第一篇：王老吉品牌審計(jì)報(bào)告

王老吉品牌審計(jì)報(bào)告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

王老吉品牌審計(jì)報(bào)告

——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

袁博陳小龍郭子健黃寒超1

（北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，北京，100875）

摘要：王老吉涼茶品牌創(chuàng)建于十九世紀(jì)初，一直被認(rèn)為是涼茶的創(chuàng)始品牌。經(jīng)過一百多年的調(diào)整和改變，王老吉涼茶成為全國暢銷的產(chǎn)品，并且開始開拓海外市場。在開拓市場的過程中，王老吉解決了關(guān)鍵問題——品牌定位，并且在廣告營銷上取得了成功，但是，同時(shí)還存在著一些問題，現(xiàn)有“怕上火”品牌定位的核心過于本土化，不利于向海外推廣，在拓展國際市場上效果一般。通過品牌審計(jì)，可以全面了解王老吉品牌的現(xiàn)狀，了解其成功之道和未來發(fā)展的方向，解決一些瓶頸問題。

關(guān)鍵詞：品牌定位、品牌形象、品牌國際化

一、引言

王老吉涼茶品牌創(chuàng)建于十九世紀(jì)二十年代末的廣州的“王老吉涼茶鋪“。涼茶是兩廣地區(qū)人日常的降火藥物，由于王老吉涼茶藥效與口感俱佳，已經(jīng)出現(xiàn)就受到了當(dāng)時(shí)人們的歡迎。在傳統(tǒng)上，”王老吉“的涼茶在廣東一帶人們的印象中一直是一個(gè)”涼茶王“的形象。

十九世紀(jì)末，王老吉涼茶開始擴(kuò)展市場，將涼茶賣到了廣西、上海、浙江、湖南，甚至海外，開始走向世界。建國以后，社會(huì)主義改造開始，成立了”王老吉聯(lián)合制藥廠“，繼續(xù)生產(chǎn)王老吉涼茶，后更名為”羊城藥業(yè)“。二十世紀(jì)九十年代末，羊城藥業(yè)利用傳承了一百多年的涼茶配方開創(chuàng)性地生產(chǎn)出盒裝王老吉和罐裝王老吉涼茶，成為了國內(nèi)最早的涼茶植物飲料，在華南市場上銷售情況良好。九十年代中期成立了廣藥集團(tuán)，本世紀(jì)初，廣藥集團(tuán)推出王老吉注冊(cè)商標(biāo)的紅色罐裝王老吉，至今，雖然幾經(jīng)調(diào)整，但是紅色罐裝王老吉涼茶仍然是一個(gè)暢銷的品牌。以王老吉為核心的“大健康產(chǎn)業(yè)”計(jì)劃迎來新起點(diǎn)，王老吉開始在產(chǎn)能、藥材、提取、罐裝、包裝、運(yùn)輸?shù)确矫嫒娌季帧V藥集團(tuán)依法收回了紅罐紅瓶王老吉生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，公布了“王老吉涼茶136發(fā)展方略”，勾勒出紅罐王老吉的發(fā)展藍(lán)圖。

王老吉大健康與統(tǒng)一、銀鷺等全國多家頂級(jí)食品生產(chǎn)企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，首個(gè)王老吉涼茶生產(chǎn)基地落戶泰州國家級(jí)中國醫(yī)藥城，全球最大、最標(biāo)準(zhǔn)的涼茶樣板式生產(chǎn)基地暨王 1袁博（201411036047），北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院2014級(jí)會(huì)計(jì)學(xué)本科生； 陳小龍（201411036037），北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院2014級(jí)會(huì)計(jì)學(xué)本科生； 郭子健（201411036027），北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院2014級(jí)會(huì)計(jì)學(xué)本科生； 陳小龍（201411036038），北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院2014級(jí)會(huì)計(jì)學(xué)本科生。王老吉品牌審計(jì)報(bào)告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

老吉大健康產(chǎn)業(yè)總部落戶南沙國家級(jí)新區(qū)，王老吉固體涼茶、低糖涼茶、無糖涼茶三款新品，以及涼茶行業(yè)首部直飲機(jī)上市。

在暢銷的同時(shí)，王老吉依然面臨諸多問題，許多問題等待解決，通過品牌審計(jì)，可以全面了解王老吉品牌的現(xiàn)狀，了解其成功之道和未來發(fā)展的方向，解決一些瓶頸問題。

二、品牌定位

王老吉將品牌定位為“能夠降火并預(yù)防上火的飲料”。

1.品牌定位思路

紅色罐裝王老吉涼茶的品牌定位的改變發(fā)生在2002年，此前，紅罐王老吉在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，消費(fèi)群體固定，紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。

發(fā)展到這個(gè)規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

紅罐王老吉雖然銷售了7年，但品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄎ唬髽I(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費(fèi)者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。

因此，王老吉的營銷團(tuán)隊(duì)通過市場調(diào)研，為王老吉進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位。

市場調(diào)研首先從原有市場和已有顧客入手，在王老吉的熱銷市場廣東和浙南開展。在廣東，傳統(tǒng)涼茶去火功效顯著，消費(fèi)者普遍當(dāng)成“藥”服用，無需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個(gè)具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，說起涼茶就能想到王老吉，說起王老吉就想到?jīng)霾琛Ｒ虼耍t罐王老吉受品牌名所累，很難順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，因此銷量大大受限。在浙南區(qū)，消費(fèi)者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當(dāng)?shù)厝A僑眾多，經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動(dòng)，紅罐王老吉很快成為當(dāng)?shù)刈顣充N的產(chǎn)品。有紅極一時(shí)的嫌疑。

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，調(diào)查中頻頻出現(xiàn)“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，我們經(jīng)常泡熱茶”這些看法。地消費(fèi)者“降火”的需求已經(jīng)被填補(bǔ)，他們大多是通 王老吉品牌審計(jì)報(bào)告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機(jī)四伏。如果放眼整個(gè)飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動(dòng)的市場領(lǐng)先地位。紅罐王老吉有淡淡的中藥味，對(duì)口味至上的飲料而言，王老吉這種口味的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價(jià)，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對(duì)手區(qū)分開來，就不能走出飲料行業(yè)“列強(qiáng)”的陰影。

明確品牌定位首先要明確直接、間接競爭對(duì)手，對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行優(yōu)劣勢及競爭對(duì)手在消費(fèi)者心智中的認(rèn)知的研究，從而定位說辭和廣告語。

如果是當(dāng)涼茶賣，就要強(qiáng)調(diào)和其他涼茶的區(qū)隔，由于涼茶的功能成為大家的共性，那么我們宣傳的重點(diǎn)可能是王老吉正宗，可能是我們更好的口感、方便性；如果是當(dāng)飲料賣，由于飲料的口感、包裝成為大家的共性，那么強(qiáng)調(diào)的可能是和其他飲料的區(qū)隔，強(qiáng)調(diào)王老吉的某個(gè)功能，如清熱解毒、祛濕、防治感冒等。

在廣東和深圳的調(diào)研中：消費(fèi)者選擇紅罐王老吉存在兩種情況，一種是身體不舒服時(shí)，另一種是可以預(yù)見身體會(huì)不舒服時(shí)，這種身體不舒服包含感冒、濕熱、上火等，但相對(duì)來說，上火的情況更為集中。

從消費(fèi)場合看，已經(jīng)出現(xiàn)上火的癥狀，且想喝飲料時(shí)，消費(fèi)者會(huì)在普通飲料和紅罐王老吉中選擇紅罐王老吉，項(xiàng)目組注意到他們選擇紅罐王老吉其實(shí)是和普通飲料進(jìn)行比較，這個(gè)時(shí)候消費(fèi)者的核心需求是對(duì)飲料的需求，因此口渴或飲料口味兩者更重要，而下火的功能是附加需求而非核心需求。從這種需求的層次上不難看出，消費(fèi)者對(duì)功能的需求相對(duì)較弱，更多是心理的安慰。第二種消費(fèi)場合是在容易上火的場合，包含吃容易上火的食物如火鍋、湘菜、川菜、燒烤等，或者在秋冬干燥的天氣，或者熬夜、過食煙酒等時(shí)候，在這些場合當(dāng)消費(fèi)者需要飲料時(shí)，也會(huì)在普通飲料和紅罐王老吉中優(yōu)先選擇紅罐王老吉，同樣的，消費(fèi)者此時(shí)的核心需求仍然是對(duì)飲料的需求，口渴和飲料口味更為重要，而下火的功能是附加需求。

對(duì)浙南消費(fèi)者調(diào)查則出現(xiàn)明顯差異，溫州消費(fèi)者飲用紅罐王老吉主要是在宴會(huì)酒席和朋友聚會(huì)上，如前所述這與紅罐王老吉在溫州的餐飲渠道廣泛設(shè)立促銷小姐有很大關(guān)系，同時(shí)溫州人習(xí)慣在有喜事時(shí)大操大辦酒席，而紅罐王老吉憑借其火紅的保證、品牌中的“吉”字很好的滿足了溫州人的心理需求，成為溫州最為流行的飲料。而在朋友聚會(huì)時(shí)，紅罐王老吉的價(jià)格比當(dāng)時(shí)主流的飲料價(jià)格要高，檔次高而更體面，也是其被選擇的重要原因。

浙南的消費(fèi)者對(duì)王老吉以及涼茶的認(rèn)知中，包含了“下火”的功能認(rèn)知，但是他們更多是認(rèn)為紅罐王老吉“不會(huì)上火”，以及可以“避免上火”。廣州、深圳、溫州代表的紅罐王老吉現(xiàn)有市場的消費(fèi)者為什么選擇紅罐王老吉的回答主要有——是心理安慰，熬夜打麻將時(shí)，秋天氣候太干時(shí)，上火不是太嚴(yán)重沒有必要喝黃振龍時(shí)，小孩吃麥當(dāng)勞時(shí)，燒烤時(shí)，藥效弱了可以經(jīng)常喝，王老吉是老牌子比夏桑菊、清涼茶好。這意味著選擇紅罐王老吉的最主要原因清晰了，首先是對(duì)飲料的需求，然后是和其他飲料相比，紅罐王老吉可以減少上火的發(fā)生幾率，即“預(yù)防上火”。

因此，王老吉將自身品牌定位為“能夠降火并預(yù)防上火的飲料”。王老吉品牌審計(jì)報(bào)告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

2.可行性分析

（1）相對(duì)于涼茶的地域限制，如北方人在聽到?jīng)霾钑r(shí)會(huì)產(chǎn)生涼掉的茶水或隔夜茶的歧義等，而“上火”的概念是全國通行，而且如前所述，“上火”的概念在幾千年來在中醫(yī)的教育下深入人心，預(yù)防上火能幫助沒有涼茶基礎(chǔ)的市場了解從而接受紅罐王老吉。

（2）“上火”原因眾多，不受季節(jié)影響，消費(fèi)群體基數(shù)巨大，不同年齡、地區(qū)、性別的消費(fèi)者都存在“預(yù)防上火”的需求，且無需教育。

（3）在有涼茶基礎(chǔ)的市場，預(yù)防上火的飲料有藥量減少的暗示，可以經(jīng)常飲用。由于口味變甜，中藥氣味和顏色的變化，都讓消費(fèi)者感受到從“藥”轉(zhuǎn)化為“保健”，可以一定程度上化解涼茶不適宜經(jīng)常飲用的禁錮。

（4）王老吉的品牌優(yōu)勢能夠很好在體現(xiàn)出來，王老吉是涼茶始祖，而涼茶最主要的功效是下火。

（5）紅罐王老吉將自己定位在“預(yù)防”，能更好和羊城藥業(yè)的涼茶顆粒這個(gè)藥品區(qū)隔開來，避免混亂的競爭。

（6）由于有保健功能，能有效化解紅罐王老吉的高價(jià)格障礙，也能令消費(fèi)者更易于接受其淡淡的中草藥味道。

（7）加多寶公司當(dāng)時(shí)非常弱小，項(xiàng)目組認(rèn)為推廣這樣一個(gè)“中國”特征明顯的功能化飲料，不容易引起當(dāng)時(shí)飲料業(yè)巨頭如兩樂、康師傅等迅速跟進(jìn)，加上王老吉的品牌在涼茶、上火方面的優(yōu)勢也能給紅罐王老吉一個(gè)有力保障。

三、市場競爭

1.和其正

和其正在訴求“怕上火”的王老吉成功后，達(dá)利的和其正高調(diào)出現(xiàn)在涼茶領(lǐng)域品牌訴求“清火氣養(yǎng)元?dú)狻碑a(chǎn)品包裝、顏色也與王老吉極盡相似完全是一個(gè)跟進(jìn)者的姿態(tài)。盡管在后來達(dá)利極力否認(rèn)自己的品牌定位是模仿王老吉但是幾乎如出一轍的定位怎么也不能說服消費(fèi)者認(rèn)為和其正比王老吉更好。和其正的相仿定位影響到了市場表現(xiàn)。八年前，達(dá)利對(duì)外公布和其正的年銷售額超過了7億元。但實(shí)際銷售情況不如預(yù)期理想。隨后，和其正進(jìn)行了品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從以前的“清火氣養(yǎng)元?dú)狻备臑椤捌垦b更大氣”和“瓶裝更盡興”。包裝從以前的罐裝改為瓶裝，瓶裝又分大瓶裝和小瓶裝。顏色仍以紅色為主色。這說明和其正在不斷反思自己的跟進(jìn)戰(zhàn)略不斷調(diào)整自己的跟進(jìn)戰(zhàn)略。換一種說法，以前的跟進(jìn)太過于粗淺，不能夠使自己的品牌對(duì)銷量形成促進(jìn)。改變包裝和定位后，和其正的目標(biāo)開發(fā)大眾消費(fèi)和家庭消費(fèi)，所以才有了“瓶裝更實(shí)惠”和“瓶裝更盡興”。在餐飲場所比王老吉更便宜、更實(shí)惠、針對(duì)家庭消費(fèi)、和其正攜帶方便不浪費(fèi)。在區(qū)域開發(fā)上，和其正避開王老吉的強(qiáng)勢市場。重點(diǎn)加大對(duì)王老吉弱勢市場的占領(lǐng)、目前已在山東、湖北、四川等地形成了一定的規(guī)模。北方市場可以說是和其正的重點(diǎn)市場，雖然消費(fèi)基礎(chǔ)薄弱，但是仍有可為空間。王老吉品牌審計(jì)報(bào)告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

和其正首先推出“清火氣、養(yǎng)元?dú)狻豹渲攸c(diǎn)是出于中醫(yī)的平衡、調(diào)和的原理，和其正的“清火氣”與王老吉“怕上火”相同，這是秉承涼茶品類的共同特性與優(yōu)勢。

與王老吉相比，和其正在廣告投放上是在是小巫見大巫，除了有幾個(gè)電視廣告外，幾乎很難在其他地方捕捉到和其正的身影。加之它只是以“模仿秀”的身份亮相市場，即使再努力也會(huì)讓消費(fèi)者低估它的價(jià)值。因?yàn)槠放贫ㄎ坏年P(guān)鍵是尋找一個(gè)鮮明獨(dú)特又區(qū)別于競爭對(duì)手且符合消費(fèi)者需求的訴求點(diǎn)，搶先占據(jù)消費(fèi)者的心智這對(duì)一個(gè)品牌來講至關(guān)重要。和其正的第二品牌訴求點(diǎn)“熬夜傷神補(bǔ)元?dú)狻保鋵?shí)也被“王老吉”的品牌訴求所涵蓋。“除了外包裝和市場價(jià)格，和其正自身所包含的品牌內(nèi)涵王老吉早就囊括其中了。

2.康師傅茶飲料

在眾多的競爭對(duì)手當(dāng)中，康師傅茶飲料是統(tǒng)一茶飲料的最強(qiáng)硬對(duì)手。盡管康師傅在大陸推出茶飲料的時(shí)間要比統(tǒng)一晚，但康師傅茶飲料始終鎖定新生代消費(fèi)群體為營銷目標(biāo)。及時(shí)切中年輕消費(fèi)者一個(gè)十分重要的心理狀態(tài)——崇尚潮流、崇尚自我個(gè)性的表達(dá)。配合康師傅冰紅茶“冰力十足”的產(chǎn)品口號(hào)，將產(chǎn)品的賣點(diǎn)定位于“冰酷”茶飲料，精準(zhǔn)鮮明的產(chǎn)品定位默契的代言人形象配合，再加上各地不斷的歌友會(huì)及促銷活動(dòng)，康師傅冰紅茶年取得了極大的成功，銷售業(yè)績成倍增長，成為世紀(jì)初大陸茶飲料大戰(zhàn)中最大的贏家，占據(jù)了大陸冰紅茶市場的頭把交椅。

在宣傳策略上，康師傅采取的是“轟炸式”廣告策略，電視、報(bào)紙、戶外等媒體全方位傳播。康師傅的轟炸式廣告策略使康師傅茶飲料成為廣告投放范圍最廣的品牌。除了平面媒體廣告，康師傅利用龐大的專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)配合賣場、書城以及情景式的促銷活動(dòng)，讓康師傅茶的影子隨處可見。康師傅一直致力于品牌經(jīng)營，不斷提升和豐富品牌經(jīng)營的內(nèi)涵是該品牌的制勝法寶。其外包裝清新典雅，完美的結(jié)合了茶飲料健康清新的特點(diǎn)。

依靠10余年的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和世界先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備及時(shí)順應(yīng)產(chǎn)品需求進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，加大行銷力度，并通過與消費(fèi)者建立良好的互動(dòng)關(guān)系確立了茶飲料“老大”的地位。

四、品牌形象的創(chuàng)建

1.強(qiáng)勢的廣告?zhèn)鞑?/p>

精準(zhǔn)的品牌定位之后，有效的品牌推廣則是使品牌深入人心的重要手段。要在最短的時(shí)間里使王老吉品牌深入人心，必須要選擇一個(gè)適合的宣傳平臺(tái)。在媒體選擇上，加多寶主要鎖定了覆蓋全國的中央電視臺(tái)，并結(jié)合銷售區(qū)域廣東、浙南的強(qiáng)勢地方媒體。在隨后的幾個(gè)月里，加多寶共投入4000萬元廣告費(fèi)。廣告效果非常明顯，銷量立竿見影地得以迅速提升。在媒體廣告創(chuàng)意上，為更好地喚起消費(fèi)者的需求，電視廣告選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸薯?xiàng)l、吃燒烤等。廣告畫面中人們?cè)陂_心享受生活樂趣的同時(shí)，暢飲王老吉；時(shí)尚、動(dòng)感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么，盡情享 王老吉品牌審計(jì)報(bào)告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費(fèi)者在吃火鍋、燒烤時(shí)，自然聯(lián)想到王老吉。

此外，王老吉在報(bào)紙廣告、車身廣告、市中心路牌廣告、終端廣告以及公關(guān)促銷上等方面也有不凡的手筆。全方位的品牌推廣使“怕上火，喝王老吉”迅速成為老少皆知的口頭禪。

王老吉強(qiáng)大的品牌推廣攻勢引爆了其銷量的井噴，王老吉的銷售額以幾何倍數(shù)直線飆升，一個(gè)默默無聞的區(qū)域性品牌短短幾年里攻城略地、遍地開花，迅速飆紅大江南北，成為全國性的主流飲料。此外，王老吉還簽約廣州亞運(yùn)會(huì)，成為占領(lǐng)亞運(yùn)制高點(diǎn)的飲料巨頭。

2.有效的銷售渠道

在銷售體系上，王老吉大膽創(chuàng)新，開辟銷售渠道的藍(lán)海。傳統(tǒng)的飲料產(chǎn)品銷售渠道是商場、超市、士多店，王老吉在開辟銷售渠道時(shí)，尋求新的突破口，不僅進(jìn)入傳統(tǒng)的商業(yè)超市，還直接進(jìn)入了對(duì)上火意識(shí)較明顯的火鍋店、湘菜館、川菜館等餐飲前端以及酒吧、網(wǎng)吧等場所，提供嘗品，搞公關(guān)營銷，直接面對(duì)前端消費(fèi)者，加大了消費(fèi)者對(duì)王老吉產(chǎn)品的熟悉以及接受程度。

3.完整的銷售體系

在銷售模式上，王老吉采取總經(jīng)銷制，一個(gè)總經(jīng)銷商負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域，經(jīng)銷商下面可發(fā)展多家郵差商（分銷商），如批發(fā)郵差、餐飲郵差、士多郵差、夜場郵差、特通郵差、商超郵差、綜合郵差等。這種營銷模式很好地控制整個(gè)價(jià)格體系，也保證各個(gè)分銷環(huán)節(jié)的高利潤，提高銷售商的積極性。

4.恰當(dāng)?shù)亩▋r(jià)

在價(jià)格方面，3.5元的零售價(jià)格，雖然比可樂要貴，但因?yàn)橛小邦A(yù)防上火”的功能，不再讓人覺得偏高。后來王老吉的分支公司——羊城藥業(yè)開始生產(chǎn)紙盒裝的王老吉，使零食價(jià)又有所下降，也使得各種消費(fèi)階層的消費(fèi)者更容易接受。

5.產(chǎn)品的良好品質(zhì)

一個(gè)品牌的成功離不開一個(gè)本身優(yōu)秀的產(chǎn)品，否則即使再好的品牌宣傳推廣也不可能長久不衰。王老吉涼茶以中草藥為原料，主要有夏枯草、仙草、金銀花、蛋花、布渣葉、菊花、甘草等。從中醫(yī)角度來看，王老吉“預(yù)防上火”的功效并非空洞之談，而是有實(shí)實(shí)在在的依據(jù)作支撐的，對(duì)于健康意識(shí)日益提高的消費(fèi)者來說，王老吉良好的中草藥原料品質(zhì)也是打動(dòng)人心的重要因素。后來，王老吉經(jīng)過反復(fù)的口感測試后，改變了過去微苦的口感，選擇了偏甜的口味，味道略像山楂水，更接近飲料。王老吉偏甜的口感迎合了不同地區(qū)更多消費(fèi)者的需求，市場空間也得到了極大的擴(kuò)展。

6.吸引人的包裝設(shè)計(jì) 王老吉品牌審計(jì)報(bào)告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

隨著社會(huì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，現(xiàn)代消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的包裝也提出了越來越高的要求。一個(gè)優(yōu)秀產(chǎn)品和成功的品牌必定有一個(gè)讓消費(fèi)者非常喜愛的產(chǎn)

品包裝。首先，王老吉的罐裝產(chǎn)品采用了中國消費(fèi)者比較喜歡的紅色包裝，看起來非常喜慶，使得中國的消費(fèi)者更容易接受它，在容易上火的火鍋店、燒烤店等場所也讓消費(fèi)者很有喝的欲望，同時(shí)又能起到降火的目的。其次，在心理學(xué)上紅色等較鮮艷的顏色也會(huì)更容易刺激人的購買欲。再次，王老吉采用了質(zhì)量上好的易拉罐包裝，且仔細(xì)的觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)王老吉的罐裝比其他罐裝飲料的質(zhì)量更加結(jié)實(shí)、不易變形，這種包裝策略也使得消費(fèi)者更加容易認(rèn)同產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)。

7.借助公益活動(dòng)

“四季彩虹”公益行動(dòng)由王老吉方面首期注入壹佰萬元款物到省愛心事業(yè)基金會(huì)的專項(xiàng)基金，由基金會(huì)方面透明公開專款專用，并將提供100個(gè)大學(xué)生暑期勤工儉學(xué)崗位，在全省范圍尋訪10所小學(xué)，為孩子們提供營養(yǎng)加餐。

這項(xiàng)公益行動(dòng)將通過暑期勤工助學(xué)行動(dòng)、愛心尋訪活動(dòng)、以及愛心一日捐等一系列活動(dòng)，為省內(nèi)的貧困學(xué)子和熱心助學(xué)的愛心人士之間架起一座橋梁。彩虹代表的是溫暖和希望，“2013年王老吉四季彩虹公益行動(dòng)“將為全省貧困學(xué)子帶去溫暖和希望，給他們的世界添上一道美麗的彩虹。

五、品牌國際化問題

全球定位之父、營銷大師艾·里斯表示：“王老吉是中國唯一一個(gè)在歷史長度、行業(yè)地位和影響力方面可以與可口可樂媲美的飲料品牌，是中國的‘可口可樂’。”

1.廣告詞中國色彩明顯

“上火”明顯具有中國色彩，在缺乏中醫(yī)知識(shí)的外國市場上，需要巨大的宣傳教育成本和灌輸成本。因此“怕上火喝王老吉”的廣告詞在國外的作用比在國內(nèi)要小得多。如果王老吉涼茶想要真正走出國門，被外國市場上的消費(fèi)者所接受，成為像“可口可樂”一樣的世界性的飲料品牌，必須想出針對(duì)外國消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣或需求的品牌定位，從而在認(rèn)知層面加速王老吉在國外市場的接受度。

2.功能性的品牌定位缺乏品牌附加值

“降火”這個(gè)功能訴求，只是王老吉的產(chǎn)品價(jià)值，并不是王老吉的品牌附加值。消費(fèi)者購買王老吉有時(shí)是為了降火這一功能性需求以及解渴，很難再聯(lián)想到更多的好處。

目前，王老吉正圍繞產(chǎn)品出口、國際標(biāo)準(zhǔn)制定和涼茶文化推廣三大路徑布局國際化，打造世界的王老吉。在標(biāo)準(zhǔn)層面，2013年王老吉委托諾貝爾獎(jiǎng)得主弗里德·穆拉德博士為代表，攜手瑞士SGS共同啟動(dòng)了“王老吉涼茶植物飲料國際標(biāo)準(zhǔn)研究項(xiàng)目”；在文化層面，王 王老吉品牌審計(jì)報(bào)告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

老吉建立了涼茶博物館，向世界開啟了一個(gè)了解傳統(tǒng)涼茶文化的窗口。

第二篇：王老吉的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

1目 錄

代序 上路的過程

一、王老吉品牌戰(zhàn)略歷程

陽愛星

1、應(yīng)對(duì)初認(rèn)知挑戰(zhàn)????????????????????2

2、避免風(fēng)尚化發(fā)展????????????????????5

3、及時(shí)補(bǔ)充品牌勢能??????????????????7

4、防止品牌泛化????????????????????10

5、維護(hù)品類??????????????????????12 副文：在既有品類創(chuàng)建品牌????????????????15

二、王老吉的定位

1、讓品牌成為品類的代表????????????????18

2、為新品類重新定位??????????????????19

3、采用單一產(chǎn)品????????????????????20

4、不要依賴品牌形象和文化塑造?????????????21

5、不要排斥競爭????????????????????22

三、王老吉案例研討

1、案例解讀??????????????????????24

2、答疑解惑??????????????????????27

王老吉品牌戰(zhàn)略歷程①

鄧德隆陳奇峰火華強(qiáng)

