號產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統觀念，消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當產生“下火”需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料的面孔，讓消費者覺得“它既像是涼茶，又像飲料”，認知陷入混亂。

而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南（主要是溫州、臺州、麗水三地），消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地華僑眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷消失的干干凈凈。

面對消費者這些混亂的認知，企業亟需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，并與競爭對手區別開來。

現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，我們經常泡熱茶”這些看法。對“涼茶概念”進行教育顯然費用驚人。而且，內地消費者“降火”的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。

而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，王老吉這種口味的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業“列強”的陰影。這導致紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣?，F實難題表現三：推廣概念模糊。

如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個廣告并不能體現紅罐王老吉的獨特價值。

紅罐王老吉早期的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。中國特殊的市場環境往往容許這樣一批中小企業糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之后，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產品？ 重新定位

2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱“成美”），初衷是想采用比稿方式為紅罐王老吉拍一條以贊助2004年雅典奧運會為主題的廣告片，要以“體育、健康”的口號來進行宣傳，以期推動銷售。

成美經初步研究后發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常采取的措施就是對廣告片動手術，要么改得面目全非，要么趕快搞出一條“大創意”的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。

紅罐王老吉雖然銷售了7年，但品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決于你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，先進行品牌定位。

2002年12月，加多寶公司向成美等公司再度發出了比稿邀請，標書原文如下：

此次招標的內容主要是解決紅罐王老吉的定位問題和推廣全面代理，包含廣告片、平面廣告以及媒介、競爭品牌監控等全面代理業務。比稿方式是根據標書內容，各應標公司赴加多寶公司現場陳述。

接到招標書后成美的研究總監張婷、客戶經理王丹前往東莞與時任加多寶公司市場部負責人的陽愛星、品牌經理王月貴等進行了充分的交流，加多寶代表將企業的現狀進行了詳細的介紹：在廣東市場，與競爭對手24味涼茶、羊城藥業王老吉、黃振龍涼茶鋪相比，王老吉是領導品牌，廣東市場的普通涼茶暫時對王老吉不能構成威脅；在浙南市場，加多寶認為主要競爭對手則是旺仔牛奶、椰樹、匯源果汁，尤其是旺仔牛奶對王老吉威脅最大。

出于對成美制定定位的方法和具體流程的認同，加多寶公司最終將紅罐王老吉定位的制定，以及2003年廣告推廣代理的全部業務交由成美完成。

紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：

? ? 為紅罐王老吉品牌準確定位；

廣告對品牌定位傳播到位，主要包括兩點： 廣告表達準確；

投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。

? ? ? 企業決策人準確的判斷力和果敢的決策力； 優秀的執行力，較強的渠道控制力；

量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處于相對優勢地位。

? ? ? 參考文獻: [1]成美案例

[2]王老吉從1億到200億

第四篇：“蘭州拉面”品牌營銷戰略

“蘭州拉面”品牌營銷戰略

背景資料：

“蘭州拉面”的始祖是河南回族的“小車牛肉老湯面”，據傳“小車牛肉老湯面”起源于唐代。清朝嘉慶年間(1799年)，甘肅東鄉族馬六七從河南省懷慶府清化鎮蘇寨村（今博愛縣境內）回族陳維京處，學會了“小車牛肉老湯面”的制作工藝，后帶回蘭州，后經后人陳和聲、馬保子等人以“一清(湯)二白(籮卜)三綠(香菜蒜苗)四紅(辣子)五黃(面條黃亮)”統一了蘭州牛肉面的標準，而且面條的種類也較多了，有寬達二指的“大寬”、寬一指的“二寬”、形如草葉的“韭葉”、細如絲線的“一窩絲”、呈三棱條狀的“養麥棱”等。在其后二百多年的漫長歲月里，蘭州牛肉拉面以一碗面而享譽天下，以肉爛湯鮮、面質精細而蜚聲中外，打入了全國各地，贏得了國內乃至全世界范圍內食客的好評和榮譽，1999年被國家確定為中式三大快餐試點推廣品種之一，被譽為“中華第一面”，成為餐飲業的一束奇葩。

