第一篇：沈峰-酒店開(kāi)發(fā)過(guò)程中成本控制與資產(chǎn)管理

沈峰：酒店開(kāi)發(fā)過(guò)程中成本控制與資產(chǎn)管理

2012-04-09 23:19:15 來(lái)源：邁點(diǎn)網(wǎng)

通過(guò)周密的調(diào)研及財(cái)務(wù)可行性分析進(jìn)行定位，是酒店開(kāi)發(fā)成功與否的關(guān)鍵。恰當(dāng)?shù)亩ㄎ豢梢员苊夂笃诘恼{(diào)整和拆改避免大量的財(cái)力物力和時(shí)間的損失。

(邁點(diǎn)網(wǎng)訊)由中國(guó)旅游飯店業(yè)協(xié)會(huì)、上海博華國(guó)際展覽有限公司共同主辦的中國(guó)酒店設(shè)計(jì)工程與創(chuàng)新論壇3月9日下午在上海新國(guó)際博覽中心W3大會(huì)議室隆重舉行，漢南酒店資產(chǎn)管理咨詢(北京)有限公司首席顧問(wèn)沈峰發(fā)表了主題演講“酒店開(kāi)發(fā)過(guò)程中成本控制與資產(chǎn)管理”。他認(rèn)為，通過(guò)周密的調(diào)研及財(cái)務(wù)可行性分析進(jìn)行定位，是酒店開(kāi)發(fā)成功與否的關(guān)鍵。恰當(dāng)?shù)亩ㄎ豢梢员苊夂笃诘恼{(diào)整和拆改避免大量的財(cái)力物力和時(shí)間的損失。

以下是詳細(xì)的文字實(shí)錄——

沈峰：大家下午好!談了一下午，大家聽(tīng)得都有點(diǎn)疲勞了。我盡量的把時(shí)間縮短一點(diǎn)。

酒店開(kāi)發(fā)建設(shè)主要是針對(duì)于酒店開(kāi)發(fā)商來(lái)做的，這一塊的工作目前我們從之前我自己在做開(kāi)發(fā)管理過(guò)程，到現(xiàn)在做了有差不多20多個(gè)項(xiàng)目，做下來(lái)以后有一個(gè)非常非常明顯的感受就是，有相當(dāng)多的開(kāi)發(fā)商對(duì)酒店的開(kāi)發(fā)建設(shè)過(guò)程不是那么的清楚，造成了在他的建設(shè)過(guò)程中間有大的投資的浪費(fèi)，以及重復(fù)工作。我們希望就是能夠利用今天這個(gè)機(jī)會(huì)跟大家在這方面做一個(gè)交流，把我們一些經(jīng)驗(yàn)跟大家談一談。

我們是做酒店資產(chǎn)管理，為什么稱之為資產(chǎn)管理?并不是說(shuō)我們現(xiàn)在通常說(shuō)的開(kāi)業(yè)之后對(duì)酒店的資產(chǎn)進(jìn)行管理?我們的概念是酒店的資產(chǎn)從資產(chǎn)的形成到資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)，以及最后到資產(chǎn)退出的全過(guò)程我們稱之為資產(chǎn)管理，在開(kāi)發(fā)階段，實(shí)際上是一個(gè)決策過(guò)程和資產(chǎn)的形成過(guò)程。這個(gè)酒店未來(lái)他的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況好不好?以及未來(lái)退出的時(shí)候是一個(gè)什么樣的價(jià)值?最關(guān)鍵的因素就是在早期進(jìn)行資產(chǎn)投入決策階段起到了至關(guān)重要的作用。

酒店開(kāi)發(fā)流程，通常來(lái)講酒店開(kāi)發(fā)現(xiàn)在比較規(guī)范的流程首先是一個(gè)決策過(guò)程，就是對(duì)你要做的項(xiàng)目進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研以及財(cái)務(wù)可行性分析。做這項(xiàng)工作的重要性是什么呢?就是你要充分的了解這個(gè)項(xiàng)目要做成什么樣的項(xiàng)目，需要做成多大的體量，檔次是什么樣的，預(yù)計(jì)投入應(yīng)該是什么樣的投入。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研和財(cái)務(wù)可行性分析知道未來(lái)的營(yíng)收情況是一個(gè)什么情況。這樣的好處就是，避免了在建設(shè)過(guò)程當(dāng)中不要發(fā)現(xiàn)這樣不對(duì)那樣不對(duì)，設(shè)計(jì)的反復(fù)性，或者是建了一半以后進(jìn)行拆改這樣情況的出現(xiàn)。實(shí)際工作過(guò)程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了很多的開(kāi)發(fā)商都遇到這樣問(wèn)題。在建的時(shí)候，覺(jué)得這個(gè)項(xiàng)目開(kāi)導(dǎo)彈，我需要做得大，做400間，6萬(wàn)平米，做成白金五星，結(jié)果做到一半發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)容納不了這么多，或者做的過(guò)程太小功能不全配套不對(duì)，于是造成跟市場(chǎng)的脫節(jié)，這是第二種情況。

第三種情況就是，由于很多開(kāi)發(fā)商跟管理公司的合作不是一個(gè)長(zhǎng)期合作，是一個(gè)比較剛開(kāi)始合作對(duì)管理方的品標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的理解不是那么熟悉。由于這些原因?qū)е略谠O(shè)計(jì)中間走很多的彎路造成很多無(wú)謂的投資。這些問(wèn)題通過(guò)前期的市場(chǎng)調(diào)研及財(cái)務(wù)可行性分析，以及產(chǎn)品定位，都可以得到一個(gè)比較好的解決。

市場(chǎng)調(diào)研主要是做什么內(nèi)容?我先把開(kāi)發(fā)流程給大家做一個(gè)大概的展示。開(kāi)發(fā)流程通常是調(diào)研、分析、制定開(kāi)腹計(jì)劃、管理方式的選擇、品牌選擇、管理合同談判、技術(shù)對(duì)接、酒店設(shè)計(jì)、酒店建造、開(kāi)業(yè)籌備到開(kāi)業(yè)，這是一個(gè)酒店建設(shè)的比較規(guī)范的這么一個(gè)流程。

很多的開(kāi)發(fā)商在酒店投資過(guò)程中間過(guò)分強(qiáng)調(diào)成本，過(guò)分控制成本，這個(gè)我們覺(jué)得不是一定可取的，雖然說(shuō)盡量控制酒店的投資費(fèi)用，盡量的降低酒店投資風(fēng)險(xiǎn)，但是有些該花的錢是要花的，剛才前面幾位專家談到了，關(guān)于節(jié)能的問(wèn)題，關(guān)于綠色環(huán)保的問(wèn)題，這個(gè)對(duì)于酒店幾十年經(jīng)營(yíng)過(guò)程中間重要性是不言而喻的，這些東西都是要花錢的。

所以我們認(rèn)為，成本控制的概念絕對(duì)不能被片面的理解為以降低成本為目的而是最大限度的控制酒店投資的性價(jià)比，為未來(lái)酒店的運(yùn)營(yíng)保值增值打好基礎(chǔ)的這是市場(chǎng)調(diào)研的一個(gè)主要內(nèi)容。通過(guò)周密的調(diào)研及財(cái)務(wù)可行性分析進(jìn)行定位，這是酒店開(kāi)發(fā)成功與否的關(guān)鍵。恰當(dāng)?shù)亩ㄎ豢梢员苊夂笃诘恼{(diào)整和拆改避免大量的財(cái)力物力和時(shí)間的損失。

我在近期執(zhí)行酒店顧問(wèn)工作過(guò)程中間我們遇到一些開(kāi)發(fā)商，他們說(shuō)，做調(diào)研有沒(méi)有必要?反正酒店肯定要做的。為什么呢?我拿地的需要，政府說(shuō)一定要建一個(gè)。于是不管你做不做這個(gè)調(diào)研，我這個(gè)項(xiàng)目肯定要做。但是項(xiàng)目要做，做得對(duì)不對(duì)?合不合適?能不能最大限度的發(fā)揮這個(gè)項(xiàng)目對(duì)你整個(gè)地產(chǎn)的影響力?能不能夠最大限度的提升未來(lái)的資產(chǎn)價(jià)值?這個(gè)很關(guān)鍵的因素就是做市場(chǎng)調(diào)研。

必須選擇合適的顧問(wèn)公司，為什么要談這個(gè)問(wèn)題?就是現(xiàn)在傳統(tǒng)和做酒店的顧問(wèn)公司，尤其做前期市場(chǎng)調(diào)研，絕大多數(shù)是完全看數(shù)據(jù)，完全依靠現(xiàn)在的和過(guò)去的數(shù)據(jù)看問(wèn)題。這個(gè)在國(guó)際上來(lái)看我覺(jué)得對(duì)于一個(gè)發(fā)展很充分的，像美國(guó)、歐洲是比較適用的，因?yàn)樗陌l(fā)展速度是一個(gè)非常均衡的速度。而在中國(guó)我剛才聽(tīng)到龍教授說(shuō)中國(guó)未來(lái)幾年還要開(kāi)500家酒店，那么我的數(shù)據(jù)未來(lái)5—8年有700家左右的國(guó)際五星級(jí)酒店要開(kāi)，這絕對(duì)不是世界上任何一個(gè)國(guó)家的現(xiàn)存市場(chǎng)上所能夠得出來(lái)的市場(chǎng)規(guī)律。所以在做前期調(diào)研和市場(chǎng)定位的時(shí)候絕對(duì)不能僅僅看今天和過(guò)去幾年的數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行“唯數(shù)據(jù)論”的分析。而必須是針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)未來(lái)幾年他的總的規(guī)劃，他的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，未來(lái)的供給市場(chǎng)和未來(lái)的增量的大市的預(yù)測(cè)來(lái)進(jìn)行調(diào)研和產(chǎn)品定位，這是對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)是非常具有針對(duì)性的，不能一概而論。

產(chǎn)品定位必須是以調(diào)研的結(jié)果為依據(jù)，切忌做面子工程，為什么說(shuō)切忌做面子工程?很多的開(kāi)發(fā)商喜歡說(shuō)大堂一定要做多大和多高。高和大的大堂唯一的好處就是看起來(lái)比較氣派，但是它的弊端是非常非常多的，就講從節(jié)能角度來(lái)講，能量消耗是非常巨大的，后期維護(hù)成本是非常高的，因此酒店是不是一定要做一個(gè)很大的大堂很高的大堂，這點(diǎn)我覺(jué)得非常值得商榷。

大堂的體量更多的時(shí)候是決定取決于酒店的客房數(shù)和酒店的功能，如果這個(gè)酒店是一個(gè)會(huì)議型酒店可能大堂需要大一點(diǎn)，因?yàn)闀?huì)議型酒店在瞬時(shí)間內(nèi)人流量是很大的。如果客房量很大可能也是需要稍微體積大一點(diǎn)的大堂，但是有些酒店200個(gè)房間大堂做1000平米，我就覺(jué)得這個(gè)完全是不匹配的一種設(shè)計(jì)。

第二，關(guān)于酒店開(kāi)發(fā)計(jì)劃的確定。周密制定酒店開(kāi)發(fā)計(jì)劃，可以良好把控酒店開(kāi)發(fā)步驟、順序和主要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，而決定酒店開(kāi)發(fā)成本和品質(zhì)的主要因素之一就是時(shí)間——酒店開(kāi)發(fā)周期。我之前我在萬(wàn)達(dá)工作的時(shí)候，萬(wàn)達(dá)其實(shí)平均一個(gè)酒店，從開(kāi)始動(dòng)土到開(kāi)業(yè)通常是18月，這18個(gè)也有利弊，難免的會(huì)出現(xiàn)品質(zhì)的問(wèn)題。在這種施工情況下，裝修上時(shí)間就是一個(gè)問(wèn)題，明明是一個(gè)禮拜的活但是逼著3天干完，品質(zhì)是有問(wèn)題的。但是另外一個(gè)情況是，正常情況下一個(gè)酒店建設(shè)是30個(gè)月，如果18個(gè)月建完，一個(gè)酒店投資6個(gè)億來(lái)算，按照5萬(wàn)平米，每平米造價(jià)是12000塊來(lái)算的話，6個(gè)億按照現(xiàn)行的銀行利率比較便宜的一年的利息大概6000萬(wàn)。一年6000萬(wàn)，一個(gè)月是500萬(wàn)，18個(gè)月跟30個(gè)月比，提前一年利息節(jié)省6000。我們算一下，開(kāi)業(yè)之后要多長(zhǎng)時(shí)間能夠賺回來(lái)6000萬(wàn)的純利潤(rùn)?這個(gè)帳可以算的，這是第一個(gè)。

第二個(gè)是管理成本，在整個(gè)建設(shè)過(guò)程中間的管理成本是一個(gè)很大的量，通常我們的管理成本是一年1000萬(wàn)的項(xiàng)目管理成本。6000萬(wàn)的利息加1000萬(wàn)的管理成本這兩項(xiàng)就是7000萬(wàn)。如果我再早開(kāi)業(yè)一年?duì)I業(yè)收入我早一年占領(lǐng)市場(chǎng)，所帶來(lái)的效益再加上酒店提前開(kāi)業(yè)為整個(gè)地產(chǎn)帶來(lái)的帶動(dòng)，加起來(lái)的話可能是酒店正常建設(shè)的話，開(kāi)業(yè)之后3—5年利潤(rùn)的總和還不止，這個(gè)帳大家可以算。我并不是提倡一定要按照18個(gè)月，因?yàn)榇_確實(shí)實(shí)質(zhì)量是一個(gè)大問(wèn)題。

謹(jǐn)慎選擇管理方式，這個(gè)不說(shuō)了。適當(dāng)?shù)倪x擇管理方式，是決定酒店開(kāi)發(fā)順利與否的關(guān)鍵。選擇國(guó)際酒店品牌并委托管理：標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)密、設(shè)計(jì)方向清晰，有強(qiáng)大的系統(tǒng)支持，開(kāi)發(fā)步驟有條不紊，但造價(jià)較高，業(yè)主缺少話語(yǔ)權(quán)。

我這里談的是選擇不同的管理方式，它的一個(gè)利弊之處。

技術(shù)對(duì)接，這塊在我看來(lái)是至關(guān)重要的一環(huán)，在設(shè)計(jì)階段。業(yè)主和酒店管理方、設(shè)計(jì)方的技術(shù)對(duì)接可以在早期確定酒店的設(shè)計(jì)方向、適度的把握酒店投資。為什么這么說(shuō)呢?我們之前建了很多的酒店，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，管理方在提交設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候是按100分來(lái)提交標(biāo)準(zhǔn)的，但是實(shí)際情況是什么呢?60分及格，如果說(shuō)業(yè)主在早期的設(shè)計(jì)對(duì)接階段的時(shí)候，沒(méi)有良好的把握這個(gè)度，在對(duì)設(shè)計(jì)單位提出設(shè)計(jì)任務(wù)的時(shí)候，定調(diào)子的時(shí)候沒(méi)有把握好這個(gè)度，可能對(duì)方說(shuō)100分就按100分做，或者減一點(diǎn)按照90分做。如果這個(gè)市場(chǎng)不是一個(gè)發(fā)達(dá)市場(chǎng)，可能這個(gè)投入會(huì)對(duì)后來(lái)產(chǎn)生一個(gè)巨大的包袱。隨便講一個(gè)品牌，我們說(shuō)A品牌他是一個(gè)高檔品牌，這個(gè)高端品牌比如說(shuō)放到北京，或者也可以放在旁邊的比方說(shuō)昆山，或者是浙江的紹興這兩個(gè)城市都可以。兩個(gè)城市的房?jī)r(jià)差一倍，如果用同等標(biāo)準(zhǔn)和同等投資額造的話可以想象，其實(shí)它是有一個(gè)很大的彈性幅度，只不過(guò)業(yè)主方要非常清楚的掌控這種彈性幅度。當(dāng)然這個(gè)東西里面的專業(yè)性非常強(qiáng)，怎么樣了解它的標(biāo)準(zhǔn)底限，什么是底限，同時(shí)在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)里面什么可以減什么不能減，不是說(shuō)100分、60分我什么東西都可以減，不是這樣，該減的一定減不該減的一定不能減。這是第一個(gè)在技術(shù)對(duì)接過(guò)程中間需要強(qiáng)調(diào)的。