據(jù)2008年3月的官方數(shù)據(jù)，王老吉2007年銷售額超過了所有其他罐裝飲料，成為“中 國飲料第一罐”。特別是由于在國內(nèi)市場，王老吉在罐裝飲料上居然超過了世界第一品牌可口 可樂，它的紅遍中國顯得尤其有象征意義。事實(shí)上，就在四年前王老吉案例第一次受邀哈佛《商 業(yè)評(píng)論》整理時(shí)②，它剛通過針對(duì)以可口可樂為代表的汽水而重新定位，在2年內(nèi)從1億多元 突破了10億元臺(tái)階。就在當(dāng)時(shí)，王老吉描繪出了打造“中國可口可樂”的愿景，并預(yù)期能為 中國企業(yè)創(chuàng)建世界級(jí)品牌做一個(gè)示范。

作為伴隨王老吉品牌成長的戰(zhàn)略顧問，作者認(rèn)為，王老吉的成功除了得益于正確定位，同 樣有賴于它創(chuàng)建定位的戰(zhàn)略歷程，即品牌的戰(zhàn)略源點(diǎn)期規(guī)劃。本文再次以王老吉案例為線索，重現(xiàn)其品牌戰(zhàn)略歷程，結(jié)合其他品牌例證，為讀者陳述如何在品牌戰(zhàn)略源點(diǎn)期有序規(guī)劃品牌打 造，規(guī)避各種令品牌夭折或停滯的陷阱，精心培育大品牌的成長。

品牌創(chuàng)建于顧客心智之中，品牌的意義也即在顧客心智中代表某個(gè)品類，進(jìn)而成為顧客消 費(fèi)某個(gè)品類的首選。品牌自推出至定位初步建立——在顧客心智中代表一個(gè)品類——的戰(zhàn)略歷 程，可稱之為品牌的戰(zhàn)略源點(diǎn)期。這段時(shí)期不僅賦予品牌真正的生命，而且為品牌后續(xù)的發(fā)展 和戰(zhàn)略路徑奠定了基礎(chǔ)。王老吉正由于在戰(zhàn)略源點(diǎn)期精心規(guī)劃了品牌打造，從而有效地實(shí)現(xiàn)品 牌和品類相互促進(jìn)的發(fā)展，獲得了銷售的持續(xù)強(qiáng)勁增長，并激發(fā)出無窮的潛力。

一、應(yīng)對(duì)初認(rèn)知挑戰(zhàn)

任何品牌，一經(jīng)推出就會(huì)面臨初認(rèn)知挑戰(zhàn)。當(dāng)它第一次出現(xiàn)在顧客面前，會(huì)受到審視和疑 問：這是什么？此時(shí)品牌必須盡快讓顧客獲得正確認(rèn)知，化解他們的疑問，并尤其要注意防范 負(fù)面信息，因?yàn)轭櫩蛯?duì)新生品牌的負(fù)面信息格外敏感。顧客對(duì)品牌的初認(rèn)知將決定品牌的未來

4發(fā)展，因?yàn)檎J(rèn)知一旦形成就很難改變。從這角度看，很多品牌最終不能成長為大品牌，自它一 推出就已經(jīng)注定。

明確品類宗屬顧客消費(fèi)的本質(zhì)是購買品類而非品牌，他們之所以購買一個(gè)品牌的產(chǎn)

品，是因?yàn)樵撈放拼砹四硞€(gè)特定品類。實(shí)際上，顧客的心智只儲(chǔ)存品類及其代表性品牌，對(duì) 更多的選擇傾向于忽視。這意味著，顧客只有在清晰判斷品牌所屬品類后，才有可能在心智中 給品牌分配一個(gè)位置并儲(chǔ)存下來。品牌如果不能明確自己所屬的品類，雖然短期可能獲得一定 的成功，但長遠(yuǎn)而言會(huì)因?yàn)樵陬櫩托闹侵袥]有固定位置而逐漸被遺忘。

品類命名至為關(guān)鍵，它直接決定品類能否被顧客心智清晰記憶。恰當(dāng)?shù)钠奉惷Q，應(yīng)該簡 單、明確，最好還能寓示品類的實(shí)質(zhì)。比如，紅牛把自己品類命名為“能量飲料”，就非常適 合。除了那些有歷史傳統(tǒng)并已經(jīng)被人們普遍采用的品類名稱可以沿用外，比如涼茶、酸梅湯，給新產(chǎn)品命名應(yīng)當(dāng)遵循以上原則。有一些品類名稱明顯不成立，比如“情緒飲料”，它們不可 能被顧客作為一個(gè)清晰明確的新品類納入心智記憶。

王老吉在邁向全國品牌打造的早期，考慮到?jīng)霾枋且环N廣東地方性傳統(tǒng)飲品，北方地區(qū)對(duì) 之甚難認(rèn)知，就采用了一種很機(jī)巧的做法，即突出“預(yù)防上火”這個(gè)普遍的中醫(yī)概念，避開對(duì) “涼茶”品類的解釋和宣傳。它最初在中央電視臺(tái)的廣告，只訴求王老吉是一種預(yù)防上火的飲 料，而沒有出現(xiàn)“涼茶”這個(gè)字眼。這是許多品牌都樂于采用的簡便做法，它突出了產(chǎn)品的功 能，支持品牌在既有飲料消費(fèi)中作為一種有附加價(jià)值的新選擇，卻無法為品牌在顧客心智中建 立長遠(yuǎn)而穩(wěn)定的品類立足點(diǎn)。王老吉隨后及時(shí)對(duì)這種做法予以了修正，強(qiáng)調(diào)在全國各地市場都 要明示自己的涼茶品類宗屬，電視廣告上也清晰標(biāo)示出自己是“王老吉涼茶”，并致力于這一 品類的被認(rèn)知與接受。

打造代表品項(xiàng)一個(gè)品牌，有可能會(huì)推出不同形態(tài)的產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目，稱之為不同的品

項(xiàng)。如果品牌能擁有一個(gè)鮮明、獨(dú)特而令人難忘的代表性品項(xiàng)，將有利于進(jìn)入顧客心智并扎根 其中，在顧客產(chǎn)生品類需求時(shí)也易于被最突出和優(yōu)先地選擇。比如可口可樂的6.5盎司弧形 瓶裝，幫助可口可樂從眾多飲料中凸現(xiàn)了出來，并一直令人對(duì)可口可樂印象深刻，以致可口可 樂在后來推出的大瓶裝和罐裝品項(xiàng)里，也保留了弧形瓶品項(xiàng)形象，將它印在包裝上作為品牌識(shí) 別之一。再比如保時(shí)捷的911車型，麥當(dāng)勞的巨無霸漢堡，聯(lián)邦快遞的小包裹隔夜送達(dá)服務(wù)，美國西南航空的短途經(jīng)濟(jì)艙飛行服務(wù)，等等，都是品牌的代表品項(xiàng)。

品牌應(yīng)該在早期就有意識(shí)地甄別或設(shè)計(jì)出自己的代表性品項(xiàng)，集力打造，甚至在成功后也 能象可口可樂那樣保留這一品項(xiàng)印象。選擇品項(xiàng)的一個(gè)重要技巧，是采用“有意味的形式”，5即讓品項(xiàng)能寓意、體現(xiàn)品牌所要代表品類的特征或功能，這將有助顧客對(duì)品牌加強(qiáng)認(rèn)識(shí)和加深 印象。王老吉在全國集中力量打造的310ml罐裝品項(xiàng)，沿自它多年來在地方市場的應(yīng)用，也 是適合涼茶品類的有意味的形式。其鮮明跳躍又傳統(tǒng)古樸的大紅印制，頗具分量和品質(zhì)感的鐵 質(zhì)罐身，安全、環(huán)保的下壓連體式拉環(huán)，符合涼茶品類傳統(tǒng)草本、健康珍貴的特點(diǎn)，卓然有別 于一般的飲料包裝，很容易被識(shí)別和記憶，為品牌能順利進(jìn)入并扎根顧客心智奠下了基礎(chǔ)。

在品牌發(fā)展早期，代表品項(xiàng)就是品牌的最佳“明星代言人”。王老吉的品牌營銷均以紅罐 品項(xiàng)為“主角”，特別是在電視廣告和戶外廣告上，極力展示此一品項(xiàng)，致力于將其打入顧客 心智。王老吉曾提出過是否請(qǐng)姚明等大明星代言的課題，在認(rèn)識(shí)到明星的出現(xiàn)容易“搶去”顧 客對(duì)品牌的關(guān)注，干擾品牌信息傳遞，從而影響品牌的被認(rèn)知和接受后，最終予以了否定。

也許會(huì)有疑問，選擇相對(duì)集中甚至是單一品項(xiàng)，會(huì)不會(huì)錯(cuò)過很多潛在顧客？畢竟，不同的 品項(xiàng)適合不同的人或消費(fèi)場合，多品項(xiàng)似乎能開創(chuàng)更多顧客，而這是新品牌最需要的。以王老 吉為例，易拉罐顯然不如帶蓋的PET瓶品項(xiàng)更適合攜帶消費(fèi)（可多次飲用），家庭消費(fèi)也應(yīng)該 以大包裝更為實(shí)惠，王老吉為什么不以更多品項(xiàng)去更好地滿足顧客需求呢？這里須把握兩個(gè)原 則。一是品牌在顧客心智打造，占據(jù)心智的品牌最終會(huì)贏得市場，因此品牌推出早期應(yīng)以進(jìn)入 心智為首要，必須集中品項(xiàng)。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某個(gè)品項(xiàng)上取得局部突 破，以爭得第一波源點(diǎn)人群（后文詳述），再帶動(dòng)其他人群消費(fèi)。

獲取高級(jí)信任狀支持明示品類和選擇單一品項(xiàng)，很大程度上化解了品牌在“新鮮期” 進(jìn)入顧客心智的障礙，但無法避免負(fù)面認(rèn)知的風(fēng)險(xiǎn)。一種有效的防范措施，是為品牌或品類獲 取信任狀，以支持它是安全、可靠和貨真效實(shí)的產(chǎn)品。例如，對(duì)可口可樂來說，“世界第一品 牌”或者“世界上最暢銷的飲料”就是頂級(jí)的信任狀，這可以支持它進(jìn)入任一國家或地區(qū)市場。顧客會(huì)認(rèn)為，既然這個(gè)飲料能夠暢銷世界，應(yīng)該錯(cuò)不了。有的中國品牌為了消除顧客消費(fèi)顧慮，會(huì)打出“中國馳名商標(biāo)”、人民大會(huì)堂國宴食品”等等，均能在一定程度上保護(hù)品牌免受質(zhì)疑。“

需注意的是，信任狀只是保護(hù)因素，它在品牌及品類定位正確的基礎(chǔ)上發(fā)揮護(hù)航作用，不 能依賴信任狀把一個(gè)缺乏定位的品牌打造成功。另外有兩個(gè)使用信任狀的訣竅。第一是及早地 使用信任狀，以盡量使顧客第一次接觸品牌時(shí)，就帶著信任的態(tài)度去消費(fèi)，或者在顧客消費(fèi)中 不免萌生疑問時(shí)能盡早消除疑慮。其次，可以不斷升級(jí)信任狀，但不要同時(shí)使用兩個(gè)或更多的 信任狀，以保證最高級(jí)的信任狀能被鮮明認(rèn)知。

王老吉最初的信任狀是“涼茶始祖”，以支持它代表涼茶。但這主要是在廣東這一涼茶傳 統(tǒng)市場所采用，當(dāng)王老吉品牌面向全國市場打造時(shí)，它站在品類代表的立場，轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)品類信

6任狀，著重推廣這是一種“廣東流行的傳統(tǒng)飲料”，以鼓勵(lì)人們嘗試飲用。隨著涼茶品類慢慢 地走向全國，它不可避免地帶來了一些消費(fèi)疑慮，其中之一是引起了中草藥材能否應(yīng)用在普通 食品的爭議。在王老吉的積極參與下，聯(lián)合廣東、香港、澳門其他17個(gè)涼茶品牌，經(jīng)由粵港 澳文化部門申報(bào)，涼茶于2006年5月被認(rèn)定為首批“國家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”，將受到《世 界文化遺產(chǎn)保護(hù)公約》及國家有關(guān)法律永久性保護(hù)。此一較高級(jí)的信任狀，為涼茶品類和王老 吉品牌在較長時(shí)期內(nèi)的發(fā)展消除了障礙。

二、避免風(fēng)尚化發(fā)展

一些品牌會(huì)安全地通過初認(rèn)知挑戰(zhàn)的考驗(yàn)，順利進(jìn)入顧客心智，并逐漸獲得不錯(cuò)的市場。但其中相當(dāng)一部分的品牌，特別是發(fā)展得尤為迅速的品牌，會(huì)走向風(fēng)尚化，即在取得一時(shí)的炫 目成功后很快走向衰落，及至最后熄滅。這種現(xiàn)象也可稱之為“呼啦圈效應(yīng)”——忽然間流行，忽然間衰退。

出現(xiàn)“呼啦圈效應(yīng)”的原因，在于品牌未能把握好推進(jìn)的節(jié)奏，過早地鋪開發(fā)展，結(jié)果吸 引了過多的非適宜顧客。過多的非適宜顧客，容易滋生負(fù)面口碑，進(jìn)而影響新品牌和新品類發(fā) 展。顧客間負(fù)面口碑傳播極快，而媒體對(duì)品牌的快速成功有負(fù)面報(bào)道和跟風(fēng)倒戈傾向，兩者相 交疊，將觸動(dòng)負(fù)循環(huán)發(fā)展，扼殺新品牌。而實(shí)際上，早期的非適宜顧客，很大一部分是可以通 過日益壯大的、穩(wěn)定的適宜顧客群影響，在后期轉(zhuǎn)化為適宜顧客的。

創(chuàng)造趨勢與大起大落、風(fēng)尚一時(shí)相對(duì)立的品牌發(fā)展模式，是創(chuàng)造趨勢。在這種模式下，品牌較均勻地加速發(fā)展，在初認(rèn)知期之后，有一個(gè)相對(duì)較長的低速階段作為品牌和品類的孕育 期，讓人們有機(jī)會(huì)慢慢而充分地了解品牌和品類，深入認(rèn)識(shí)其價(jià)值。與之同時(shí)，品牌培養(yǎng)出第 一波忠誠而成熟的顧客，他們會(huì)逐漸地影響和帶動(dòng)一波又一波消費(fèi)人群，為品類不斷創(chuàng)造適宜 顧客。

微軟做到1億美元年銷售額花了10年時(shí)間，沃爾瑪做到1億美元年銷售額花了14年時(shí) 間，紅牛在全球做到1億美元年銷售額花了9年時(shí)間，紅色罐裝的王老吉在中國做到10億元 年銷售額也花了9年時(shí)間。早期的緩步發(fā)展，帶來兩方面的好處，使這些品牌在孕育期免受 集中、突發(fā)的負(fù)面沖擊，有效防范了呼啦圈效應(yīng)的引發(fā)。首先，新品類或新品牌的產(chǎn)品難免會(huì) 有一些缺陷，緩節(jié)奏的推進(jìn)，使品牌有時(shí)間和機(jī)會(huì)根據(jù)市場反饋來修正產(chǎn)品和完善各項(xiàng)運(yùn)營，把激發(fā)負(fù)面反應(yīng)的因素減至最低。其次，任何新品牌和新品類難免會(huì)吸引到不恰當(dāng)?shù)膰L試性消 費(fèi)，可控的穩(wěn)步發(fā)展，能波瀾不驚地消化掉那些負(fù)面反應(yīng)，而品牌在過程中慢慢強(qiáng)壯起來。

7創(chuàng)造趨勢在時(shí)間方面會(huì)要求適當(dāng)?shù)芈诳臻g方面，則要求品牌打造創(chuàng)造出“由高到低順 勢推進(jìn)”的市場態(tài)勢。也就是說，要力求讓新生品牌先取下最有影響力的市場，再依次帶動(dòng)受 影響的下級(jí)市場，以使品牌每進(jìn)一步的市場拓展，都是趨勢而去，順勢而為。

選擇源點(diǎn)人群大多數(shù)消費(fèi)者，在作出購買選擇時(shí)都會(huì)不知不覺地參考他人消費(fèi)行為。

顧客對(duì)新品牌發(fā)問“這是什么”之后，接下來的問題就是：“誰在用（吃）它”。一般來說，戰(zhàn) 略源點(diǎn)期宜將目標(biāo)顧客瞄準(zhǔn)在某一類高勢能人群上，以凝聚品牌營銷的重點(diǎn)，取得集中突破，作出消費(fèi)示范。其他類型的顧客人群，則相對(duì)任其自然地跟隨產(chǎn)生。

要選擇好這類源點(diǎn)人群，首先應(yīng)考量該人群是否適合本品類消費(fèi)，以及他們?cè)谠u(píng)估本品類 消費(fèi)方面是否有權(quán)威性及說服力。這兩者往往相輔相成。象耐克運(yùn)動(dòng)鞋選擇專業(yè)運(yùn)動(dòng)員作為源 點(diǎn)人群，由于運(yùn)動(dòng)員是運(yùn)動(dòng)鞋品類消費(fèi)的適宜人群，他們也常會(huì)被認(rèn)為在運(yùn)動(dòng)鞋消費(fèi)中更有經(jīng) 驗(yàn)和話語權(quán)，因此也就更有權(quán)威性和說服力，能很好帶動(dòng)廣泛人群消費(fèi)運(yùn)動(dòng)鞋。品牌能夠首先 被此類人群接受，意味著經(jīng)過了“專家顧客”的認(rèn)可，證明它確實(shí)具有專門價(jià)值。類似地，尼 康相機(jī)選擇了專業(yè)攝影師為源點(diǎn)人群，有效帶動(dòng)了普通攝影愛好者消費(fèi)。

選擇源點(diǎn)人群其次要考量的因素，是該人群有否在廣普消費(fèi)中具有示范性和影響力。比如，人們會(huì)認(rèn)為高學(xué)識(shí)、高收入及高職位等“高端人士”，對(duì)各種消費(fèi)都會(huì)講究一些，他們選擇的 品牌相對(duì)值得信任。“高端人群”是相對(duì)而言的，對(duì)不同品牌有不同的標(biāo)準(zhǔn)，而且不局限于以 收入作為衡量。品牌率先贏得此類顧客，可利用這種廣普的示范性和影響力，化解更多顧客對(duì) 新品牌和新品類的顧慮感。適合品類消費(fèi)的權(quán)威人群，有利為品牌建立正面認(rèn)知，廣普消費(fèi)的 高端人群，則可以為品牌防范負(fù)面反應(yīng)。

王老吉的做法是選擇商業(yè)餐飲人群為源點(diǎn)人群，他們經(jīng)常進(jìn)食火鍋、煎炸和熱辣食品，能 首先被他們認(rèn)可，可以表明涼茶確實(shí)有去火功效。實(shí)踐證明此舉非常有效，王老吉因此可以很 容易地被了解和接受，并迅速帶動(dòng)了更廣人群的消費(fèi)。同時(shí)，既然那些經(jīng)常有宴請(qǐng)應(yīng)酬的商務(wù) 人士和頻繁在外就餐的高收入人員都在飲用王老吉，一般的大眾會(huì)相信這是不錯(cuò)的飲品，對(duì)可 能出現(xiàn)的負(fù)面情況傾向于忽視，或者有積極的理解。如今在很多地方，王老吉已成長為廣普的 主流飲料，人們也不再僅僅把它和餐飲人群掛鉤了。

規(guī)劃市場推進(jìn)規(guī)劃由高到低的區(qū)域市場推進(jìn)方面，其考量的因素和確立源點(diǎn)人群類似。首先評(píng)估，哪些地方對(duì)品類消費(fèi)而言是有號(hào)召力的地區(qū)。有的國家或地區(qū)被公認(rèn)在某些品 類打造上有特別優(yōu)勢，稱為區(qū)域心智資源優(yōu)勢，這些地區(qū)也就被認(rèn)為在該品類消費(fèi)上更為領(lǐng)先。例如人們會(huì)覺得，法國顧客對(duì)葡萄酒消費(fèi)比較有發(fā)言權(quán)，中國山西的顧客，會(huì)自然地被認(rèn)為對(duì)

8醋消費(fèi)更為在行。只要有可能，品牌應(yīng)首先考慮在這些有區(qū)域心智資源的地區(qū)取得領(lǐng)先，以支 持日后在其他地區(qū)獲得好表現(xiàn)。這是王老吉首先要在廣東市場取得成功的原因。它在涼茶故里 獲取的源點(diǎn)人群顧客，對(duì)建立和保持品牌的涼茶品類代表地位，有信任狀支持作用，有利品牌 在各個(gè)地方贏得認(rèn)同。

接下來，是評(píng)估不同地區(qū)在廣普消費(fèi)上的號(hào)召力。普遍來說，中心城市消費(fèi)對(duì)下線城市有 引導(dǎo)作用，城市消費(fèi)對(duì)農(nóng)村消費(fèi)有示范作用，高收入地區(qū)消費(fèi)對(duì)低收入地區(qū)有帶動(dòng)作用，等等。品牌可以充分借助高勢能地區(qū)對(duì)低勢能地區(qū)的影響，有序規(guī)劃品牌打造的市場推進(jìn)。最佳的狀 態(tài)，就是做到“順勢而為”，直至市場拉動(dòng)品牌進(jìn)入。

王老吉的始發(fā)市場是廣東，它走向全國時(shí)第一波拓展的市場是浙江，然后推進(jìn)到東南沿海 一帶，之后再逐步向北部和內(nèi)陸地區(qū)延伸，至今仍有一些北方地區(qū)和內(nèi)陸省市沒有進(jìn)入。這種 規(guī)劃，大致上與各地的經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)水平排列相吻合。具體到每個(gè)地區(qū)的推進(jìn)，則比較嚴(yán)格地把 握了“先中心城市，后周圍城市”的原則，農(nóng)村地區(qū)放在了以后考慮。由于首先在經(jīng)濟(jì)和消費(fèi) 發(fā)達(dá)地區(qū)以及重要中心城市建立了品牌，取得良好的消費(fèi)影響，事實(shí)上，王老吉很多市場的拓 展是應(yīng)渠道商的要求進(jìn)入的，而且當(dāng)?shù)匾呀?jīng)候備了許多熱望的潛在顧客。王老吉需要考量的，倒是哪些市場不宜進(jìn)入，或者究竟什么時(shí)機(jī)進(jìn)入為最好，品牌打造完全占據(jù)了主動(dòng)。

適度的高價(jià)考慮到品類內(nèi)已有競爭或者有相似品類存在，許多新品牌作為后來者，往 往傾向于用更低的價(jià)格去爭取顧客。這也是一種制約品牌成長的陷阱。顧客在一定程度上以價(jià) 格來衡量價(jià)值，當(dāng)一個(gè)新品牌和新品類以比主流消費(fèi)更低的價(jià)格出現(xiàn)時(shí)，顧客會(huì)認(rèn)為這也是更 低等級(jí)的消費(fèi)選擇。比如，在農(nóng)夫山泉上市的早期，它比純凈水高出50％的零售價(jià)，使顧客 每次購買都得到提醒：這是比純凈水更好的天然水。后來農(nóng)夫山泉將價(jià)格降了下來，天然水也 很快變得普通起來。

基于新品類的價(jià)值，為品牌定一個(gè)合理范圍內(nèi)的高價(jià)，不僅有利顧客看好新品類，同時(shí)有 助于創(chuàng)造趨勢。因?yàn)楦邇r(jià)相對(duì)鎖定較少數(shù)目標(biāo)人群，意味著品牌要放緩啟動(dòng)的節(jié)奏，同時(shí)高價(jià) 也帶來較高勢能的源點(diǎn)人群消費(fèi)。王老吉310ml的罐裝飲料，基準(zhǔn)零售價(jià)格是3.5元/罐，高出代表主流飲料價(jià)格的罐裝可樂75％，這配合了它高勢能源點(diǎn)人群的營銷，并樹立起高端 飲料的形象，保持著顧客對(duì)之的高度認(rèn)同。

三、及時(shí)補(bǔ)充品牌勢能

如果品牌能夠均勻地加速發(fā)展，當(dāng)它培養(yǎng)出成熟的新品類顧客群而走出孕育期，就會(huì)進(jìn)入

9一個(gè)高速發(fā)展期。這時(shí)品牌雖處于大好局勢之中，但挑戰(zhàn)同時(shí)隨之而來：越是高速的發(fā)展，越 是難以保持。一方面，品牌必須為自己及時(shí)補(bǔ)充品牌勢能，保持高速發(fā)展，乘勢沖上一個(gè)較大 的規(guī)模。而另一方面，市場的高速發(fā)展需要極大的資源投入支持，而成長期的品牌總是缺乏利 潤積累，組織也迅速膨大和日趨復(fù)雜，需要全然不同于既往的結(jié)構(gòu)和管理。

持續(xù)加大投入給品牌注入勢能的最直接和最基本方式，就是加大投入。品牌若是在此 時(shí)刻因投入不足而停頓下來，將很容易誘發(fā)出現(xiàn)“坡頂現(xiàn)象”。一方面，停滯的品牌缺乏新鮮 信息刺激，顧客對(duì)其關(guān)注會(huì)減少，之前不斷改觀的品牌印象會(huì)很快穩(wěn)定而“固化”下來，現(xiàn)時(shí) 的品牌認(rèn)知成為最高點(diǎn)。一方面，品牌停頓有可能被當(dāng)成退縮表現(xiàn)看待，從而在人們心智引發(fā) 成長“到頭”和“受挫”的認(rèn)知，因之造成負(fù)增長循環(huán)，品牌由此向下發(fā)展。許多成長良好的 品牌，止步于這一大好時(shí)期。在中國飲料市場，椰樹和露露是建立有定位的品牌，但它們?cè)谶M(jìn) 入高速發(fā)展期后沒有維持住發(fā)展勢頭，使品牌缺乏新鮮信息刺激，錯(cuò)過了顧客的持續(xù)關(guān)注，一 經(jīng)停頓便被“固化”了下來，最終停居在了10億元品牌“坡頂”，成為后來者的警鑒。