戰略方針：

重塑品牌,整合全國中小門店資源，實現“蘭州拉面”品牌高端化、門店連鎖化、產業規模化發展。

特色優勢：

1、綠色健康。蘭州拉面的統一標準是“一清(湯)二白(籮卜)三綠(香菜蒜苗)四紅(辣子)五黃(面條黃亮)”，主要成分就是“湯、面、肉”，不含任何人工添加劑和后期加工，綠色、天然、健康。

2、美味營養。蘭州拉面以肉爛湯鮮、面質精細而蜚聲中外，曾被贈予“聞香下馬，知味停車”的稱譽，湯采用牛肉、牛肝、牛骨、牛油及十多種天然香料熬制而成，香味撲鼻，堪稱美味；而且具有明目、御寒、益腎的功效，足見營養。

3、便宜實惠。蘭州拉面遍布中國大街小巷，價格一般分5元、8元、10元、18元不等，一碗就能吃飽，非常便宜實惠。

4、特色鮮明?！疤m州拉面”主要源自甘肅、寧夏一帶，有兩百多年歷史，具有源遠流長的歷史和濃郁深厚的文化積淀，且多由回族人經營，帶有一定的宗教色彩，可謂特色鮮明。

營銷策略：

1、建立“蘭州拉面”連鎖店。目前，蘭州拉面雖然分布全國各地，但都是各自為戰，餐飲環境較差、口味質量參差不齊。因此，應大力改造就餐環境：一方面，彌補自身不足，仿效麥當勞、肯德基，打造整潔、舒適的就餐環境，另一方面，結合自身優勢，彰顯獨特的西部文化特色。通過“以點帶面、穩扎穩打、逐步擴張”的發展模式，逐步實現產業規模化發展；

2、塑造高端品牌。長期以來，蘭州拉面只是被視作面食中的一種，沒有形成獨立的品牌，且由于價格低廉、就餐環境差，一直在飲食產業的下游徘徊，難登大雅之堂。因此，針對現狀，一方面，應仿效“味千拉面”的發展模式，從拉面的原材料、做工、服務、就餐環境等方面入手，把“蘭州拉面”重塑為價格大眾化的高端品牌，同時，彰顯文化特色，如推出免費的“進店一碗湯”等；另一方面，嚴格把關，誠信經營，建立從源頭到銷售的產業鏈，避免重蹈“味千”的覆轍。

3、整合資源。發展到一定階段后，通過加盟合作的方式，逐步整合全國中小門店資源，從而建立具有統一價格、口味、服務的“蘭州拉面”，為進一步進軍海外市場奠定基礎。

4、上市。

第五篇：王老吉營銷奇跡

王老吉是如何創造1億到10億的熱銷傳奇

——解密王老吉從02年1.8億到04年14.3億的營銷之路

讓我們從一則數據開始：2002年，王老吉銷量僅1.8億，主要市場在深圳、東莞、浙南三個區域，03年，在累計廣告投放4000萬的強力推動下，王老吉勁銷6億并迅速沖出廣東；04年，王老吉乘勝追擊，斥巨資購買央視黃金時段，由此廣為人知，紅遍大江南北，當年銷售額達14.3億。

對于采用單一產品的王老吉來說，在短短三年時間依靠單一產品實現14億的銷售業績，創造了營銷界的一個奇跡。很多人把王老吉的成功歸結于一個功能性定位的成功，但市面上并不缺乏功能性定位的案例，但為什么只有王老吉做創造了營銷奇跡？

所以，王老吉的成功，本質上是涼茶品類的成功，王老吉開創了涼茶新品類，并主導了這一品類。其次，才是差異化的定位以及始終如一的定位傳播執行，王老吉是通過差異化戰略在一片紅海的飲料市場開辟了廣闊的藍海。

一、開創并主導涼茶品類

《品牌的起源》中指出：品牌源于分化，打造品牌最重要的商業力量是分化，企業要獲得成功，關鍵在于開創一個新品類。品類是商業界的物種，是隱藏在品牌背后的關鍵力量，而品牌是潛在顧客心智中品類的代表，消費者用品類思考，用品牌表達。

品牌的成功，首先是品類的成功。因此，一個強大的品牌和品類的強大密不可分，只有成為心智中品類的代表，并推動品類發展，擴大品類的市場需求，直至主導品類，才能創建強大品牌。