第二點(diǎn)就是，業(yè)主方在設(shè)計(jì)開(kāi)始之前，要先任命好跟管理方達(dá)成一致的建筑、機(jī)電、室內(nèi)設(shè)計(jì)單位，這些單位的任命應(yīng)同時(shí)進(jìn)行。在進(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定是三個(gè)專業(yè)一定是要同時(shí)到的，這三個(gè)缺一不可，他們?nèi)沂敲芮泻献鞯摹?/p>

首次技術(shù)對(duì)接，這個(gè)就是我剛才說(shuō)的，一定是要定調(diào)子，明確設(shè)計(jì)方向，明確設(shè)計(jì)方向還有一個(gè)很重要的因素就是，我到底按照一個(gè)什么風(fēng)格設(shè)計(jì)，我是做古典的還是做現(xiàn)代的還是做簡(jiǎn)歐的還是做新古典的還是做中式的，這樣做的目的是什么呢?就是室內(nèi)做設(shè)計(jì)的時(shí)候，要考慮空間要求，空間要求和機(jī)電是有非常緊密的關(guān)系的。而機(jī)電的設(shè)計(jì)和建筑之間又是密不可分的，因此這個(gè)方向定下來(lái)才方便于這三家同時(shí)工作，避免浪費(fèi)時(shí)間，也避免出來(lái)以后互相之間不能匹配。就比如一個(gè)螺釘跟一個(gè)螺母看起來(lái)差不多，但是結(jié)果是對(duì)不進(jìn)去。

酒店設(shè)計(jì)及建造，業(yè)主方在設(shè)計(jì)階段的把控能力，直接影響投資性價(jià)比，這個(gè)怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。很多業(yè)主公司說(shuō)，設(shè)計(jì)室內(nèi)我要找某大牌公司，建筑找某大牌公司，其實(shí)設(shè)計(jì)公司不重要，設(shè)計(jì)師才重要。有些公司看起來(lái)并不大，但是這家公司的主設(shè)恰恰是非常好的設(shè)計(jì)師，這個(gè)是最重要的。之前我去到一個(gè)項(xiàng)目去看，這個(gè)項(xiàng)目找的品牌是非常高端的品牌，已經(jīng)封頂，選的是全球排名前三的設(shè)計(jì)公司。作為一個(gè)那么高端的五星級(jí)酒店層高設(shè)計(jì)是多少呢?3.2米。我完全有理由懷疑這個(gè)建筑師是不是剛畢業(yè)的學(xué)生，否則沒(méi)有道理做出這種設(shè)計(jì)。因?yàn)榘凑者@種品牌酒店的設(shè)計(jì)至少是3.8米。于是3.2米我們要求最低的裝修以后的高度是2.4米，我還要做吊頂，還要穿孔，加固下來(lái)要用碳纖維去包才能達(dá)到效果，多花將近3000萬(wàn)。這就是過(guò)度的迷信大牌公司，就是這個(gè)效果。

施工也是這樣的，現(xiàn)在的施工單位，我相信目前的現(xiàn)狀是大量的大牌的施工單位，其實(shí)很多都是被掛靠的。在這個(gè)時(shí)候，我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的是，施工單位其實(shí)并不是很重要，重要的是項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)榛钍侨烁沙鰜?lái)的。

開(kāi)發(fā)說(shuō)在建設(shè)過(guò)程中間，不要忽視配套設(shè)計(jì)顧問(wèn)的重要性，在酒店建造階段，最不應(yīng)該省的錢就是設(shè)計(jì)和顧問(wèn)的這兩塊費(fèi)用。這兩塊費(fèi)用其實(shí)占多少呢?設(shè)計(jì)和顧問(wèn)的費(fèi)用占整個(gè)酒店造價(jià)的大概5%左右。其實(shí)這個(gè)錢并不多，很小塊。但是如果說(shuō)要在這塊省錢可能導(dǎo)致你的造價(jià)會(huì)增加的額度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只5%，世界上沒(méi)有后悔藥可賣的。

酒店的隱蔽工程是最不應(yīng)該省投資的地方，因?yàn)榧热皇请[蔽工程就意味著它的維護(hù)、維修是一個(gè)長(zhǎng)周期的，不是應(yīng)該經(jīng)常維修的一個(gè)部位。比如說(shuō)消防、暖通、強(qiáng)弱電，一旦要維修，第一不好找，萬(wàn)一哪里漏水是很難找到的，可能整個(gè)墻都要打開(kāi)，一點(diǎn)一點(diǎn)去查，這一層得全部停業(yè)，因此隱蔽工程一定是要用高品質(zhì)的產(chǎn)品。我去德國(guó)考察一個(gè)酒店我看到這個(gè)酒店所有的衛(wèi)生間的馬桶是沒(méi)有水箱的全部暗藏在墻里面并且我找不到維修口，我問(wèn)他們，難道不維修嗎?他們說(shuō)為什么要維修呢?我說(shuō)這個(gè)不會(huì)壞嗎?他說(shuō)為什么會(huì)壞呢。我就問(wèn)他這個(gè)東西的更換周期是多長(zhǎng)?他告訴我說(shuō)80—100年，這是它的更換周期。價(jià)格貴多少呢?跟國(guó)內(nèi)的水箱比大概是3倍的價(jià)格，我想這個(gè)帳大家都好算的，這一點(diǎn)我是很欽佩德國(guó)人的。

開(kāi)發(fā)商務(wù)必意識(shí)到，酒店是為顧客服務(wù)的，而不是為開(kāi)發(fā)商老板個(gè)人服務(wù)的，因此不要用自己個(gè)人的喜好強(qiáng)加或者影響設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)。老板說(shuō)我喜歡紅的就要求設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)紅的，但是實(shí)際上市場(chǎng)上不一定接受，千萬(wàn)不要以個(gè)人的喜好去影響這個(gè)酒店的設(shè)計(jì)。因?yàn)榘ㄔ瓉?lái)跟我的老板也說(shuō)，我說(shuō)老板，我這個(gè)酒店開(kāi)業(yè)以后，不是做你的生意，你不是我的客人，因此不能按照你的喜好來(lái)做，他也很愉快就接受了。

開(kāi)發(fā)商必須嚴(yán)格的按照酒店開(kāi)發(fā)計(jì)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制酒店建造的進(jìn)度和步驟。這個(gè)前期做一份詳盡的，詳盡到每一個(gè)步驟每一個(gè)環(huán)節(jié)，精確到半天或者一天的計(jì)劃是非常重要的，前提是要有足夠?qū)I(yè)的人來(lái)做這項(xiàng)東西，否則的話就會(huì)造成一個(gè)酒店拍腦袋說(shuō)一年干完結(jié)果五年都沒(méi)有干完。我的再前一個(gè)單位，是一個(gè)酒店，從破土開(kāi)始到現(xiàn)在，6年了，還沒(méi)有開(kāi)業(yè)，從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)一天施工和設(shè)計(jì)，資金完全沒(méi)有問(wèn)題。就是由于他們的時(shí)間節(jié)點(diǎn)的掌控根本就沒(méi)有掌控。再就是多頭管理，東一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一句話西一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一句話，結(jié)果導(dǎo)致六年沒(méi)有完成，這個(gè)酒店投資額是7億，大家算算這個(gè)利息。

再就是籌備階段管理。業(yè)主方對(duì)籌備階段的管理能力，對(duì)酒店籌備預(yù)算的控制能力，對(duì)籌備期酒店的物品采購(gòu)的控制能力，直接影響到酒店開(kāi)發(fā)后期的成本和性價(jià)比。這跟管理方的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)之間協(xié)調(diào)溝通的工作是非常非常多的。

首先要定一個(gè)非常詳細(xì)的籌備計(jì)劃，跟管理方一起定的。什么時(shí)候總經(jīng)理到，什么時(shí)候高管到，什么時(shí)候開(kāi)始大招聘，什么時(shí)候開(kāi)始培訓(xùn)，什么時(shí)候開(kāi)始做前期的市場(chǎng)推廣，什么時(shí)候開(kāi)始做試運(yùn)轉(zhuǎn)，這個(gè)時(shí)間定如果定得合適的話，你要省很多錢。如果定得不合適，大招聘如果從開(kāi)業(yè)前的9個(gè)月前開(kāi)始，這個(gè)培訓(xùn)費(fèi)用就高得不得了。

第二，酒店籌備物品的采購(gòu)，管理方會(huì)給你一個(gè)清單我要什么東西，要多少數(shù)量，但是請(qǐng)注意，這個(gè)時(shí)候很重要的一點(diǎn)就是，管理方往往喜歡在籌備期開(kāi)業(yè)前多買很多的東西，尤其是易耗品，降低未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成本。而這些錢都是在前期花掉的，未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成本降低了。比如我們不只一次的發(fā)現(xiàn)有些酒店開(kāi)業(yè)十年了，開(kāi)業(yè)時(shí)候的瓷器還沒(méi)有用完，就意味著這個(gè)酒店開(kāi)業(yè)十年了不用買瓷器，經(jīng)營(yíng)不是0成本嗎?由于酒店是按照GOP來(lái)收管理費(fèi)。采購(gòu)控制，不選貴的只選對(duì)的，我們經(jīng)常跟管理團(tuán)隊(duì)說(shuō)的是不要告訴我你要買什么牌子，你告訴我性能、指標(biāo)，要告訴我規(guī)格，告訴我標(biāo)準(zhǔn)，只要我買來(lái)的東西符合標(biāo)準(zhǔn)，符合性能要求，我買什么牌子其實(shí)不重要。但是有時(shí)候管理方喜歡買他用慣的東西或者是說(shuō)他經(jīng)常用的東西，但是這樣的話就價(jià)格往往也很難控制。

酒店投資是一個(gè)長(zhǎng)期行為，務(wù)必謀定而后動(dòng)。酒店開(kāi)發(fā)是高度專業(yè)的工作，在此過(guò)程中擁有一支專業(yè)團(tuán)隊(duì)或?qū)I(yè)的第三方顧問(wèn)機(jī)構(gòu)是至關(guān)重要的。這個(gè)酒店前期定位對(duì)不對(duì)，經(jīng)營(yíng)搞得好不好，維護(hù)得好不好就決定未來(lái)資產(chǎn)退出時(shí)候的資產(chǎn)價(jià)值。

還有盡可能的在酒店投資階段把很多的錢省下來(lái)，比如說(shuō)剛才我們談到的能源管理，談到能源，剛才談到LED光源很貴但是很省電，我前段時(shí)間接觸到一些公司，LED光源他來(lái)投資，然后從節(jié)省的能耗部分大家分成，對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)實(shí)際上光源這塊錢不用花了，往往你付出的錢是你省的錢并沒(méi)有多花錢，這是第二。第三，我個(gè)人認(rèn)為更重要的是，減少了大量的更換燈泡的錢，更換燈泡的人力，因?yàn)長(zhǎng)ED燈的使用時(shí)間是5萬(wàn)個(gè)小時(shí)，更換的周期大大的延長(zhǎng)了，尤其是高空的燈，原來(lái)使用常規(guī)燈泡的時(shí)候，如果高空12米高的話，很多燈泡壞一個(gè)我就要求工程部全部換掉，因?yàn)橥慌鸁襞輭勖畈欢啵M量減少高空作業(yè)的頻率。但是如果LED這種光源得到普遍利用的話，那么它的壽命都會(huì)提高，更換周期延長(zhǎng)，不僅僅降低了能耗，同時(shí)還減少了更換的人力成本。并且由于LED這樣的光源它的功耗比較低，導(dǎo)致放熱也比較低，其實(shí)對(duì)空調(diào)成本也是一個(gè)降低。現(xiàn)在還出現(xiàn)了合同能源管理，就是說(shuō)，比如說(shuō)去年你的能耗是2000萬(wàn)，今年談在原基礎(chǔ)上面降低20%，達(dá)到了20%，怎么分成，達(dá)不到就不收錢，種種諸如此類的，通過(guò)軟件的方式進(jìn)行操作，我覺(jué)得都不妨可以考慮。

另外很多的投入，比如說(shuō)跟電信有關(guān)的交換機(jī)，這些東西盡量的使用這種投入，業(yè)主不一定非要自己采購(gòu)這樣的設(shè)備。

酒店開(kāi)發(fā)任重道遠(yuǎn)，這里面牽扯到的各種東西非常廣，一時(shí)半會(huì)兒講不完，時(shí)間非常緊張，我跟大家就談這么多，如果諸位有興趣進(jìn)一步了解，也非常歡迎跟大家交流，謝謝大家。

第二篇：淺談項(xiàng)目施工過(guò)程中的成本管理及控制

淺談項(xiàng)目施工過(guò)程中的成本管理及控制

【摘 要】成本管理是建筑工程成本控制的重要方法之一，為了提升整體工程質(zhì)量，同時(shí)降低工程的施工成本，成本管理應(yīng)該得到施工單位的重視，在施工過(guò)程中在遵循項(xiàng)目施工成本管理原則的基礎(chǔ)上，通過(guò)增收途徑、節(jié)支途徑實(shí)現(xiàn)對(duì)工程的全面控制。本文介紹項(xiàng)目施工過(guò)程中成本控制的意義及其原則，提出了土木建筑工程項(xiàng)目施工成本管理的有效措施。

【關(guān)鍵詞】建筑工程；工程?目；施工；成本管理

前言

建筑工程項(xiàng)目施工成本管理貫穿工程建設(shè)全過(guò)程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。施工項(xiàng)目成本管理的目的在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)益，然而項(xiàng)目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入，因?yàn)橹挥性谠黾邮杖氲耐瑫r(shí)節(jié)約支出，才能提高施工項(xiàng)目成本的控制水平。因此，必須加強(qiáng)建筑工程施工全過(guò)程的成本控制與管理，才能更準(zhǔn)確合理地控制好施工項(xiàng)目成本。

1.項(xiàng)目施工過(guò)程中成本控制的意義

項(xiàng)目施工過(guò)程中成本控制有著重要的意義：工程項(xiàng)目施工過(guò)程中的成本控制的目標(biāo)就是利用科學(xué)管理的方法，合理的控制成本，以提高施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。項(xiàng)目施工過(guò)程中的成本控制是施工項(xiàng)目管理的重要組成部分，是施工企業(yè)內(nèi)部在工程合同的價(jià)格控制下依法得到合理利潤(rùn)而開(kāi)展的管理活動(dòng)，是項(xiàng)目施工管理的核心。工程項(xiàng)目成本控制是整個(gè)施工過(guò)程中的一個(gè)重要內(nèi)容，它關(guān)系到施工項(xiàng)目是否盈利。在工程總價(jià)包死的情況下，成本越低，盈利越高。

2.建筑工程項(xiàng)目施工成本管理的重要性

2.1項(xiàng)目施工成本管理是建筑施工企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的要求

建筑企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，包括政策法規(guī)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境。近年來(lái)，我國(guó)建筑業(yè)先后實(shí)施了項(xiàng)目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制和建設(shè)監(jiān)理制。建設(shè)監(jiān)理制促使業(yè)主的技術(shù)力量與建筑企業(yè)平衡，減少了施工企業(yè)在施工中以損害業(yè)主利益的行為來(lái)降低成本的可能性，這些外部環(huán)境的不斷改善，也對(duì)建筑施工企業(yè)提出了更高要求，要想能夠取得利潤(rùn)，必須加強(qiáng)成本的管理。

2.2施工項(xiàng)目成本管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)在基礎(chǔ)

一個(gè)企業(yè)存在的意義，在于它向社會(huì)所提供的產(chǎn)品，以滿足國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民物質(zhì)文化生活水平日益增長(zhǎng)的需要，同時(shí)也在于追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最優(yōu)化。就建筑企業(yè)而言，成本管理應(yīng)體現(xiàn)在施工項(xiàng)目管理的全過(guò)程中，施工項(xiàng)目管理的一切活動(dòng)實(shí)際也是成本活動(dòng)。企業(yè)應(yīng)運(yùn)用項(xiàng)目管理原理和各種科學(xué)方法來(lái)降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。