王老吉2003年開始登陸中央電視臺(tái)做廣告，之后因品牌在高勢能地區(qū)發(fā)展很好，而全國 許多地方市場尚未進(jìn)入，曾考慮將資源依據(jù)地區(qū)重要性側(cè)重分配，減少央視投放而加大地方投 入，以此獲取更佳回報(bào)。經(jīng)過評(píng)估，王老吉登錄央視廣告對(duì)高勢能地區(qū)有極強(qiáng)支撐作用。一來，在大多數(shù)的高勢能地區(qū)，無論收視率抑或權(quán)威性，還是CCTV的影響力最大；二來，象廣州、上海這些地方即使CCTV收視率不高，但通過整體市場的勢能波及，以及口碑、媒體等其他 渠道的互動(dòng)傳遞，央視廣告仍然有很強(qiáng)的滲透影響。此外，雖然由于很多地方市場尚未進(jìn)入，王老吉在央視的廣告看似有點(diǎn)浪費(fèi)，但實(shí)質(zhì)上卻搶先登陸了這些地方的顧客心智，還是非常值 得。綜合考慮，減弱央視傳播有滋生品牌“受挫”信號(hào)可能，于是王老吉堅(jiān)持了央視投放，并 在后來加大了投入。

注入熱銷概念隨著品牌在高速發(fā)展期的日益成功，它會(huì)逐漸形成光環(huán)，這時(shí)應(yīng)當(dāng)為品 牌注入熱銷概念，將其塑造為暢銷的商業(yè)英雄，從而開始走出對(duì)品類的依賴（以贏得關(guān)注和認(rèn) 知），并反過來引領(lǐng)品類成長。顧客消費(fèi)的是品類，但公眾喜歡談?wù)摰氖瞧放疲藗冴P(guān)心商業(yè) 成功品牌并有將之視為“英雄”的傾向。

熱銷可以有多種定義。一種方式是用銷量來衡量，可以拿品牌的銷量和競爭品牌的銷量進(jìn) 行對(duì)比，而且時(shí)間可以靈活把握，比如一個(gè)月、兩年或者五年，只要品牌在這個(gè)時(shí)段內(nèi)處于領(lǐng) 先地位就行。品牌還可以靈活選擇參照系，可以和競爭對(duì)手比，也可以和自己以前的情況比，說明現(xiàn)在增長多快。另一種方式是行業(yè)排名。大多數(shù)的行業(yè)都有各種機(jī)構(gòu)發(fā)布的排行榜，如果 品牌在任何一個(gè)榜單上排名第一，或者排名上升速度很快，盡可以大張旗鼓地利用它。但要提

醒的是，不要無中生有捏造熱銷概念，那樣只會(huì)讓一個(gè)品牌在真相大白之日立刻變得聲名狼藉。蒙牛這方面做得很好，它在發(fā)展過程中一直向業(yè)界和公眾宣傳自己的行業(yè)排名在快速上升，從 創(chuàng)辦時(shí)的第1,116位，迅速竄升到第119位、第11位??并最終成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，時(shí)刻宣示 自己產(chǎn)品的熱銷。

王老吉現(xiàn)在成為“中國最暢銷的罐裝飲料”，也是一個(gè)有力的熱銷概念。它能從四個(gè)方面 促進(jìn)品牌和品類的持續(xù)打造。其一，品牌仍在創(chuàng)造新顧客，熱銷信息作為信任狀，能有效化解 品牌及品類可靠性質(zhì)疑，打消人們初嘗顧慮，吸引新顧客嘗試；其二，熱銷傳遞出“時(shí)尚”信 息，能引發(fā)和制造潮流效應(yīng)，吸引更多顧客消費(fèi)；其三，品牌通常從具有品類區(qū)域心智資源的 地區(qū)，或某個(gè)其他地區(qū)市場啟動(dòng)，不免帶有“地方品牌”印記，突出的熱銷概念將擊破這種負(fù) 面認(rèn)知，改良和奠下全國性大品牌的發(fā)展基因（現(xiàn)在王老吉是全國熱門品牌而不僅是“南方人 喝的飲料”了）；其四，熱銷和英雄形象為顧客創(chuàng)造了談?wù)搩r(jià)值，能啟動(dòng)口碑滾動(dòng)傳播，推動(dòng) 品牌進(jìn)入更多人心智，促進(jìn)品類消費(fèi)。

由于品牌處于高速發(fā)展中，熱銷概念的注入又使其熱上加熱，它將會(huì)不斷地獲取更高級(jí)的 熱銷概念。品牌應(yīng)該毫不猶豫地立即注入更新的概念，推動(dòng)自己一波又一波更大的成長。椰樹 和露露等品牌當(dāng)年如能及時(shí)補(bǔ)上這一環(huán)節(jié)，品牌將可更上一層。

做大品類需求如果說初認(rèn)知期在于明示品牌歸屬何種品類需求，孕育期在于讓人們深 入認(rèn)識(shí)這一品類需求，到了高速發(fā)展期，尤其為品牌注入熱銷概念而贏得“英雄”形象后，品 牌將可以發(fā)揮自己的影響力，轉(zhuǎn)向于致力做大品類需求，引領(lǐng)品類成長。畢竟，品類需求是推 動(dòng)品牌持續(xù)成長最根本的勢能。

王老吉的做法可以參考，它為做大涼茶需求作出了三方面重要的努力。第一是演示更多的 飲用場合，不論廣告還是軟性宣傳，或者促銷推廣活動(dòng)，均力圖告訴顧客，涼茶不僅可以在餐 飲場所飲用，還可以在家里、戶外、辦公室、網(wǎng)吧、酒吧等場合喝，是一種廣普適宜的飲料； 第二是結(jié)合不同區(qū)域或人群特點(diǎn)，提示日常生活中易“上火”的情況，象沿海濕熱，北方吃烤 肉，上班族熬夜等等，倡導(dǎo)涼茶飲用，培育更廣的品類消費(fèi)習(xí)慣；第三，展開類似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推廣活動(dòng)，深入到社區(qū)、商務(wù)區(qū)、商超區(qū)等場所，宣傳涼茶不只是適合暑 期飲用，而是四季相宜的飲料。這些工作極大地開啟了涼茶品類需求，也支持著王老吉品牌持 續(xù)地高速發(fā)展。

做大品類需求有一個(gè)重要的策略，即盡可能地運(yùn)用公關(guān)宣傳和軟性傳播，而其中一個(gè)重要 的技巧是“隱退品牌推品類”。軟宣傳不僅比硬廣告花錢少，更重要的原因在于前者具備可信

1度，而后者容易令人戒備。人們可能會(huì)有興趣了解涼茶的歷史、故事和功效，或者樂于知道它 在中國的銷量從2006年起就超過了可口可樂，但這些無需把王老吉介入進(jìn)去。作為品類代表 性品牌，只要市場激起了需求，它總是能贏得顧客的優(yōu)先選擇。

保證最低成長速度如果說品牌在孕育期的打造“快不得”的話（避免“呼啦圈效應(yīng)），那么它走出孕育期后的發(fā)展將“拖不得”。因?yàn)檫@時(shí)品牌已被證明走在成功的路上，但品類消 費(fèi)遠(yuǎn)未普及和成熟，仍有很大發(fā)展空間，為后進(jìn)品牌的反超提供了機(jī)會(huì)和時(shí)間保障。類似在中 國牛奶飲品市場，光明曾經(jīng)是領(lǐng)先者，而現(xiàn)在它被蒙牛和伊利超過了。一旦后來者超越先發(fā)者，它將最終成為品類的代表，并從此壓制住先發(fā)品牌（參閱副文《在既有品類創(chuàng)建品牌》）。

有必要提醒企業(yè)須預(yù)期極高發(fā)展速度而去提前作出戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)對(duì)發(fā)展的 預(yù)期和準(zhǔn)備不足，使得資源配給不夠，最終錯(cuò)失了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。那么品牌的成長速度究竟該是多 少？沒有固定標(biāo)準(zhǔn)，一切視具體情況而定。可以參考三方面的因素，首先是品類成長速度。作 為品類代表和開創(chuàng)者，品牌最初的成長可能就是品類的成長，但遲早會(huì)有競爭者加入，品牌在 高速發(fā)展期要確保自己的成長速度高于品類，以守衛(wèi)代表地位。其次要參考競爭情況。有些新 生品牌因基數(shù)低而成長快實(shí)屬難免，但品牌應(yīng)該知道哪些是真正值得關(guān)注的對(duì)手，而且保證自 己能有更高的成長速度。最后，留意自己的市場占有率。很多行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，品類開創(chuàng)兼領(lǐng) 導(dǎo)者的市場份額，在走出戰(zhàn)略源點(diǎn)期之前，應(yīng)該保持不低于50％。企業(yè)應(yīng)該預(yù)料到，需要根 據(jù)競爭情況隨時(shí)準(zhǔn)備“加油”，以免不測。

此時(shí)的企業(yè)切忌進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開辟“第二增長點(diǎn)”。企業(yè)要確保集中資源，特別是 高層管理者的精力，以在起飛的品類上實(shí)現(xiàn)最大程度追擊，獲得最大的成果。此時(shí)分兵進(jìn)入其 他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一旦在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域遭遇強(qiáng)大的競爭對(duì)手，更會(huì)把企業(yè)原本應(yīng)該投在已有品類上 的資源搶走。王老吉企業(yè)在發(fā)展過程中也曾有進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的想法，而新領(lǐng)域的前景甚至不 輸于涼茶。最終為了確保王老吉涼茶品牌的更大發(fā)展，企業(yè)決定專注于涼茶業(yè)務(wù)，暫緩進(jìn)入其 他業(yè)務(wù)。

四、防止品牌泛化

假設(shè)一個(gè)品牌在前面所述的各個(gè)環(huán)節(jié)都做得很好，順利地成長到了數(shù)十億元的規(guī)模，它仍 然有很大的可能，不會(huì)成為長壽的品牌。成功常帶來自大、貪婪和麻痹，會(huì)最終害了它。

當(dāng)品牌不斷取得成功，連內(nèi)部自己人也會(huì)認(rèn)為，品牌很有力量和魅力，它可以進(jìn)入更多的 市場，去吸引更多的人群，甚至推出更多的產(chǎn)品，換上時(shí)新的包裝。這些做法客觀上使品牌泛

2化，它不再代表一定的產(chǎn)品，一定的品項(xiàng)，不再堅(jiān)守一致的價(jià)值，屬于某類人群。它變得模糊 不清，失去了代表性——而這是品牌力量的來源，結(jié)果過早地釋放了品牌勢能，失去盛開的機(jī) 會(huì)。

保持品項(xiàng)焦點(diǎn)正確的做法是可口可樂的做法。可口可樂1916年推出了名為

Hobble-skirt的6.5盎司弧形瓶裝，并將其打造成為代表品項(xiàng)。除了1929年針對(duì)即飲市場 推出一種鈴形玻璃飲料杯作為標(biāo)準(zhǔn)的品項(xiàng)外（這種鈴形杯也至今還印在包裝產(chǎn)品上），可口可 樂一直在包裝產(chǎn)品保持著弧形瓶裝單一品項(xiàng)，直至1955年才推出新的其他品項(xiàng)。當(dāng)然如前所 言，它仍然把弧形瓶印在其他品項(xiàng)上，作為品牌識(shí)別。

但可能會(huì)招來疑問：單一品項(xiàng)如何去很好地滿足更多的顧客消費(fèi)，比如家庭購買？可口可 樂的解決之道同樣值得參考。它在1923年發(fā)明了6連瓶紙箱，稱之為“有把手的家庭裝（a homepackagewithahandletocarry）”，讓顧客能夠方便地將可口可樂帶回家。這種6 連瓶包裝此后被不斷地改進(jìn)和進(jìn)一步應(yīng)用，先后出現(xiàn)過鋁箱、鐵箱、塑料箱，還被做成野餐冷 藏箱。如此做法，讓可口可樂既滿足了不同顧客消費(fèi)，又很好地保持了品項(xiàng)焦點(diǎn)，維護(hù)著品牌 在顧客心智的鮮明印象。

家庭消費(fèi)在中國同樣是主力市場之一，王老吉也相應(yīng)地推出了6連罐包裝。而且，中國 市場有將飲料作為禮品消費(fèi)的習(xí)慣，不單有一定的市場量，同時(shí)有助于帶動(dòng)新顧客消費(fèi)，王老 吉為此著重推出了12連罐禮品裝。這些連罐包裝，在成熟市場受到了歡迎，不僅更好地滿足 了顧客需求，還鞏固和拓展了顧客的消費(fèi)習(xí)慣。

杜絕品牌延伸品牌必須是一種明確的產(chǎn)品，代表一個(gè)品類，這方面比保持品項(xiàng)焦點(diǎn)還 不能妥協(xié)。品牌延伸是指一個(gè)品牌騎跨進(jìn)入多品類領(lǐng)域，它可以借助品牌的知名和熟悉度，為 新推出的產(chǎn)品贏得一波關(guān)注，短期內(nèi)收獲一些銷量。但長期而言，新品類內(nèi)的專家品牌將更好 地建立起“品類－品牌”的關(guān)聯(lián)認(rèn)知，去代表品類，從而壓制和封殺延伸品牌在新領(lǐng)域的發(fā)展。尤為嚴(yán)重的是，延伸品牌如果在原品類領(lǐng)域遇到強(qiáng)有力的專家品牌競爭，也會(huì)發(fā)生相同情況，最終專家品牌獲勝（參閱副文《在既有品類創(chuàng)建品牌》）。這是電腦主機(jī)品牌IBM退出PC這 一延伸領(lǐng)域的原因，也是春蘭在自己起家的空調(diào)領(lǐng)域讓位給格力的原因。

鮮少品牌，可以做到象可口可樂那樣，為檸檬味汽水產(chǎn)品推出雪碧品牌，為橙味汽水產(chǎn)品 推出芬達(dá)品牌。這是杜絕延伸仍然可以把握更多機(jī)會(huì)的發(fā)展之道。但是須記得，前提是保障好 原有品牌足夠成功。

約束市場令品牌泛化的另一個(gè)重要原因，是瞄準(zhǔn)過多的人群，進(jìn)入過多的市場。品牌

3在走出戰(zhàn)略源點(diǎn)期之前，應(yīng)該樹立非常鮮明的源點(diǎn)人群概念，并盡量回避太低勢能的市場。因 為顧客如果在第一次問“誰在用它”時(shí)發(fā)現(xiàn)品牌被低勢能市場消費(fèi)，他對(duì)品牌的興趣往往到此 為止。

合適的做法，是只瞄準(zhǔn)一類高勢能源點(diǎn)人群，而對(duì)因此帶動(dòng)的其他顧客不予拒絕。誰都知 道王老吉是餐飲場合流行的高檔飲料，但很多習(xí)慣喝汽水的人也會(huì)喝它。沒關(guān)系，王老吉的營 銷能讓人判斷它的檔次。因?yàn)橥趵霞闇?zhǔn)源點(diǎn)人群作出了系統(tǒng)的取舍：焦點(diǎn)集中的品項(xiàng)，穩(wěn)定 的高價(jià)，集中于中高端餐飲場所，中心城市流行，沒有農(nóng)村市場，高品質(zhì)的廣告，等等。

五、維護(hù)品類

假如品牌能夠去堅(jiān)守代表一個(gè)品類，并約束自己不要失去勢能，接下來其成就將依賴于品 類興衰，它需要更多地了解品類維護(hù)的觀念，創(chuàng)造大品類的成長環(huán)境。

容納競爭品牌的成功不僅僅取決于自己，還取決于競爭。而且，不是期望競爭既少且 弱，而是需要競爭既多且強(qiáng)。多而強(qiáng)的競爭跟隨，能有效做大品類，為參與其中的品牌的成長 帶來持續(xù)動(dòng)力。首先，僅有的品牌不一定適合顧客或令人喜歡，更多選擇可以激發(fā)品類需求； 其次，多品牌增加品類影響，令人覺得品類重要，從而增加信任和刺激消費(fèi)；第三，品牌強(qiáng)者 相爭，可以吸引更多品類關(guān)注，增加購買機(jī)會(huì)；第四，多品牌可以形成品類聯(lián)盟，共同抵御其 他品類競爭。相反，競爭貧乏會(huì)使品類單薄，甚至不易成型，以前健力寶這樣，如今椰樹、露 露亦如此。

品類因競爭增多和增強(qiáng)而不斷壯大，作為品類代表和開創(chuàng)者的品牌也自然受益最多。所以 代表性品牌不能過于專注品牌自身，而忽略對(duì)競爭的呵護(hù)和培養(yǎng)，更不能封殺競爭。特別是在 品類發(fā)展的早期，顧客的心智都被代表性品牌所占據(jù)，跟進(jìn)者總是那么弱小和容易封殺。代表 性品牌應(yīng)該做的，是和同業(yè)加強(qiáng)交流，將經(jīng)驗(yàn)、資源、人才與跟進(jìn)品牌更多地分享。容納競爭，共同發(fā)展，是開辟性品牌自誕生起就須恪守的信條。

但領(lǐng)導(dǎo)者切忌自己過早地推出第二品牌。一方面，這種行為會(huì)在早期封殺其他品牌的發(fā)展 機(jī)會(huì)。畢竟領(lǐng)導(dǎo)者在資源和經(jīng)驗(yàn)上有著更多優(yōu)勢，而且第二品牌會(huì)得到領(lǐng)先品牌的適度避讓與 支持，這都使得第二品牌相比其他真正的競爭對(duì)手易于成長起來。第二方面，由于是自己推出 的品牌，第二品牌并不能正常地發(fā)揮出相互促進(jìn)和有效做大品類的競爭作用。就象喜之郎，它 在果凍業(yè)推出了水晶之戀、CICI等品牌，但彼此間沒有通過競爭迫使自己做到最好并因之最 佳地創(chuàng)造顧客，也更做不到象可口可樂和百事可樂那樣針鋒相對(duì)、不遺余力地斗爭從而為品類

4帶來更多關(guān)注，最終果凍品類始終不能有效地做得更大。第三，代表品牌本身保持高速發(fā)展以 贏得品類關(guān)注，是最佳的吸納競爭方式，多品牌出擊會(huì)分散兵力，危及發(fā)展速度。

代言品類這并非意味著代表性品牌可以放任競爭。在王老吉取得不斷成功的過程中，許多涼茶品牌加強(qiáng)了發(fā)力，其中不乏強(qiáng)調(diào)“下火”功效的，將涼茶當(dāng)成了清熱良藥。而本來，王老吉正是通過將涼茶從“藥飲”重新定位為“飲料”而成功的，強(qiáng)調(diào)藥效的做法恰恰是把涼 茶從飲料又拉回去藥房。王老吉突出于所有品牌，堅(jiān)持了大力度的廣告投放，訴求的是在各種 飲料消費(fèi)場合暢飲涼茶，堅(jiān)定了涼茶是一種飲料的品類形象。

這揭示，代表性品牌應(yīng)該為品類代言，把握品類走勢，為所有競爭品牌創(chuàng)造良性品類環(huán) 境。事實(shí)上，如果為了強(qiáng)調(diào)品牌，王老吉本身有很多值得顧客認(rèn)知的地方。比如它涼茶始祖的 身份，170多年的品牌歷史（比可口可樂還長50多年），傳統(tǒng)配方，精選材料與精工制作，等等。但這些凸現(xiàn)王老吉比其他品牌更為正宗與卓越的信息，更多的是指向品類內(nèi)競爭，于品 類的發(fā)展益處不足。王老吉實(shí)際采用的做法，象“怕上火喝王老吉”宣傳，是以品類代表身份 直接去喚起品類消費(fèi)需求。正是在代言品類的過程中，品牌本身會(huì)加強(qiáng)品類代表地位，從而又 能更好地代言，更好地引領(lǐng)競爭和維護(hù)品類。

保持領(lǐng)先如果品牌將前面的各項(xiàng)都做好了，它應(yīng)該可以在日益興起的競爭中，很好地

保持住領(lǐng)先優(yōu)勢。對(duì)于顧客來說，品類代表性品牌的認(rèn)知一經(jīng)確立，是不容易改變的，他每一 次消費(fèi)品類，都會(huì)加強(qiáng)“品牌—品類”的認(rèn)知鏈接。特別是當(dāng)品牌還能經(jīng)常地代言品類時(shí)，就 更是如此。如若還有所擔(dān)心的話，則可以增加以下的三重保障。

首先是持續(xù)的運(yùn)營配送領(lǐng)先，提升競爭門檻。作為開創(chuàng)性的代表品牌，對(duì)品類消費(fèi)和業(yè)務(wù) 經(jīng)營應(yīng)該有著更好的理解，同時(shí)領(lǐng)先位置會(huì)帶來資源優(yōu)勢（包括和產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系），這些都有 助品牌設(shè)計(jì)和執(zhí)行更高水準(zhǔn)的運(yùn)營配稱。例如對(duì)王老吉來說，顯然會(huì)比其他跟進(jìn)者更了解餐飲 渠道的重要性及其中操作的關(guān)鍵，也更有機(jī)會(huì)加強(qiáng)在此一渠道的鋪貨、促銷，并因?yàn)闀充N而和 售點(diǎn)建立更密切的合作。王老吉用心經(jīng)營，將在很多方面都構(gòu)筑起更高的運(yùn)營門檻，這些將和 品牌在心智的優(yōu)勢配合起來，雙重保衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)地位。

其次是不斷地進(jìn)化和建立品類標(biāo)準(zhǔn)。由于是一直領(lǐng)先的品牌，同時(shí)對(duì)顧客需求及產(chǎn)品有著 很好的把握，品類代表者可以結(jié)合自己的長處，利用自己的影響力，引領(lǐng)品類向有利自己的方 向進(jìn)化，不斷地改進(jìn)產(chǎn)品，建立起衡量價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。微軟和英特爾是這方面的兩個(gè)代表，前者 在操作系統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)功能強(qiáng)大，后者在芯片業(yè)強(qiáng)調(diào)速度，不斷地更新?lián)Q代產(chǎn)品（甚至超出必要），使競爭者疲于應(yīng)付。事實(shí)上，在電腦業(yè)功能、速度、穩(wěn)定性都很重要，但微軟和英特爾各自主

5導(dǎo)了品類標(biāo)準(zhǔn)。

第三，是營銷品牌的品類地位。與上述兩點(diǎn)致力于提升行業(yè)水準(zhǔn)和引領(lǐng)品類進(jìn)步不同，本 條用在領(lǐng)導(dǎo)地位被危及時(shí)進(jìn)行防御，目的是打擊同類對(duì)手，突出品牌地位。這一招被證明非常 有效，經(jīng)典的案例就是可口可樂防御百事可樂，訴求自己是品類發(fā)明者——“正宗貨”，而對(duì) 方是“仿冒品”，結(jié)果一舉扭轉(zhuǎn)劣勢。老實(shí)說，這一點(diǎn)盡量不早出現(xiàn)為好，因?yàn)檫@就是前面提 及的指向品類內(nèi)競爭的做法（象“涼茶始祖”），最好先作為品牌“備而不用的王牌”。

打造區(qū)域心智資源之前曾述，有些地區(qū)會(huì)被公認(rèn)在某些品類打造上有特別優(yōu)勢。這種 區(qū)域心智資源優(yōu)勢——就象法國催生了眾多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品類；瑞士催生了很多 手表名牌，壯大了手表品類；廣東正在扶持更多涼茶品牌，推動(dòng)涼茶品類——是品類成長源源 不斷的持續(xù)動(dòng)力，培育世界級(jí)品牌的豐沃土壤。首先，區(qū)域心智資源會(huì)賦予品類底蘊(yùn)與信任感，使其易于被人們所認(rèn)知和接受；其次，區(qū)域心智資源賦予品牌更佳的品牌形象和產(chǎn)品品質(zhì)感，有利提升和壯大品類；第三，區(qū)域心智資源有利于吸引企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集聚，提升產(chǎn)業(yè)合作和產(chǎn) 業(yè)鏈水準(zhǔn)，支持品類發(fā)展。

打造區(qū)域心智資源有三個(gè)要點(diǎn)，首要的是獲取政府支持，因?yàn)橹挥姓拍芴峁┮粋€(gè)品類 蓬勃發(fā)展的環(huán)境，并具備足夠的公信號(hào)召力，喚起大家的一齊參與。第二個(gè)要點(diǎn)是為區(qū)域獲取 信任狀。比較常見的信任狀有兩種形式。一種是象呼和浩特那樣，得到官方認(rèn)定，獲得“中國 乳都”稱號(hào)，以此支持內(nèi)蒙古形成牛奶品類上的區(qū)域心智資源；一種是晉江的做法，從第三方 獲取有公信力的事實(shí)支持，以“全球每百件茄克12件出自晉江”，突出自己在茄克品類上的 制造優(yōu)勢。區(qū)域獲得這些信任狀之后，要廣泛地營銷出去，與區(qū)域內(nèi)品類的繁榮相呼應(yīng)，促進(jìn) 區(qū)域心智資源的形成。第三個(gè)要點(diǎn)，是要將品類或代表性品牌打造為區(qū)域“名片”。“名片”有 升級(jí)現(xiàn)象，可以為品牌注入不斷騰飛的動(dòng)力。可口可樂就是如此，“亞特蘭大特產(chǎn)”讓它聲名 鵲起，“南方圣水”讓其暢銷美國，而“美國象征”令其征服世界。

王老吉聯(lián)同其他涼茶企業(yè)，借助政府支持，把廣州打造成“涼茶之城”，是為涼茶培育區(qū) 域心智資源的起點(diǎn)。王老吉先有可能成為廣東省的名片，若能如期在中國市場超越世界第一品 牌可口可樂，它一樣也有可能成為中國的一張“名片”，從而獲得更大的成長勢能和動(dòng)力。

對(duì)一些立志打造區(qū)域心智資源以求更大發(fā)展的品牌來說，通常在早期會(huì)遭遇到信心不足的 問題，認(rèn)為品類或品牌的經(jīng)濟(jì)規(guī)模因在區(qū)域GDP中只占很小的比例，不足以代表區(qū)域。王老 吉也被質(zhì)疑過，涼茶在廣州的產(chǎn)值，遠(yuǎn)不及汽車、地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。回應(yīng)這種看法最恰當(dāng)?shù)睦樱材^于可口可樂，可樂在美國的經(jīng)濟(jì)比重可有可無，但可口可樂一樣是人們公認(rèn)的美國“名

片”。志向偉大的品牌應(yīng)該知道，成功在于搶占心智認(rèn)知，而非在現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)中較量。

當(dāng)然無論多么努力，總有些事非人力所能及，打造區(qū)域心智資源也一樣。如若體察到區(qū)域 心智資源很難形成，或者需要付出的代價(jià)太大，最后需要建議的一個(gè)要點(diǎn)，是“遷都”。也就 是說，看好一個(gè)品類的前景，要同時(shí)考慮將品牌建立在哪里。培育超級(jí)品牌，值得為它選擇最 佳的土壤。就象聯(lián)想電腦，它要成為成功的世界級(jí)品牌，就應(yīng)該及早徹底將總部搬往美國，那 里有高科技產(chǎn)業(yè)的區(qū)域心智資源。