我們知道涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。而王老吉涼茶歷史可以追溯到清道光年間，至今已有175年，享有“涼茶鼻祖”之譽，1995年香港加多寶集團以租借方式向廣藥集團取得了王老吉的商標使用權。王老吉通過發現品類機會——開創新品類——確保心智領先——擴大品類需求——引入競爭等步驟，成功開創涼茶品類，并成為品類的代表。

王老吉主形象畫面

開創涼茶品類

發現品類機會

涼茶品類的崛起得益于健康養生理念的興起，隨著物質生活水平的提高，人們越來越重視健康、重視養生。

“上火”現象廣泛存在于我們日常生活當中，諸如口唇干裂、口舌生瘡、鼻腔熱氣、咽喉腫痛、全身燥熱、牙齦紅腫、食欲欠佳等都可以理解為“上火”，癥狀表現為“干、紅、腫、熱、痛”等，“上火”是中醫學對一系列具有陽性、熱性特征癥狀之疾病的概括。

涼茶作為中華養生的傳統飲品，涼茶凝結著勞動人民長期防治疾病過程中取得的豐富經驗總結，是中華“藥食同源”文化的結晶。涼茶所獨有的“防上火”功效是其它諸如碳酸飲品所不具有的獨一無二的優勢，更重要的是在：在人類健康備受挑戰和關注的大時代背景下，涼茶所代表的傳統養生文化迎合了時代的需求。此外，火鍋以及快餐文化的盛行，人力資源透支下的白領加班熬夜，競爭加劇造成的生活壓力，以及全球氣候變暖下的干熱氣候都進一步加劇了涼茶品類的市場機遇。

開創“市場中有，心智中無”的新品類 涼茶雖然歷史悠久，但在加多寶大力推廣王老吉之前，涼茶鮮為人知，典型的“市場中有，心智中無”。可以說，沒有加多寶也就沒有涼茶品類，加多寶是涼茶品類的開創者及推動者?！笆袌鲋杏?，心智中無”的特性為王老吉開創并主導涼茶品類，成為消費者心智中涼茶品類的代表提供了契機。

喜之郎在上市之前，市面上已有諸多金娃等區域品牌，但喜之郎成了果凍品類的開創者并主導了這個品類；在變頻空調領域，市場的領先者是海信，但在消費者心智中美的才是變頻空調的開創者；健怡健特是全球低熱量可樂的開創者，但如今可口可樂旗下的健怡可樂才是這個品類的主導者。無論是喜之郎、美的還是健怡可樂，他們的機會在于：在他們所屬的領域并不存在一個公認的領先品牌，以成為消費者心智中該品類的代表。

雖然涼茶中有黃振龍、鄧老、徐其修、春和堂、上清飲、萬吉樂、和其正、寶慶堂等一系列品牌，但早在2002年之前并沒有一個廣為人知的涼茶品牌。開創新品類，進入心智遠勝過進入市場。

“正宗涼茶”確保心智中領先 開創新品類是手段，核心是要成為消費者心智中品類的代表，所以，最新進入市場并不意味著最早進入消費者心智，營銷的戰場在認知。對于最先在市場上推出新品類的品牌來說，最擔心的就是自己成了先烈而為競品做了嫁衣，以及自己辛辛苦苦開創的新品類被競品分享了大部分的市場成果。因此，品牌要做的就是告訴每一個消費者你是品類的開創者，要占據心智中的第一，這樣你才能主導品類。

我們知道：王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為“涼茶始祖”，在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名，這些史料都為“正宗涼茶”提供了有力的支撐。更為重要的是加多寶集團的強勢介入，搶占央視黃金時段，在最短的時間以最快的速度告訴消費者王老吉才是涼茶的開創者，是“正宗涼茶”。

擴大涼茶品類的市場需求 真正強大的品牌是品類的代表，品牌的前景，取決于品類的前景。開創新品類，本質上是從現有品類中搶市場。作為品類的代表，必須肩負起教育和推廣品類的責任，這樣才能隨著品類的發展而獲得最大的回報。