2.3施工項(xiàng)目成本管理，實(shí)現(xiàn)有效控制和監(jiān)督

施工項(xiàng)目成本管理的水平和結(jié)果，可以使建筑企業(yè)掌握施工項(xiàng)目的管理狀況及實(shí)際所達(dá)到的水平，并為績(jī)效評(píng)價(jià)提供直觀、量化的佐證。因而施工項(xiàng)目成本管理成為施工項(xiàng)目管理評(píng)價(jià)的客觀、公正的標(biāo)尺。施工項(xiàng)目成本管理為建筑企業(yè)對(duì)施工項(xiàng)目的考核和獎(jiǎng)懲奠定了基礎(chǔ)，可以有效防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑企業(yè)制定、實(shí)施有關(guān)的制度和辦法提供依據(jù)。

3.建筑工程項(xiàng)目施工成本管理的原則

3.1全面控制原則

建筑施工工程應(yīng)實(shí)行全過(guò)程成本控制。建筑施工工程成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期，因此，建筑施工工程成本控制應(yīng)從施工準(zhǔn)備開(kāi)始，經(jīng)施工過(guò)程至竣工等各個(gè)階段。因此，成本控制工作要伴隨項(xiàng)目施工的每一階段，使建筑施工工程成本自始至終處于有效控制之下。

3.2動(dòng)態(tài)控制原則

建筑施工工程的成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)控制的原則，將建筑施工工程開(kāi)發(fā)的工、料、機(jī)投入到施工過(guò)程中，收集項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標(biāo)值相比較，進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

3.3目標(biāo)控制原則

在實(shí)施目標(biāo)管理的過(guò)程中，成本管理目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，要落實(shí)到部門甚至個(gè)人，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，并同其工資、獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。

3.4節(jié)約原則

節(jié)約是建筑施工工程成本管理的基本原則，是指節(jié)省建筑施工工程施工的人力、物力和財(cái)力，節(jié)約絕對(duì)不是消極地限制與監(jiān)督，而是要從提高項(xiàng)目的科學(xué)管理水平入手來(lái)達(dá)到節(jié)約。要著眼于成本的事前監(jiān)督、過(guò)程控制，在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，以優(yōu)化施工方案。

4.建筑工程項(xiàng)目施工成本管理的有效措施

4.1增收途徑分析

認(rèn)真會(huì)審圖紙，積極提出修改意見(jiàn)。會(huì)審圖紙時(shí)，對(duì)于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工難度高的的項(xiàng)目，要從方便施工，有利于加快工程進(jìn)度和保證工程質(zhì)量，又能降低資源消耗，增加工程收入等方面綜合考慮，提出有科學(xué)根據(jù)的合理化建議，爭(zhēng)取業(yè)主和設(shè)計(jì)單位的認(rèn)同，同時(shí)辦進(jìn)增減費(fèi)用；加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入。深入研究招標(biāo)文件、合同內(nèi)容，充分考慮可能發(fā)生的成本費(fèi)用，包括合同規(guī)定的屬于包干（閉口）性質(zhì)的各項(xiàng)定額外補(bǔ)貼和合同規(guī)定的“開(kāi)口”項(xiàng)目，作為增加預(yù)算收入的重要方面，積極向業(yè)主申請(qǐng)補(bǔ)償（索賠），保證預(yù)算收入；強(qiáng)化變更、索賠，圍繞增效開(kāi)展工作。施工期間對(duì)施工方法、機(jī)械設(shè)備使用、材料供應(yīng)、勞動(dòng)力調(diào)配和工期目標(biāo)等的影響程度，及時(shí)辦理變更和增減賬手續(xù)。施工企業(yè)面臨的施工風(fēng)險(xiǎn)愈來(lái)愈大，特別是承包國(guó)際工程時(shí)，更離不開(kāi)索賠。

4.2節(jié)支途徑分析和成本控制措施

確定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、工藝條件、裝備情況、人員素質(zhì)等，選擇先進(jìn)可行、經(jīng)濟(jì)合理，而又能保證工程質(zhì)量和合同工期要求的施工方案，合理安排工藝流程和布置施工現(xiàn)場(chǎng)，保持施工的均衡性、連續(xù)性，是降低成本、實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的基礎(chǔ)；人工費(fèi)控制。按照預(yù)測(cè)單價(jià)，分解出人工費(fèi)，在實(shí)施過(guò)程中加強(qiáng)管理，防止人工費(fèi)超出指標(biāo)；材料費(fèi)控制。制定材料用量計(jì)劃，確定主要材料的投標(biāo)價(jià)格，調(diào)查目前市場(chǎng)價(jià)格，確定預(yù)測(cè)單位。材料費(fèi)控制在質(zhì)量合格的情況下，主要是質(zhì)量和價(jià)格的控制，材料用量要嚴(yán)格把關(guān)，不得超數(shù)量；材料價(jià)應(yīng)貨比三家，選擇價(jià)格低者，不得超出投標(biāo)材料價(jià)格，如價(jià)格上漲超出了投標(biāo)文件規(guī)定的“不調(diào)整單價(jià)的幅度”時(shí)，應(yīng)做好材料價(jià)格的原始記錄，保存憑證，通過(guò)正常途徑，向業(yè)主提出賠償“工程造價(jià)增往昔預(yù)留費(fèi)”。材料費(fèi)控制應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)、出庫(kù)制度，進(jìn)庫(kù)驗(yàn)收、記帳；出庫(kù)要登記數(shù)量、用途、領(lǐng)用人。

5.結(jié)束語(yǔ)

總之，施工企業(yè)項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)，是以低成本、高質(zhì)量和短工期取得較大的利潤(rùn)，其中低成本是這個(gè)目標(biāo)的基礎(chǔ)和核心。成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)獲得利潤(rùn)的多少。通過(guò)采取各種措施降低工程成本，可以提高施工企業(yè)的贏利水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本管理速記稿(沈葵)

房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本管理

沈 葵：陽(yáng)光新業(yè)地產(chǎn)股份有限公司副總裁，權(quán)威成本管理專家

2004-2005年就職于金地集團(tuán)，任資深成本經(jīng)理；

2005-2009年就職于佳兆業(yè)集團(tuán)控股有限公司任副總裁；

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2、該內(nèi)容僅供參考。

前言

各位朋友，早上好！從畢業(yè)到現(xiàn)在從業(yè)快二十年了，從房地產(chǎn)設(shè)計(jì)、成本做了很多工作，有很多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，今天和大家分享和交流，我不是專業(yè)的老師，因?yàn)槲液驮谧魑灰粯記](méi)有一天離開(kāi)工作，工作中出現(xiàn)了很多問(wèn)題，促進(jìn)我們思考、想辦法解決和提高。我今天介紹的內(nèi)容，不光是我自己工作中的內(nèi)容，更多還有我對(duì)行業(yè)這么多年來(lái)，見(jiàn)證房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)整個(gè)行業(yè)的一個(gè)變遷過(guò)程。由于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)有限，我講的不能說(shuō)是百分之百的正確，同時(shí)對(duì)于管理來(lái)說(shuō)，不論是成本管理還是其他的管理，其實(shí)沒(méi)有什么對(duì)錯(cuò)好與壞，最關(guān)鍵是適不適合，這是我深切的體會(huì)，經(jīng)歷了這么多的公司和南方北方的差異很大，管理方法很難說(shuō)，可能別的公司用的很好方法，在這邊就很難用起來(lái)，管理方法是一種工具，這種工具能不能用好？關(guān)鍵是誰(shuí)來(lái)用、用在哪兒。大家回去之后，結(jié)合自己公司的文化、管控模式、管理現(xiàn)狀進(jìn)行一個(gè)更多更深入的移植，更適合于你的企業(yè)，這點(diǎn)才是最重要的。

由于時(shí)間有限，房地產(chǎn)成本管理說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜，既然時(shí)間短，我就簡(jiǎn)單給大家講講一些概括性的內(nèi)容，這個(gè)課一般是講兩天，如果將來(lái)有時(shí)間，我們還可以深入的探討。這次講基本概括的內(nèi)容之外，另外解決一些實(shí)際問(wèn)題，對(duì)大家有所幫助，在結(jié)束之前留出一段時(shí)間，請(qǐng)大家提問(wèn)。

今天介紹的主題是房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的成本管理，包括三方面內(nèi)容：

一認(rèn)識(shí)，一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)要推行一種管理思想和方法，沒(méi)有共識(shí)是絕對(duì)推行不下去的，有些事情表面上看好像是方法問(wèn)題，其實(shí)骨子里是價(jià)值觀的問(wèn)題，對(duì)一個(gè)成本管理的基本認(rèn)識(shí)是很重要的。

二目前房地產(chǎn)企業(yè)為了實(shí)施成本管理所做的全方位實(shí)踐，有兩個(gè)方法一是目標(biāo)管理，一是責(zé)任成本的管理，這是從企業(yè)角度怎么系統(tǒng)性的管理。

三從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的角度，一個(gè)項(xiàng)目從拿地到最終售樓之后客戶維護(hù)的管理過(guò)程，每個(gè)階段成本管理重點(diǎn)做些什么，這是比較全面系統(tǒng)的內(nèi)容。重點(diǎn)是我們常遇到的問(wèn)題，比如設(shè)計(jì)階段的成本管理。

一、房地產(chǎn)成本管理的基本認(rèn)識(shí)

1、房地產(chǎn)成本管理的行業(yè)特征

行業(yè)特征，首先這個(gè)產(chǎn)品以及開(kāi)發(fā)過(guò)程都是比較復(fù)雜的，相對(duì)于制造業(yè)是非常復(fù)雜，現(xiàn)在很多企業(yè)搞精細(xì)化管理，想學(xué)習(xí)制造業(yè)，但是制造業(yè)是非常容易簡(jiǎn)單重復(fù)再生產(chǎn)，但是房地產(chǎn)沒(méi)那么容易，每個(gè)項(xiàng)目不一樣，每個(gè)公司不一樣。現(xiàn)在企業(yè)管理起來(lái)越來(lái)越精細(xì)化，進(jìn)行全面預(yù)算管理，對(duì)于批量生產(chǎn)重復(fù)生產(chǎn)比較容易實(shí)施的，單件成本很容易核定容易實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理，但是房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)品是不一樣的，產(chǎn)品本身不一樣，產(chǎn)品所存在的地區(qū)、開(kāi)發(fā)周期、團(tuán)隊(duì)不一樣，這兩個(gè)項(xiàng)目成本就不一樣，人員不一樣，專業(yè)水平不一樣，地區(qū)政府條件不一樣，市場(chǎng)價(jià)格又不一樣。

既然這么復(fù)雜，怎么辦？我們?cè)趺慈ス芾恚窟@個(gè)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，涉及到了各個(gè)專業(yè)，從投資研發(fā)、制造、經(jīng)營(yíng)多個(gè)專業(yè)都在所謂的制造過(guò)程，其實(shí)工廠生產(chǎn)就是制造過(guò)程，我們從投資、研發(fā)、經(jīng)營(yíng)都在一個(gè)過(guò)程，怎么進(jìn)行整合？需要專業(yè)協(xié)作。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)是一個(gè)多個(gè)程序組成的專業(yè)協(xié)作過(guò)程，我們強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)的目的是成本管理離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)，離不開(kāi)專業(yè)協(xié)作。

我們管理行業(yè)特征是什么？肯定不能靠一個(gè)部門在一個(gè)環(huán)節(jié)做大量深入管理的工作，這不解決問(wèn)題，我們要的是全方位管理，必須滲透全部的開(kāi)發(fā)過(guò)程，必須全員參與，做不到的話，成本管理一定做不到位，這是行業(yè)特征和產(chǎn)品所造成的。

為了實(shí)現(xiàn)全方位全過(guò)程的成本管理，我們作為一個(gè)企業(yè)，包括在一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和將來(lái)N多個(gè)異地項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，始終要有一個(gè)主導(dǎo)思想對(duì)待成本問(wèn)題。

2、房地產(chǎn)成本管理的四個(gè)基本理念

四個(gè)基本理念比較重要，統(tǒng)一一個(gè)公司的思想認(rèn)識(shí)。1.經(jīng)營(yíng)理念，為什么要做成本管理？成本關(guān)系到錢，關(guān)系到盈利，市場(chǎng)好的時(shí)候，只要賣價(jià)賣好了，進(jìn)度晚點(diǎn)也不怕，現(xiàn)在市場(chǎng)不好，樓價(jià)打了六七折，突顯了一個(gè)矛盾，成本怎么這么高，怎么控制的，馬上覺(jué)得不賺錢是成本的問(wèn)題，肯定是其中一個(gè)問(wèn)題，但不完全是。為什么這么關(guān)心成本？因?yàn)楦嵅毁嶅X直接相關(guān)。成本管理根本目的在于消除無(wú)效成本，提升產(chǎn)品價(jià)值和投資效益、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。一方面是投入，另一方面也是一種投資，這種投資帶來(lái)了投入產(chǎn)出比，帶來(lái)效益。經(jīng)營(yíng)理念不是為了成本而成本，而是為了經(jīng)營(yíng)效益而去控制成本。

日常工作中，不論項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程，還是成本管理的過(guò)程，有兩個(gè)誤區(qū)是最容易出現(xiàn)的，在咱們房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部。一是項(xiàng)目壓低成本，成本越低越好這話不好說(shuō)，關(guān)鍵是不能盲目。一說(shuō)到成本，就是要降低成本，未必，可能成本沒(méi)降低，但是成本進(jìn)行了優(yōu)化配置，導(dǎo)致產(chǎn)品性價(jià)比更高，客戶更認(rèn)同，甚至市場(chǎng)售價(jià)提升，不一定降低成本，成本很多角度是要優(yōu)化，甚至個(gè)別的情況下還會(huì)有所增長(zhǎng)，追加投入帶來(lái)更多的效益，不要盲目的壓，最后就影響到了產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度。二是不壓低成本，把產(chǎn)品做好，送這送那，最后盲目的加大成本，為了產(chǎn)品效果。好像一句話就可以把成本放一邊，我這是為了產(chǎn)品，為了效果好，效果好，最后能不能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)效益，要做分析，做真正的市場(chǎng)調(diào)研和了解基礎(chǔ)上，而不是以一個(gè)幌子把成本加大，成本加大沒(méi)問(wèn)題，加大之后能多賺多少錢，多帶來(lái)多少客戶，節(jié)省多少時(shí)間。投入一筆錢，就要有效，不能花無(wú)效成本，要讓產(chǎn)品價(jià)值最大化。

什么是價(jià)值？?jī)r(jià)值工程的公式，作為經(jīng)營(yíng)者腦子里應(yīng)該有這個(gè)最基本的公式，價(jià)值（Value）=功能（Function）÷成本（Cost），功能是一個(gè)狹義的價(jià)值工程的公式，要衡量這個(gè)事有沒(méi)有價(jià)值，要看花多少錢，帶來(lái)多少功效，在一個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，付出任何人力投入、金錢要看得到什么，成本花多了還是花少了，光看成本沒(méi)有意義，花一個(gè)億還是花一千萬(wàn)也不好說(shuō)，一個(gè)億拿什么樣的土地和一千萬(wàn)帶來(lái)什么效果，比完之后，才知道哪個(gè)值。功能和成本永遠(yuǎn)連在一起的，為什么成本永遠(yuǎn)不能脫離業(yè)務(wù)而獨(dú)立管理的。價(jià)值工程的公式，在這個(gè)基礎(chǔ)上想效益最高，價(jià)值最大化，有五種途徑，這是考慮問(wèn)題的思想方法。