篇后：走出戰(zhàn)略源點(diǎn)期

當(dāng)品牌在顧客心智建立起品類代表定位，意味著新品牌和新品類都被廣泛接受，而品牌成 為品類需求下的首選，它結(jié)束了戰(zhàn)略源點(diǎn)期的成長。

從創(chuàng)建品牌的起點(diǎn)看，品牌打造是從既有的品類需求中細(xì)分出新的品類，就象可口可樂從 飲品中細(xì)分出了可樂。但從創(chuàng)建大品牌甚至世界級(jí)品牌的終點(diǎn)看，品牌打造則應(yīng)該不斷地升級(jí) 為更大品類的代表者，就象可口可樂最終代表了汽水，甚至就代表了飲料。這要求品牌從一開 始就要為品類規(guī)劃好大發(fā)展的基礎(chǔ)，以支持品類能成長為統(tǒng)領(lǐng)性的主流品類。

王老吉也一樣，作為涼茶品類代表，它吸引了很多涼茶跟隨者，但同時(shí)也吸引了一些其他 中國特色的草本飲品加入飲料市場。中國有可能和國外流行汽水不同，興起天然草本飲料消費(fèi)，甚至令其風(fēng)行世界。王老吉要確保涼茶在草本飲料中作為主流，并進(jìn)而有可能在飲料大品類中 也成為主流。只有及早規(guī)建好大品類發(fā)展的基礎(chǔ)，并一直約束好品牌聚焦勢能，才有機(jī)會(huì)讓品 牌走向世界級(jí)品牌。

副文

在既有品類創(chuàng)建品牌

并不是所有品牌都通過開創(chuàng)新品類獲得成功。在一些生活必須及傳統(tǒng)性領(lǐng)域，例如服裝、食品、餐飲、房產(chǎn)等等，其中有許多的品類早已存在，只是人們習(xí)慣于無品牌消費(fèi)或選擇當(dāng)?shù)?品牌，這為創(chuàng)建統(tǒng)領(lǐng)性的全國品牌提供了機(jī)會(huì)。象金龍魚食用油，魯花花生油，蒙牛牛奶，如

家旅館等等。其前提是，這些品類原來并沒有明顯的領(lǐng)導(dǎo)品牌，或者領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)延伸品牌，又或者品類還有足夠的發(fā)展空間可以讓后來者趕超。同時(shí)，要求創(chuàng)建品牌者能夠有充足的資源，可以支持自己跑在品類的前面，成為最終的領(lǐng)導(dǎo)者。

品牌打造所追求的結(jié)果不變：成為品類的代表。特別之處在于，顧客心智中已經(jīng)有了品類 及需求，但沒有儲(chǔ)存代表性品牌與之相應(yīng)，品牌應(yīng)該通過獲取市場領(lǐng)導(dǎo)地位來贏得代表資格，并在發(fā)展過程中加強(qiáng)營銷，以使自己和品類緊密相連。

1、帶著信任狀出場

雖然品類早已存在，但品牌要進(jìn)入顧客心智，仍然會(huì)面臨初認(rèn)知課題。品牌及早強(qiáng)調(diào)自己 的信任狀，表明“出身”和“身份”，有利于在同類中突出自己，并有效防范負(fù)面認(rèn)知。同時(shí)，信任狀也為顧客提供了選擇品牌的理由，吸引顧客關(guān)注和購買，協(xié)助品牌贏取市場。

對(duì)既有品類的消費(fèi)而言，最有力的信任狀是市場地位，如果品牌原本有較好的基礎(chǔ)，應(yīng)該 訴求自己的領(lǐng)先地位或銷量。典型的例子來自雪花啤酒。中國的啤酒市場多年來地方割據(jù)，沒 有一個(gè)代表性的全國品牌，雪花通過收購當(dāng)?shù)仄【破髽I(yè)獲取市場及銷量，但將所有的啤酒都切 換為雪花品牌，迅速成為了一個(gè)“率先超過300萬噸”的品牌，開始在全國營銷自己“啤酒 第一品牌”的地位。

蒙牛最初的品牌訴求是“來自大草原，自然好味道”，強(qiáng)調(diào)自己源自大草原的“出身”，和 區(qū)域心智資源結(jié)合起來，是第二種不錯(cuò)的選擇。有時(shí)候，更好的產(chǎn)品本身可以成為信任狀，但 不宜直接訴求產(chǎn)品特點(diǎn)，這會(huì)象品牌自說自話。可以象一些品牌得到“XX部門認(rèn)證”那樣，爭取權(quán)威組織的驗(yàn)定，確認(rèn)自己的產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)。把握兩個(gè)原則，信任狀應(yīng)該是公認(rèn)的事實(shí)，而且 盡量具備促銷力。

2、盡可能地追求速度

既有品類已被人們所接受，品牌無須擔(dān)心風(fēng)尚化。相反，品牌越早進(jìn)入高速發(fā)展期，越早 贏得熱銷勢能，對(duì)品牌成長越有利。輿論崇尚英雄，顧客習(xí)慣跟風(fēng)，品牌一旦贏得關(guān)注與追捧，將迅速形成良性循環(huán)，因此在競爭中占盡先機(jī)。

品牌無須考慮源點(diǎn)人群和規(guī)劃市場的順勢推進(jìn)，只要有可能，應(yīng)盡早攻取最能獲得銷量的 市場，獲取熱銷概念并不斷升級(jí)，推動(dòng)品牌熱上加熱，及至取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位。品牌最好能擁 有一個(gè)經(jīng)典品項(xiàng)，那有助于顧客認(rèn)知和記憶品牌，但一定要確保這是最有銷量前景的品項(xiàng)，而 且在經(jīng)營中可以有更多補(bǔ)充品項(xiàng)同時(shí)存在，已有品類的顧客了解這是不同的產(chǎn)品形態(tài)。為了追

求發(fā)展速度，品牌不應(yīng)該有利潤的概念，甚至需要廣開融資渠道，以保證高速發(fā)展。有可能的 話，還可以仿效雪花啤酒的做法，通過收購快速擴(kuò)大市場規(guī)模。迅猛發(fā)展過程中不可避免地會(huì) 帶來各種管理問題，只要實(shí)際允許，可以容忍，盡量在保持高速度的成長中解決。

一旦品牌抵達(dá)領(lǐng)導(dǎo)位置，要立即加以營銷，并確保讓盡可能多的人們知道。商業(yè)中，人們 都更愿意和領(lǐng)導(dǎo)品牌打交道，那意味著更低的風(fēng)險(xiǎn)和更好的機(jī)會(huì)。在既有品類中讓人們知道出 現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)品牌，不僅可以吸引到最多的顧客，還能吸引更好的行業(yè)人才、供應(yīng)商以及各種社會(huì) 資源，最終徹底超越同類競爭者，真正成為品類的代表。落后的品牌，則需要重新定位，否則 自此成為隨機(jī)性的替代選擇。這是蒙牛冒著失去公司控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，也要融資“狂奔”的原因，它在六年間從零超越了原來的領(lǐng)先品牌。

3、警惕品牌升級(jí)為公司

當(dāng)然蒙牛做得并不完美，它有將品牌升級(jí)為公司的傾向，這是制約既有品類領(lǐng)導(dǎo)者邁向卓 越的常見陷阱。在既有品類，很容易發(fā)展出多樣化產(chǎn)品，這會(huì)令品牌不知不覺延伸。即使企業(yè) 為新產(chǎn)品推出新品牌，也常常會(huì)以成功的領(lǐng)導(dǎo)品牌作為備書，以表示這是同一家公司產(chǎn)品。從 蒙牛看，蒙牛品牌所屬不僅有各種花色的常溫奶、低溫奶，還有各種口味的乳飲料、奶粉、雪 糕，高端奶、酸牛奶等產(chǎn)品雖然推出了特侖蘇、冠益乳等等新名字，但統(tǒng)統(tǒng)標(biāo)以蒙牛商標(biāo)。這 一切，都是在提醒顧客，蒙牛并非是某個(gè)品類的代表性品牌，它是一個(gè)生產(chǎn)乳業(yè)產(chǎn)品的公司。

類似王老吉這種單一產(chǎn)品的品牌，才是最強(qiáng)勢的品牌，它保留著持續(xù)增長的勢能。囊括眾 多產(chǎn)品的品牌，很快會(huì)失去品類代表性，終究會(huì)被專家品牌所一一取代。

4、仍然要維護(hù)品類

品類能在沒有代表性品牌的情況下發(fā)展起來，本身是極具生命力的，領(lǐng)導(dǎo)品牌不需要太多 地考慮競爭不足和為品類代言的問題，它應(yīng)該關(guān)心的是拓展品類。

任何領(lǐng)導(dǎo)者拓展品類的做法都是相同的，無論在既有品類或自己開創(chuàng)品類。它可以象麥當(dāng) 勞那樣直接宣揚(yáng)快餐品類的好處，鼓勵(lì)人們周末好好休息在外就餐；或者象農(nóng)夫山泉那樣，引 領(lǐng)天然水品類去進(jìn)攻別的主流品類，之前進(jìn)攻純凈水，現(xiàn)在進(jìn)攻礦物質(zhì)水，以后則可能是可樂。值得提醒的是，區(qū)域心智資源能賦予品類魅力與勢能，仍然是不可低估的力量。

王老吉的定位

2004年8月，“王老吉”的罐裝涼茶銷售額突破了10億元人民幣，標(biāo)志著王老吉正式 加入了10億元品牌的行列。其實(shí)在王老吉登上10億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在 2003年就比上一年增長了4倍，達(dá)到了6億元人民幣。

作為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，我們于2002年介入這個(gè)品牌的創(chuàng)建和管理活動(dòng)，當(dāng)時(shí)它 只有一億多元的規(guī)模。雖然在中國的飲料以及保健品市場上，品牌在短期內(nèi)從大起到大落的現(xiàn) 象已不鮮見，但是以我們對(duì)王老吉的了解以及親身的實(shí)踐，我們認(rèn)為王老吉走的是一條品牌發(fā) 展的正道，它避開了很多讓品牌短命的陷阱。如果不犯大的錯(cuò)誤，再加上精心的照料，它的生 命周期很可能會(huì)像可口可樂一樣不斷延伸。

在這篇文章中，我們將以王老吉這個(gè)案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意 義上探討創(chuàng)建成功品牌的5個(gè)定位要點(diǎn)。

一、讓品牌成為品類的代表

創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個(gè)有前景的品類，并確認(rèn)要?jiǎng)?chuàng)建的品牌有機(jī)會(huì)成為此品類 的代表。成功的品牌往往都是某個(gè)品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡 店等。為王老吉進(jìn)行定位工作，也要讓它代表一個(gè)品類。經(jīng)過分析，我們確認(rèn)王老吉有一個(gè)很 好的基礎(chǔ)——100多年來它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個(gè)定位工作的第一步。

品牌和品類為什么讓品牌代表一個(gè)品類是品牌定位的首要工作？從消費(fèi)的本質(zhì)來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因?yàn)樗砹似奉悺?/p>

消費(fèi)者喝可口可樂，是因?yàn)槿丝实臅r(shí)候，會(huì)想到要喝可樂（在這里可樂是一個(gè)品類），而 可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時(shí)的選擇。沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消 費(fèi)者選擇。

品類代表忌復(fù)雜中國企業(yè)現(xiàn)在都知道要憑借差異化來戰(zhàn)勝對(duì)手，但是很多企業(yè)往往過

分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品成分與功能上的微小差異，這就忽略了一個(gè)事實(shí)：對(duì)消費(fèi)者來說，細(xì)微而復(fù)雜的差 別會(huì)導(dǎo)致混亂。

樂百氏2003年推出脈動(dòng)時(shí)，它代表了一個(gè)新品類——維生素水，這個(gè)品類與可樂、茶 和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；

康師傅推出的勁跑X，則維生素、糖原、氨基酸一起補(bǔ)充；匯源的他她水，更分男女不同性別 提供營養(yǎng)。

那么，消費(fèi)者會(huì)如何看這些產(chǎn)品？對(duì)消費(fèi)者來說，只有維生素水最簡單明了。他不會(huì)動(dòng) 太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會(huì)籠統(tǒng)地將所有其他產(chǎn)品都視為脈動(dòng)的 同類。這樣，這些產(chǎn)品本質(zhì)上就沒有了差異。領(lǐng)先的脈動(dòng)，只要加強(qiáng)鋪貨，強(qiáng)調(diào)自己是維生素 水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發(fā)展。代表某個(gè)品類，實(shí)際上使品牌獲得了最大的差異。

二、為新品類重新定位

品牌成為品類的代表之后，確保了消費(fèi)者購買品類時(shí)會(huì)首先選購這個(gè)品牌，然而這樣還 不夠。對(duì)于王老吉來說，雖然它代表了涼茶這個(gè)品類，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國 消費(fèi)者認(rèn)識(shí)和接受。此外，人們一直把涼茶當(dāng)成藥飲，這必然導(dǎo)致王老吉在銷量上無法取得更 大的突破。

因此，王老吉定位工作的第二步，是做大涼茶這個(gè)品類市場，讓更多人想到喝涼茶，并 且讓人們把王老吉當(dāng)成茶而非藥。而要達(dá)到這一目的，必須為涼茶品類重新定位，使之成為一 種像茶一樣能被人們廣泛認(rèn)可和接受的主流品類。

對(duì)立性定位為品類重新定位的關(guān)鍵，是識(shí)別出最主流的競爭品類，并界定該品類對(duì)消

費(fèi)者的核心價(jià)值。然后，從反面出擊，建立與之相對(duì)立的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異。這樣 做的好處，是使消費(fèi)者在考慮主流品類時(shí)，同時(shí)也想到它的弱處和對(duì)立品類的好處，促使新品 類也逐漸變成一種主流選擇。

比如，可口可樂誕生之初，當(dāng)時(shí)的主流飲料是酒類，其品類價(jià)值是具有精神麻醉作用，可以緩解人們的工作與生活壓力。可樂剛好站在“麻醉”的反面，明確提出與之對(duì)立的策略— —“提神醒腦”，由此建立起與酒類相對(duì)抗的飲料品類。

站在主流品類的反面為新品類重新定位，實(shí)際上同時(shí)也在為主流品類重新定位，指出了 主流品類與生俱來（與其品類價(jià)值伴生）的弱點(diǎn)，并凸顯出新品類的價(jià)值。比如，將可樂定位 為提神醒腦的飲料，實(shí)質(zhì)上同時(shí)也把酒精類飲料歸入了麻醉和抑制的類別。

王老吉的定位王老吉針對(duì)的主流飲料品類是什么呢？是汽水！它們被稱為清涼飲料，然而只是暫時(shí)性的口感清涼，是假清涼。相反，涼茶可以預(yù)防體內(nèi)上火，因而形成了與汽水對(duì) 立的品類。把王老吉從“清熱解毒袪暑濕”的藥飲產(chǎn)品重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，還可 消除中國人心目中“是藥三分毒”這樣的顧慮，進(jìn)一步拓展消費(fèi)群和消費(fèi)量。

21這種戰(zhàn)略選擇有史可鑒。誕生于100多年前的可口可樂，最初同樣是功能性藥飲，功效 是治療神經(jīng)性頭痛。后來，可口可樂將自己定位為“提神醒腦的飲料”，終于走出藥房，成為 美國飲料業(yè)的主流品類。

總之，如果一個(gè)品牌要去開創(chuàng)一個(gè)品類，最佳的做法是直接向主流品類代表發(fā)起沖擊，就像涼茶沖擊汽水一樣。根據(jù)這個(gè)邏輯，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。它們只是強(qiáng)調(diào)產(chǎn) 品的獨(dú)特性，忽略了創(chuàng)造品類差異的重要性，從而無法成為主流產(chǎn)品，只能淪為支流。

三、采用單一產(chǎn)品

既然品牌代表一個(gè)品類，就要讓這個(gè)品類的產(chǎn)品明確化，不能既是這樣又是那樣。任何 一個(gè)偉大的品牌，都指代著一種明確的、單一的產(chǎn)品。可口可樂是一種明確的產(chǎn)品，紅牛也是 一種明確的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的明確性增強(qiáng)了品牌的力量。如果產(chǎn)品不明確，則會(huì)削弱品牌的力 量。

不專注之弊第五季就不是一種明確的產(chǎn)品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又

包括可樂、蘋果、檸檬、橙汁、冰淇淋等多種口味。消費(fèi)者要喝第五季，會(huì)有幾十個(gè)瓶瓶罐罐 要他進(jìn)一步確定，這就人為地給消費(fèi)購買決策設(shè)置了障礙。

品牌推出太多產(chǎn)品，騎跨多個(gè)品類，也會(huì)給后來的競爭者提供可乘之機(jī)。比如，娃哈哈 品牌下什么都有，但它更多地只代表飲用水，它的茶、果汁和加汽果汁賣得并不好，水也正被 農(nóng)夫山泉超過。再比如，尖叫有三種產(chǎn)品，而實(shí)際上每一種都可以建立新品類。如果有人去建 立獨(dú)立的植物飲料、纖維飲料和活性肽飲料的代表品牌，那么當(dāng)消費(fèi)者需要購買這些品類時(shí)，首先出現(xiàn)在他腦海的恐怕會(huì)是這些獨(dú)立的代表性品牌而不是尖叫。

何時(shí)多樣如若一個(gè)成功品牌沒有競爭，適度多產(chǎn)品組合也是允許的，但一定要在品牌

成功以后，而且要能確定市場上確實(shí)沒有厲害的對(duì)手。

可口可樂推出不含咖啡因的可樂、健力寶推出檸蜜型、農(nóng)夫山泉嘗試長白山礦泉水等這 些舉動(dòng)不會(huì)混亂人們對(duì)原有品牌的認(rèn)知，也很少會(huì)影響到品牌作為品類代表。因?yàn)槠奉愐呀?jīng)成 熟或成型，而品牌也已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定。不過，事實(shí)上這些成功的品牌，它們后來增加的產(chǎn)品賣得 都不好。

還有一種情況會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品不能單一，那就是品類一經(jīng)界定，客觀上就存在不同的產(chǎn)品，使企業(yè)難以取舍。例如一談到果汁，就有橙汁、蘋果汁、葡萄汁等等。這里建議學(xué)習(xí)鮮橙多，它開創(chuàng)了低濃度果汁品類，而且只選擇了橙汁一個(gè)產(chǎn)品，但銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他低濃度果汁品牌。

2一般說來，開創(chuàng)品類者總是可以優(yōu)先選擇最好的產(chǎn)品，將差一些的留給對(duì)手。

王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和處理多樣化產(chǎn)品的問題。現(xiàn)在市場上的王老 吉，一方面有加多寶的紅色罐裝產(chǎn)品，一方面有羊城藥業(yè)的藥材煲劑、沖劑和紙包裝之分。我 們通過論證，認(rèn)為王老吉這種表面上的多產(chǎn)品現(xiàn)象，其實(shí)屬于形態(tài)不同，本質(zhì)上可認(rèn)為是同一 種產(chǎn)品，就像可口可樂有瓶裝、罐裝，還有餐飲業(yè)即沖的杯裝。

四、不要依賴品牌形象和文化塑造

打造飲料品牌有一個(gè)最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。有的企業(yè)認(rèn)為，可口可樂之所以強(qiáng)大，是因?yàn)榇砹嗣绹窈臀幕话偈驴蓸分猿晒Γ且驗(yàn)樗碇?年青和激情。因此，我們看到第五季投入了巨大資源，力圖塑造“輕松、自我、叛逆、夢幻、時(shí)尚”的品牌形象。

形象和文化是顧客帶來的結(jié)果實(shí)際上，品牌形象與文化不是企業(yè)塑造出來的，而是

品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環(huán)效應(yīng)。如果一個(gè)品牌很成功，它會(huì)贏得眾多 的某類顧客購買，有可能形成某種社會(huì)或文化現(xiàn)象，品牌也因此會(huì)被賦予某些象征性意義。

可口可樂是美國最暢銷的商品，百事可樂吸引了最多年青人購買，所以可口可樂代表美 國文化，百事可樂代表激情。然而，品牌不可能反過來，在毫無市場影響的前提下，主動(dòng)塑造 成富有某種意義的形象，然后帶動(dòng)銷售。一句話，品牌沒有顧客就沒有文化。

雖然有時(shí)候品牌形象塑造確實(shí)能帶來銷售，就像第五季一樣，短期內(nèi)將銷量推到一個(gè)較高 程度，但是這種效果只是短期的。對(duì)于企業(yè)來說，往往是在經(jīng)銷商第一輪大量進(jìn)貨后，緊接著 就是艱難的推銷，然后面臨訂單的減少。這是因?yàn)榍啦磺逍眩艿酱笠?guī)模廣告盅惑的緣故。

當(dāng)然，已經(jīng)成功的品牌是可以做形象和文化廣告宣傳的。由于可口可樂就代表可樂，人 們接觸到任何可口可樂的信息，都會(huì)加強(qiáng)“可口就代表可樂”的認(rèn)知，接觸一次提醒一次。因 此可口可樂只要維持宣傳熱度就會(huì)有效。既然“可口可樂代表美國文化”能引來廣泛的興趣和 口碑，順勢推波助瀾一下是可以而且很合算的。

王老吉從原因入手王老吉定位工作的第四步，是把企業(yè)活動(dòng)納入到營銷“預(yù)防上火的

飲料”上來，加強(qiáng)餐飲銷售渠道建設(shè)和定位概念推廣，完全摒棄華而不實(shí)的品牌形象塑造。

以前，王老吉品牌期望通過“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴”的形象塑造來吸引消費(fèi)者購買。然而，如果沒有事先創(chuàng)造出大量消費(fèi)者購買這個(gè)事實(shí)，此口號(hào)只能是自言自語，這個(gè)形象也只是企業(yè) 的一廂情愿。相反，如果王老吉從餐飲領(lǐng)域突破，成為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的

3可樂、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國的涼茶品類，人們自然會(huì)賦予它帶有東 方色彩的形象。

五、不要排斥競爭

把品類朝著主流的方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌。這些跟隨品牌的到來，可以 使新品類做得更大，自然也帶來了競爭。

同行不一定是冤家品類在競爭擴(kuò)大后，各個(gè)品牌都能得到好處，而領(lǐng)先品牌得到的益

處最大。就此而言，所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消 費(fèi)者對(duì)其他品類的注意。正是這種協(xié)同效應(yīng)能夠?qū)⒄麄€(gè)品類打造成眾所周知的主流產(chǎn)品，所以 不要排斥競爭。

康師傅、娃哈哈、第五季、農(nóng)夫果園等等品牌的涌現(xiàn)，表面上是侵犯了鮮橙多的市場，但沒有它們的介入，低濃度果汁品類不會(huì)這樣“旺”，領(lǐng)先品牌鮮橙多也不會(huì)像現(xiàn)在這樣成功。如果沒有激活、尖叫等品牌的跟風(fēng)，維生素水品類不會(huì)得到那么大的關(guān)注，脈動(dòng)也不會(huì)有現(xiàn)在 這么好的銷量。

保持領(lǐng)先在眾多競爭對(duì)手到來之后，代表性品牌此時(shí)需要先行一步，一方面針對(duì)競爭

品類拓展新品類，另一方面形成新定位下各種運(yùn)營活動(dòng)的戰(zhàn)略配稱，以確保未來占得主動(dòng)。比 如，農(nóng)夫山泉建立了天然水品類后，還嘗試推出了長白山礦泉水。它在推廣上提出天然水比純 凈水更適合飲用；在經(jīng)營上則加強(qiáng)對(duì)天然水源的獲取，掌控了千島湖、長白山、丹江口、萬綠 湖四大優(yōu)質(zhì)水源地，確保了品牌在天然方面的優(yōu)勢；在營銷上，農(nóng)夫山泉以學(xué)生為初始消費(fèi)群，定價(jià)也明顯高出純凈水；它還致力于贊助體育運(yùn)動(dòng)的公關(guān)宣傳。所有這些都非常鮮明地傳達(dá)了 這樣一個(gè)信息：農(nóng)夫山泉天然水比純凈水更好。

涼茶這種傳統(tǒng)功能性飲品，其歷史和配方是品牌的核心優(yōu)勢。王老吉戰(zhàn)略配稱的第一步，是借助170多年的歷史樹立“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統(tǒng) 性與神秘性。值得一提的是，王老吉贊助了中央電視臺(tái)電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》的拍攝，該劇 主角即是品牌的創(chuàng)建者王老吉，這將利用國人喜聞樂見的形式將品牌故事導(dǎo)入消費(fèi)者的內(nèi)心。而在具體的經(jīng)營中，王老吉領(lǐng)先其他涼茶品牌建立了全國性營銷組織，并著重餐飲渠道的建設(shè) 和推廣，特別在國人認(rèn)為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣飲料，完全改變了把傳統(tǒng)涼茶當(dāng) 成藥飲產(chǎn)品的經(jīng)營方式。另一方面，王老吉作為傳統(tǒng)的成熟產(chǎn)品，創(chuàng)建品牌不能像創(chuàng)新產(chǎn)品那 樣依靠公關(guān)逐步推動(dòng)（同時(shí)留下產(chǎn)品修正時(shí)間），它需要廣告的全力推動(dòng)，以獲得一馬當(dāng)先的 品牌效果。王老吉從原來的品牌形象塑造，轉(zhuǎn)向“怕上火就喝王老吉”的號(hào)召性訴求，并在廣

4告上大量投入，確保自己在競爭中領(lǐng)先，也促進(jìn)了品類的發(fā)展。

推廣品類王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基礎(chǔ)上，從推廣品牌有意識(shí)地

轉(zhuǎn)向推廣品類，帶動(dòng)涼茶品類的成長。事實(shí)上王老吉作為第一個(gè)全國性的涼茶產(chǎn)品，其品牌推 廣本身就是在開拓品類，“怕上火就喝王老吉”的宣傳，將為很多跟進(jìn)的涼茶產(chǎn)品打開局面。

王老吉現(xiàn)階段要做的，是站在領(lǐng)導(dǎo)者的地位上，保持開放的態(tài)度，與大家共享市場。王 老吉力圖實(shí)現(xiàn)的市場景象，是各種涼茶品牌的共同繁盛。它愿意看到強(qiáng)調(diào)“真材實(shí)料，現(xiàn)場煲 制”的“黃振龍”涼茶鋪開遍中國城市，盡管“黃振龍”強(qiáng)調(diào)它的功效比罐裝涼茶更足；它也 歡迎“鄧?yán)稀保慌懦馑摹艾F(xiàn)代涼茶”??總之，王老吉希望看到預(yù)防上火的涼茶品類紅遍 全國。領(lǐng)導(dǎo)品牌既然是品類的代表，就一定要帶頭讓品類興旺起來，一榮俱榮，共同分享成果。