教育市場 在教育市場上，王老吉主要做了以下三件事：

第一：告訴消費者涼茶是什么，核心是推廣涼茶文化，挖局涼茶文化內涵，放大涼茶養生文化，傳達出涼茶不僅是傳統中醫藥文化和嶺南養生文化的物質載體，更傳承了中華民族千年傳統文化的精髓(詳細內容，見本文第三部分“文化戰略之推廣普及涼茶文化”)。

第二：詳細介紹了涼茶的功效，核心是強化防上火，弱化涼茶屬“藥”的心智認知，建立起“防上火喝涼茶”，涼茶是飲品而不是藥飲的新認知，從而使涼茶被重復消費成為可能。

第三：充分拓寬了涼茶被飲用的場合。通過科學并合乎情理的分析與邏輯推理，總結歸納出導致上火的諸多原因，來增加涼茶被廣泛消費的可能。主要歸納為五大原因：

1、季節因素：不同季節不同氣候所引起的上火；諸如夏熱秋燥易上火。

2、飲食因素：煎、炒、炸、烤、麻辣類食物、不科學飲食以及多食諸如荔枝、龍眼、牛奶等特殊食品所引起的上火。

3、戶外因素：沙灘排球、攀巖、高爾夫、足球、網球等戶外運動造成的上火。

4、熬夜：加班、通宵上網、看足球、酒吧夜場等熬夜現象所造成的上火。

5、心火：主要指由于外在壓力造成人體內在機理失調而引起的上火。

引入競爭

在過去的幾年里，王老吉的崛起不僅教育了市場，也帶動了和其正、順牌、鄧老、春和堂、老翁、念慈庵等數十個涼茶品牌加入，它們的加入有力地推動了整個涼茶品類的發展。因此，王老吉作為涼茶品類的代表及領導者，品類發展前期引入競爭是必要的，但要防治競品發展過快。

二、差異化戰略，定位“防上火的飲料” 定位就是搶占消費者心智資源，選擇一個心智市場，并占據最有利的位置，實施差異化戰略，區隔于競爭對手，從而實現領先地位。

成功的定位就是在消費者大腦中創造一個記憶標簽,并向消費者提供一種獨特的消費價值?！胞湲攧?歡樂主題連鎖快餐”、“格力=專業空調”、“沃爾沃=安全汽車”、“星巴克=第三空間”、“九陽=豆漿機”、“方太=高端廚電專家與領導者”...麥當勞賣歡樂，格力專業賣空調，沃爾沃賣安全，星巴克賣休閑方式，九陽專業賣豆漿機，方太賣高端廚房電器。

王老吉=防上火的飲料

對于一個全新品類來說，第一步也是關鍵的一步就是要告訴消費者你是什么，你能為消費者提供什么獨特的消費價值，而這正是王老吉定位所要解決的問題。

早期的策略模糊 紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業不知道怎么去賣它，消費者不知道為什么要買它。早期的王老吉以“健康家庭，永遠相伴”為品牌訴求，營造出“健康、幽默、和諧”的氛圍。大打親情牌的廣告策略，在大家都熟知涼茶的廣東、浙南市場，這個品牌訴求是有效的，因為它做到了差異化，區別于一般涼茶重功效的廣告宣傳手法，但它無法行銷全國。

因為，大打親情牌的策略背后，反映的是一個顯而易見的紅海營銷思維，飲料市場向來都是走情感路線，王老吉的親情牌只是重復走老路。此外，對于王老吉這樣一個新品類、新品牌來說，給市場一個清晰的差異化消費價值至關重要，王老吉要做大做強，必須要解決這個問題，也就是品牌定位的問題。

定位第一步：心智認知，是“飲料”還是“涼茶”？ 雖然王老吉因開創并主導了涼茶品類而成就了今天的輝煌，但早在2002年之前，市場對涼茶并無多大認知，對涼茶的認知主要在嶺南一帶，這是涼茶品類走向全國最大的障礙。其次，對涼茶存在片面的認知，即涼茶屬藥，而“是藥三分毒”，不能長飲，更不能多飲，這將為以后的品牌發展壯大埋下重大隱患。