2.產(chǎn)品理念，成本的決定因素之一是產(chǎn)品，成本是產(chǎn)品的一個(gè)屬性，包括現(xiàn)在所講的成本，都是在講財(cái)務(wù)核算把開(kāi)發(fā)項(xiàng)目作為一個(gè)成本核算對(duì)象，作為一種產(chǎn)品核算成本，這種產(chǎn)品的成本當(dāng)然離不開(kāi)產(chǎn)品，賣的是奧迪還是奧拓，這兩種產(chǎn)品不一樣，是由產(chǎn)品本身決定的。高端產(chǎn)品用高端成本，低端產(chǎn)品用低端成本，但是日常的公司企業(yè)內(nèi)部管理中，有沒(méi)有這樣去做呢？要想控制成本，要想優(yōu)化成本，是不是從產(chǎn)品優(yōu)化開(kāi)始，從產(chǎn)品決策開(kāi)始，成本的決策不是從預(yù)算出來(lái)之后，這個(gè)預(yù)算太高降低，這個(gè)降低的背后是什么？是產(chǎn)品，在做產(chǎn)品決策的時(shí)候，有沒(méi)有想到成本呢？沒(méi)想。先把成本都定了，老板開(kāi)會(huì)帶幾個(gè)設(shè)計(jì)員看圖不錯(cuò)，到最后結(jié)算一看成本怎么這么高，成本沒(méi)管理好。產(chǎn)品管理與成本管理割裂開(kāi)來(lái)，分別運(yùn)作，這是企業(yè)內(nèi)部最大的忌諱。要是能夠想轉(zhuǎn)變公司的成本管理局面，逐步改變和優(yōu)化，出現(xiàn)一個(gè)更良性的成本管理狀態(tài)，就抓住產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，如果再往前推抓策劃環(huán)節(jié)，才管用。

早期大部分企業(yè)的狀態(tài)，現(xiàn)在的企業(yè)也有，企業(yè)老板作為一個(gè)私人老板，往往有產(chǎn)品情結(jié)，都希望把這個(gè)產(chǎn)品做得非常好，美輪美奐，各方面功能齊全，設(shè)施高檔，讓客戶得到特別好的口碑，拿出一個(gè)令人稱道的產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)非常關(guān)心，親自研究規(guī)劃圖紙、戶型、園林等等，揪著設(shè)計(jì)部門討論，討論之后就定了。但是在決定方案，不論是規(guī)劃，還是其他園林等等，確認(rèn)這些產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，從來(lái)沒(méi)想過(guò)讓成本人員參與，成本有成本部的部門經(jīng)理，設(shè)計(jì)部有設(shè)計(jì)部的經(jīng)理，設(shè)計(jì)部門知道今年的計(jì)劃嗎？知道什么時(shí)候出一個(gè)東西嗎？不知道。大家各干各的，該出圖出圖，出來(lái)一個(gè)預(yù)算，就是這個(gè)數(shù)，老板說(shuō)高了，到結(jié)算才發(fā)現(xiàn)以為能賺那么多錢，現(xiàn)在怎么這么點(diǎn)，你們?cè)趺垂艹杀尽?/p>

這種情況經(jīng)常發(fā)生，在這種折磨之下，我也反思，這跟成本管理有關(guān)嗎？這種情況，我作為成本管理人員，我原來(lái)做成本總監(jiān)，在成本這條線做事，我開(kāi)始覺(jué)得怎么能是我的事，太冤枉了，明明是設(shè)計(jì)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)定那么高，選的材料又不經(jīng)濟(jì)，這是設(shè)計(jì)的事，不是成本的事，這是成本管理的問(wèn)題嗎？是，可以這么說(shuō)不是預(yù)結(jié)算的問(wèn)題，不是造價(jià)專業(yè)的問(wèn)題，但是就是公司成本管理問(wèn)題，不要站在部門角度，這是成本部的責(zé)任，成本部保證整個(gè)公司成本管理按照一個(gè)健康的方式運(yùn)行，現(xiàn)在這種運(yùn)行方式產(chǎn)品和設(shè)計(jì)割裂開(kāi)來(lái)就是一種不健康不規(guī)范不專業(yè)的操作。開(kāi)始覺(jué)得很冤枉，跟老板理論，老板說(shuō)成本管理沒(méi)管好，我說(shuō)他不找我，你不會(huì)找他，你不會(huì)去設(shè)計(jì)流程，原來(lái)只專注于自己的專業(yè)，但是要想做綜合管理，一定要統(tǒng)籌全面看企業(yè)的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)過(guò)程。

產(chǎn)品和成本管理割裂因素，其實(shí)違背了最基本的理念就是成本本來(lái)就是由產(chǎn)品決定的，不去抓源頭，就關(guān)注那個(gè)數(shù)，是不是造價(jià)公司有問(wèn)題，這些方面要控制要管理，可能有些源頭真不在這兒。大家一說(shuō)成本管理往往想到把成本降低，這個(gè)可能不完全是，希望成本發(fā)揮最大的效益。

3.市場(chǎng)理念，成本的決定因素之一是市場(chǎng)，成本的價(jià)格體現(xiàn)必須隨行就市，現(xiàn)在物價(jià)都不是政府定的，按照目前市場(chǎng)規(guī)律，成本最后體現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)格。現(xiàn)在不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)了，咱們是怎么做的呢？企業(yè)內(nèi)部脫離市場(chǎng)定價(jià)，無(wú)視變化定死目標(biāo)，拿一個(gè)定額套，那個(gè)定額是市場(chǎng)價(jià)，材料價(jià)格完全都是按定額走嗎？當(dāng)然不是，供需關(guān)系決定了價(jià)格的波動(dòng)。好多人搶著干這個(gè)活，價(jià)格自然就下來(lái)了。第一市場(chǎng)定價(jià)，就算定了價(jià)，我們簽了一個(gè)合同，合同定的很清楚，人工費(fèi)有一個(gè)公開(kāi)的標(biāo)準(zhǔn)，政府出的那些信息價(jià)，這月漲了多少，我們按照信息價(jià)去結(jié)算或者信息價(jià)漲跌幅度結(jié)算都可以，考慮了市場(chǎng)價(jià)格，但是還是要以政府出的一些東西為標(biāo)準(zhǔn)，這也是咱們國(guó)家沒(méi)有走市場(chǎng)的原因。按照這樣一種結(jié)算方式去結(jié)，比如勞務(wù)價(jià)格，實(shí)際勞務(wù)價(jià)格漲得非常厲害，按照合同給施工單位結(jié)，他不干，和市場(chǎng)差太遠(yuǎn)，咱們作為搞預(yù)結(jié)算人員或者成本管理的領(lǐng)導(dǎo)很為難，給施工單位調(diào)，違反合同，不給調(diào)，不干活，進(jìn)度受影響，總是在糾結(jié)這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)就是市場(chǎng)問(wèn)題，合同價(jià)格和市場(chǎng)價(jià)格差的太遠(yuǎn)了，合同寫得很清楚，沒(méi)有問(wèn)題，可以執(zhí)行合同，執(zhí)行合同結(jié)果是項(xiàng)目放在這兒，大家打官司，找政府怎么辦？找政府相關(guān)頒發(fā)價(jià)格的部門，你們價(jià)格和市場(chǎng)脫離太遠(yuǎn)，我們?cè)趺磮?zhí)行？要讓我們執(zhí)行，又不核真實(shí)，得根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)整，政府也說(shuō)現(xiàn)在人工費(fèi)到什么水平了，我們不能出那個(gè)東西，我們物價(jià)指數(shù)太高了，領(lǐng)導(dǎo)不讓，怎么辦？最后只能靠自己解決，實(shí)事求是的客觀解決，前提是真知道市場(chǎng)價(jià)什么水平，施工單位報(bào)的價(jià)是什么水平，你和施工單位的合作關(guān)系到底靠什么維持？靠的是誠(chéng)信，不是靠互相的所謂嚴(yán)謹(jǐn)合同去坑。

什么是市場(chǎng)，什么是市場(chǎng)價(jià)格，能夠形成交易價(jià)格就是市場(chǎng)價(jià)格，每次招投標(biāo)的時(shí)候都有標(biāo)底，根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)或者定額的計(jì)價(jià)方式，經(jīng)過(guò)一定調(diào)整形成了一個(gè)標(biāo)底，有人拿到標(biāo)底之后，幾家公司一看，這個(gè)報(bào)價(jià)比標(biāo)底高那么多，這個(gè)低那么多，這個(gè)不合理，到底用市場(chǎng)價(jià)格衡量經(jīng)驗(yàn)，還是用經(jīng)驗(yàn)衡量市場(chǎng)價(jià)，誰(shuí)合理，誰(shuí)不合理，怎么能證明這個(gè)標(biāo)底價(jià)最合理，怎么知道現(xiàn)在的市場(chǎng)是什么樣，而且標(biāo)底用定額算出來(lái)的，市場(chǎng)平均水平是過(guò)去歷史水平，現(xiàn)在報(bào)的價(jià)是當(dāng)前的水平，企業(yè)個(gè)別水平，得去衡量和判斷真正市場(chǎng)價(jià)是什么，而不是以標(biāo)底，不要以歷史經(jīng)驗(yàn)普遍的數(shù)據(jù)判斷個(gè)別的當(dāng)前的變化的一個(gè)狀況。只要能夠形成有效的交易價(jià)格，就是市場(chǎng)價(jià)。如果詳細(xì)講招標(biāo)的時(shí)候，我們?cè)僮屑?xì)分析。

4.專業(yè)理念，是技術(shù)和經(jīng)濟(jì)不可分，專業(yè)化的運(yùn)作是成本管理的前提，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)是一個(gè)專業(yè)協(xié)作的過(guò)程，是一個(gè)全過(guò)程，每個(gè)過(guò)程都有各個(gè)專業(yè)在主導(dǎo)，相關(guān)專業(yè)在配合。拿地的時(shí)候，是投資專業(yè)在主導(dǎo)，相關(guān)專業(yè)要配合。策劃階段是營(yíng)銷策劃部門做主導(dǎo)，相關(guān)專業(yè)要配合。設(shè)計(jì)階段是專業(yè)設(shè)計(jì)人員主導(dǎo)，采購(gòu)階段是招投標(biāo)人員在主導(dǎo)，到施工階段是工程管理人員主導(dǎo)，到銷售階段是銷售人員主導(dǎo)。每一個(gè)階段都有自己的主導(dǎo)部門和配合部門，一個(gè)項(xiàng)目要想從投資、設(shè)計(jì)、制造到最終銷售一個(gè)成功的話，每個(gè)環(huán)節(jié)必須專業(yè)化運(yùn)作，大家共同努力，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的成功，包括成本管理的成功。

目前在很多企業(yè)，特別是剛開(kāi)始搞房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的企業(yè)，房地產(chǎn)成本有點(diǎn)復(fù)雜，我們拿個(gè)圖紙，做預(yù)算、結(jié)算、算材料，顯得這個(gè)過(guò)程很專業(yè)甚至很神秘，大家比較專注這個(gè)環(huán)節(jié)，老怕算錯(cuò)了，或者算的過(guò)程中，中間有點(diǎn)貓膩，最后導(dǎo)致成本差得很遠(yuǎn)，工作重心在預(yù)結(jié)算，認(rèn)為只要找?guī)讉€(gè)懂預(yù)結(jié)算的、可靠的把住預(yù)結(jié)算的官，這個(gè)成本就管住了，心里就很踏實(shí)了，如果這點(diǎn)人沒(méi)把住，本來(lái)給施工單位結(jié)那么多，多給兩萬(wàn)多，甚至要炒人。我們一定要懂預(yù)結(jié)算，跟施工單位談判環(huán)節(jié)，都要保證公司利益，這只是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)全過(guò)程中的一個(gè)小環(huán)節(jié)而已，是可以在結(jié)算的時(shí)候，把鋼筋量算準(zhǔn)，不讓施工單位多算一公斤出去，但是設(shè)計(jì)很不經(jīng)濟(jì)，每平米鋼筋比別人多設(shè)計(jì)二十公斤，得給人家錢，但是這個(gè)錢花得浪費(fèi)，因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)專業(yè)環(huán)節(jié)，沒(méi)有把握住大頭，跟施工單位再砍，砍不出兩公斤鋼筋，那邊一浪費(fèi)就是二十公斤出去。專業(yè)化的運(yùn)作是成本管理前提，是每一個(gè)開(kāi)發(fā)階段都必須要專業(yè)化的運(yùn)作。技術(shù)和經(jīng)濟(jì)不可分，要想把成本花得值，花得合理，要知道代價(jià)換取的最終專業(yè)結(jié)果是什么？能帶來(lái)專業(yè)上什么的效益和效果？技術(shù)和經(jīng)濟(jì)合在一起才形成價(jià)值高低的判斷。

案例講述

講兩個(gè)案例：一是比較理想的，一是比較不理想。比如策劃環(huán)節(jié)，有一個(gè)項(xiàng)目到了結(jié)算的時(shí)候，很冤枉，站在成本人員角度怎么能出這種事情呢？但是就出了。原來(lái)定的策劃，打算做小戶型，定了小戶型，設(shè)計(jì)人員按照小戶型出了方案，出了裝機(jī)的施工圖，趕工期，時(shí)間很搶，定了小戶型，但是把樁位圖定好，兩個(gè)多月，策劃部門說(shuō)不對(duì)，根據(jù)最新調(diào)研結(jié)果應(yīng)該做大戶型，改了，大戶型，原來(lái)打的樁沒(méi)用了，施工單位已經(jīng)進(jìn)場(chǎng)施工了，給人家請(qǐng)出去，大型機(jī)器一進(jìn)退就花錢，施工單位不退，怕到時(shí)候不找他干了，在這兒待著，得給窩工費(fèi)，整個(gè)進(jìn)退就是兩三百萬(wàn)的錢，就是因?yàn)椴邉澆粚I(yè)，難道就差兩個(gè)月就風(fēng)云突變？肯定不是，是因?yàn)榍捌谡麄€(gè)策劃工作沒(méi)到位，再跟施工單位砍不下來(lái)幾萬(wàn)塊錢，一花就是兩三百萬(wàn)。

另外一個(gè)比好的案例，有一個(gè)高層住宅項(xiàng)目，在設(shè)計(jì)階段，到08年市場(chǎng)非常糟糕，大家就非常的關(guān)心成本問(wèn)題，讓成本能夠有效降低，就組織全集團(tuán)做了一次成本優(yōu)化，全集團(tuán)的意思不光是各個(gè)分公司，各個(gè)公司發(fā)了文要求各個(gè)公司所有設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程成本等等必須一起開(kāi)會(huì)討論，拿出在這個(gè)項(xiàng)目上成本的優(yōu)化方案。其中有一個(gè)公司做了一個(gè)非常好的事情，在做結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，特別是抗震設(shè)計(jì)，有一個(gè)輸入條件，按幾度設(shè)房，當(dāng)時(shí)這個(gè)項(xiàng)目在深圳惠州地區(qū)，本來(lái)是六度設(shè)房，但是每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有政府專門的抗震評(píng)估部門做一個(gè)場(chǎng)地地震影響評(píng)價(jià)，結(jié)果地震影響評(píng)價(jià)評(píng)估出來(lái)的結(jié)果是這塊場(chǎng)地抗震比較不利，要按七度設(shè)房，比惠州正常的設(shè)房標(biāo)準(zhǔn)提高了一度，整個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成本比較多，設(shè)計(jì)部門仔細(xì)研究了一下設(shè)計(jì)規(guī)范，地方的、省的、國(guó)家的等等規(guī)范仔細(xì)研究，發(fā)現(xiàn)這個(gè)規(guī)范有點(diǎn)自相矛盾，按照這個(gè)規(guī)范可以執(zhí)行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，按那個(gè)規(guī)范可以執(zhí)行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題之后，找抗震評(píng)價(jià)部門，這個(gè)公司又一起到廣東省地震局做了一些工作，做完工作之后同意一系列測(cè)算方式，地震安全影響系數(shù)大幅降低，原來(lái)是0.7，后來(lái)是0.04，降低結(jié)果是還可以按照六度設(shè)房做項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。這個(gè)不能說(shuō)不安全，其實(shí)是一種避免過(guò)于保守，我們做優(yōu)化不是不安全，是不要保守，就這一個(gè)系數(shù)做的工作省了兩千萬(wàn)。在前期多做工作，特別是輸入條件，比如地質(zhì)條件、抗震影響條件，專業(yè)深度夠深的話，其實(shí)真能省下很多錢，這些不是到最后控制變更簽證省回來(lái)的。要想進(jìn)行成本優(yōu)化，前提要從專業(yè)、設(shè)計(jì)等等這些角度，前期的這些輸入條件入手。