篇后

很多人在潛意識(shí)中認(rèn)為某些國家、區(qū)域在某些品類有特別的優(yōu)勢。比如，一般人認(rèn)為法 國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶品牌，內(nèi)蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲 品牌，這些就是國家或區(qū)域的心智資源。

王老吉也擁有這樣的心智資源，這也是我們對(duì)這個(gè)品牌充滿信心的一個(gè)重要原因。王老 吉源自涼茶的故里廣東，這將成為王老吉立足中國、放眼世界的理由。當(dāng)王老吉成為中國暢銷 的飲料品牌之后，下一步就能作為中國中藥保健飲品的代表走向全球，像可口可樂一樣，進(jìn)入 美國及世界市場進(jìn)行罐裝。隨著中國在全球地位的提升，神秘的東方魅力、五千年文明還可以 成為王老吉抗衡可口可樂等品牌最強(qiáng)有力的武器，實(shí)現(xiàn)其“中國可樂”的愿景。

就國家心智資源優(yōu)勢來說，中國在瓷器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業(yè)最有 可能創(chuàng)造出一群群世界級(jí)的品牌，王老吉有望為中國企業(yè)創(chuàng)建世界級(jí)品牌做一個(gè)示范。

王老吉案例研討

《躋身“10億元品牌俱樂部”的5個(gè)定位要點(diǎn)》文章刊發(fā)后獲得了很好反響，2007年 8月，哈佛《商業(yè)評(píng)論》在線講堂再次刊發(fā)了這篇文章，并邀請(qǐng)作者就該案例撰寫了解讀文章 和對(duì)讀者的提問進(jìn)行了解答。

案例解讀

近幾年中國企業(yè)越來越意識(shí)到了品牌的重要性，也為之付出了很大的努力，但由于缺乏 對(duì)品牌認(rèn)識(shí)，創(chuàng)建品牌的行動(dòng)大多僅僅是努力，而缺乏成果。為此我們寫了很多文章，分析了 企業(yè)做得不對(duì)的地方，也預(yù)言了很多品牌沒有前途，如今很多被不幸言中。然而光告訴企業(yè)“那 樣做不行”還不夠，還需要舉出“這么做才行”的正面例子。

我們自2002年開始成為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，先是對(duì)它的戰(zhàn)略進(jìn)行了重整，之后根 據(jù)競爭環(huán)境的改變，定期梳理戰(zhàn)略并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。2003年，新戰(zhàn)略實(shí)施一年后，王老吉 罐裝涼茶的銷售額比上年增長4倍，達(dá)到了6億元。2004年1～8月，它的銷售額突破了 10億元。我們相信王老吉的潛力才剛剛開始釋放。于是在11月，我們撰文把在王老吉品牌 上的實(shí)踐提煉出5個(gè)定位要點(diǎn)。

如今兩年半又過去了，王老吉罐裝的銷售額已上新臺(tái)階，多個(gè)省的銷售已經(jīng)超過可口可 樂，在全國范圍內(nèi)成為最暢銷的罐裝飲料。隨著王老吉品牌的不斷成長，這篇文章受到越來越 多企業(yè)的重視。期間我們接到很多企業(yè)的來電，有的企業(yè)提出同王老吉相似問題要求解答，也 有的企業(yè)詢問王老吉品牌最新的發(fā)展情況。

再談品牌定位

創(chuàng)建品牌，其實(shí)質(zhì)是開創(chuàng)并拓大一個(gè)品類，并保持品牌的領(lǐng)先地位。在這過程中，需要 注意5方面的要點(diǎn)。首先，要設(shè)法讓品牌成為某個(gè)品類的代表。其實(shí)人們消費(fèi)的是產(chǎn)品，而 不是品牌，之所以選擇某品牌，是因?yàn)槠放拼砹诉@個(gè)產(chǎn)品品類而成了首選。如果品牌代表了 某個(gè)品類，那么就能確保人們有該產(chǎn)品（或服務(wù)）的需求時(shí)首先選擇它，這是品牌成功的重要 基礎(chǔ)。其次，品類拓大了，品牌才能成長，這往往需要對(duì)品類進(jìn)行重新定位，以更新或重塑人 們對(duì)品類的認(rèn)識(shí)，并促使他們消費(fèi)。同時(shí)，品類的產(chǎn)品必須明確化，確保它能被消費(fèi)者清晰地

認(rèn)知并接受為一個(gè)獨(dú)立的品類。這就要求品牌采取單一產(chǎn)品，避免推出多產(chǎn)品而混淆消費(fèi)者對(duì) 品類的認(rèn)知。

除此之外，成功創(chuàng)建品牌要糾正兩個(gè)錯(cuò)誤觀念。其一，以為品牌形象和文化塑造能打造 品牌。事實(shí)上恰恰相反，品牌形象和文化是品牌成功后帶來的光環(huán)效應(yīng)，不可能反過來。其二，排斥競爭對(duì)手。其實(shí)，競爭對(duì)手的加入是好事，有助于增加品類的影響力和關(guān)注度，共同把品 類做大。領(lǐng)先品牌這時(shí)只要優(yōu)化戰(zhàn)略配稱，時(shí)刻保持領(lǐng)先，就能獲得最大的收益。

王老吉的快速成長，得益于把握好了以上諸方面要點(diǎn)。王老吉在廣東一帶是涼茶的代表，為它代表涼茶品類開拓全國市場奠定了很好的基礎(chǔ)。2002年前它的銷量無法突破的原因，主 要是涼茶在當(dāng)時(shí)還是帶有廣東地方特色的飲品，其他地方的消費(fèi)者都不知道涼茶是什么，此外 人們一直把涼茶當(dāng)成藥飲，存在“是藥三分毒”的顧慮。為了讓全國消費(fèi)者更好地認(rèn)識(shí)和接受 涼茶，并且把涼茶當(dāng)成茶而非藥，王老吉直接向飲料中的最大品類——汽水品類發(fā)動(dòng)了沖擊，把涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，使涼茶成為和最大的飲料品類——汽水相對(duì)立的品類。王老吉放棄了之前通過塑造“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴”的品牌形象吸引消費(fèi)者購買的做法，而是 直接訴求傳遞新定位的說辭——“怕上火喝王老吉”。王老吉對(duì)競爭對(duì)手也持開放的心態(tài)，它 一方面代表涼茶一馬當(dāng)先地推廣涼茶品類，一方面圍繞新定位進(jìn)行綜合戰(zhàn)略配稱，比如率先建 立全國性營銷組織，著重餐飲渠道的建設(shè)和推廣等等，以確保自己在競爭中領(lǐng)先。

重新定位為品牌補(bǔ)充動(dòng)力

掌握5個(gè)定位要點(diǎn)，企業(yè)在創(chuàng)建品牌時(shí)就具備了很好的基礎(chǔ)，但不意味著就此一勞永逸。實(shí)際上，隨著品類的興起和品牌的發(fā)展，往往需要根據(jù)競爭環(huán)境的變化不斷進(jìn)行重新定位，使 品牌面對(duì)競爭時(shí)刻處于最有利的決戰(zhàn)地點(diǎn)上（定位的真正含義即在于此）。形象地看，創(chuàng)建品 牌好比發(fā)射衛(wèi)星，需要多級(jí)火箭的推動(dòng)（多次重新定位），才能讓衛(wèi)星抵達(dá)預(yù)定軌道（讓品牌 扎根于消費(fèi)者心中）。如果品牌未能通過重新定位持續(xù)不斷地補(bǔ)充動(dòng)力，那么很可能就此停止 成長，甚至轉(zhuǎn)而開始下落。

王老吉把涼茶從“清熱解毒祛暑濕”的藥飲重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，重塑了人們 對(duì)涼茶的認(rèn)識(shí)，釋放了涼茶品類的成長空間，為品牌的起飛注入了動(dòng)力。經(jīng)過幾年的快速成長，如今罐裝王老吉的銷量在多個(gè)省份超過了罐裝可口可樂，實(shí)際上它在罐裝飲料中已經(jīng)排名第 一。這時(shí)，王老吉又一次對(duì)自己進(jìn)行了重新定位，即“中國最暢銷的罐裝飲料”，為品牌的進(jìn) 一步躍升注入動(dòng)力。重新定位王老吉為“中國最暢銷的罐裝飲料”，能充分借助“熱銷”效應(yīng)，吸引并促使更多人去消費(fèi)。對(duì)于潛在顧客而言，“熱銷”有兩方面的動(dòng)力：一方面，很多消費(fèi) 者有趕潮流的傾向，既然王老吉涼茶這么熱，別人都在喝，那么我也應(yīng)該嘗試一下，不然就落

伍了；另一方面，很多人對(duì)新品類一開始會(huì)心存顧慮而不愿嘗試，而熱銷有助于消除他們的顧 慮，既然這么多人在買，說明王老吉涼茶是個(gè)可靠的產(chǎn)品，值得去嘗試。對(duì)于媒體而言，他們 往往熱衷于報(bào)道流行和熱門的東西。王老吉的熱銷可以獲得媒體的報(bào)道，獲取人們對(duì)王老吉涼 茶的關(guān)注及口碑的談?wù)摚S持品牌和品類的熱度，其效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過廣告。

除了少數(shù)的例外，大多數(shù)中國企業(yè)由于沒有意識(shí)到品牌的價(jià)值在于代表一個(gè)品類，在某 個(gè)產(chǎn)品品類小獲成功后，紛紛走上了多元產(chǎn)品之路，結(jié)果與打造品牌背道而馳。家電業(yè)的長虹 是典型的例子。1997年以前，長虹聚焦在“彩電”品類上，在國內(nèi)品牌中取得了領(lǐng)先。如果 長虹能堅(jiān)持下去，那么它很可能真正成為彩電品類的代表，進(jìn)而創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌。遺憾的是，長 虹在1997年底推出了空調(diào)，從此失去了鮮明的定位。不能代表品類的品牌，往往只能依靠低 價(jià)吸引顧客，不僅在短期造成利潤的不斷降低，并且削弱企業(yè)投資長遠(yuǎn)未來的能力。長虹1997 年時(shí)凈利潤高達(dá)26.12億元，接著利潤開始連年大幅下滑：1998～2000年分別跌至20.04 億元、5.25億元、2.74億元，2001年凈利潤僅為8,854萬元，2002和2003年稍為回升 至1.76億元和2.06億元，2004年則驚爆36.81億元虧損。春蘭、小天鵝、容聲也是如此，原本它們分別在空調(diào)、洗衣機(jī)和冰箱上有領(lǐng)先優(yōu)勢，有望成長為各自品類的代表性品牌，結(jié)果 都因貿(mào)然多元化擴(kuò)張而錯(cuò)失機(jī)會(huì)。可以肯定的是，在不遠(yuǎn)的將來，王老吉還需要再次重新定位。

專攻品類鑄造本土品牌

格力幾乎是家電業(yè)中做得好的唯一例子。格力聚焦在空調(diào)品類上，家用空調(diào)銷量已是世 界第一，在很大程度上已經(jīng)是空調(diào)的代表品牌。格力若能堅(jiān)持下去，不斷提升研發(fā)能力，將有 望能進(jìn)一步將格力與美的的差距拉大到2：1的程度，在全球成為空調(diào)代表，從而為中國貢獻(xiàn) 一個(gè)世界品牌。喜之郎果凍是做得好的另一個(gè)例子。喜之郎開創(chuàng)了果凍品類，如今它代表了果 凍，想到果凍就想到喜之郎。喜之郎的營業(yè)額雖然不很大，但卻創(chuàng)建了強(qiáng)勢品牌。

在中國市場創(chuàng)建品牌的機(jī)會(huì)非常多，可以選擇兩條路。其一，如果某個(gè)既有品類還沒有 代表性品牌，可以通過率先聚焦在該品類上而取得優(yōu)勢，逐步成長為代表性品牌。比如，彩電、洗衣機(jī)、冰箱等品類都有創(chuàng)建品牌的機(jī)會(huì)，這些品類目前普遍都是多元化品牌而缺乏代表性品 牌。其二，開創(chuàng)新品類。新品類不存在競爭，如果某個(gè)品牌能率先開創(chuàng)某個(gè)品類，那么它自然 就是這個(gè)品類的代表。就像紅牛開創(chuàng)能量飲料品類，王老吉開創(chuàng)涼茶品類，九陽開創(chuàng)豆?jié){機(jī)品 類，新品類的機(jī)會(huì)無處不在。當(dāng)然，開創(chuàng)新品類需要膽識(shí)和勇氣，因?yàn)橐婚_始新品類的市場是 零。

問：您好，看了這期的在線講堂，我深受啟發(fā)，不過還有一些困惑。我的困惑是：王

老吉涼茶雖有上百年的歷史，但它最初的推廣也只在廣東地區(qū)，這是由廣東的飲食文化和地理 環(huán)境所決定的。即使現(xiàn)在它已經(jīng)從藥房走出，并重新定位為茶類飲料，但并不表示全中國或全 世界都可以接受它。中國各地區(qū)飲食文化不同，地理?xiàng)l件不同，如果只用單一的品牌，如何能 滿足不同地域文化的要求呢？如果是想進(jìn)入世界市場，單一品牌的局限性就更是顯而易見了。我當(dāng)然不是說只有多樣化的產(chǎn)品才能體現(xiàn)其企業(yè)的競爭力，但畢竟單一產(chǎn)品在品牌打造的后期 會(huì)出現(xiàn)比較大的局限性。這個(gè)困惑希望聽到專家的意見。

答疑解惑

讀者問題一：單一品牌能適應(yīng)不同文化嗎

答：這個(gè)問題問得非常好。如你所說，由于中國各地區(qū)飲食文化及地理?xiàng)l件的不同，象王老吉涼茶這樣從某個(gè)特定區(qū)域因特定地域條件發(fā)展出來的產(chǎn)品，要走向全國市場，會(huì)遭遇 不小的阻礙。也正是由于這個(gè)原因，區(qū)域品牌在走向全國的過程中需要重新定位。

涼茶最初在廣東是“清熱解毒祛暑濕”的藥飲，這樣的產(chǎn)品要走向全國市場，在大多數(shù) 的地方會(huì)遭遇消費(fèi)者的接受障礙，因?yàn)樵谒麄兊牡赜蛭幕蜕罾锊⒉淮嬖谶@樣的概念。于是，王老吉把涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，上火”是中國很多地區(qū)普遍存在和容易理解的 “ 概念，而且將涼茶飲料化，這就容易被很多地區(qū)的消費(fèi)者接納了。目前，王老吉又一次進(jìn)行了 重新定位，即是國內(nèi)最暢銷的罐裝飲料，這樣王老吉作為一種時(shí)尚、流行的飲料，能進(jìn)一步突 破地區(qū)之間的文化差異，利用大多數(shù)消費(fèi)者的趕潮流心理，促動(dòng)更多的人去消費(fèi)。今后王老吉 要走向世界，也需要再次重新定位，那時(shí)候很可能就要利用中國在草本膳食上的歷史傳統(tǒng)。

即便進(jìn)行了重新定位，品牌也只能吸引到那些對(duì)品牌的定位產(chǎn)生認(rèn)同的消費(fèi)者，不可能 贏得全世界所有消費(fèi)者的認(rèn)可。但是一個(gè)品牌如果進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)亩ㄎ唬€是能獲得很大的發(fā)展 空間，可口可樂、紅牛這些品牌的發(fā)展是很好的例子。從實(shí)際銷售的情況看，王老吉在中國正 突破地區(qū)文化的限制，由南而北獲得越來越多消費(fèi)者的認(rèn)可。我們有理由相信，王老吉單個(gè)品 牌未來的發(fā)展空間還非常大。

讀者問題二:哪些產(chǎn)品適合開展品牌經(jīng)營

問：專家您好！我們公司正在做一種新產(chǎn)品，并想將它做成一個(gè)品牌。該產(chǎn)品雖然有

市場潛力，可是我們公司的人都沒有關(guān)于這個(gè)產(chǎn)品本身的經(jīng)驗(yàn)，可以說是從零開始。因此我想 了解，對(duì)于做一個(gè)品牌來說它有哪些先決條件，是所有產(chǎn)品都適合品牌經(jīng)營嗎？如果不是，進(jìn)

行品牌經(jīng)營的企業(yè)在公司本身，人員，市場上要滿足哪些要求？

答：你們的想法是對(duì)的，應(yīng)該把新產(chǎn)品打造成品牌。所有產(chǎn)品，無論是消費(fèi)品還是工

業(yè)品，不僅都適合品牌經(jīng)營，而且事實(shí)上也應(yīng)該這么做。企業(yè)的目的是為了創(chuàng)造顧客，而品牌 正是創(chuàng)造顧客的工具。所謂品牌，即在預(yù)期顧客的心智中占據(jù)一個(gè)有利位置（定位），這樣在 顧客有相關(guān)產(chǎn)品需求時(shí)會(huì)贏得優(yōu)先選擇，比如顧客想到喝涼茶時(shí)會(huì)首先想到王老吉。如果企業(yè) 僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營層面，而未能走上品牌經(jīng)營之路，是很容易被競爭淘汰的。在競爭初期，當(dāng) 市場需求量大或競爭對(duì)手相對(duì)較少的情況下，企業(yè)沒有品牌也能生存，甚至發(fā)展得不錯(cuò)。但是，隨著市場的發(fā)展，一旦競爭對(duì)手在顧客心目中樹立了品牌，那些沒有在顧客心目中占據(jù)一席之 地的企業(yè)就會(huì)被顧客排除出選擇之列，慘遭淘汰。所以企業(yè)要長續(xù)經(jīng)營的話，必須要品牌經(jīng)營。

企業(yè)要打造品牌，除了要找到獨(dú)特定位之外，企業(yè)本身也需要滿足一些條件。實(shí)際上，企業(yè)的資源能力決定了企業(yè)能夠搶占何種性質(zhì)的定位。如果企業(yè)的資金、人才儲(chǔ)備等各項(xiàng)資源 都充沛，那么就有條件針對(duì)市場領(lǐng)導(dǎo)者確立相反的定位，和領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)著干，正如百事可樂針對(duì) 可口可樂那樣。如果你們的新產(chǎn)品開創(chuàng)了一個(gè)新的產(chǎn)品品類，那么從零開始是好事，你們的品 牌有機(jī)會(huì)成為新品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但是新品類的開創(chuàng)者必須要防范競爭，要快速搶占全國市場，搶在競爭對(duì)手復(fù)制和跟進(jìn)之前在顧客心目中確立位置，所以對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)資源要求比較高，否 則會(huì)淪為為競爭對(duì)手做嫁衣。如果企業(yè)的資源有限，那么就只能找一塊小到足以守得住的細(xì)分 市場，做游擊隊(duì)了。

讀者問題三：怎樣做大一個(gè)新創(chuàng)品牌

問：你好！文章寫得很讓人興奮啊。我目前正在管理一個(gè)剛剛起步的保健品品牌。想

問一下，要把這個(gè)不為人知的品牌做大做強(qiáng)，應(yīng)該從哪里著手呢？第一步是什么啊？

答：新品牌的起步階段最為關(guān)鍵，決定了品牌今后是否有大的發(fā)展。打造品牌的第一

步是要明確品牌的定位，因?yàn)槎ㄎ皇穷櫩唾徺I品牌的理由，有了定位才能贏得顧客。那么如何 為新品牌確立定位呢？定位最關(guān)鍵的一步，是確立競爭對(duì)手。確立競爭對(duì)手有兩種情況。

第一種，你的新品牌產(chǎn)品若是一個(gè)既有的品類，且存在較強(qiáng)的競爭對(duì)手，那么你的定位 就應(yīng)該針對(duì)品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌確立，即在領(lǐng)導(dǎo)品牌強(qiáng)勢的反面確立定位。比如，血爾補(bǔ)血口服液 進(jìn)入市場時(shí)，紅桃K是該品類的領(lǐng)導(dǎo)者，血爾補(bǔ)血口服液就針對(duì)紅桃K確立定位。紅桃K在 其顧客心目中的強(qiáng)勢是“補(bǔ)血快”，血爾反其道而行，把自己定位為“補(bǔ)血持久”，并把紅桃K 的強(qiáng)勢重新定位為“來得快去得也快”，如今血爾已超過紅桃K。你也可以在既有品類中開創(chuàng) 一個(gè)細(xì)分品類，讓新品牌成為這個(gè)細(xì)分品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。比如農(nóng)夫山泉在飲用水品類中細(xì)分出

“天然水”品類，從而避開了娃哈哈、樂百氏等純凈水強(qiáng)勢品牌。

二種情況，你的新品牌產(chǎn)品是一個(gè)全新的產(chǎn)品品類，那么你的競爭對(duì)手會(huì)是滿足同樣需 求或相似需求的其他產(chǎn)品品類，比如汽車品類誕生時(shí)其競爭對(duì)手是馬車，而涼茶品類的競爭對(duì) 手就是汽水。在界定了品類競爭對(duì)手后，就需要對(duì)自己的品類針對(duì)競爭品類進(jìn)行定位，比如王 老吉針對(duì)汽水“口感清涼”的強(qiáng)勢，把涼茶定位為“預(yù)防上火的飲料”，重新定位汽水是表面 清涼。

新品牌明確定位后，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)就應(yīng)該圍繞定位進(jìn)行整合，資源往定位上集聚，特 別是公關(guān)、廣告要鮮明傳遞定位，把定位植入預(yù)期顧客的心智以贏得他們的選擇。企業(yè)只要確 保品牌不偏離定位，并定期體檢各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)是否符合定位的要求，刪除多余的動(dòng)作，補(bǔ)足不 到位的地方，打造強(qiáng)勢品牌就指日可待。

讀者問題四：怎樣讓一個(gè)國外品牌快速打開國內(nèi)市場

問：我現(xiàn)在從事某個(gè)國外品牌產(chǎn)品的銷售，產(chǎn)品質(zhì)量非常好，在國外獲得多項(xiàng)認(rèn)證，在國外銷量相當(dāng)好，但目前國內(nèi)真正認(rèn)識(shí)了解此品牌的人很少，雖然所有見過該品牌產(chǎn)品的人 都對(duì)該產(chǎn)品的外型及質(zhì)量等贊不絕口，但均接受不了此價(jià)格。我認(rèn)為并不是因?yàn)閮r(jià)格太高，而 是品牌在國內(nèi)的影響力度不夠。請(qǐng)教專家，如何在國內(nèi)提升這個(gè)國外暢銷產(chǎn)品的品牌形象呢?

答：國外品牌剛進(jìn)入中國，很容易遇到一下子打不開局面的情況，主要原因是未能對(duì)

品牌進(jìn)行恰當(dāng)定位。顧客對(duì)這一品牌缺乏安全感，對(duì)于一個(gè)陌生的國外品牌，中國的消費(fèi)者往 往會(huì)心存顧慮，擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)量是否好，價(jià)格是否合理。正因如此，國內(nèi)顧客會(huì)認(rèn)為你們銷售的 國外品牌價(jià)格太高。定位就是要化解顧客的這種不安全感，同時(shí)給他們一個(gè)購買品牌的充分理 由。

那么該如何為這個(gè)國外品牌定位呢？“暢銷國外”就是一個(gè)可以優(yōu)先考慮的出發(fā)點(diǎn)。消 費(fèi)者傾向于買其他人所買，他們會(huì)認(rèn)為既然有那么多人在買，說明這個(gè)品牌是值得信賴的。品 牌在國外的暢銷，就有助于化解國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)它的不信任。他們會(huì)認(rèn)為，既然它已經(jīng)在國外贏 得了消費(fèi)者的普遍認(rèn)可，那說明產(chǎn)品品質(zhì)應(yīng)該是可靠的，產(chǎn)品價(jià)格也應(yīng)該是合理的。不僅如此，由于中國消費(fèi)者往往認(rèn)為國外消費(fèi)領(lǐng)先國內(nèi)消費(fèi)，所以“暢銷國外”的品牌對(duì)于國內(nèi)消費(fèi)者而 言代表了最新潮流，具有很大的打動(dòng)力。這樣一來，國內(nèi)消費(fèi)者就有充分的理由和信心去信任 和接納這個(gè)國外品牌了。紅牛就是一個(gè)很好的例子，作為能量飲料的第一品牌，紅牛在國外暢 銷后進(jìn)入中國就很順利，中國消費(fèi)者甚至帶著期盼的心情等待這個(gè)品牌的到來。

在具體操作上，應(yīng)該首先把資源集中在那些最有可能成為品牌顧客且具有號(hào)召力的人身

31上，確保品牌在國內(nèi)能較快速培養(yǎng)出第一批顧客，帶動(dòng)其他顧客群的消費(fèi)。在品牌的宣傳方式 上，可以考慮采用公關(guān)方式向目標(biāo)顧客群清晰傳遞品牌的定位，不僅更具可信度，而且更經(jīng)濟(jì)。

讀者問題五：品牌形象和文化塑造真的無效嗎

問：您好！這篇文章講得非常好！不過我對(duì)其中提出的“不要依賴品牌形象和文化塑

造”這一點(diǎn)有些疑問。品牌形象的塑造，確實(shí)有依靠顧客自然形成的，許多老品牌往往是如此，顧客形成品牌形象，而后其品牌傳播則提煉精髓持續(xù)傳播，不過，也有不少品牌是依靠自身塑 造而形成，此類品牌往往是先尋找一個(gè)既定的目標(biāo)群體，針對(duì)其品味，結(jié)合產(chǎn)品利益，并運(yùn)用 傳播手段塑造品牌形象，左岸咖啡便是典型的代表。至于品牌文化，之前品牌定位的企圖心顯 然也對(duì)它有重要影響！對(duì)這個(gè)問題，不知專家有何意見？

答：品牌形象和文化塑造只有在一種情況下有效，那就是品牌已經(jīng)蘊(yùn)涵有一個(gè)可行的

定位。在缺乏可行定位的情況下，無論品牌形象和文化塑造得多么好，也會(huì)徒勞無功。正因如 此，通過品牌形象和文化塑造而成功打造強(qiáng)勢品牌就具有偶然性，其成功率自然非常低。所以，有些品牌表面上因品牌形象和文化塑造而成功，實(shí)際上起決定性作用的還是品牌的定位。臺(tái)灣 的左岸咖啡館恰恰是一個(gè)這樣的典型例子。

左岸咖啡館瞄準(zhǔn)了顧客心目中沒有被競爭對(duì)手占據(jù)的定位──“高檔即飲咖啡”，并且 圍繞這個(gè)定位形成了一系列的配稱，進(jìn)而成功搶占了這個(gè)定位。這才是它成功的真正秘訣。首 先，它售價(jià)最高。據(jù)了解，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的紙包裝咖啡售價(jià)10至15元新臺(tái)幣，罐裝咖啡售價(jià)20 元新臺(tái)幣，而左岸咖啡館則售價(jià)25元新臺(tái)幣。其次，它采用冷藏塑膠杯包裝，使自己同紙 包裝和罐裝咖啡鮮明區(qū)別開來，便于顧客識(shí)別和選擇，同時(shí)告訴他們好咖啡是需要冷藏并即時(shí) 飲用的。它的廣告費(fèi)盡心思去塑造所謂“左岸是一種情緒、一種感覺??”，其實(shí)存在很多 不必要的多余動(dòng)作，真正有效的部分是塑造了一個(gè)“法國品牌”的形象（事后調(diào)查表明，很多 顧客相信這個(gè)品牌來自法國）。公關(guān)上則與法國在臺(tái)協(xié)會(huì)多次合作舉辦特別有法國感的活動(dòng)，強(qiáng)化“法國品牌”概念。顧客認(rèn)為法國品牌更高檔，“法國品牌”的形象就很好支持了左岸咖 啡館的“高檔即飲咖啡”定位。

需要注意的是，通過品牌形象和文化塑造而占據(jù)的定位并不穩(wěn)固，品牌存在重大漏洞。左岸咖啡館將自己塑造成“法國品牌”形象，并非真正的法國品牌，這就為競爭對(duì)手留下了可 乘之機(jī)。如果有一個(gè)真正的法國品牌（或者來自歐洲其他國家的品牌）登陸臺(tái)灣，推出高檔咖 啡（甚至價(jià)格比左岸咖啡館略貴點(diǎn)），只需向潛在顧客訴求自己是正宗法國品牌而左岸咖啡館 只是個(gè)假冒的法國品牌，就足以讓那些一直蒙在鼓里的顧客轉(zhuǎn)投自己的懷抱，進(jìn)而接手左岸咖 啡館辛苦開拓的市場。

32讀者問題六:企業(yè)文化怎樣影響品牌塑造

問：看了這篇文章，很受啟發(fā)。不過任何品牌塑造都離不開人，離不開企業(yè)的努力。

因此，我希望了解，企業(yè)要打造知名品牌，企業(yè)本身的文化能起到什么作用？王老吉公司內(nèi)部 的管理制度是怎樣的，形成的企業(yè)文化又是怎樣，這個(gè)文化是怎樣影響其品牌塑造活動(dòng)的?