所以，對王老吉的重新定位，就不應該說自己是涼茶，而應該歸類于“飲料”，這也是開創新品類的策略“攀附策略”，好比當時汽車面世的時候，并沒有說自己是汽車，因為人們對汽車壓根就沒概念，而說自己是“四個輪子的馬車”，馬力也成為衡量汽車動力的功率單位。定位第二步：差異化競爭策略，搶占“預防上火” 市面上飲料眾多，有以二樂為代表的碳酸飲料，有以康師傅、娃哈哈為代表的瓶裝水，有以康師傅、統一為代表的茶飲料，還有以美汁源、匯源為代表的果汁飲品，王老吉如何在飲料的紅海中脫穎而出？

關鍵在于差異化，以差異化戰略開創飲料中的藍海。而這個差異化就是“預防上火”，這是其它飲料品類所不具有的獨特價值。事實上，在消費者認知及購買行為研究上均表明，購買王老吉的真實動機是用于“預防上火”。

“預防上火”有力的幫助王老吉跳出了傳統飲料的紅海市場，進入“防上火飲料”的藍海市場，此時的直接競爭對手就是諸如菊花茶、金銀花茶、清涼茶等為代表的植物草本飲料，但在植物草本飲料領域普遍缺乏品牌推廣，并未占據“預防上火的飲料”這一定位。

特別說明一點：我們在實施差異化策略，搶占獨特價值定位的時候，一定要考慮這個價值定位的市場容量及前景，在本文“發現品類機會”中，已經詳細說明了“防上火”的價值定位的市場前景及趨勢。

定位第三步：挖掘有利價值，突出防上火功效 一個產品往往能滿足消費者的諸多需求，所以，為新品類尋找到最有力的價值，溝通消費者，進而發展成為定位至關重要。營銷最忌諱的就是萬能膠產品，人人需求的最終結果是消費者不知道你是什么，你提供什么差異化價值。

而新品類的最佳定位常常是品類的第一特性，并且這個特性必須是一種鮮明的利益承諾。告訴消費者你用了我這個能得到什么好處，而不是我這個產品有什么多么好。涼茶，可以說自己是“植物飲料”、“天然草本”、“中醫養生”或者“煲制工藝”等，但涼茶品類的第一特性是：防上火。防上火是一種鮮明的利益承諾，即“預防上火”功效。

定位第四步：始終如一的傳播你的定位 很多人把王老吉的成功歸結于開創涼茶品類、定位防上火，但這些只是結果，過程卻是王老吉始終如一的品牌傳播策略。如果說前三步是定位戰略制定的話，那么第四步就是定位執行，定位執行的核心是傳播你的定位，終極目標是進入心智，建立“王老吉=防上火的飲料”的價值標簽。

首先，強勢介入進入消費者心智 我們知道消費者心智資源是有限的，一個好的心智資源，你不搶占就會被競品所搶占。所以，對于新品類而言，一開始就必須強勢介入。強勢介入有兩個好處：第一告訴消費者你是什么，讓消費者在最短的時間對你有一個準確的認知；第二告訴競爭對手，這個定位被我給搶占了。王老吉就是這么做的，04年斥巨資購買央視黃金時段廣告，“怕上火，喝王老吉”開始廣為人知，王老吉由此開啟熱銷之路。

其次，始終如一的品牌傳播策略 這關系到消費者對品牌認知的清晰與穩定。走進消費者心中并建立起價值標簽并沒有那么容易，它需要不斷的簡單重復。王老吉的“怕上火，喝王老吉”的品牌訴求從03年起一直用到現在，廣告版本在變、創意層出不窮，但“怕上火，喝王老吉”的品牌定位一直未變。

此外，在一個傳播過度的商業環境里，我們每天接觸的信息太多，每天都有新的產品、新的廣告走進我們視野，但消費者能記住的也就是那些始終如一的廣告，比如腦白金、黃金酒、碧生源常潤茶等。廣告是一種投資行為，而品牌訴求的不斷變化容易讓之前的品牌資產累積“打了水漂”。

我們看到諸多品牌隔三差五的更換廣告，同時也更換了品牌定位，今天說這個，明天講那個，認為廣告就是“大創意”，能吸引眼球，引發關注，進而想當然的以為會帶來銷量。大衛·奧格威曾說過：一個廣告運動的效果更多的是取決于你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。廣告只是手段，創意只是表現手法，核心是你的品牌定位要走進消費者心智，所以，請始終如一的傳播你的定位。