四個(gè)理念，也把整個(gè)企業(yè)內(nèi)部操作和理念結(jié)合起來(lái)，做了一個(gè)說(shuō)明。我這里有一個(gè)文件，是萬(wàn)科無(wú)效成本管理辦法，無(wú)論公司管理體系建的好不好，這一點(diǎn)是能做的，這個(gè)無(wú)效成本管理方法，充分體驗(yàn)了成本的經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品理念、專業(yè)運(yùn)作理念，因?yàn)樗菑漠a(chǎn)品角度、全過(guò)程開(kāi)發(fā)角度怎么消除無(wú)效成本。錢花多花少不是主要問(wèn)題，關(guān)鍵是花的有沒(méi)有浪費(fèi)的。

無(wú)效成本管理工作指引，萬(wàn)科現(xiàn)在基本是龍頭老大企業(yè)，我們不能說(shuō)所有的方法和管理是我們學(xué)習(xí)的目標(biāo)，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)有自己的戰(zhàn)略、背景、文化，我們也沒(méi)有必要，也沒(méi)有可能都變成萬(wàn)科，但是為了實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略發(fā)展，規(guī)模要大，要多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)靠人是不行的，要靠體系，靠管理制度，靠管理體系，靠經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累。為了實(shí)現(xiàn)將來(lái)能夠全國(guó)多個(gè)項(xiàng)目、多個(gè)公司達(dá)到同樣的管理水準(zhǔn)、成本控制水平，必須要建立一套機(jī)制和方法，所以花了很多的工夫，做了很多成果出來(lái)，可以為咱們借鑒和利用。

無(wú)效成本目標(biāo)消除無(wú)效成本，不是為了降低，但是消除無(wú)效成本。無(wú)效成本是在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)品的對(duì)形成產(chǎn)品、提升價(jià)值、促進(jìn)營(yíng)銷沒(méi)有作用，無(wú)法獲得客戶認(rèn)同和補(bǔ)償，屬于費(fèi)用浪費(fèi)的成本。比如這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)形成，地上埋的廢樁，小戶型變大戶型，就沒(méi)形成產(chǎn)品，在地上多了一些鋼筋混凝土，都屬于無(wú)效成本。

消除無(wú)效成本，在整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)上，哪些環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)無(wú)效成本？希望有條件的企業(yè)，回去自己分析，你們以前做的項(xiàng)目里，哪些環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)無(wú)效成本，一個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)了，沒(méi)關(guān)系，是不是五個(gè)項(xiàng)目都是這種情況，說(shuō)明是管理的通病，質(zhì)量有質(zhì)量通病，最好把這個(gè)通病解決掉。分了作業(yè)環(huán)節(jié)、招標(biāo)環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、預(yù)結(jié)算付款等等，我認(rèn)為這個(gè)不全，從投資拿地到策劃環(huán)節(jié)難道沒(méi)有無(wú)效成本嗎？還有，所以還可以再細(xì)分。在每一個(gè)環(huán)節(jié)里為什么會(huì)產(chǎn)生無(wú)效成本？原因在哪兒？這種原因一定會(huì)有一些表現(xiàn)，當(dāng)遇到拆除和重建，引起資金的浪費(fèi)，要么由于設(shè)計(jì)失誤，要么保守，太保守就是一種浪費(fèi)，包括地下水位，原來(lái)勘察地下水位很保守，地下水位很高，找了大量資料證明根本不需要，這個(gè)地方水位沒(méi)那么高，抗洪設(shè)計(jì)取消一下就四百萬(wàn)。失誤，比如效果把握不準(zhǔn)，以為效果很好，結(jié)果用了高端材料很難看，就弄下來(lái)重來(lái)，或者裝飾設(shè)計(jì)未結(jié)合建筑現(xiàn)狀，原來(lái)小業(yè)主自己買了房之后怎么拆不管，如果大規(guī)模精裝交樓，要整個(gè)拆改一遍，有很大的浪費(fèi)。搞精裝項(xiàng)目，專業(yè)交叉和結(jié)合更重要，在設(shè)計(jì)階段把裝飾設(shè)計(jì)和建筑設(shè)計(jì)合在一起，變成一體化的設(shè)計(jì)結(jié)果。比如招標(biāo)也是，標(biāo)段劃分不合理之類的。

我知道我有這么多問(wèn)題，成本管理是一種管理行為，是一種組織活動(dòng)，怎么把無(wú)效成本能夠找到，逐步的改進(jìn)呢？有一系列管理動(dòng)作，就進(jìn)入到專業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)當(dāng)中去，比如預(yù)結(jié)算工作，以前結(jié)算，施工單位來(lái)了，一改，這個(gè)高了，那個(gè)少了，拿回去結(jié)150萬(wàn)，這事就算完了。結(jié)算里很重要一項(xiàng)工作，不光要給施工單位結(jié)算，要給自己企業(yè)內(nèi)部好好總結(jié)反思一下花的這些錢到底值不值，有哪些不該花白花了，為什么？這個(gè)無(wú)效成本分析，首先產(chǎn)品于每一個(gè)結(jié)算當(dāng)中，到底結(jié)了多少數(shù)，大家誰(shuí)也不記得，花錢買的那些代價(jià)和教訓(xùn)一點(diǎn)都沒(méi)發(fā)揮作用，有些東西該結(jié)的得結(jié)，但是浪費(fèi)在哪兒？能不能下次消除？必須要把這些教訓(xùn)買回來(lái)，通過(guò)每一份的結(jié)算統(tǒng)計(jì)分析，其中結(jié)算當(dāng)中的無(wú)效成本是多少，產(chǎn)生這些無(wú)效成本的責(zé)任部門又是誰(shuí)，這是責(zé)任成本管理。無(wú)效成本產(chǎn)生在每個(gè)專業(yè)過(guò)程中，成本優(yōu)化、提升成本管理效果也是靠大家，要讓所有相關(guān)的專業(yè)部門知道，這份結(jié)算里由于哪些做得不好，產(chǎn)生這些問(wèn)題，將來(lái)怎么改進(jìn)，也可以考核，但是考核不是目的，目的是提升自己的專業(yè)度、提升自己專業(yè)領(lǐng)域的功能和成本結(jié)合。

每個(gè)結(jié)算分析，每個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次，這都是專業(yè)工作的內(nèi)容。一般企業(yè)都不會(huì)做這些事情，但是這件事情對(duì)整個(gè)公司經(jīng)驗(yàn)積累逐步提升有幫助。一個(gè)多項(xiàng)目的企業(yè)，如果在集團(tuán)總部或者項(xiàng)目公司，一個(gè)月下來(lái)會(huì)結(jié)好多份結(jié)算，這么多結(jié)算里有多少無(wú)效成本，這些無(wú)效成本產(chǎn)生的原因是什么？改進(jìn)的辦法又是什么？你要做一個(gè)分析總結(jié)，有了這些辦法在下一個(gè)項(xiàng)目上要去應(yīng)用，這樣才能夠?qū)嵤┲R(shí)積累和整個(gè)管理水平的提升，這是每年每月做這樣的統(tǒng)計(jì)。最后，當(dāng)每個(gè)項(xiàng)目做完之后，也要做這樣一個(gè)統(tǒng)計(jì)，我們整個(gè)項(xiàng)目無(wú)效成本百分比多少，主要產(chǎn)生原因匯總，我們希望成本管理提升體現(xiàn)在新的項(xiàng)目和舊的項(xiàng)目相比，無(wú)效成本的比例在下降，無(wú)效成本的產(chǎn)生反復(fù)出現(xiàn)原因已經(jīng)消除了，可能還出現(xiàn)新問(wèn)題，在天津公司出現(xiàn)的問(wèn)題，不要再到北京公司產(chǎn)生，北京公司出現(xiàn)過(guò)的問(wèn)題，下一個(gè)項(xiàng)目在上海的就不要實(shí)現(xiàn)，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和知識(shí)的共享，這才是一個(gè)多項(xiàng)目管理的管理交易體現(xiàn)。

無(wú)效成本的管理辦法，我們發(fā)現(xiàn)了這些原因，有這些問(wèn)題，我們可以采取什么樣的措施呢？這個(gè)措施很簡(jiǎn)單很基礎(chǔ)。控制無(wú)效成本是降低項(xiàng)目成本直接有效的方法，有賴于公司各部門的共同參與，降無(wú)效成本，把這個(gè)設(shè)計(jì)改了，對(duì)不起是設(shè)計(jì)部的事，施工進(jìn)度不行，都是不是你的事，各個(gè)專業(yè)部門共同來(lái)參與。具體的有效措施：限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)方案優(yōu)化、加強(qiáng)示功圖事前審核、做好圖紙會(huì)審工作，減少設(shè)計(jì)變更，確定合理的施工技術(shù)方案，屬于工程技術(shù)管理問(wèn)題，方案不合理，施工過(guò)程中效率也低，又浪費(fèi)，中間出現(xiàn)返工等等這樣的問(wèn)題。加強(qiáng)供應(yīng)商考察和集中采購(gòu)力度，這在采購(gòu)環(huán)節(jié)，集中采購(gòu)對(duì)大規(guī)模企業(yè)占的比例非常大，通過(guò)集中采購(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定、規(guī)模的效益，價(jià)格的降低，對(duì)整個(gè)成本的變化能夠有效控制，因?yàn)樘崆耙呀?jīng)鎖定了價(jià)格，不會(huì)到最后比原來(lái)預(yù)想的結(jié)果差的很遠(yuǎn)。施工環(huán)節(jié)現(xiàn)場(chǎng)簽證。前7條都是最最基本的要搞房地產(chǎn)成本管理必須做到的事情，我們公司搞成本管理，從來(lái)不做限額設(shè)計(jì)，就有問(wèn)題了，限額設(shè)計(jì)不是壓低成本，是為了優(yōu)化配置。

這兩條大家關(guān)注一下，看起來(lái)很廣，意思泛泛而言，提高專業(yè)能力、加強(qiáng)部門間信息溝通，這是措施辦法嗎？實(shí)際上這恰恰說(shuō)明了企業(yè)的管理理念，房地產(chǎn)成本管理必須是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，必須是一個(gè)專業(yè)協(xié)作的工作，要想做專業(yè)協(xié)作，必須要加強(qiáng)溝通，而且專業(yè)化的運(yùn)作，提高專業(yè)能力，沒(méi)有專業(yè)能力能發(fā)現(xiàn)這個(gè)設(shè)計(jì)浪費(fèi)嗎，能發(fā)現(xiàn)施工單位方案不合理嗎？人家給你提供什么設(shè)計(jì)圖紙，你照單全收，施工單位怎么現(xiàn)場(chǎng)布置安排，就按他的計(jì)劃總，完全沒(méi)有專業(yè)判斷和控制力，成本也不可能管的很好，這是國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀。國(guó)外靠顧問(wèn)公司，讓顧問(wèn)公司提供專業(yè)的意見(jiàn)，我們現(xiàn)在公司大部分精力搞商業(yè)地產(chǎn)，商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)性更強(qiáng)，就請(qǐng)專業(yè)公司去做。國(guó)內(nèi)一般不這么做，第一沒(méi)有特別水準(zhǔn)的專業(yè)公司，第二他們的誠(chéng)信度還不夠，造價(jià)咨詢公司就是專業(yè)公司，我們還不放心，他要算的不準(zhǔn)怎么辦，不換新的就自己來(lái)吧，不論萬(wàn)科，所有企業(yè)都是部門完整的，還有很多民營(yíng)企業(yè)，一是為了產(chǎn)業(yè)整合，施工單位都是自己的，材料也是自己供應(yīng)的，沒(méi)有達(dá)到專業(yè)細(xì)分的社會(huì)分工，所以社會(huì)分工就沒(méi)那么細(xì)，房地產(chǎn)公司就是一個(gè)大整合。

3、房地產(chǎn)成本管理的關(guān)系處理

幾個(gè)關(guān)系的處理，一是成本、品質(zhì)和速度的矛盾，為了賺錢，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益，在決策中到底要進(jìn)度還是要成本，還是要質(zhì)量，肯定有收獲就會(huì)有代價(jià)，要有得就得有失，無(wú)非是一種權(quán)衡。考慮到質(zhì)量的時(shí)候，性價(jià)比要提高，成本投入了，整個(gè)功能性要提高，能帶來(lái)客戶認(rèn)同。龍湖做得很好，其中有一個(gè)很重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是景觀、開(kāi)盤展示區(qū)，花了大價(jià)錢做得特別高，什么都沒(méi)有，把整個(gè)公園做出來(lái)了，看樓之前先走過(guò)一片他做的公園，這個(gè)投入帶來(lái)的品質(zhì)感、效果，是為了吸引客戶，還是有效的，要考慮性價(jià)比有效投入。二是時(shí)間，搶進(jìn)度沒(méi)問(wèn)題，進(jìn)度快，一方面可能是搶開(kāi)盤的時(shí)間點(diǎn)，晚了，政策一出就賣不出去。二是時(shí)間成本問(wèn)題，買地，房地產(chǎn)是一個(gè)資金密集型的行業(yè)，需要大量的投入，所有的錢是有成本的，那個(gè)錢多放一天就多一份代價(jià)和成本，這樣要考慮時(shí)間成本問(wèn)題，動(dòng)態(tài)的考慮收益。

成本的確定和變化矛盾，我們企業(yè)永遠(yuǎn)面臨一個(gè)變化的環(huán)境，產(chǎn)品在變，團(tuán)隊(duì)在變，公司內(nèi)部在變，外部市場(chǎng)在變，政策在變，資源也在變，施工隊(duì)伍也變，政府可以提供的資金也在變，提供的社會(huì)勞動(dòng)力資源也在變，現(xiàn)在整個(gè)勞動(dòng)力越來(lái)越少，這種變化是永恒的，我們可以應(yīng)對(duì)的時(shí)候，分為兩種，一是外部的變化，不是你能確定的，要有預(yù)測(cè)，除了政府出政策，之前也是放風(fēng)的，是可以預(yù)估的，一旦發(fā)現(xiàn)要跟蹤，這屬于風(fēng)險(xiǎn)防范。二是最最關(guān)鍵內(nèi)部，外部變的不可開(kāi)交，內(nèi)部就不要胡亂變化，很多企業(yè)就喜歡架構(gòu)經(jīng)常的調(diào)整，人事職責(zé)劃分不清晰，整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程比較混淆，前面定的方法沒(méi)考慮周到，施工圖出來(lái)了要改，原來(lái)定的材料、隊(duì)伍、標(biāo)段劃分，不太好再改，凡是后面改前面的東西，這個(gè)過(guò)程都會(huì)帶來(lái)成本和價(jià)錢，我們希望的是整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)和企業(yè)內(nèi)控管理盡量減少，一定要控制項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)和內(nèi)控管理上，包括過(guò)程和結(jié)果框架上，你的變化一定要規(guī)范運(yùn)作。

現(xiàn)在很多企業(yè)，像龍湖講究成果管理，其實(shí)就是在每一個(gè)階段保證這個(gè)階段干這個(gè)階段該干的事，干到相應(yīng)的深度，定了之后后面不要再變。三邊工程怎么控制成本？一定比正常規(guī)范運(yùn)營(yíng)要高，但是只有一種可能，可能真的稀里糊涂搶了進(jìn)度，但是質(zhì)量和成本一定有代價(jià)。三邊工程的實(shí)質(zhì)就是讓所有的東西為進(jìn)度讓步，這就是決策，決定做三邊工程，意味著為進(jìn)度讓步，還要成本控制好？不可能，可以，在一定程度上盡可能控制好。