答：企業(yè)文化與品牌打造之間的關(guān)系可以從兩個(gè)層面來描述。第一個(gè)層面，是所有企

業(yè)的共性層面，即企業(yè)文化必須滿足一些基本要求才有打造品牌的基礎(chǔ)。打造品牌自有一套規(guī) 律，往往在觀念上與企業(yè)既有的一些觀念不相一致，打造品牌也就需要根據(jù)新的戰(zhàn)略定位對(duì)企 業(yè)內(nèi)部進(jìn)行較大重整，打造品牌也需要企業(yè)員工高效的執(zhí)行，這些都對(duì)企業(yè)文化提出了基本要 求。比如，企業(yè)必須要有績效精神，以讓企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)成果，讓員工工作有績效并獲得成就感； 企業(yè)必須要有主動(dòng)變革的精神，要有接納變化和先進(jìn)理念的開放心態(tài)。

第二個(gè)層面，則是針對(duì)特定企業(yè)的個(gè)性層面，即企業(yè)打造的品牌占據(jù)某個(gè)定位，該定位 會(huì)向企業(yè)貢獻(xiàn)獨(dú)特的企業(yè)文化。實(shí)際上，定位和企業(yè)文化是互為促進(jìn)的。一方面，定位讓企業(yè) 發(fā)展出獨(dú)特使命和價(jià)值觀，為企業(yè)提出愿景；一方面，因定位發(fā)展出的獨(dú)特使命和價(jià)值觀規(guī)范、激勵(lì)了員工的行為，進(jìn)而不斷支持和強(qiáng)化定位。比如，沃爾沃轎車通過定位在“安全”上成功 打造了品牌，制造安全的轎車自然成了企業(yè)和員工的使命，而“為了生命”（forlife）則成 了他們價(jià)值觀的重要部分。這樣，沃爾沃的員工非常清晰自己的使命和要追求的成果，全力以 赴不斷制造出更“安全”的轎車，從而不斷強(qiáng)化品牌在顧客心目中的“安全”定位，員工也從 工作中獲得了很強(qiáng)的成就感。

對(duì)于王老吉來說，它的定位是代表了“涼茶”，要在中國乃至世界普及涼茶。所以在王老 吉的企業(yè)文化中，一個(gè)重要的組成部分就是要弘揚(yáng)中國飲食保健文化，企業(yè)的愿景就是要打造 中國的可口可樂。品牌就是一面旗幟，一方面讓企業(yè)在外部創(chuàng)造顧客，一方面為企業(yè)內(nèi)部吸引 人才。認(rèn)同王老吉企業(yè)文化并且被其宏偉愿景吸引的人，就會(huì)向王老吉集聚，從而進(jìn)一步加強(qiáng) 企業(yè)文化，也進(jìn)一步推動(dòng)王老吉品牌在外部的打造。

讀者問題七：怎樣處理好同一品類里競爭與合作的關(guān)系

問：所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消費(fèi)者對(duì)

其他品類的注意。這一點(diǎn)很重要，道理也很簡單，但很少企業(yè)能做到，因?yàn)樵诙唐趦?nèi)，企業(yè)還 是要同直接競爭對(duì)手爭搶市場份額，才能維持生存。我目前所在的行業(yè)就是這樣，這是一個(gè)新 興的小市場。企業(yè)都知道要把這個(gè)市場做大了才好，但惡性爭搶客戶，低價(jià)競爭仍然泛濫。因 為不這樣做企業(yè)的生存都有問題。請(qǐng)問專家如何才能處理好兩者之間的關(guān)系?

3答：你提的問題非常好。同一品類下的各個(gè)競爭品牌之間必然要爭奪顧客，而且也應(yīng)

該這么做，問題的關(guān)鍵在于采用何種競爭方式。實(shí)際上，只要各品牌采用了正確的競爭方式，那就是最好的合作，會(huì)對(duì)品類的發(fā)展壯大提供最大的推動(dòng)力。那么什么是正確的競爭方式呢？ 就是在顧客心目中各自占據(jù)差異化定位。各品牌只有在顧客心目中占據(jù)不同的定位，才能各自 打造出強(qiáng)勢品牌，各自依靠不同的定位創(chuàng)造屬于自己的顧客，而品類有了多個(gè)強(qiáng)勢品牌才能真 正壯大。比如在豪華車品類，奔馳定位在“尊貴”上，寶馬定位在“駕駛”上，沃爾沃定位在 “安全”上，這些品牌通過不同的定位為顧客提供了多種價(jià)值滿足，吸引到更多顧客買豪華車，做大了整個(gè)豪華車品類。

各品牌除了“各就各位”展開有序競爭，也要聯(lián)合起來為品類發(fā)展創(chuàng)造有利的大環(huán)境。王老吉和其他涼茶品牌就展開了積極合作，比如推動(dòng)涼茶入選“國家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”，樹 立了涼茶的合法性和可信度，又比如游說政府把廣州塑造為“涼茶之都”，為各涼茶品牌在顧 客心目中樹立品牌提供區(qū)域支持。通過這樣的合作，整個(gè)涼茶品類就有了很好的發(fā)展基礎(chǔ)，也 更有利于各涼茶品牌的打造。

從你描述的情況看，由于很多企業(yè)采取了錯(cuò)誤的競爭方式，你們企業(yè)所處的品類正面臨 巨大的危機(jī)。對(duì)于一個(gè)新興的小市場，如果大家都陷入了惡性爭搶客戶和低價(jià)競爭，那么很可 能整個(gè)品類永遠(yuǎn)做不大，甚至面臨出局的風(fēng)險(xiǎn)。惡性競爭會(huì)造成品類的混亂，讓顧客產(chǎn)生困惑，對(duì)整個(gè)品類的產(chǎn)品缺乏安全感和信任，從而阻礙了更多顧客選擇產(chǎn)品，限制了品類的發(fā)展。采 取惡性競爭的企業(yè)也難以打造品牌，企業(yè)的努力無法持續(xù)積累，而且低價(jià)帶來的低利潤使得企 業(yè)喪失了投資未來的能力，導(dǎo)致整個(gè)品類的產(chǎn)品無法適時(shí)改進(jìn)，難免會(huì)被顧客淘汰。

你們的企業(yè)應(yīng)該率先跳出這種錯(cuò)誤的競爭模式，回歸到正確的方法上，即通過定位打造 品牌。只要堅(jiān)持這么做，就能慢慢贏得顧客的信任和優(yōu)先選擇，逐漸獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。你們的示 范也會(huì)吸引其他競爭品牌回歸到正確的競爭方式上，改善整個(gè)品類的發(fā)展。

讀者問題八：怎樣應(yīng)對(duì)競爭品牌的攻勢

問：王老吉的案例讓人很受促動(dòng)。我們是做美發(fā)小工具的公司，屬專業(yè)產(chǎn)品，市場容

量有限。經(jīng)過公司多年的運(yùn)作，在行業(yè)中公司產(chǎn)品品牌知名度（分銷商層面）和銷量一直處于 領(lǐng)先地位。但近來產(chǎn)品的價(jià)格透明度增高，分銷商利潤降低。同時(shí)其它競爭品牌產(chǎn)品通過我們 建立的渠道強(qiáng)勢進(jìn)入，對(duì)我們?cè)斐闪艘欢ǖ臎_擊，部分分銷商已經(jīng)開始放棄我們的產(chǎn)品，開始 同時(shí)經(jīng)營其它品牌產(chǎn)品。對(duì)此我感到了很大的壓力。因?yàn)槟壳霸谶@個(gè)行業(yè)中，終端消費(fèi)者還沒 有形成品牌消費(fèi)意識(shí)，只認(rèn)購分銷商力推的產(chǎn)品，而分銷商現(xiàn)在多選擇沒有名氣、同地區(qū)中其 它同行不經(jīng)營的產(chǎn)品來做，因?yàn)檫@樣可以獲得更多的利潤。對(duì)此，我們應(yīng)該采取什么樣的措施

4來應(yīng)對(duì)，并有效的打擊對(duì)手呢？

答：你們所處的被動(dòng)局面，根本原因在于未能在終端消費(fèi)者心目中打造品牌。只要在

終端消費(fèi)者心目中打造了品牌，讓他們認(rèn)你的品牌，那么就掌握了主動(dòng)權(quán)，分銷商將不得不銷 售你的產(chǎn)品。比如，諾基亞是手機(jī)領(lǐng)導(dǎo)品牌并因此掌控了顧客（因?yàn)轭櫩颓嗖A領(lǐng)導(dǎo)品牌），即 便它給銷售渠道的利潤空間是業(yè)內(nèi)較低的，分銷商們也不得不賣它。英特爾公司則做得更高明，芯片只是電腦的一個(gè)配件而已，英特爾卻直接越過電腦整機(jī)生產(chǎn)商在終端消費(fèi)者心目中打造了 強(qiáng)勢品牌，讓顧客認(rèn)英特爾的芯片，如今反客為主控制了整個(gè)電腦硬件業(yè)。

在終端消費(fèi)者心目中打造品牌，也意味著他們?cè)敢鉃槟愕钠放聘冻龈咭稽c(diǎn)的價(jià)格，這樣 留給渠道的利潤空間就更大了。這就引出了另外一個(gè)問題。導(dǎo)致你們目前處境的另一個(gè)原因，可能是你們對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)不夠合理。你們需要問自己幾個(gè)問題，同一地區(qū)的分銷商數(shù)量 是否太多而導(dǎo)致經(jīng)銷我們的產(chǎn)品獲得的利潤太少？我們的價(jià)格維護(hù)力度是否足夠，有沒有出現(xiàn) 部分分銷商殺價(jià)而導(dǎo)致集體降價(jià)，最終分銷商獲利甚少？企業(yè)必須要管理好從廠家到終端消費(fèi) 者的整個(gè)價(jià)值鏈，為每一個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)合理的利潤。

你們可以從兩方面著手解決面臨的問題。一方面，是要在終端消費(fèi)者心目中打造品牌。消費(fèi)者的品牌意識(shí)不會(huì)自發(fā)形成，需要企業(yè)主動(dòng)去培育。你們公司既然已經(jīng)經(jīng)營多年，在分銷 商層面建立了知名度并獲得了領(lǐng)先的銷量，就有了挺好的基礎(chǔ)。你們可以通過各種推廣方式，向用過你們產(chǎn)品的老用戶和潛在用戶傳遞你們的“行業(yè)領(lǐng)先”信息，逐步樹立領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，獲取顧客的信任和優(yōu)先選擇，你們的產(chǎn)品售價(jià)也可以因此高一些。在終端消費(fèi)者心目中樹立了 領(lǐng)導(dǎo)品牌地位后，你們就要做領(lǐng)導(dǎo)品牌該做的事情——不斷推出新一代產(chǎn)品更新自己。如此一 來，競爭對(duì)手就永遠(yuǎn)跟不上你們的步伐，你們就可以在終端消費(fèi)者層面有效地把競爭對(duì)手阻擋 在外。另一方面，要改善你們的價(jià)值鏈管理，合理設(shè)置分銷商，維護(hù)好終端價(jià)格的一致和穩(wěn)定，保障分銷商獲得合理的利潤，提高他們的滿意度和對(duì)你們品牌的忠誠度。

5·編后·

新的標(biāo)桿

論叢上一輯《中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略》不僅在企業(yè)界得到反響，也引發(fā)了學(xué)術(shù)界、政府部門 甚至大眾媒體的關(guān)注，對(duì)中國企業(yè)如何從運(yùn)營效益型增長轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略定位型增長，掀起了探討。根據(jù)讀者回應(yīng)，結(jié)合編者近期的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)要轉(zhuǎn)變?cè)鲩L方式，踏上打造自主品牌 的戰(zhàn)略新路，至少還存在三方面的實(shí)際困難。

首先，要拋棄既有觀念非常不易。特別對(duì)很多企業(yè)家而言，他們從早期成功中形成了經(jīng)驗(yàn)，雖然這些經(jīng)驗(yàn)可能只適用于過去，早已不適合現(xiàn)在的競爭環(huán)境，但“成功經(jīng)驗(yàn)”總是難以拋棄。我們將戰(zhàn)略定位實(shí)踐引申到投資領(lǐng)域，在開展投資業(yè)務(wù)過程中，就碰到很多企業(yè)家，他們依然 堅(jiān)持認(rèn)為，他們要引入的投資者都是戰(zhàn)略投資者，而實(shí)質(zhì)上這些投資者并不能給企業(yè)帶去真正 戰(zhàn)略，大多是財(cái)務(wù)投資，或至多只能幫助企業(yè)改善運(yùn)營效益。其次，即使破除了舊觀念，更以 新觀念，由于戰(zhàn)略定位和打造品牌在企業(yè)經(jīng)營中是一系列的實(shí)踐過程（如何確立品牌定位，如 何圍繞定位配置運(yùn)營活動(dòng)以及如何把握推進(jìn)的節(jié)奏），需要全新、系統(tǒng)的實(shí)踐知識(shí)。此外，中 國人向來是“實(shí)用理性”，不管理論說得如何好、如何對(duì)，沒有活生生的完整的成功案例來證 明，是不易真心接受的，也不便于學(xué)習(xí)。

基于這樣的經(jīng)驗(yàn)，促使我們推出了新一期的《企業(yè)戰(zhàn)略高峰論叢》。本期論叢中，我們以 一個(gè)完整的案例，詳細(xì)論述了戰(zhàn)略定位方式如何打造出強(qiáng)勢品牌的系統(tǒng)實(shí)踐知識(shí)，并通過案例 研討對(duì)更多企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營作出了啟示。應(yīng)該說王老吉是個(gè)全新的案例，它在和世界第一品牌 可口可樂競爭中脫穎而出，突破了以往中國企業(yè)的成功模式。它不象聯(lián)想或萬科，它們成功于 在行業(yè)競爭尚處初級(jí)階段時(shí)較早發(fā)力，避開了國際品牌的壓迫；不同于海爾和華為，它們依靠 低成本殺開了一條血路，但隨著中國制造成本的上升，壓力正越來越大；也不象青島啤酒和蒙 牛，前者依靠歷史積淀成全國品牌，如今憑經(jīng)銷和網(wǎng)絡(luò)資源等運(yùn)營要素維系著地方性優(yōu)勢，后 者曾以戰(zhàn)略定位成功打造品牌，但如今品牌正升級(jí)為公司，重回依賴運(yùn)營效益之路。王老吉所 處的中國飲料市場早已國際化競爭，在可口、百事統(tǒng)領(lǐng)市場的情況下，它遵循了我們主張的戰(zhàn) 略新路，作為高價(jià)飲料獲得了成功。這種戰(zhàn)略定位型發(fā)展，令王老吉避開了純粹依賴運(yùn)營效益 而導(dǎo)致利潤日趨下降的零和競爭模式，獲得了遠(yuǎn)高于上述企業(yè)的利潤率，為后續(xù)大發(fā)展及抵抗 競爭積蓄了充足的資金，未來將釋放出更大潛力。我們認(rèn)為，王老吉是中國企業(yè)踏上全新戰(zhàn)略 之路的新標(biāo)桿。

彼得·德魯克說，發(fā)展中國家并不是在發(fā)展上落后，而是在管理上落后。本期論叢完整 “”

陳述了王老吉的整個(gè)戰(zhàn)略歷程，相信成功案例所詮釋的西方成熟管理技術(shù)——戰(zhàn)略定位，對(duì)后 起直追的中國企業(yè)走上新路有參照意義。希望這個(gè)冊(cè)子的發(fā)行會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)中國企業(yè)的經(jīng)營轉(zhuǎn) 變，以利于誕生更多象王老吉那樣的成功品牌。

主編：鄧德隆/2008.6

第三篇：論文 2014王老吉品牌研究

王老吉品牌綜述和看法

品牌起源和發(fā)展

王老吉涼茶創(chuàng)立于清道光八年（1828年），至今近兩百年歷史，被公認(rèn)為涼茶始祖。清道光年間，廣州爆發(fā)瘴癘，疫癥蔓延。王老吉涼茶創(chuàng)始人王澤邦為挽救患者，不惜以身試藥，研制出一種涼茶配方。這種涼茶不僅解除了鄉(xiāng)民的病痛，也幫助鄉(xiāng)民躲過了天花、疫癥等災(zāi)難。王澤邦從此聲名大振，被道光皇帝召入皇宮，封為太醫(yī)院院令。道光十七年（1837），王澤邦在廣州開設(shè)涼茶店，命名為“王老吉”。

約1830年，王澤邦就在廣州銷售王老吉涼茶。1840年間，王澤邦開始生產(chǎn)王老吉涼茶包，以前店后作坊的形式同時(shí)供應(yīng)王老吉水碗涼茶和茶包。其后，王澤邦讓三個(gè)兒子在廣州另設(shè)分店。此后，王老吉涼茶不僅暢銷兩廣，湖南、湖北、江西、上海，以至北京也有銷售。王老吉涼茶隨著不少赴東南亞等地謀生的廣東人，傳入東南亞各國乃至美國。從19世紀(jì)開始，王老吉涼茶不但在華南產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，其觸覺更是延伸到了海外。王老吉的兄弟與后人在香港、澳洲開設(shè)王老吉涼茶店分號(hào)，而王老吉涼茶配方和藥材也遠(yuǎn)銷東南亞、澳洲、歐洲、美國。

解放后，王老吉藥號(hào)分為兩支，一支歸入國有企業(yè)，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，主要生產(chǎn)王老吉牌沖劑產(chǎn)品(國藥準(zhǔn)字)。另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有，在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區(qū)，王老吉的品牌基本為王氏后人所注冊(cè)。

到了90年代，為了尋求新的發(fā)展之道，雄心勃勃的鴻道投資成立了香港加多寶(廣東)股份公司，由香港王老吉集團(tuán)提供配方，經(jīng)廣州王老吉藥業(yè)特許在中國內(nèi)地獨(dú)家生產(chǎn)，專門負(fù)責(zé)“紅罐”王老吉涼茶的生產(chǎn)和銷售，加多寶在中國大陸先后設(shè)立了四個(gè)加工廠，分別位于東莞、浙江紹興、福建石獅和北京。正是由于紅罐涼茶的推出，試王老吉送上了飛速成長的加速跑道，也使王老吉的品牌格局更加微妙。

品牌定位和營銷

在產(chǎn)品的策劃上上，王老吉一共包含藥品系列和食品系列，藥品系列包括：兒科類、清熱類、腸胃類、感冒類、呼吸類、五官類，食品系列包括：王老吉涼茶植物飲料、紅罐涼茶、王老吉枇杷糖、王老吉潤喉糖、王老吉龜苓膏等產(chǎn)品，產(chǎn)品線非常的完善和豐富。

王老吉從2003年在全國推廣，一直以來，無論是紅色的罐裝，還是降火的功能，以及一路火下來的營銷業(yè)績，都與“火” 緊密相連，然而水火畢竟是無情的，當(dāng)星星之火燎原之后，品牌就會(huì)進(jìn)入過渡期和發(fā)展期，如不及時(shí)轉(zhuǎn)型，就容易引火燒身，導(dǎo)致市場銷量不能拓展，品牌形象無法提升。“怕上火，喝下老吉”就演變成了“王老吉等于防上火”。“上火” 的王老吉品牌在創(chuàng)造民族飲料銷售神話的同時(shí)，如何才能走得更遠(yuǎn)，火得更久? “防上火”不等于王老吉。如果僅把此作為出牌的整個(gè)內(nèi)涵，單薄的功能，老化的形象，不僅會(huì)導(dǎo)致資源的無謂浪費(fèi)，品牌也會(huì)快速?zèng)]落。

王老吉的營銷主要有以下四個(gè)方面：

（一）廣告宣傳

其廣告語“怕上火，喝王老吉 ”，促使消費(fèi)者在吃火鍋、燒烤時(shí)，自然聯(lián)想到?jīng)霾柰趵霞瑥亩鴮?dǎo)致購買。涼茶王老吉作為第一個(gè)預(yù)防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終涼茶王老吉成為預(yù)防上火的飲料的代表深入人心，從而持久、有力地影響消費(fèi)者的購買決策。

（二）事件營銷

“5.12汶川大地震后，加多寶捐贈(zèng)一億給災(zāi)區(qū)幫助災(zāi)區(qū)人民重建家園，這一患難時(shí)刻的真心善舉得到了廣大網(wǎng)民的一致好評(píng)。一夜之間，王老吉涼茶伴隨著“要捐就捐一個(gè)億，要喝就喝王老吉”這一網(wǎng)絡(luò)口號(hào)席卷中華大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費(fèi)者心中樹立起來。隨后幾天全國多地出現(xiàn)王老吉斷貨的情況，可見其團(tuán)隊(duì)對(duì)當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)生活中病毒式營銷的理解和運(yùn)用已達(dá)到極致。

（三）渠道策略

在銷售渠道上，王老吉大膽創(chuàng)新，開辟銷售渠道的藍(lán)海。傳統(tǒng)的飲料產(chǎn)品銷售渠道是商場、超市、士多店，王老吉在開辟銷售渠道時(shí)，尋求新的突破口，不僅進(jìn)入傳統(tǒng)的商超等，還進(jìn)入餐飲店、酒吧、網(wǎng)吧等場所。并且把這些消費(fèi)終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場，設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費(fèi)贈(zèng)送。在給渠道商家提供了實(shí)惠后，王老吉迅

速進(jìn)入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

（四）改變口味

傳統(tǒng)的廣東涼茶實(shí)際上是中草藥熬制的藥用茶飲料，功效雖好，但口感卻有淡淡的中藥苦味，不符合大多數(shù)人的偏好，即使在廣東，年輕人也很難接受，這也是傳統(tǒng)廣東涼茶難以走向全國的重要原因。王老吉經(jīng)過反復(fù)的口感測試后，改變了過去微苦的口感，選擇了偏甜的口味，味道略像山楂水，更接近飲料。王老吉偏甜的口感迎合了不同地區(qū)更多消費(fèi)者的需求，市場空間也得到了極大的擴(kuò)展。

廣藥與加多寶的品牌之爭

此前，市場上的“紅罐王老吉”與“綠盒王老吉”分別有各自的“娘家”。“紅罐王老吉”生產(chǎn)商是加多寶集團(tuán)及其母公司鴻道集團(tuán)，而“綠盒王老吉”則是廣藥集團(tuán)。兩家的商標(biāo)之爭于是被稱為“紅綠王老吉”之爭。

雙方爭斗緣起一份關(guān)于商標(biāo)延長許可期限的合同，時(shí)任廣藥集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)李益民受賄后續(xù)簽的有效性成為焦點(diǎn)。2000年，作為“王老吉”商標(biāo)的持有者，廣藥集團(tuán)與加多寶母公司鴻道集團(tuán)簽署合同，約定其對(duì)“王老吉”商標(biāo)的租賃期限至2010年。此后，雙方簽署了《“王老吉”商標(biāo)許可補(bǔ)充協(xié)議》和《關(guān)于“王老吉”商標(biāo)使用許可合同的補(bǔ)充協(xié)議》，將商標(biāo)租賃時(shí)限延長。按照廣藥方面說法，租給加多寶的王老吉商標(biāo)已經(jīng)于2010年5月份到期，但由于廣藥集團(tuán)原總經(jīng)理李益民收到加多寶300余萬港元賄賂，又續(xù)簽10年。廣藥集團(tuán)認(rèn)為，上述兩份補(bǔ)充協(xié)議導(dǎo)致了國有資產(chǎn)的流失。從2000年至2011年，加多寶母公司鴻道集團(tuán)付給廣藥的商標(biāo)使用費(fèi)僅從450萬元增加到506萬元。“國資流失”正是廣藥在商標(biāo)爭奪戰(zhàn)中所堅(jiān)稱的，并以此作為控訴加多寶的重要理由。2011年12月，雙方正式對(duì)簿公堂。

廣藥勝訴后，廣藥集團(tuán)市場策劃部部長、王老吉商標(biāo)仲裁案普通代理人倪伊東稱，2010年5月至今市面上所售的紅罐王老吉屬于侵權(quán)產(chǎn)品，廣藥集團(tuán)有權(quán)對(duì)損失進(jìn)行追索。按照國際慣例，商標(biāo)使用費(fèi)應(yīng)該是銷售額的5%。按照紅罐“王老吉”年銷售160億元的規(guī)模，鴻道集團(tuán)應(yīng)付8億元；按廣藥集團(tuán)租給其他合作伙伴按銷售額2.3%至3%算，鴻道則應(yīng)付