三、渠道創新，布局餐飲及特殊渠道

對于快消品來說，渠道的科學布局至關重要。2011年，張博士上市可以說是11年飲料界的一大熱點。張博士是在6-7月份上市，主要集中在華東區域，但在年初3月份左右，張博士的廣告宣傳就鋪天蓋地，“要甜不要胖”的品牌訴求被廣大消費者所熟悉，如今，在市面上你已經很難看到張博士的身影。

張博士渠道失利 張博士的失敗是渠道，首先，歸咎于渠道布局的失敗，沒有事先做好全國性渠道布局就大力宣傳，尤其是對華南市場的疏忽，而華南市場歷來都是飲料商家的必爭之地；其次，是渠道與廣告宣傳的脫節。廣告的作用是鼓動消費者購買，對于新品而言，嘗試性購買至關重要，而當消費者想買張博士的時候，你會發現買不到，典型的宣傳與市場的脫節。而王老吉的渠道布局值得借鑒。

王老吉餐飲渠道物料

渠道創新與品牌定位的一致性 渠道是企業的財源，很多企業在渠道上追求數量，以更多的分銷商把產品分銷出去。而王老吉在傳統渠道基礎上進行了渠道創新，而這種渠道創新給了我們另一種思考：在與品牌定位一致的情況下，追求渠道數量的最大化。

王老吉定位防上火，并通過廣告宣傳來大力推廣這一定位，利用消費者對日常生活最容易上火的固有認知來拍攝廣告，比如吃火鍋、網吧通宵看球、KTV夜場、燒烤、夏日高爾夫、戶外攀巖等。而王老吉的渠道創新就充分考慮到了“防上火”定位，布局餐飲及特殊通路，尤其是餐飲渠道中的火鍋及川菜館、特殊通路中的網吧、KTV、酒吧等。

此外，渠道創新最重要的一點就是：王老吉產品融入到了消費者的日常生活，由餐飲渠道走進人們飯桌，由網吧、KTV等成為年輕人的休閑飲品。

王老吉渠道創新：布局餐飲 目前，王老吉的渠道主要分為以下4大類：批發市場、商超、餐飲（其中又按不同菜系進行渠道細分）以及特殊通路（主要涵蓋酒吧、KTV、網吧、社區店等）。批發市場主要是二三線市場的渠道分銷，為王老吉的主要出貨通路，商超又分為KA類及BC類，主要是城市大賣場，而餐飲及特殊通路就是王老吉渠道創新的具體表現。

據王老吉內部市場推廣人員介紹，早在02年，當時王老吉渠道主要是批發及商超，市場也主要集中在深圳、東莞、浙南三區。03年，在給王老吉重新定位的調研中發現，消費者飲用王老吉主要在燒烤、聚會、家庭、外出就餐以及戶外活動等場合，飲用王老吉的主要原因就是“預防上火”，尤其是吃“辛辣”、“煎炸”、“火鍋”等食品，由此，才大力開拓餐飲渠道，以菜系對餐飲渠道進行細分管理，并制定相應的拓展策略，比如針對酒樓的“王老吉五星會員酒店”、“王老吉誠意合作店”計劃，針對火鍋店的“火鍋店鋪市”計劃，并投入資金與商家開展節假日促銷活動，使王老吉快速進入餐飲渠道并成為主要推薦飲品。

王老吉渠道創新：布局特殊通路 酒吧、KTV、網吧以及社區店等代表的特通構成了王老吉重要渠道之一。特殊通路不僅完善了王老吉的渠道布局，讓王老吉進入更加細分的市場，更重要的是，這批特通渠道本身就是活生生的品牌宣傳，王老吉通過一些終端物料的定制化制作，讓消費者感覺到王老吉無處不在，彰顯出王老吉強大的影響力。

王老吉的熱銷，是聚焦涼茶品類的成功，是定位“防上火飲料”以差異化成功開創藍海市場的典范，是對品類戰略、定位戰略始終如一的品牌傳播執行的必然結果，更是渠道創新，布局餐飲及特殊通路的成功探索。

如果說是成功實施了品類戰略、定位戰略、以及渠道創新實現了王老吉3年內逾10億的熱銷傳奇，那么如今逾百億的營銷奇跡，又是如何創造的？請看《王老吉如何從熱銷到流行》。