成本管理與各業(yè)務(wù)管理的關(guān)系，成本管理在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部是可以不獨(dú)立存在的，因?yàn)槌杀竟芾硎歉鳂I(yè)務(wù)管理的一個(gè)方面，在設(shè)計(jì)的時(shí)候，有設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)本身就要考慮成本，考慮設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性。做招標(biāo)的時(shí)候，更要考慮控制成本，施工過(guò)程中也要考慮成本，成本管理是每一項(xiàng)專業(yè)業(yè)務(wù)管理的一個(gè)方面，必須滲透業(yè)務(wù)過(guò)程中。咱們這個(gè)行業(yè)太復(fù)雜，為了強(qiáng)調(diào)和監(jiān)控各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本管理，提煉了一條成本鏈條，提煉出來(lái)之后，還要把這些想法、要求、管理過(guò)程、制度程序等等，最終滲透到業(yè)務(wù)過(guò)程當(dāng)中實(shí)現(xiàn)，千萬(wàn)不要說(shuō)成本管理，就成本部的事，我們成本部很強(qiáng)大，一堆的考核機(jī)制，一堆的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)親自出馬，沒(méi)問(wèn)題，但是定的一系列東西，如果各個(gè)業(yè)務(wù)部門做不到，或者不理解，關(guān)鍵是不理解，沒(méi)有很好理解和實(shí)施，效果也不會(huì)好。

與造價(jià)管理的關(guān)系，成本就是預(yù)結(jié)算，其實(shí)造價(jià)業(yè)務(wù)和成本管理在很大程度上不同，當(dāng)然有重合的部分，什么是造價(jià)呢？我們說(shuō)的概算、預(yù)算、結(jié)算，概算之前還有估算，結(jié)算還有財(cái)務(wù)決算，是成本管理的基礎(chǔ)，如果不做房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，就沒(méi)有造價(jià)這么一說(shuō)，但是也有成本管理，學(xué)校也有成本管理，成本管理是所有企業(yè)管理的一部分，但是造價(jià)業(yè)務(wù)只有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)才有，所以只是工程建造范圍。

這種適用于整個(gè)項(xiàng)目的普遍管理是成本管理，包括了七項(xiàng)內(nèi)容，作為專業(yè)人員必須清楚，作為公司老總知道就可以了，如果不知道，將來(lái)會(huì)在整個(gè)指導(dǎo)思想和方法引導(dǎo)上，對(duì)整個(gè)公司成本管理造成一些偏頗。成本管理是干什么的？成本管理干七件事：成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考評(píng)，這七件事，才是真正的成本管理。什么是成本預(yù)測(cè)？首先要先算賬，干這個(gè)事花多少錢，這個(gè)方案比那個(gè)方案多花多少錢，是干事之前。成本決策，是一個(gè)什么方案，包括項(xiàng)目變更或者簽證，要算算給施工單位多少錢，才決定要不要這么定，能不能選擇這個(gè)施工單位，一定是要先預(yù)測(cè)再?zèng)Q策，這七個(gè)過(guò)程順序不能亂。決策可以就選這家隊(duì)伍，就這個(gè)方案，之后做計(jì)劃，要把決策的這件事情安排下去，同時(shí)把錢也分解下去。比如方案定了之后，將來(lái)在設(shè)計(jì)上必須要控制哪些限額，招標(biāo)的時(shí)候，各個(gè)合同的成本怎么分解，分解到每個(gè)合同按照一個(gè)一個(gè)合同控制，把業(yè)務(wù)分配下去，把成本按照業(yè)務(wù)分配每個(gè)業(yè)務(wù)單元上。計(jì)劃完了做控制，在過(guò)程當(dāng)中，每家業(yè)務(wù)在設(shè)施，過(guò)程中產(chǎn)生成本的結(jié)果，和目標(biāo)對(duì)比，如果發(fā)生偏差就糾偏。整個(gè)活干完了，要給核算到底花了多少錢，這是通常的結(jié)算過(guò)程，包括各個(gè)產(chǎn)品、各個(gè)項(xiàng)目等等。核算之后，還要分析，這個(gè)成本每平米指標(biāo)多少，和歷史相比高了還是低了，和以往項(xiàng)目比是高了還是低，跟同類項(xiàng)目比是什么水平，分析之后才能知道差距在哪兒，才能提高。然后是考評(píng)，出現(xiàn)這些原因是哪個(gè)部門，哪個(gè)環(huán)節(jié)專業(yè)度不夠，然后改進(jìn)和提高。我們成本部門、成本專業(yè)人員把大部分精力放在這個(gè)上面，現(xiàn)在很多房地產(chǎn)公司成本人員天天忙著埋頭苦算，沒(méi)有精力放在預(yù)測(cè)上，提供決策的依據(jù)，進(jìn)行計(jì)劃、控制、核算和分析，這些不做，但是結(jié)算不結(jié)完，施工單位天天上門。

4、房地產(chǎn)成本管理的演變過(guò)程

十幾年前，我在設(shè)計(jì)院，我學(xué)建筑經(jīng)濟(jì)，設(shè)計(jì)院要出估算、概算等等，又沒(méi)人做，讓我做，其實(shí)我也沒(méi)學(xué)過(guò)預(yù)結(jié)算，天天忙著埋頭苦算，覺(jué)得自己算得挺準(zhǔn)，定額肯定沒(méi)理解錯(cuò)，會(huì)看圖，把那些工程量一加，但是發(fā)現(xiàn)不行，這些和實(shí)際脫離的，到施工單位說(shuō)不行，太高了，每平米算八百，我們六百能做。第一年考造價(jià)工程師，我算這個(gè)數(shù)不是為了算數(shù)用的，是要搞管理，當(dāng)時(shí)想著怎么壓低成本，越低越好，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不行，成天跟設(shè)計(jì)人員、營(yíng)銷、工程人員打架，完全沒(méi)有站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度，把這個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)綜合的目標(biāo)，進(jìn)出質(zhì)量成本，也不知道怎么跟專業(yè)部門溝通，怎么能夠達(dá)成共識(shí)，肯定天天打架，打多了，慢慢理解了，要的是能動(dòng)性的控制，強(qiáng)調(diào)企業(yè)共同目標(biāo)，面向公司利益，發(fā)現(xiàn)價(jià)值，提升價(jià)值。成本管理真正有了管理，管理本來(lái)是一個(gè)組織協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程，統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)的要求會(huì)越來(lái)越高。

5、房地產(chǎn)成本的組成結(jié)構(gòu)

關(guān)于成本的組成，有幾個(gè)常用的概念，有建造成本、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)用，我們經(jīng)常說(shuō)的全成本指的項(xiàng)目，其中開(kāi)發(fā)成本是真正能在財(cái)務(wù)里面核算到主營(yíng)業(yè)務(wù)成本的，每個(gè)產(chǎn)品的成本是開(kāi)發(fā)成本，這三項(xiàng)屬于期間費(fèi)。另外我們常說(shuō)的造價(jià)或者工程成本，其實(shí)在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的成本科目里一般指除了土地和開(kāi)發(fā)間接費(fèi)用之外的前期費(fèi)用加工程費(fèi)用，室外環(huán)境和工程配套，真正跟建造相關(guān)的成本，如果拿了一塊地就賣了，什么都沒(méi)干，就沒(méi)這成本，只有買地和賣地，但是只要拿了這塊地，要干活了，那就要做設(shè)計(jì)，要在現(xiàn)場(chǎng)做主體、室外環(huán)境和相應(yīng)的工程配套，這和建造工程有關(guān)。將來(lái)企業(yè)與企業(yè)之間，或者企業(yè)內(nèi)部多個(gè)項(xiàng)目之間，或者多個(gè)地區(qū)間項(xiàng)目對(duì)比的時(shí)候，由于各個(gè)公司效率不一樣或者人員配置不一樣，這個(gè)期間費(fèi)差的很遠(yuǎn)，在北京拍地和三線城市拍地差的很遠(yuǎn)，如果同類項(xiàng)目在建造項(xiàng)目上有可比性。各塊成本代表的意思不一樣，將來(lái)知道怎么讓它們有可比性。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的全方位實(shí)踐

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本系統(tǒng)化管理，多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、規(guī)模化的公司的戰(zhàn)略發(fā)展，必須是一個(gè)系統(tǒng)化的管理方式。

1、構(gòu)建全方位的成本管理體系

體現(xiàn)在全成本管理、全員成本管理以及全過(guò)程各開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本控制。

首先是目標(biāo)成本管理，是目前行業(yè)內(nèi)最最通行的一種辦法，它的根本意義是什么？是不是為了把成本降低呢？也是，也不是。降低成本是成本的一個(gè)方面，但是提升成本的價(jià)值有五個(gè)途徑，最主要的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一是收，一是支，收入有收入的目標(biāo)，成本有成本的目標(biāo)，想控制每個(gè)項(xiàng)目的總成本，最終影響利潤(rùn)的就是總成本，必須要保證每個(gè)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)掌控總成本，然后實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目的盈利，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這才是目標(biāo)管理的最重要意義。在一定程度上是一個(gè)上限，更多為了建立了一個(gè)控制的基準(zhǔn)，保持心中有數(shù)，我知道了原來(lái)以這樣產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，以這樣一個(gè)售價(jià)標(biāo)準(zhǔn)盈利15%，現(xiàn)在我的成本控制在每平米三千塊錢以下，當(dāng)出現(xiàn)變化的時(shí)候，想把產(chǎn)品變好，提升品質(zhì)，成本增加多少，會(huì)給產(chǎn)品帶來(lái)什么，對(duì)銷售有什么相應(yīng)的售價(jià)提升，才能保持原來(lái)的盈利水平提升，從產(chǎn)品、成本、銷售到利潤(rùn)整個(gè)過(guò)程是心中有數(shù)。還有一個(gè)更重要的作用，推行目標(biāo)管理對(duì)一個(gè)企業(yè)而言意義在于改變業(yè)務(wù)習(xí)慣，關(guān)鍵是什么業(yè)務(wù)習(xí)慣呢？就是做了再算，改為算了再做，在設(shè)計(jì)前先算，再往前拿地前算算賬，成本管理先有預(yù)測(cè)再有決策，不能拿地之前沒(méi)算肯定之前，就拍了，要先算賬再做，讓相關(guān)業(yè)務(wù)部門能夠先算賬，特別是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。

目標(biāo)成本內(nèi)涵，表面上看是管成本，最后不在成本，在成本背后的產(chǎn)品，我為了建立成本目標(biāo)，而把著眼點(diǎn)放在成本目標(biāo)背后的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)上，因?yàn)闆](méi)有背后的東西是出不來(lái)目標(biāo)的，成本目標(biāo)的內(nèi)涵是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)準(zhǔn)才有成本，沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)成本。所有部門討論一下，這個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、選材用料、施工方法想清楚了，定好之后給相應(yīng)數(shù)據(jù)，后面在整個(gè)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過(guò)程中按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，只要按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，成本目標(biāo)就可能實(shí)現(xiàn)了。成本目標(biāo)范圍可以全成本，也可以是建造成本，我們建議最好是全成本，是設(shè)計(jì)所有的專業(yè)環(huán)節(jié)，包括土地成本、營(yíng)銷費(fèi)用、工程成本等等。

2、推行全成本的目標(biāo)管理

成本目標(biāo)管理一些要點(diǎn)，成本目標(biāo)的制定不是在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上定的，是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，很多人在糾結(jié)這個(gè)問(wèn)題，成本目標(biāo)到底在施工圖定，還是在方案的時(shí)候定，施工圖定，就是有圖了，能算準(zhǔn)，能套定額了，成本部就沒(méi)錯(cuò)了，這個(gè)想法是有問(wèn)題的。成本目標(biāo)的背后是產(chǎn)品目標(biāo)，在決策產(chǎn)品的時(shí)候定成本目標(biāo)，一般來(lái)說(shuō)不是施工圖出來(lái)之后定下來(lái)，應(yīng)該是在下達(dá)任務(wù)書(shū)的時(shí)候，或者設(shè)計(jì)方案階段，各個(gè)公司不一樣，有的是在設(shè)計(jì)方案，有的是在擴(kuò)充階段，我是非常反對(duì)在施工圖預(yù)算定，施工預(yù)算都出來(lái)了，施工圖出來(lái)的圖紙熱著拿到施工現(xiàn)場(chǎng)，已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間管成本。產(chǎn)品定的時(shí)候定目標(biāo)，如果做的比較被動(dòng)的企業(yè)，產(chǎn)品永遠(yuǎn)定不了，三邊工程邊施工邊定，施工到這兒，到底用什么材料，找設(shè)計(jì)，圖紙?zhí)焯煸诟模O(shè)計(jì)天天在變，材料現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)定，永遠(yuǎn)沒(méi)有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有成本目標(biāo)。有些做得好的企業(yè)或者主動(dòng)的企業(yè)，像萬(wàn)科、龍湖，至少在策劃階段，甚至更早期的拿地的時(shí)候，就把產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)定了，拍地就想好了這個(gè)地規(guī)模研究，拍地的時(shí)候已經(jīng)有了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。這樣投資風(fēng)險(xiǎn)很小，項(xiàng)目成功概率非常大，拿地或者投資階段的成功，是這個(gè)項(xiàng)目成功重要保障，如果一個(gè)項(xiàng)目投資失敗，或者事先沒(méi)想好，靠后期開(kāi)發(fā)過(guò)程去彌補(bǔ)，很難。目標(biāo)制定在漸進(jìn)的過(guò)程，投資階段算算賬，策劃階段仔細(xì)算一下，方案階段最終確定下來(lái)，最遲不能超過(guò)初步設(shè)計(jì)階段，越靠前越好。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)項(xiàng)目每平米兩千塊錢，就是目標(biāo)成本了呢？還有一個(gè)定目標(biāo)的反方向，算下來(lái)這個(gè)項(xiàng)目每平米三千塊錢，最多賣四千塊，希望達(dá)到25%的利潤(rùn)，估計(jì)成本太高，為了滿足利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)還要降成本。一是從正向測(cè)算這種產(chǎn)品花多少錢，二是反向這個(gè)產(chǎn)品現(xiàn)在的市場(chǎng)售價(jià)，最多花多少錢，不能超過(guò)多少錢，正反兩方向結(jié)合在一起，才能最終確定。

要量?jī)r(jià)分離，每平米門窗多少錢，大概多少門窗，每平米鋼筋混凝土多少錢，大概多少鋼筋混凝土，實(shí)際的結(jié)果才有可比性。授權(quán)審批，滿足了標(biāo)準(zhǔn)，是不是定了呢，有些要審批的，04年金地對(duì)分公司所有成本目標(biāo)在方案的時(shí)候確定，方案和成本同時(shí)拿到集團(tuán)審批，集團(tuán)批這個(gè)項(xiàng)目，意味著同意了這個(gè)項(xiàng)目帶來(lái)的認(rèn)定成本水平，當(dāng)時(shí)萬(wàn)科已經(jīng)集團(tuán)不審批了，不是這種業(yè)務(wù)管控型的集團(tuán)，已經(jīng)到了財(cái)務(wù)管控的狀態(tài)，對(duì)分公司主要審批利潤(rùn)，只要滿足利潤(rùn)，成本目標(biāo)定多少不管，集團(tuán)是不批成本目標(biāo)的，要看各個(gè)公司發(fā)展階段，以及授權(quán)、管控模式，這都有關(guān)系。

成本目標(biāo)，成本預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃的過(guò)程，這個(gè)計(jì)劃過(guò)程，把目標(biāo)和具體的業(yè)務(wù)掛鉤的過(guò)程，把它分解到相應(yīng)的指標(biāo)，分解到每個(gè)合同，每個(gè)合同成本是多少，分解到每個(gè)部門，這個(gè)部門負(fù)責(zé)的成本控制多少，營(yíng)銷部要控制多少錢，項(xiàng)目部要控制多少錢。