3.68億元至4.8億元；按廣藥集團(tuán)租給內(nèi)部企業(yè)的商標(biāo)使用費(fèi)2.1%算，鴻道集團(tuán)也要付

3.36億元。

“王老吉”商標(biāo)爭議，最主要的是對(duì)現(xiàn)有商標(biāo)法關(guān)于使用者保護(hù)的制度提出了挑戰(zhàn)，它

可能拉開使用者利益保護(hù)討論的序幕。透過這場紅綠之爭的背后，企業(yè)可以得到很多的啟示。

啟示一，商標(biāo)還是自己的好。“王老吉”商標(biāo)爭議，爭議的背后在于商標(biāo)的價(jià)值。根源是在于“王老吉”的商標(biāo)使用權(quán)，加多寶不管如何向社會(huì)表現(xiàn)悲情和不甘，把王老吉商標(biāo)從默默無聞做到年銷售收入160億，它只是取得了“王老吉”的商標(biāo)使用權(quán)這是鐵的一個(gè)事實(shí)。商標(biāo)的所有權(quán)是在廣藥方，即使加多寶擁有王老吉在港臺(tái)及海外的商標(biāo)注冊(cè)權(quán)，作為商標(biāo)權(quán)的所有方廣藥集團(tuán)當(dāng)然有權(quán)收回王老吉商標(biāo)。

啟示二，商標(biāo)的價(jià)值無法估量。商標(biāo)是一種商業(yè)符號(hào)，而品牌價(jià)值是與生產(chǎn)經(jīng)營者的運(yùn)作能力譬如廣告投入、銷售營運(yùn)等投入分不開的，品牌不僅是企業(yè)做出來的，更有消費(fèi)者情感上的認(rèn)同。所以，商標(biāo)產(chǎn)生之初并沒有價(jià)值，而是因?yàn)樵谑褂弥胁粩嗬鄯e商譽(yù)才逐漸產(chǎn)生價(jià)值。因此可以說商標(biāo)的價(jià)值是市場賦予的，一個(gè)好的商標(biāo)往往會(huì)撬動(dòng)一個(gè)大市場，關(guān)于商標(biāo)之爭，過去有，現(xiàn)在有，將來還會(huì)有很多。

啟示三，從商標(biāo)到品牌，需要經(jīng)營。從2000年加多寶取得王老吉的商標(biāo)使用權(quán)后，在維系了幾年一億元不慍不火的銷量僵局后，加多寶通過借助外腦實(shí)現(xiàn)快速突破。在成美營銷顧問的策劃下，將王老吉定位為“飲品”，與原來“藥味”完全脫離，并打出了“怕上火，喝王老吉”的廣告詞。在精確廣告+成功營銷手段的助推下，加多寶旗下紅罐王老吉銷售業(yè)績迅速飆升。廣藥集團(tuán)評(píng)估上千億的王老吉的品牌價(jià)值完全是加多寶公司塑造和運(yùn)營的，加多寶成就是王老吉品牌的含金量。

啟示四，商標(biāo)權(quán)的市場化。其實(shí)在國內(nèi)有許多老字號(hào)品牌,時(shí)下都面臨著“王老吉”一樣的狀況，在經(jīng)營不善、生存困難的現(xiàn)實(shí)下,為了盤活這些具有歷史文化價(jià)值的老字號(hào)，不使之在市場流失，加多寶公司的這種出租品牌的模式是不是可以借鑒?當(dāng)然要特別要指出的是商標(biāo)是企業(yè)的無形資產(chǎn)，體現(xiàn)了企業(yè)的生存價(jià)值，企業(yè)對(duì)自有品牌的培育以及保護(hù)至關(guān)重要，租賃別人的品牌也要慎之又慎，使用者與受益者雙方的利益要確實(shí)得到保證。王老吉品牌未來發(fā)展看法

可以清晰地看出，王老吉在品牌定位、品牌廣告語、產(chǎn)品策劃、市場推廣和品牌傳播等方面的綜合優(yōu)勢，使王老吉在涼茶市場獲得了巨大的成功。我們要感謝王老吉為中國品牌成功營銷做出的表率和突出貢獻(xiàn)。同時(shí)我們也應(yīng)該看到，王老吉涼茶存在的諸多營銷劣勢，決定王老吉涼茶已進(jìn)入了市場的飽和期，品牌和產(chǎn)品銷量再想有大的提升非常困難。對(duì)于現(xiàn)有的涼茶品牌和新進(jìn)入的涼茶企業(yè)來說，涼茶飲料市場還有足夠做大品牌和市場規(guī)模的空間。在涼茶的市場上，王老吉存在著許多的競爭者，例如：加多寶、和其正、鄧?yán)稀ⅫS振龍、清酷等眾多涼茶企業(yè)的挑戰(zhàn)，尤其是加多寶這個(gè)曾經(jīng)的最親密的合作企業(yè)，是王老吉品牌的最大威脅者，因此，必須重視自身的問題，不斷的去修正。企業(yè)必須重視‘’王老吉‘’商標(biāo)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，并拓展品牌，圍繞其進(jìn)行營銷的創(chuàng)新，創(chuàng)新產(chǎn)品定位，創(chuàng)心品牌的傳播方式，加大傳播，更新形象，進(jìn)行服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。處理好與競爭對(duì)手、中間商和消費(fèi)者之間的關(guān)系，樹立良好的企業(yè)形象和社會(huì)形象，創(chuàng)新銷售模式，拓展銷售渠道，加強(qiáng)銷售終端的建設(shè)，不斷的提高市場的份額。

第四篇：王老吉的品牌文化

王老吉品牌文化升華之旅

發(fā)布時(shí)間:2011-10-19 10:10:37 訪問統(tǒng)計(jì):點(diǎn)擊344次 評(píng)論:0 次 作者: 陳浩 摘自:

2011年8月31日，第三屆中國品牌與傳播大會(huì)在北京舉行，中國飲料行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌王老吉榮獲“最具消費(fèi)者信賴品牌”獎(jiǎng)。可以說，這是一個(gè)特別有價(jià)值的獎(jiǎng)，核心在于“信賴”二字。當(dāng)前品牌危機(jī)不斷沖擊國人脆弱的心理防線，在這樣的背景下，王老吉能夠贏得消費(fèi)者“信賴”，實(shí)屬不易。正如第三屆中國品牌與傳播大會(huì)的主題“無品牌 不傳播”，品牌是企業(yè)進(jìn)行市場傳播的有力武器，而品牌要想贏得消費(fèi)者信賴，關(guān)鍵在于品牌文化內(nèi)核能夠得到消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可。而王老吉的成功，就是基于品牌文化的不斷提煉和升華，從最初的產(chǎn)品文化提升至品牌依附的國家文化，隨之而來的則是王老吉從暢銷品牌升華為國際性的民族飲料領(lǐng)導(dǎo)品牌。

民族的OR世界的：文化現(xiàn)象的經(jīng)濟(jì)解讀

中國文化VS美國文化？提及美國文化，相信不少人會(huì)立刻聯(lián)想到美國好萊塢，起碼在國人的眼中，好萊塢大片已經(jīng)成為美國文化的標(biāo)志性符號(hào)。從好萊塢大片風(fēng)靡全球來看，美國人的確將好萊塢這張文化牌運(yùn)用得出神入化，登峰造極。我們有充分的理由相信，好萊塢文化輸出的背后，是美國作為一個(gè)國家的力量和意志，這是一場不折不扣的國家行動(dòng)。這不是嘩眾取寵之談，我們必須建立這樣一個(gè)認(rèn)知：文化現(xiàn)象一旦上升至民族和國家層面，其背后必然隱藏著巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，文化顯然屬于被人們劃歸為上層建筑，屬于被決定的對(duì)象。但是，作為上層建筑一部分的文化，對(duì)于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的反哺作用卻是至關(guān)重要的，乃至于扮演著經(jīng)濟(jì)利益最大化的急先鋒角色，比如好萊塢文化。簡單而言，好萊塢文化的核心可以歸納為創(chuàng)新、進(jìn)取與開拓精神，具體表現(xiàn)為恢弘大氣的場面、蕩氣回腸的英雄情結(jié)、令人眼花繚亂的3D特效，這些現(xiàn)代元素雖然缺少文藝片對(duì)人性的深邃洞察，但卻以一種至為簡單的方式極大地弘揚(yáng)了人類的普世價(jià)值，這正是好萊塢文化能夠在不同的文化體系中引起共鳴的關(guān)鍵。

于是，好萊塢大片就充當(dāng)了美國實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)利益擴(kuò)張的急先鋒，在我們享受好萊塢大片視覺盛宴的同時(shí)，可口可樂、麥當(dāng)勞、微軟、IBM、戴爾、蘋果，還有幻化為“變形金剛”的雪佛蘭，這些美國引以為傲的“世界500強(qiáng)”品牌已經(jīng)潛移默化地融入了我們的生活，成為我們?nèi)粘ＯM(fèi)的必備選項(xiàng)。這些商業(yè)品牌在全球擴(kuò)張，攻城略地，從某種程度上講，都少不了好萊塢大片開山劈路，通過商業(yè)視聽文化不斷對(duì)世界各地的消費(fèi)者展開從生活方式到消費(fèi)模式的“侵襲與同化”，不斷培育新生代的忠實(shí)消費(fèi)者。

這正是文化之于商業(yè)的現(xiàn)實(shí)價(jià)值，習(xí)慣于追逐短期收益而躁動(dòng)不安的商業(yè)品牌，只有通過文化的融入與認(rèn)同才能獲得更為強(qiáng)大且穩(wěn)定的擴(kuò)張力，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)利益最大化。

有人說：“只有民族的，才是世界的。”正如好萊塢文化的國際化傳播，而今伴隨著中國綜合國力的快速提升，中國文化也迎來了在世界舞臺(tái)聚光燈下表演的歷史機(jī)遇，并由此開啟了中華民族品牌實(shí)施國際化戰(zhàn)略的新紀(jì)元。

文化的生命力在于同化力和擴(kuò)張力，一個(gè)族群或國家可以從肉體上消滅，但只要其文化的傳承之火不曾熄滅，其歷史仍然在書寫。反之，一個(gè)族群或國家喪失了文化的自治力，泯滅了文化傳承的因子，它的存在基礎(chǔ)最終將被摧毀，其中包括它的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

民族文化認(rèn)同：王老吉的品牌之魂

如今，中國文化無論是在國內(nèi)還是在國際上，都迎來了大發(fā)展和大傳播的黃金時(shí)代，中國文化在世界范圍內(nèi)受到前所未有的重視。

中國文化的興盛和國際化輸出，為中國的商業(yè)品牌走出國門參與國際競爭提供了至為重要的載體，而以弘揚(yáng)中國文化為己任的紅罐王老吉，則是中國品牌的成功典范。

品牌成功的基礎(chǔ)是產(chǎn)品，紅罐王老吉的產(chǎn)品理念浸潤著中華傳統(tǒng)文化“天人合一”的核心思想，運(yùn)用傳統(tǒng)中醫(yī)溫潤祥和的調(diào)合理念，以內(nèi)理疏導(dǎo)為主，追求平衡自然的健康狀態(tài)。這一產(chǎn)品核心理念繼承和發(fā)揚(yáng)了傳統(tǒng)的中醫(yī)養(yǎng)生理論，自然而順暢地得到了中國消費(fèi)者的文化認(rèn)同，突破地域界限，行銷大江南北，奠定了品牌忠誠度的牢固基礎(chǔ)。不僅如此，隨著中國文化的國際化蔓延，基于中國傳統(tǒng)文化的中醫(yī)健康理念在世界范圍內(nèi)日益受到關(guān)注和認(rèn)同，這就為王老吉進(jìn)入國際市場提供了契機(jī)。

品牌塑造的關(guān)鍵是文化，能夠引起消費(fèi)者廣泛共鳴的文化是品牌之魂，也是品牌建設(shè)的最高使命。既然紅罐王老吉的產(chǎn)品理念凝聚了中國文化精髓——中醫(yī)養(yǎng)生理論，這就決定了王老吉的品牌之魂必定是圍繞著中國傳統(tǒng)文化和民族精神的一種文化價(jià)值認(rèn)同，這種文化價(jià)值的認(rèn)同奠定了最為堅(jiān)固的品牌核心價(jià)值認(rèn)同，催生了國人的民族情緒和自豪感。事實(shí)證明，這種被王老吉的品牌文化激發(fā)出來的民族情感強(qiáng)大到足以對(duì)抗任何競爭對(duì)手的進(jìn)攻，直接成就了王老吉民族飲料領(lǐng)導(dǎo)者的市場地位。不僅如此，我們堅(jiān)信這樣的民族文化認(rèn)同，對(duì)于一個(gè)商業(yè)品牌而言是至為珍貴的品牌資產(chǎn)，并由此塑造了國人心目中王老吉不可復(fù)制的至愛品牌。

從某種角度而言，民族文化的注入與發(fā)揚(yáng)成就了王老吉品牌今天的市場號(hào)召力。回顧當(dāng)初，也許是一種因緣際會(huì)的巧合，從王老吉誕生之初，身披“中國紅”的王老吉就烙下了深深的民族文化印記，這似乎已經(jīng)預(yù)示著王老吉將以民族飲料領(lǐng)導(dǎo)者的身份走出國門，迎接世界市場的檢驗(yàn)。

品牌并不是虛無縹緲的概念炒作，更不是財(cái)大氣粗的廣告轟炸，它必定是基于產(chǎn)品的一種文化理念的提煉，品牌的核心價(jià)值唯有升華至品牌文化，并得到消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同，才能奠定品牌忠誠度的牢固基礎(chǔ)，扎根于消費(fèi)者的心智之中，鑄就真正的品牌之魂。

東風(fēng)壓倒西風(fēng)：王老吉的品牌文化升華

遙想當(dāng)初，“怕上火，喝王老吉”這句帶有濃厚中國文化色彩的廣告語吹響了紅罐王老吉征戰(zhàn)國內(nèi)市場的號(hào)角，在這場硝煙彌漫的市場爭奪戰(zhàn)中，對(duì)于紅罐王老吉來說，以傳統(tǒng)中醫(yī)為核心的中國傳統(tǒng)文化發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，“怕上火，喝王老吉”的概念帶領(lǐng)涼茶走出廣東，走向全國，成就了王老吉灌裝飲料的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

然而，臥榻之側(cè)，豈容他人鼾睡。中國畢竟是一個(gè)擁有13億人口的大國，就國內(nèi)飲料市場的容量而言，毫無疑問，是世界第一。僅憑這一點(diǎn)，國際飲料巨頭從來沒有放棄過對(duì)中國市場的精心布局與蠶食。事實(shí)的確如此，姑且不論“兩樂”的正面猛攻，外資飲料巨頭已經(jīng)通過并購民族品牌，威脅到民族飲料的側(cè)翼安全，近如匯源與可口可樂的并購案，遠(yuǎn)如達(dá)能與娃哈哈的品牌之爭，中國飲料市場始終處在風(fēng)雨飄搖之中，競爭達(dá)到了白熱化。

或許，2008年5月王老吉捐贈(zèng)汶川地震災(zāi)區(qū)1億元，中國消費(fèi)者便將民族情感賦予了王老吉。而此后的王老吉也在思索，如何將品牌文化中“小家碧玉”式的傳統(tǒng)中醫(yī)文化，提升至民族和國家文化的高度，肩負(fù)起民族飲料品牌的國家使命。正是基于這樣的思考，王老吉的品牌文化有了質(zhì)的蛻變，王老吉的目光從中國轉(zhuǎn)向世界，進(jìn)行國內(nèi)外市場布局，參與競爭。的確，從中國文化之一隅——傳統(tǒng)中醫(yī)養(yǎng)生理論升華至?xí)r代背景下的國家文化，勇于承擔(dān)民族使命，紅罐王老吉更加堅(jiān)定了戰(zhàn)勝“兩樂”的信心。于是，紅罐王老吉開始出現(xiàn)在以國家為背景的舞臺(tái)上，從2008年北京奧運(yùn)會(huì)王老吉與56個(gè)民族一起為奧運(yùn)祈福，到2010年廣州亞運(yùn)會(huì)，紅罐王老吉成為國際頂級(jí)賽事的絕對(duì)主角，傳播中國文化和嶺南文化。至此，紅罐王老吉的品牌文化注入了鮮活的時(shí)代元素，并與國家、民族的命運(yùn)緊密地聯(lián)系起來，完成了品牌文化的升華。

紅罐王老吉榮獲“最具消費(fèi)者信賴品牌”獎(jiǎng)，可以說是實(shí)至名歸。正如第三屆中國品牌與傳播大會(huì)的紅罐王老吉頒獎(jiǎng)詞所說：“她歷史久遠(yuǎn)，見證了涼茶近兩百年的輝煌成就，傳承了底蘊(yùn)深厚的涼茶文化；她品質(zhì)一流，凝聚了中華民族千年古老的養(yǎng)生智慧，融合了創(chuàng)新的現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)。她在國際市場上扛起民族品牌復(fù)興的大旗，代表中國涼茶的最高形象；她在國內(nèi)同行中品質(zhì)領(lǐng)先、大膽創(chuàng)新，始終充當(dāng)著標(biāo)桿；她有一顆?濟(jì)世為懷?的心，11年來在公益的道路上未曾放棄；她不斷書寫銷量奇跡，連續(xù)多年雄踞全國罐裝飲料市場銷量榜首位。追求卓越和顧客第一的作風(fēng)，從來不會(huì)改變，一往無前。紅罐王老吉，無愧于消費(fèi)者最信賴之名。”

拋開營銷資源的制約因素，品牌之爭的最高境界是文化之爭，以文化為媒，吸引和同化目標(biāo)消費(fèi)者，完成消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)。如果從國際競爭的角度，文化之爭是以國家文化實(shí)力為堅(jiān)強(qiáng)的后盾，而國家文化則構(gòu)成了商業(yè)品牌文化構(gòu)建的時(shí)代背景。

(本文作者為廣州大學(xué)新聞與傳播學(xué)院副教授)

第五篇：王老吉涼茶品牌定位分析

涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號(hào)涼茶中又以王老吉最為著名。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展國際飲料 巨頭紛紛進(jìn)入中國市場國內(nèi)各飲料生產(chǎn)企業(yè)面臨來自各個(gè)方面的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)品牌間的競爭也日趨激烈。而確定品牌的競爭優(yōu)勢對(duì)提高品牌的知名度價(jià)值有很大作用所以對(duì)品牌進(jìn)行定位相當(dāng)重要。首先回顧了里斯和特勞特提出的定位理論研究成果了解品牌定位的知識(shí)。其次本文對(duì)涼茶飲料的行業(yè)環(huán)境以及涼茶市場內(nèi)部主要品牌進(jìn)行了分析。然后分析了王老吉品牌定位以及對(duì)品牌定位進(jìn)行的推廣。

關(guān)鍵字 王老吉涼茶品牌定位

定位理論概述 11

相關(guān)文獻(xiàn)綜述 1 1

國外相關(guān)研究 定位positioning一詞最早是由廣告公司經(jīng)理杰克·特勞特于1969年6月在美國營銷雜志《產(chǎn)業(yè)營銷Industrial Marketing》上發(fā)表的《定位是人們?cè)谌缃竦姆滦袌錾纤娴挠螒颉芬晃闹刑岢鰜淼摹?971年11月杰克·特勞特在該雜志上發(fā)表了《重提定位通用電氣和美國收音機(jī)公司為何不聽勸》認(rèn)為通用電氣和美國收音機(jī)公司在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域與IBM 展開競爭而遭受失敗的深刻原因是兩者的定位失誤。1972 年定位理論兩位創(chuàng)始人艾·里斯和杰克· 特勞特于4 月24 日、5 月1 日和5 月8 日為美國專業(yè)刊物 《廣告時(shí)Advertising Age》撰寫題為“定位時(shí)代”的系列文章公開宣稱“現(xiàn)在創(chuàng)造性已一去不復(fù)返麥迪遜大街把戲的新名詞是定位”宣稱創(chuàng)意時(shí)代的結(jié)束定位時(shí)代的來臨。1981年在實(shí)踐的基礎(chǔ)上他們把定位理論的觀點(diǎn)集中反映《定Positioning: TheBattle for Your Mind一書中對(duì)定位問題進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述。1996 年特勞特和瑞維金(Steve Rivkin)出版的《新定位》一書號(hào)稱《定位》的“刷新之作”在承襲原有理論的基礎(chǔ)上對(duì)定位理論進(jìn)一步加以補(bǔ)充、完善。什么是定位呢特勞特1969對(duì)定位最初的定義是定位是你對(duì)未來的潛在顧客的心智所下的功夫也就是把產(chǎn)品定位在你未來潛在顧客的心中。艾·里 斯和杰克·特勞特在《定位》里指出“定位要從一個(gè)產(chǎn)品開始。那產(chǎn)品可能是 一種商品、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)人,也許就是你自己。??但是,定位 不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事。定位是你對(duì)預(yù)期客戶要做的事。換句話說,你要在預(yù)期 客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。”《新定位》再次強(qiáng)調(diào)“定位是對(duì)大腦的定位不是 對(duì)產(chǎn)品的定位市場營銷的最終戰(zhàn)場是大腦”的觀點(diǎn)將“消費(fèi)者請(qǐng)注意”的定 位觀轉(zhuǎn)為“請(qǐng)注意消費(fèi)者”提出了重新定位的問題。艾·里斯和杰克·特勞特 所說的“定位”不是改變產(chǎn)品本身而是將現(xiàn)有的產(chǎn)品通過廣告?zhèn)鞑プ尭嗟娜?認(rèn)知和偏愛進(jìn)而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售。在這里他們將定位界定為一種信息溝通策略 是一種廣告定位方法。定位論的提出開創(chuàng)了一個(gè)新的時(shí)代這一概念在20世紀(jì)70年代廣為傳播并為人們所接受定位觀念也在市場競爭和營銷實(shí)踐的推動(dòng)中得到充實(shí)、深化和發(fā)展。營銷學(xué)者將“定位”的理論與現(xiàn)有的營銷理論體系進(jìn)行整合提出了營銷戰(zhàn)略定位理論。營銷專家菲利普·科特勒在批判地繼承里斯和特勞特的定位理論的基礎(chǔ)上對(duì)定位的定義如下定位就是對(duì)公司的產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)從而能在目標(biāo)顧客心目中占有一個(gè)獨(dú)特的、有價(jià)值的位置的行動(dòng)。他一方面接受艾·里斯和杰克·特勞特關(guān)于定位的基本定義即促使產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)品牌在目標(biāo)顧客心中樹立差異化形象的活動(dòng)另一方面又不同意他們不改變產(chǎn)品的主張強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行獨(dú)特設(shè)計(jì)。在此基礎(chǔ)上科特勒又提出了完整的STP定位方法即細(xì)分市場Segmentation確定目標(biāo)市場Targeting對(duì)于供給進(jìn)行獨(dú)特設(shè)計(jì)以在目標(biāo)消費(fèi)者心目中占據(jù)特定位置Positioning的三步曲。可以看出營銷戰(zhàn)略定位的內(nèi)容已經(jīng)開始超越其本來的定義不是產(chǎn)品制造出來之后的傳播行為而是產(chǎn)品生產(chǎn)出來之前的就開始的活動(dòng)不是通過短期廣告活動(dòng)就能完成的而是與長期營銷戰(zhàn)略有關(guān)。定位一旦成為營銷策略的內(nèi)容就必然與營銷組合的每一個(gè)要素發(fā)生密切聯(lián)系。菲利普·科特勒為《定位》一書撰寫前言時(shí)指出定位是存在于4P組合之前的環(huán)節(jié), 影響著所有的后續(xù)步驟, 包括促銷、傳播、廣告。

定位理論發(fā)展到今天已經(jīng)突破廣告領(lǐng)域由廣告定位發(fā)展到營銷策略定位再到企業(yè)戰(zhàn)略定位。邁克爾·波特Michael Porter的《競爭論》指出企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是“定位”。當(dāng)確定某一戰(zhàn)略定位之后一整套精心選擇的活動(dòng)就可以在這個(gè)基礎(chǔ)上展開從而強(qiáng)化消費(fèi)者價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)戰(zhàn)略定位理論認(rèn)為僅僅改變產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠或者說僅僅通過產(chǎn)品的差異化難以在消費(fèi)者心目中樹立差異化形象。Treacy and Wiersema1994提出產(chǎn)品領(lǐng)先、經(jīng)營出色、服務(wù)親和三個(gè)定位差異化企業(yè)只要在一個(gè)方面成為市場領(lǐng)袖在其他兩個(gè)方面表現(xiàn)恰當(dāng)即可。Crawford and Mathews2001通過實(shí)證分析得出結(jié)論世界上最成功的公司不過是在五個(gè)方面做出努力包括價(jià)格誠實(shí)、服務(wù)兌現(xiàn)承諾、距離便利、獨(dú)特體驗(yàn)和產(chǎn)品穩(wěn)定而它們僅僅在其中一個(gè)方面做得出色另一方面做得優(yōu)秀其他三個(gè)方面不過達(dá)到行業(yè)平均水平

112

國內(nèi)相關(guān)研究

1991年《定位》一書的中文版首次由友誼出版社出版,書名為《廣告攻心戰(zhàn)略——品牌定位》。此書一出,立即引起了我國營銷界人士的關(guān)注。2002年《贏周刊》連續(xù)刊載了廣州成美行銷廣告公司總經(jīng)理鄧德隆和策略總監(jiān)陳奇峰的《不 同于奧美的觀點(diǎn)》一文該文中作者對(duì)以“奧美” 為代表的國際4A廣告公司 在中國的廣告操作提出質(zhì)疑認(rèn)為“奧美”的品牌形象理論已經(jīng)不能適合中國市 場的實(shí)際定位才是中國企業(yè)的唯一出路并宣稱中國市場定位時(shí)代已來臨。2002 年l0、l2期的《銷售與市場》雜志又分別發(fā)表了鄧德隆和陳奇峰的相關(guān)的相關(guān)文 章4繼續(xù)對(duì)定位的理論及實(shí)踐加以分析和闡釋。近年來定位這一概念及戰(zhàn)略 在營銷理論與實(shí)踐界成了備受關(guān)注的話題。雖然定位這一在西方發(fā)達(dá)國家相對(duì)普 及成熟的觀念在我國仍處在理論傳播和實(shí)際運(yùn)用的嘗試階段但國內(nèi)學(xué)者已經(jīng) 對(duì)定位理論研究進(jìn)行了大量有益的嘗試。