目標(biāo)成本的制定過(guò)程，有一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在進(jìn)行成本目標(biāo)測(cè)算的時(shí)候一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)表格形式，這個(gè)表格里面，每個(gè)企業(yè)可以按照自己企業(yè)習(xí)慣制定自己的表格，這里是兩個(gè)問(wèn)題：一是要進(jìn)行目標(biāo)成本的測(cè)算和確定過(guò)程，包括了三個(gè)環(huán)節(jié)，首先要確定產(chǎn)品，有了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)才能算出成本，要知道門窗、裝修大致的工程量有多少，每平米成本指標(biāo)多少。然后還要算一下利潤(rùn)，成本管理目的不是為了成本而成本，要算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，反過(guò)來(lái)以利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)衡量成本是否可行，這套表格從產(chǎn)品到成本、從利潤(rùn)到成本正向和反向兩個(gè)過(guò)程。成本目標(biāo)測(cè)算確定的過(guò)程，不是成本部自己的事情，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作，各個(gè)公司的部門設(shè)置不一樣，至少專業(yè)部門來(lái)主導(dǎo)，財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部都要包括，動(dòng)態(tài)成本指標(biāo)，成本最終需要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這個(gè)過(guò)程幾乎所有部門都參與，因?yàn)橐霈F(xiàn)金流，必須整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，有所有融資的收支，才能做出現(xiàn)金流，這是一件很綜合的事情。

目標(biāo)成本最終目的是為了在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目之前，把這個(gè)項(xiàng)目做成什么東西想清楚，不是做了再算，先算，不光是成本計(jì)算，包括對(duì)產(chǎn)品的盤算，到底做什么產(chǎn)品，多個(gè)部門把這個(gè)建造標(biāo)準(zhǔn)表談清楚，執(zhí)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和采購(gòu)，目標(biāo)成本就成功了一大半，要把各個(gè)類型的產(chǎn)品，建造標(biāo)準(zhǔn)把整個(gè)從地下到地上、從里面到外面，從土建到專業(yè)基建等等全部想一遍，室內(nèi)裝修什么標(biāo)準(zhǔn)、水暖電燃?xì)狻⒖照{(diào)消防弱電等等全包括，如果有標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，都按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)出來(lái)了，如果有新的定位和新的想法，設(shè)計(jì)部門、策劃部門、成本部門，這個(gè)園林里有多少水景，面積有多大，有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，高壓配電基本容量用什么品牌、什么樣的系統(tǒng)想好，最后設(shè)計(jì)的時(shí)候，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，采購(gòu)時(shí)候按這個(gè)采購(gòu)。現(xiàn)在很多成本人員自己算自己的數(shù)，設(shè)計(jì)采購(gòu)人員該怎么采購(gòu)就采購(gòu)，完全脫節(jié)了。

動(dòng)態(tài)成本跟蹤，目標(biāo)管理目的時(shí)刻動(dòng)態(tài)掌握項(xiàng)目總成本，已經(jīng)簽的合同或者不用簽約直接支付的費(fèi)用，已經(jīng)發(fā)生的成本，還有些沒(méi)發(fā)生的成本，要時(shí)刻掌握已發(fā)生的和待發(fā)生成本，才叫真正動(dòng)態(tài)成本。動(dòng)態(tài)成本，相當(dāng)于進(jìn)度管理，我們要始終知道這個(gè)項(xiàng)目最終什么時(shí)間能完成，如果最終目標(biāo)是入住交房，不論在基礎(chǔ)施工階段還是開(kāi)盤銷售階段，要始終知道這個(gè)項(xiàng)目什么時(shí)候能入戶，動(dòng)態(tài)成本也一樣，不論現(xiàn)在施工到一層還是十層，還是已經(jīng)裝修了，要始終知道這個(gè)項(xiàng)目到現(xiàn)在已經(jīng)花多少錢，還有多少?zèng)]施工，最終項(xiàng)目花多少錢，心里始終得有數(shù)。不能說(shuō)等結(jié)算再說(shuō)，誰(shuí)知道有多大變化，誰(shuí)知道市場(chǎng)有多大變化呢？動(dòng)態(tài)成本總是在變，已經(jīng)發(fā)生的天天都在發(fā)生，天天簽約、天天結(jié)算、天天簽證，已經(jīng)發(fā)生和待發(fā)生始終在發(fā)生，心里一定要有數(shù)，懂進(jìn)度的人，一定知道什么時(shí)候完工。動(dòng)態(tài)成本是投資者最關(guān)心，過(guò)程當(dāng)中總利潤(rùn)心里要有數(shù)，對(duì)總成本要有數(shù)，知道動(dòng)態(tài)成本做一系列動(dòng)態(tài)成本跟蹤，比如已經(jīng)發(fā)生的簽的合同、變更、簽證要統(tǒng)計(jì)，還是還沒(méi)發(fā)生的或者可能發(fā)生的，包括市場(chǎng)價(jià)格變化帶來(lái)的影響，包括圖紙沒(méi)有簽約的影響，要做一個(gè)動(dòng)態(tài)的預(yù)估。

怎么進(jìn)行動(dòng)態(tài)的反饋？這里有一個(gè)公司的動(dòng)態(tài)月報(bào)，以月報(bào)方式進(jìn)行動(dòng)態(tài)的跟蹤，這個(gè)月報(bào)里包括了幾個(gè)比較有特色的項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，一個(gè)正常的項(xiàng)目，定了目標(biāo)之后，每平米指標(biāo)都是有的，要做預(yù)測(cè)，2月份做了一次，3月份做了一次，這是滾動(dòng)的提交月報(bào)，這個(gè)月報(bào)是從軟件里出來(lái)的，大企業(yè)都有軟件，每個(gè)月分公司把已經(jīng)發(fā)生的合同、變更、簽證錄進(jìn)去，把將來(lái)這份合同結(jié)算時(shí)候可能出現(xiàn)成本變化以及沒(méi)簽的合同放進(jìn)去，這樣就構(gòu)成了當(dāng)月的預(yù)測(cè)，每月只要發(fā)生的一些合同、變更、簽證數(shù)據(jù)隨時(shí)往里入，總部每個(gè)月把各個(gè)項(xiàng)目總數(shù)匯在一起，這就是一個(gè)預(yù)測(cè)的概念，就可以對(duì)比當(dāng)前動(dòng)態(tài)的成本和目標(biāo)是什么關(guān)系，這個(gè)月和上月比什么關(guān)系，跟每月的變化。

后面還有兩個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有成本預(yù)測(cè)，沒(méi)有跟蹤動(dòng)態(tài)成本，目標(biāo)成本還沒(méi)定，是不是成本管理就沒(méi)事了？不是。成本管理是全過(guò)程的，是從在可研階段拿地就開(kāi)始了，可研階段做了一個(gè)成本估算，成本的目標(biāo)確定是漸進(jìn)的過(guò)程，可研階段確定將近四個(gè)億，拿地之后做策劃，從總規(guī)開(kāi)始，03年11月做了一個(gè)方案，五億多，不行，太高了，這個(gè)方案通不過(guò)，改，繼續(xù)做方案，又過(guò)了兩個(gè)月重新做了一個(gè)方案，變成4.9億，還是超過(guò)目標(biāo)成本，這個(gè)方案還不行，到了04年3月，這個(gè)時(shí)候方案成本降下來(lái)了，4.3億，比可研階段多了10%，在測(cè)算相應(yīng)的盈利，可能這個(gè)時(shí)候售價(jià)高了，利潤(rùn)目標(biāo)能夠滿足公司標(biāo)準(zhǔn)了，這個(gè)目標(biāo)就確認(rèn)了，就可以上報(bào)成本目標(biāo)，上報(bào)給公司。這個(gè)公司目標(biāo)成本和方案是同時(shí)確認(rèn)的，認(rèn)定這個(gè)時(shí)候可以上報(bào)目標(biāo)成本，04年3月方案通過(guò)了公司評(píng)審。第一成本管理從可研階段開(kāi)始，從拿地之前做投資分析，只有一版產(chǎn)品的結(jié)果，每版方案都有成本，決策的時(shí)候要不要定這個(gè)方案，成本是考慮因素，第三成本目標(biāo)確定和方案確定。

這個(gè)項(xiàng)目定的成本目標(biāo)是可以調(diào)整的，市場(chǎng)或者產(chǎn)品發(fā)生重大變化，成本是由市場(chǎng)和產(chǎn)品決定的，成本是可以調(diào)整的，最終調(diào)整目標(biāo)比原來(lái)預(yù)測(cè)目標(biāo)少了五千萬(wàn)，這個(gè)目標(biāo)要?jiǎng)討B(tài)跟蹤產(chǎn)品變化、市場(chǎng)變化以及產(chǎn)品發(fā)生及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，這是目標(biāo)成本的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

只要跟蹤了這個(gè)目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)的監(jiān)控，我的成本目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了，每月都有報(bào)表，就實(shí)現(xiàn)了嗎？當(dāng)然不是。動(dòng)態(tài)的跟蹤只解決了信息及時(shí)掌握、反饋的過(guò)程，真正想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，有一系列保障和措施：1.執(zhí)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到設(shè)計(jì)、選型與和約中去，設(shè)計(jì)部門要執(zhí)行，成本目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)共同執(zhí)行的目標(biāo)，設(shè)計(jì)部門、采購(gòu)部門、工程部門共同執(zhí)行的。2.技術(shù)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的手段開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)提升經(jīng)濟(jì)性，雖然給了成本目標(biāo)，要開(kāi)展相應(yīng)的限額設(shè)計(jì)，這個(gè)門窗給五百一平米，根據(jù)這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，怎么能夠在這樣的一個(gè)成本目標(biāo)基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品性價(jià)比盡可能的提升，通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化，比如園林每平米350-400，同樣350-400的標(biāo)準(zhǔn)，可能某個(gè)公司比你做得好，專業(yè)上的一種優(yōu)化，盡可能提升產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性或者降低成本，雖然有目標(biāo)，但是盡可能降低，不能目標(biāo)，就可著目標(biāo)做了，那是很危險(xiǎn)的，市場(chǎng)在變，最終出現(xiàn)預(yù)料不到的情況，比如人工費(fèi)、材料漲價(jià)，要為將來(lái)可能的變化留出預(yù)留的空間，雖然有了目標(biāo)，還要不斷的優(yōu)化，因?yàn)槌杀臼窍劝l(fā)生的。

通過(guò)08年的經(jīng)驗(yàn)看，成本是支出，售價(jià)是收入，一收一支形成公司的利潤(rùn)，但是很不幸成本是先發(fā)生的，收入是后實(shí)現(xiàn)的，在發(fā)生成本時(shí)候，以為每平米三千塊，將來(lái)能賣五千塊，但是宏觀調(diào)控只能賣3500，風(fēng)險(xiǎn)就很大。很多項(xiàng)目都是這種情況，我們要優(yōu)化，盡可能壓低成本，不是盲目的壓低，一定通過(guò)優(yōu)化的手段。08年在成都做的項(xiàng)目，成都超高層住宅特多，我們?cè)诔啥加袀€(gè)超高層住宅，當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)的時(shí)候，包括定位、設(shè)計(jì)都覺(jué)得這個(gè)項(xiàng)目將來(lái)能賣六千，按六千標(biāo)準(zhǔn)做的定位，本來(lái)超高層就挺貴的，成本差不多到了四千的水平，結(jié)果08年，不光宏觀調(diào)控，成都還地震了，高層沒(méi)人住，更別說(shuō)超高層，這個(gè)項(xiàng)目就銷售很吃力，不能不賣，咬著牙往外賣，當(dāng)時(shí)開(kāi)盤價(jià)不到四千，沒(méi)辦法，已經(jīng)做下去了。到深圳，預(yù)售條件，必須出到2/3進(jìn)度，所有設(shè)計(jì)都定了，采購(gòu)大部分已經(jīng)定了，突然降價(jià)，砍成本到兩千，是絕對(duì)不可能的。錢是先花出去的，后收回來(lái)的，花的時(shí)候不要太大手筆，不要一定認(rèn)為賣多少錢。

3.文件審批考慮與目標(biāo)偏差，審批的時(shí)候要考慮目標(biāo)成本是多少，現(xiàn)在會(huì)不會(huì)超標(biāo)。4.每個(gè)月應(yīng)該看到一份成本月報(bào)，及時(shí)反饋信息，預(yù)測(cè)可能的變化。5.偏差調(diào)整與內(nèi)部平衡，保證總目標(biāo)。6.成本相關(guān)作業(yè)的過(guò)程與結(jié)果的全面考核，讓相關(guān)業(yè)務(wù)部門知道應(yīng)該關(guān)注哪些指標(biāo)，應(yīng)該注意哪些操作環(huán)節(jié)，應(yīng)該去做哪些事，考核是一種導(dǎo)向。比如考核限額設(shè)計(jì)，如果超限額設(shè)計(jì)指標(biāo)，就要被考核了，設(shè)計(jì)部門做相關(guān)設(shè)計(jì)，如果不考核，他也無(wú)所謂。比如招標(biāo)，我們希望通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)降價(jià)，我們就要招標(biāo)，招標(biāo)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)降價(jià)，很多項(xiàng)目公司為了快，或者用一些自己比較熟悉的企業(yè)，最好不招標(biāo)，都說(shuō)沒(méi)時(shí)間了，為了解決這個(gè)問(wèn)題，可能會(huì)有一些考核指標(biāo)，比如招標(biāo)率一個(gè)項(xiàng)目百分之多少是招出來(lái)，百分之多少是自己直接定出來(lái)的，指標(biāo)考核是給操作上的指引。

3、落實(shí)全員的成本管理責(zé)任

責(zé)任成本管理，主要萬(wàn)科已經(jīng)真正操作實(shí)施，其他企業(yè)大部分都有這概念，也都在做沒(méi)有系統(tǒng)化的某一些點(diǎn)或者某一個(gè)指標(biāo)上考核，比如成本目標(biāo)達(dá)成率或者個(gè)別招標(biāo)率考核，但是沒(méi)有全面的展開(kāi)。我不認(rèn)為成本責(zé)任感覺(jué)就是成本考核，主要目的是把成本、責(zé)任分析清楚，落實(shí)到相關(guān)部門，為了防止責(zé)任不到位才去考核。為什么搞責(zé)任成本管理？和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)有關(guān)，房地產(chǎn)操作特點(diǎn)是程序性很強(qiáng)的專業(yè)協(xié)作過(guò)程，整個(gè)成本形成是隨著產(chǎn)品的形成，是各個(gè)專業(yè)形成的。到施工圖設(shè)計(jì)，整個(gè)工程量已經(jīng)定下來(lái)了，到采購(gòu)招標(biāo)，等于把價(jià)定下來(lái)，到施工過(guò)程中，是完整的執(zhí)行設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行合同過(guò)程，也會(huì)由于現(xiàn)場(chǎng)變化去調(diào)設(shè)計(jì)、調(diào)價(jià)格，最終到結(jié)算的時(shí)候，那個(gè)結(jié)算數(shù)據(jù)就是各個(gè)專業(yè)過(guò)程定的成本，各個(gè)專業(yè)過(guò)程通過(guò)業(yè)務(wù)操作，把整個(gè)成本最終確定了，所以要把成本管理管得好，第一自己專業(yè)良好運(yùn)作，拿地把地價(jià)控制好，策劃把策劃控制好，設(shè)計(jì)把設(shè)計(jì)管好，招標(biāo)把價(jià)格定好，施工過(guò)程中有高效的施工，結(jié)算按照合同結(jié)，所以是一脈相承的過(guò)程。正因?yàn)槿绱耍晕覀兊某杀竟芾硪欢ㄊ前沿?zé)任分配到所有的專業(yè)部門和所有的專業(yè)環(huán)節(jié)上去。