一些學(xué)者對(duì)定位理論進(jìn)行了有益的總結(jié)和發(fā)展。我國著名營銷學(xué)者盧泰宏 1997在《廣告創(chuàng)意》的新版中將定位提煉為以下5大要點(diǎn)1廣告的目標(biāo) 是使某一品牌公司或產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中獲得一個(gè)據(jù)點(diǎn)一個(gè)認(rèn)定的區(qū)域位置 或者占有一席之地2廣告應(yīng)將火力集中在一個(gè)狹窄的目標(biāo)上在消費(fèi)者心智上下功夫要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)心理的位置3應(yīng)該運(yùn)用廣告創(chuàng)造出獨(dú)有的位置特別是“第一說法第一事件第一位置”。因?yàn)閯?chuàng)造第一才能在消費(fèi)心中造成難以忘懷不易混淆的優(yōu)勢效果4廣告表現(xiàn)出的差異性并不是指出產(chǎn)品的具體的特殊的功能利益而是要顯示和實(shí)現(xiàn)出品牌之間的類的區(qū)別5這樣的定位一旦建立無論何時(shí)何地只要消費(fèi)者產(chǎn)生了相關(guān)的需求就會(huì)自動(dòng)地首先想到廣告中這種品牌這間公司及其產(chǎn)品便能達(dá)到“先入為主”的效果。鄧德隆2005指出中國企業(yè)七大品牌觀念誤區(qū)認(rèn)為定位的本質(zhì)是競爭觀念通過與競爭對(duì)手形成鮮明的差異化提出相反的價(jià)值主張做大自己的標(biāo)準(zhǔn)從而打造強(qiáng)勢品牌。侯惪夫2007在深入研讀兩位大師所著的17本著作基礎(chǔ)上擷取精華融會(huì)貫通原創(chuàng)性地提出了以營銷的“兩大公理”大腦有限性和時(shí)間有限性、“兩個(gè)本質(zhì)”戰(zhàn)略本質(zhì)和競爭第一、顧客第二、“三項(xiàng)原則”積極進(jìn)攻原則、集中兵力原則、防御優(yōu)勢原則和“七大原理”大腦原理、領(lǐng)先原理、分化原理、聚焦原理、詞匯原理、實(shí)踐原理、領(lǐng)袖原理為架構(gòu)的新競爭營銷學(xué)體系。金琳2009總結(jié)了完整的定位理論分析框架并對(duì)定位理論和傳統(tǒng)營銷理論進(jìn)行深入比較指出定位理論與傳統(tǒng)營銷理論在五個(gè)方面存在著顯著差異1在傳統(tǒng)營銷理論中消費(fèi)者是營銷的客體在定位理論中消費(fèi)者成為主體2傳統(tǒng)營銷理論以顧客為導(dǎo)向定位理論以競爭為導(dǎo)向3傳統(tǒng)的營銷工具和方法多樣化定位的方法簡單一致4傳統(tǒng)營銷理論主張品牌延伸定位理論提倡聚焦經(jīng)營5傳統(tǒng)營銷理論是自上而下的營銷思維定位理論是自下而上的營銷思維。

國內(nèi)學(xué)者付勇2004、劉芳2005等對(duì)USP、品牌形象論和定位理論之間的聯(lián)系和區(qū)別進(jìn)行了有益的探討。付勇2004指出USP和品牌形象論以及定位理論都是發(fā)源于廣告業(yè)都是為了體現(xiàn)差異化、吸引消費(fèi)者購買的策略。但是三者之間卻有著很多的不同三者之間的差別主要在于1在其核心的理論主張上USP強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品具體的功效和利益品牌形象論則強(qiáng)調(diào)塑造形象 強(qiáng)調(diào)感性(心理)利益 定位理論則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造、占領(lǐng)心理第一位置。2在實(shí)現(xiàn)差異化的主張上USP強(qiáng)調(diào)用實(shí)物證實(shí)獨(dú)特的實(shí)際利益實(shí)現(xiàn)差異化品牌形象理論強(qiáng)調(diào)以藝術(shù)視覺的效果實(shí)現(xiàn)精神利益(感性利益)實(shí)現(xiàn)差異化定位理論則強(qiáng)調(diào)以獨(dú)特的特征求得心理的認(rèn)同占據(jù)消費(fèi)者心智中的某方面的第一位置。劉芳2005認(rèn)為定位理論是對(duì)USP理論的發(fā)展與超越但在理論基點(diǎn)上卻與USP理論一脈相承USP理論可以視為定位理論的源頭。定位理論對(duì)USP理論 的超越主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面1USP理論是從產(chǎn)品本身的功能和特點(diǎn)出發(fā)試圖尋找出對(duì)消費(fèi)者有足夠吸引力的“主張”USP并非完全不考慮消費(fèi)者但其根本著眼點(diǎn)仍是產(chǎn)品本身。定位理論改變了這種著眼點(diǎn)將出發(fā)點(diǎn)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的心靈里是從消費(fèi)者出發(fā)在消費(fèi)者的心智中解決差異化的問題。2USP局限于廣告訴求層面即解決廣告要“說什么”的問題。而定位理論適用范圍迅速拓展到營銷領(lǐng)域成為現(xiàn)代營銷活動(dòng)的基石并提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度由單純的廣告策略層次上升到戰(zhàn)略層次 涼茶飲料環(huán)境分析 2.1國內(nèi)的飲料行業(yè)分析

飲料分為酒精飲料和軟飲料兩種酒精飲料是指供人們飲用的且乙醇含量在 0.5%質(zhì)量比以上的飲料包括各種發(fā)酵酒、蒸餾酒及配制酒。軟飲料是指乙 醇含量低于0.5(質(zhì)量比)的天然的或人工配制的飲料其主要原料是飲用水或 礦泉水以及果汁、蔬菜汁或植物的根、莖、葉、花和果實(shí)的抽提液。酒精飲料尤 其是白酒在中國具有悠久的歷史而中國軟飲料行業(yè)是改革開放以來發(fā)展起來的 新興行業(yè)是我國消費(fèi)品中的發(fā)展熱點(diǎn)和新增長點(diǎn)。軟飲料作為一種快速消費(fèi)品近幾年我國軟飲料年產(chǎn)量以超過20%的年均 增長率遞增軟飲料市場已經(jīng)成為中國食品行業(yè)中發(fā)展最快的市場之一。2004 年全國共生產(chǎn)軟飲料2522.03 萬噸到2008 年全國軟飲料總產(chǎn)量首次突破6000 萬噸年均增幅21%我國成為世界第二大飲料生產(chǎn)國。2009 年我國軟飲料產(chǎn) 量同比增長38%達(dá)到8086.2 萬噸。隨著我國飲料行業(yè)不斷的發(fā)展和成熟不僅飲料生產(chǎn)總量快速增長而且飲 料市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大的變化。改革開放以前汽水占據(jù)了絕大部分市 場份額成為我國飲料的代名詞。改革開放之后飲料的品種不斷增加新的飲 料類別不斷出現(xiàn)發(fā)展到目前已經(jīng)形成了11 大類48 個(gè)小類16。根據(jù)2008 年飲料行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)碳酸飲料占軟飲料總產(chǎn)量的46%包裝飲用水占18%果菜汁飲料占11%含乳飲料占4%植物蛋白飲料2%固體飲料占3.5%茶飲料以及其他飲料占15.5%。目前碳酸飲料仍然是我國軟飲料市場中的主導(dǎo)產(chǎn)品碳酸飲料、包裝飲用水和果菜汁飲料合計(jì)占據(jù)了飲料市場75%的份額這三類飲料成為我國 軟飲料市場的主打產(chǎn)品也是品牌最多、競爭最激烈的產(chǎn)品。茶飲料越來越受到 人們的歡迎發(fā)展十分迅速成為飲料行業(yè)中的新增長點(diǎn)這不僅是由于康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等品牌在“冰紅茶”、“冰綠茶”方面的巨大成功更是由于王老 吉等涼茶品牌在全國市場上的快速擴(kuò)張

2.2政策環(huán)境分析

我國的飲料市場經(jīng)過多年的發(fā)展原有的一些標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)無法規(guī)范新型飲料的 生產(chǎn)特別是“三鹿奶粉”事件發(fā)生后食品安全問題已經(jīng)成為政府和社會(huì)關(guān)注 的重要問題之一。2008 年國家頒布的與軟飲料行業(yè)相關(guān)的政策中質(zhì)量安全 監(jiān)管顯得尤為突出在政策制定方面促使政府出臺(tái)了與軟飲料相關(guān)的子行業(yè)產(chǎn) 業(yè)政策和安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并加強(qiáng)了對(duì)軟飲料定義和種類的規(guī)范。2008 年12 月1 日開始實(shí)施的《飲料通則》第一次把市場上售賣的飲料分成碳酸飲料、果汁或 蔬菜汁飲料、蛋白飲料、包裝飲用水、茶飲料、咖啡飲料、植物飲料、風(fēng)味飲料、特殊用途飲料、固體飲料等共11 個(gè)類別。而在這10 類中未能包括又符合飲料 定義的飲料制品全被歸入第11 類其他飲料類。這在一定程度上促進(jìn)軟飲料行業(yè) 產(chǎn)業(yè)鏈的升級(jí)和資源整合促使行業(yè)市場中競爭更加激烈。由于傳統(tǒng)的碳酸飲料被指因糖和卡路里過多是導(dǎo)致肥胖的主要因素影響人體健康而果汁、茶飲料等健康飲料受到人們的歡迎。因此我國中央和地方政府都大力扶持健康飲料生產(chǎn)企業(yè)包括加多寶集團(tuán)紅罐王老吉涼茶的生產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)的21 家廣東涼茶企業(yè)成為受益者。2005 年5 月廣東省文化廳、省食品行業(yè)協(xié)會(huì)聯(lián)合組織專家對(duì)涼茶的秘方及術(shù)語的歷史文化等進(jìn)行了認(rèn)真審核一致通過將涼茶列為“廣東省食品文化遺產(chǎn)”。2006 年2 月廣東省文化廳、香港特別行政區(qū)政府民政事務(wù)局、澳門特別行政區(qū)政府文化局共同申報(bào)涼茶為首批“國家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”5 月25 日獲得國務(wù)院批準(zhǔn)。涼茶在成為國家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)后意味著它的秘方以及宣傳術(shù)語不僅能得到國家文物保護(hù)法的保護(hù)而且還能得到聯(lián)合國《保護(hù)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)公約》在世界范圍內(nèi)的保護(hù)。國務(wù)院批準(zhǔn)涼茶入選國家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)為涼茶市場的發(fā)展帶來巨大的機(jī)遇為涼茶品牌提供了巨大的發(fā)展空間這對(duì)于涼茶市場的領(lǐng)先品牌王老吉涼茶來說是一次難得的發(fā)展機(jī)會(huì)

2.3競爭分析

目前從行業(yè)競爭態(tài)勢上看我國的飲料行業(yè)呈現(xiàn)寡頭壟斷見表1。碳 酸飲料市場競爭加劇可口可樂、百事可樂依然是市場的領(lǐng)導(dǎo)者果汁飲料市場 轉(zhuǎn)型成功傳統(tǒng)的三片罐包裝果汁飲料市場不斷萎縮以匯源、果粒橙為代表的 紙包裝和PET 包裝飲料市場份額迅速擴(kuò)大并將逐漸發(fā)展成果汁飲料市場的主體包裝飲用水勢頭強(qiáng)勁市場領(lǐng)導(dǎo)品牌娃哈哈、樂百事、農(nóng)夫山泉依然壟斷著 水市場在咖啡飲料市場雀巢和統(tǒng)一雅哈牢牢占據(jù)了咖啡市場本作為功能飲 料的領(lǐng)導(dǎo)品牌紅牛、脈動(dòng)由于國家標(biāo)準(zhǔn)的新出臺(tái)被歸為特殊用途飲料列。最值得關(guān)注的是近年來茶飲料市場的異軍突起一方面是旭日集團(tuán)的冰茶 被康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等品牌推出的“冰紅茶”、“冰綠茶”、“綠茶”所取 代另一方面是以王老吉為代表的涼茶企業(yè)從廣東走向全國市場并取得極大的 成功涼茶在全國的銷量增長迅速提升了茶飲料在軟飲料中的市場地位。近年 來新的涼茶品牌和其正、順牌、夏桑菊、潘高壽、白云山、上清飲等陸續(xù)推出 市場涼茶市場的競爭日趨激烈主流涼茶品牌王老吉面臨著來自于各方面的直 接或間接的競爭

2.4涼茶品牌

在現(xiàn)有的涼茶品牌中王老吉是涼茶的代表占有涼茶市場絕對(duì)份額屬于 第一梯次的品牌。和其正涼茶和順牌涼茶在推出市場后也取得了不錯(cuò)的銷量可 以歸屬于第二梯次的品牌。第二梯次的品牌還包括主要以店鋪方式經(jīng)營并取得良 好業(yè)績的鄧?yán)蠜霾韬忘S振龍等一批老字號(hào)涼茶品牌。第三梯次的品牌則主要包括 京都念慈庵的“潤”飲料、廣藥集團(tuán)推出的系列涼茶品牌潘高壽涼茶、星群夏桑 菊涼茶、白云山?jīng)霾琛⑸锨屣嫑霾璧取＿@些涼茶品牌都通過各自的差異化定位 加入到?jīng)霾枋袌龅募ち腋偁幹小Ｆ渲歇诙荽蔚钠放坪推湔晚樑茮霾鑼?duì)王老 吉涼茶市場的領(lǐng)導(dǎo)地位威脅最大也是王老吉最重要的兩個(gè)競爭品牌。本節(jié)比較 王老吉與其他涼茶品牌的定位差異對(duì)涼茶品牌競爭狀況進(jìn)行系統(tǒng)分析。

3王老吉涼茶品牌定位分析

31 王老吉涼茶品牌定位的困惑 在廣東傳統(tǒng)涼茶(如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等)因下火功效顯著消費(fèi)者普遍當(dāng)成“藥”服用無需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個(gè)具有L百年歷史的品牌就是涼茶的代稱可謂說起涼榮想到王老吉說起王老吉就想到?jīng)霾琛Ｒ虼恕＜t罐王老吉受品牌名所累并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料銷最大大受限。在廣東區(qū)域紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌卻長著一副飲料化的面孔且口感偏甜讓消費(fèi)者覺得“它好像是涼茶又好像是飲料”陷入認(rèn)知混亂之中。而在另一個(gè)主要銷售區(qū)域浙南的溫州、臺(tái)州、麗水三地消費(fèi)者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提井論沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當(dāng)?shù)卦谕馊A人眾多經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動(dòng)紅罐王老吉很快成為當(dāng)?shù)刈顣充N的產(chǎn)品。企業(yè)擔(dān)心紅罐王老吉可能會(huì)成為來去匆匆的時(shí)尚如同當(dāng)年在浙南紅極一時(shí)的椰樹椰汁很快又被新的時(shí)髦產(chǎn)品替代一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。面對(duì)消費(fèi)者這些混亂的認(rèn)知企業(yè)急需通過廣告提供一個(gè)強(qiáng)勢的引導(dǎo)明確紅罐王老吉的核心價(jià)值并與競爭對(duì)手區(qū)別開來。在兩廣以外人們并沒有涼茶的概念甚至在調(diào)查中頻頻出現(xiàn)“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水泡熱茶”這些看法。而且內(nèi)地的消費(fèi)者“降火”的需求已經(jīng)被填補(bǔ)他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。做涼茶困難重重做飲料同樣危機(jī)四伏。如果放眼整個(gè)飲料行業(yè)以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果訂飲科更是處在難以撼動(dòng)的市場領(lǐng)先地位。而且紅罐王老吉以“金鍛花、甘草、菊花等”草本植物熬制有淡淡的中藥味。對(duì)口味至上的飲料而言的確存在不小的障礙加之紅罐王老吉3.5元的零售價(jià)如果不能使紅罐王老吉和競爭對(duì)手區(qū)分開來它就永遠(yuǎn)走不出飲料行業(yè)“列強(qiáng)”的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個(gè)極為堪尬的境地既不能同守兩地也無穗在全國范圍推廣。如果用“涼荼”概念來推廣加多寶公司擔(dān)心其銷量將受到限制但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔。因此在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告一個(gè)非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉用屁股不斷蹭冰箱。廣告語是“健康家庭永遠(yuǎn)相伴”。顯然這個(gè)廣告并不能夠體現(xiàn)紅罐王老吉的獨(dú)特價(jià)值。在紅罐王老吉前幾年的推廣中消費(fèi)者不知道為什么要買它企業(yè)也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態(tài)下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現(xiàn)這種現(xiàn)象外在的原因是中國市場還不成熟存在著許多市場空白內(nèi)在的原因是達(dá)個(gè)產(chǎn)品本身具有一種不可替代性?jiǎng)偤媚軌蛱钛a(bǔ)這個(gè)位置。在中國容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發(fā)展到一定規(guī)模之后企業(yè)要想做大就必須搞清楚一個(gè)問題消費(fèi)者為什幺買我的產(chǎn)品

32 王老吉涼茶品牌的重新定位

2002年年底加多寶找到成美營銷顧問公司(以下簡稱“成美”)初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運(yùn)會(huì)為主題的廣告片要以“體育、健康”的口號(hào)來進(jìn)行宣傳以此推動(dòng)銷售。成美經(jīng)初步研究后發(fā)現(xiàn)紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業(yè)中特別典型一遇 到銷量受阻最常采取的措施就是對(duì)廣告片動(dòng)手術(shù)要么改得面目全非要么趕快搞出一條“大創(chuàng)意”的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。紅罐王老吉雖然銷售了7年其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄎ华髽I(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么消費(fèi)者就更不用說了完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個(gè)根本問題不解決拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無濟(jì)于事。正如廣告大師大衛(wèi)·奧格威所說一個(gè)廣告運(yùn)作的效果更多的是取決于你產(chǎn)品的定位而不是你怎樣寫廣告(創(chuàng)意)。經(jīng)一輪深人溝通后加多寶公司最后接受了建議決定暫停拍廣告片委托成美先對(duì)紅罐王老吉進(jìn)行品牌定位。品牌定位的制定主要是通過了解消費(fèi)者的認(rèn)知而非需求提出與競爭者不同的主張。因?yàn)槊總€(gè)品牌都是建立在消費(fèi)者需求分析基礎(chǔ)之上的因而大家的結(jié)論與做法亦大同小異所以符合消費(fèi)者的需求并不能讓紅色王老吉形成差異。具體而言品牌定位的制定是將消費(fèi)者的心智進(jìn)行全面地研究研究消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品、紅色王老吉、競爭對(duì)手的認(rèn)知、優(yōu)劣勢等等。又因?yàn)橄M(fèi)者的認(rèn)知幾乎不可改變所以品牌定位只能順應(yīng)消費(fèi)者的認(rèn)知而不能與之沖突。如果人們心目中對(duì)紅色王老吉有了明確的看法最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn)。就像消費(fèi)者認(rèn)為茅臺(tái)不可能是一個(gè)好的 “ 威士忌 ” 一樣。所以紅色王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費(fèi)者的現(xiàn)有認(rèn)知發(fā)生沖突才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷量為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。為了了解消費(fèi)者的認(rèn)知研究將從市場上紅色王老吉、競爭者所傳播出的信息入手厘清他們可能存在于消費(fèi)者心智中的大概位置以及他們的優(yōu)勢和弱點(diǎn)。成美研究人員在進(jìn)行二手資料收集的同時(shí)對(duì)加多寶內(nèi)部、兩地的經(jīng)銷商等進(jìn)行了專家訪談。再研究過程中發(fā)現(xiàn)“紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌卻長著一幅飲料化的面孔”這等于一個(gè)產(chǎn)品有了相互矛盾的雙重身份。而加多寶并不清楚消費(fèi)者的認(rèn)知、購買動(dòng)機(jī)等如企業(yè)一度認(rèn)為浙南消費(fèi)者的購買主要是因?yàn)椤案邫n”、“有‘吉'字喜慶”。面對(duì)這種現(xiàn)實(shí)情況企業(yè)決定由成美牽頭引進(jìn)市場調(diào)查公司協(xié)助了解消費(fèi)者的認(rèn)知。由于調(diào)查目標(biāo)明確很快就在“消費(fèi)行為”研究中發(fā)現(xiàn)廣東的消費(fèi)者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動(dòng)原因不外乎“ 燒烤時(shí)喝一罐心理安慰 ”、“上火不是太嚴(yán)重沒有必要喝黃振龍”黃振龍是涼茶鋪的代表其代表產(chǎn)品功效強(qiáng)勁有祛濕降火之效。而在浙南飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會(huì)、家庭” 在對(duì)于當(dāng)?shù)仫嬍澄幕牧私膺^程中研究人員發(fā)現(xiàn)該地的消費(fèi)者對(duì)于“上火”的擔(dān)憂比廣東有過之而無不及座談會(huì)桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津被說成了 “ 會(huì)上火”的危險(xiǎn)品后面的跟進(jìn)研究也證實(shí)了這一點(diǎn)發(fā)現(xiàn)可樂在溫州等地銷售始終低落最后兩樂幾乎放棄了該市場一般都不進(jìn)行廣告投放。而他們?cè)u(píng)價(jià)紅色王老吉時(shí)經(jīng)常談到“不會(huì)上火” “健康小孩老人都能喝不會(huì)引起上火”。可能這些觀念并沒有科學(xué)依據(jù)但這就是浙南消費(fèi)者頭腦中的觀念這是研究需要關(guān)注的“唯一的事實(shí)”。這些消費(fèi)者的認(rèn)知和購買消費(fèi)行為均表明消費(fèi)者對(duì)紅色王老吉并無“治療” 要求而是作為一個(gè)功能飲料購買購買紅色王老吉真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于“預(yù)防上火”如希望在品嘗燒烤時(shí)減少上火情況的發(fā)生等真正上火以后可能會(huì)采用藥物如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。再進(jìn)一步研究消費(fèi)者對(duì)競爭對(duì)手的看法?jiǎng)t發(fā)現(xiàn)紅色王老吉的直接競爭對(duì)手如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣僅僅是低價(jià)滲透市場并未占據(jù) “預(yù)防上火” 的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能僅僅是間接的競爭。同時(shí)任何一個(gè)品牌定位的成立都必須是該品牌最有能力占據(jù)的即有據(jù)可依如可口可樂說“ 正宗的可樂”是因?yàn)樗褪强蓸返陌l(fā)明者研究人員對(duì)于企業(yè)、產(chǎn)品自身在消費(fèi)者心智中的認(rèn)知進(jìn)行了研究。結(jié)果表明紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175 年的歷史等顯然是有能力占據(jù) “預(yù)防上火的飲料”。由于“預(yù)防上火”是消費(fèi)者購買紅色王老吉的真實(shí)動(dòng)機(jī)顯然有利于鞏固加強(qiáng)原有市場。是否能滿足企業(yè)對(duì)于新定位的期望“進(jìn)軍全國市場”成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究一致顯示中國幾千年的中藥概念“清熱解毒” 在全國廣為普及“上火”、“去火”的概念也在各地深入人心 這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。成美的研究人員認(rèn)為“做好了這個(gè)宣傳概念的轉(zhuǎn)移只要有中國人的地方紅色王老吉就能活下去。” 至此品牌定位的研究基本完成 在合作一個(gè)月后成美向加多寶提交了品牌定位研究報(bào)告首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭其競爭對(duì)手應(yīng)是其他飲料其品牌定位 ——“預(yù)防上火的飲料” 其獨(dú)特的價(jià)值在于—— 喝紅色王老吉能預(yù)防上火讓消費(fèi)者無憂地盡情享受生活煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達(dá)旦看足球 ??

33 對(duì)品牌定位進(jìn)行的推廣

明確了品牌要在消費(fèi)者心智中占據(jù)什么定位接下來的重要工作就是要推廣品牌讓它真正地進(jìn)入人心讓大家都知道品牌的定位從而持久、有力地影響消費(fèi)者的購買決策。緊接著 成美為紅色王老吉制定了推廣主題 “ 怕上火喝王老吉 ” 在傳播上盡量凸現(xiàn)紅色王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)強(qiáng)調(diào)正面宣傳避免出現(xiàn)對(duì)癥下藥式的負(fù)面訴求從而把紅色王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。為更好喚起消費(fèi)者的需求電視廣告選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場景吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽光浴畫面中人們?cè)陂_心享受上述活動(dòng)的同時(shí)紛紛暢飲紅色王老吉。結(jié)合時(shí)尚、動(dòng)感十足的廣告歌反復(fù)吟唱 “ 不用害怕什么盡情享受生活怕上火喝王老吉 ” 促使消費(fèi)者在吃火鍋、燒烤時(shí)自然聯(lián)想到紅色王老吉從而導(dǎo)致購買。紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺(tái)并結(jié)合原有銷售區(qū)域廣東、浙南的強(qiáng)勢地方媒體在2003年短短幾個(gè)月一舉投入4千多萬銷量立竿見影得到迅速提升。同年11月企業(yè)乘勝追擊再斥巨資購買了中央電視臺(tái) 2004 年黃金廣告時(shí)段。正是這種 急風(fēng)暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內(nèi)迅速進(jìn)入人們的頭腦給人們一個(gè)深刻的印象并迅速紅遍全國大江南北。

4總結(jié)

王老吉正是通過一系列定位策略來打造成中國第一涼茶品牌的代表。王老吉 涼茶通過分析消費(fèi)者對(duì)王老吉原有的認(rèn)知將其重新定位為“預(yù)防上火的飲料” 不僅滿足了消費(fèi)者在飲食時(shí)特別希望能夠“祛火”的需求又具有高度差異性 避開了同可樂等國內(nèi)外飲料巨頭地直接碰撞競爭開辟了自己的生存區(qū)隔空間。提出“預(yù)防上火”這個(gè)精準(zhǔn)的品牌定位只是王老吉定位策略的第一步也是 邁向成功最關(guān)鍵的一步。在這個(gè)定位策略下王老吉又合理地組織和安排了其產(chǎn) 品策略、價(jià)格策略、分銷策略和促銷策略使?fàn)I銷組合不僅服務(wù)于其“預(yù)防上火” 的定位而且更加鞏固了這個(gè)定位提升了品牌的價(jià)值。”王老吉在國內(nèi)需要鞏固和加強(qiáng)其在涼茶市場的領(lǐng)導(dǎo)地位就需要始終保持“預(yù)防上火”這一獨(dú)特的定位并不斷進(jìn)行定位升級(jí)并更合理地安排營銷組合以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。