不是一個(gè)專門的成本部管成本，誰(shuí)來(lái)管成本？全員，叫做誰(shuí)花錢誰(shuí)控制，拿地的人在花錢，設(shè)計(jì)的錢在花錢，而不是誰(shuí)花錢控制誰(shuí)，我們成本部說(shuō)，你這設(shè)計(jì)不行你改，他背后有專業(yè)的屏障或者專業(yè)的保護(hù)傘，不行，我們這樣的設(shè)計(jì)才好，反正成本目標(biāo)是你的目標(biāo)，將來(lái)超標(biāo)都是大家的責(zé)任，設(shè)計(jì)效果是他的效果，施工進(jìn)度是他的責(zé)任，這么割裂，成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了，一定是大家共同的責(zé)任。

成本責(zé)任劃分要責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)，各個(gè)部門不一樣，每個(gè)企業(yè)部門設(shè)置和職責(zé)劃分不一樣，在萬(wàn)科早期是這樣劃分的，土地報(bào)批是項(xiàng)目發(fā)展部，建造內(nèi)容、建筑形式合理化主體是設(shè)計(jì)部，設(shè)計(jì)工程部門負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)指標(biāo)合理化，工程部要負(fù)責(zé)招標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理部控制現(xiàn)場(chǎng)管理，這是責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則劃分責(zé)任。做相應(yīng)的考核，成果指標(biāo)就是成本，每平米成本多少，每平米變更簽證多少，每平米裝修指標(biāo)多少，還有一些管理指標(biāo)，不一定最終以造價(jià)形式體現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)，比如簽證率，工程部負(fù)責(zé)招標(biāo)率，有多少是招標(biāo)招來(lái)的，指標(biāo)根據(jù)管理需要去設(shè)定。考核方式，可以問(wèn)責(zé)制，評(píng)比通報(bào)表?yè)P(yáng)批評(píng)，或者成本專項(xiàng)考核，設(shè)一定的獎(jiǎng)勵(lì)、罰金之類，把整個(gè)成本管理納入全公司的績(jī)效管理。

成本部的核心職責(zé)，始終清晰的提出成本管理目標(biāo)，成本管理模式是什么，提倡一種成本的文化，不能有無(wú)效成本等等，是一種成本的思想和方法。建立成本管理體系，一系列規(guī)章制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，有招標(biāo)制度、成本管理制度。給相關(guān)的專業(yè)部門和其他成果業(yè)務(wù)決策提供成本方面的專業(yè)服務(wù)，要幫著算，提供相應(yīng)資料，數(shù)據(jù)信息等等。

4、企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的形成

每個(gè)企業(yè)要建立自己成本管理優(yōu)勢(shì)，有些企業(yè)靠的是管理，萬(wàn)科在資源上沒(méi)有太大的優(yōu)勢(shì)，拿地招拍掛，更多靠專業(yè)能力和管理規(guī)范高效，很多企業(yè)現(xiàn)在還是靠土地，地拿好了就賺錢，本來(lái)賺很多錢，但是開(kāi)發(fā)過(guò)程中浪費(fèi)很多錢。每個(gè)企業(yè)都可以有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，憑什么比別人性價(jià)比高，才能有競(jìng)爭(zhēng)力。

整個(gè)成本基本理念、指導(dǎo)思想和過(guò)程介紹之后，整個(gè)企業(yè)怎么全方位系統(tǒng)化進(jìn)行成本管理，大家有了一個(gè)基本的了解。

三、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)全過(guò)程成本控制要點(diǎn)

1、概述

作為一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全過(guò)程成本控制要點(diǎn)，每個(gè)階段重點(diǎn)做什么工作，形成什么樣的成果，講義上是都有，大家回去慢慢看。

作為成本管理，是方方面面，無(wú)處不在，全員的全過(guò)程全方位的成本，但畢竟管理要講究效率，一定有限人力和精力花在最重要的管理對(duì)象上，我們?cè)诖_定哪些是成本控制對(duì)象里面，從這四個(gè)角度考慮：比重大小、客戶敏感性、市場(chǎng)規(guī)范性、技術(shù)把握程度作為重點(diǎn)。一定要把重心，特別是在總部的管理，放在最重要的方面。

比重大的，比如總包工程、采購(gòu)招標(biāo)總包合同，可以親自去定隊(duì)伍，按照權(quán)限劃分，要挑大數(shù)去管。有的企業(yè)，還是搞商業(yè)地產(chǎn)的，總部在福建，當(dāng)年讓我去做成本管理培訓(xùn)，他說(shuō)我們那兒太忙了，管成本管理的是老板的親戚，也不是很專業(yè)，我們根本忙不過(guò)來(lái)，采購(gòu)的東西底下老說(shuō)不好，我說(shuō)你們都管什么事？他說(shuō)我們規(guī)定五十萬(wàn)以上的全部拿到總部招標(biāo)，因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)都是大項(xiàng)目，全得拿到總部，總部在福建，全國(guó)各地跑，效果也不好，沒(méi)有注重抓大放小，開(kāi)始不放心沒(méi)問(wèn)題，可以建立標(biāo)準(zhǔn)，可以有供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)、標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)文件、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，不能每個(gè)項(xiàng)目五十萬(wàn)以上都去干。

客戶敏感，就是面上的東西，園林、門窗、裝修、地面裝飾和室內(nèi)裝飾，客戶看得見(jiàn)、摸得著，容易讓策劃和設(shè)計(jì)部門認(rèn)為這是面子工程，要大花錢，這就是一個(gè)幌子。客戶敏感的地方，一定要花錢，但是一定要花得有效。市場(chǎng)不規(guī)范的，無(wú)法有效招標(biāo)，容易有很多虛的數(shù)，得花精力，想辦法降下來(lái)。技術(shù)把握，根本不懂技術(shù)，找人幫忙或者自己研究調(diào)研。大型機(jī)電設(shè)備不了解，早期的時(shí)候，設(shè)計(jì)顧問(wèn)定的設(shè)計(jì)參數(shù)，最后發(fā)現(xiàn)招標(biāo)發(fā)現(xiàn)只有這家合適，通過(guò)技術(shù)就壟斷了。

在這里，我講一個(gè)客戶敏感性的案例，很多年前到香港看一個(gè)項(xiàng)目，給我印象特別深，那個(gè)項(xiàng)目賣20萬(wàn)/平米，那是05年、06年，而且很高檔，是海邊的一個(gè)豪宅，當(dāng)年江澤民去香港就住那個(gè)豪宅邊上的酒店，因?yàn)槭且粋€(gè)綜合體項(xiàng)目，有酒店、寫字樓、住宅的綜合體，國(guó)家主席都去住，這么高檔、綜合體的項(xiàng)目，當(dāng)然立面用非常好的材料，全部是玻璃幕墻。我們?cè)谕饷婵矗Ａ粔芨邫n，我到廚房、衛(wèi)生間，有后窗，往外一看墻，在后面一側(cè)外立面是藍(lán)色涂料，這叫細(xì)化，敏感是看得見(jiàn)，看不見(jiàn)的地方照樣不用那么高檔的東西。比如我們建筑材料，別墅立面不光看得見(jiàn)還是看不見(jiàn)都是很高檔。不要以一個(gè)高檔敏感性為幌子，就出現(xiàn)了無(wú)效的成本，20萬(wàn)/平米，看不見(jiàn)的地方用的都是涂料，這就是香港的成本管理。

控制的重點(diǎn)階段：決定階段、發(fā)生階段、支付階段，決定階段最重要。

2、立項(xiàng)階段

立項(xiàng)，在每個(gè)階段強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作，立項(xiàng)階段，做市場(chǎng)調(diào)研、成本估算、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)，市場(chǎng)調(diào)研一定不是投資部門自己去干，是多個(gè)部門共同做一個(gè)綜合的調(diào)研，特別是成本要有成本調(diào)研，現(xiàn)在都是多項(xiàng)異地開(kāi)發(fā)，這個(gè)地方的成本水平是什么，建造標(biāo)準(zhǔn)是什么，政府收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是什么，必須做一個(gè)詳細(xì)的成本調(diào)研，工程人員也會(huì)對(duì)工程地質(zhì)情況做了解。七對(duì)眼睛看項(xiàng)目，七對(duì)眼睛，不光是老板和投資部門，還要包括設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷、成本、財(cái)務(wù)，最后算賬，這是大家一起認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目可行，那才是可行。我說(shuō)的市場(chǎng)調(diào)研不是簡(jiǎn)單的找當(dāng)?shù)氐腉DP、人口、平均售價(jià)，一定要就地塊做一個(gè)詳細(xì)的成本調(diào)研，當(dāng)?shù)氐娜斯ぁ⒉牧稀C(jī)械的費(fèi)用到底什么水平，立項(xiàng)階段環(huán)節(jié)以投資部門為主導(dǎo)，多個(gè)部門北京。

3、策劃階段

策劃部門做策劃報(bào)告，確定項(xiàng)目做什么產(chǎn)品，大戶型、小戶型，客戶是什么人群。我們?cè)诔杀竟芾硪筮@個(gè)階段的策劃，策劃的不是一個(gè)產(chǎn)品的定位本身，我們要策劃的是整個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)狀況，最后要做整個(gè)項(xiàng)目的成本測(cè)算，做出整個(gè)項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃，你的定位你想用的，不論是戶型定位，還是客群定位，最終能夠?qū)崿F(xiàn)什么樣的盈利水平，前提是要知道定位這個(gè)產(chǎn)品花多少錢，能夠賣多少錢，最后能賺多少錢，策劃階段不是產(chǎn)品策劃，是整個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)策劃。這件事情也不是策劃部門自己干，策劃部門提出一個(gè)策劃報(bào)告，是牽頭的，產(chǎn)品部、設(shè)計(jì)部、銷售部、財(cái)務(wù)部要一起算賬，就是一個(gè)全過(guò)程的經(jīng)營(yíng)。我們選擇性價(jià)比最好的產(chǎn)品和組合，把價(jià)值最大的產(chǎn)品盡可能的放進(jìn)去，比如一個(gè)地塊有別墅、高層，可能別墅價(jià)值最大的，高層最不賺錢的，怎么樣組合，讓產(chǎn)品能夠賺到更多的利潤(rùn)。

4、設(shè)計(jì)階段

設(shè)計(jì)單位選擇，方案優(yōu)化，定目標(biāo)，定出圖計(jì)劃，設(shè)計(jì)階段的計(jì)劃管理也是非常重要的，萬(wàn)科原來(lái)考核的成本責(zé)任管理，考核設(shè)計(jì)部門有一個(gè)指標(biāo)叫出圖時(shí)間，能不能按時(shí)出圖，就影響招標(biāo)、施工，這些時(shí)間的拖延必然以成本為代價(jià)彌補(bǔ)，這個(gè)階段設(shè)計(jì)時(shí)間也是非常重要的。保證項(xiàng)目產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)符合檔次定位，經(jīng)濟(jì)合理性最大，做相應(yīng)的設(shè)計(jì)優(yōu)化。

擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段，簡(jiǎn)單的住宅項(xiàng)目，把方案做深，做多實(shí)施方案，把擴(kuò)初定的選材材料標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)都定下來(lái)了，這個(gè)階段跟成本非常有關(guān)系，和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是吻合的。

施工圖設(shè)計(jì)，圖紙就是工程師的語(yǔ)言，為了施工用的，該表達(dá)的表達(dá)清楚，圖紙深度，應(yīng)該有的大樣細(xì)部節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)等等都應(yīng)該有，保證圖紙深度達(dá)到，施工圖出了之后，沒(méi)大樣沒(méi)細(xì)部設(shè)計(jì)，雖然招了標(biāo)，最后細(xì)部設(shè)計(jì)出來(lái)之后或者材料選擇最終定下來(lái)之后，又和招標(biāo)價(jià)格不一樣，所以一定保證圖紙深度達(dá)到。在這個(gè)階段，施工圖出來(lái)，就可以編施工圖預(yù)算，落實(shí)限額設(shè)計(jì)，第一次圖紙會(huì)審。咱們現(xiàn)在有這種情況，招標(biāo)，理論上出了施工圖，去簽證招標(biāo)，然后定合同，現(xiàn)在為了打時(shí)間，沒(méi)圖先定了隊(duì)伍，定了隊(duì)伍就施工了，所謂的三邊工程，程序是顛倒的，招標(biāo)深度達(dá)不到，找了幾家比比，你降15個(gè)點(diǎn)，他降13個(gè)點(diǎn)，也有競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程，定下來(lái)的合同很多是虛的內(nèi)容，編制施工圖預(yù)算工作，不論先招標(biāo)然后定的隊(duì)伍，還是先定了隊(duì)伍后面才出圖，都要進(jìn)行必須施工圖預(yù)算，現(xiàn)在很多企業(yè)認(rèn)為隊(duì)伍也定了，到時(shí)候最后結(jié)算，預(yù)算就不做了，這不行。編制施工圖預(yù)算，不管先定隊(duì)伍還是后定隊(duì)伍，一定要先算下來(lái)，詳細(xì)的量都在這里體現(xiàn)，我主要針對(duì)總包工程。

5、發(fā)包階段

發(fā)包之前，首先確定方案，由誰(shuí)來(lái)做整個(gè)的計(jì)劃，整個(gè)發(fā)包的過(guò)程，也不是一個(gè)部門的工作，不是說(shuō)有一個(gè)招標(biāo)部或者采購(gòu)部自己定了，一定是技術(shù)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，要有出圖，管技術(shù)標(biāo)的，還有項(xiàng)目部對(duì)施工方案的管理，提一系列要求，這又是一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過(guò)程，我們?yōu)榱吮ＷC招標(biāo)的時(shí)間能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)在一起，能夠多個(gè)部門協(xié)同工作，必須制定一個(gè)綜合性的招標(biāo)計(jì)劃。我認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃，一定要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)之間的工作邏輯關(guān)系。

給大家看一個(gè)招標(biāo)計(jì)劃，圖紙、招標(biāo)文件等等組織起來(lái)，把招標(biāo)文件、招標(biāo)考察過(guò)程有序的進(jìn)行，必須要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有機(jī)的協(xié)作，在每一個(gè)招標(biāo)里怎么體現(xiàn)的？招標(biāo)時(shí)間必須要滿足項(xiàng)目的施工進(jìn)度計(jì)劃，有了進(jìn)化計(jì)劃，意味著分包隊(duì)伍什么時(shí)候進(jìn)場(chǎng)，項(xiàng)目部要提出進(jìn)場(chǎng)時(shí)間要求，招標(biāo)定隊(duì)伍、出圖紙時(shí)間一定要滿足進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，關(guān)門時(shí)間定好之后，知道什么時(shí)候招標(biāo)，什么時(shí)候簽合同，應(yīng)該先招標(biāo)后進(jìn)場(chǎng)，招標(biāo)之前要先考察隊(duì)伍，考察時(shí)間可能多個(gè)部門聯(lián)合考察，招標(biāo)主要是成本，要出圖、定樣本、定設(shè)計(jì)條件，出圖時(shí)間，考察是其他工程部門組織考察。每一個(gè)時(shí)間都是各個(gè)部門自己的工作計(jì)劃，要相關(guān)的橫向結(jié)合在一起，保證從出圖到招標(biāo)到進(jìn)場(chǎng)有一個(gè)正確的邏輯關(guān)系，不能各部門各干各的。發(fā)包環(huán)節(jié)是一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，上面有出圖時(shí)間，下面有進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，必須要保證的正確的邏輯關(guān)系，這些所有的每一項(xiàng)工作的邏輯關(guān)系，我們統(tǒng)一到每一個(gè)合約規(guī)劃上，合約規(guī)劃管理是現(xiàn)在成本管理很重要的環(huán)節(jié)。這個(gè)項(xiàng)目，到底要簽多少合同，到底有多少甲供材料，是由甲方單獨(dú)承包的項(xiàng)目，事先列出來(lái)，不是施工到這兒了，突然想起買個(gè)材料，這個(gè)還是我自己買的，一定是事先的過(guò)程，不能在過(guò)程中臨時(shí)劃分整個(gè)合約，合約規(guī)劃是事先規(guī)劃的。通過(guò)這個(gè)計(jì)劃，知道通過(guò)合約規(guī)劃、事先的部門之間的協(xié)同工作，保證招標(biāo)工作能夠有序的進(jìn)行。簽約階段

定了隊(duì)伍、價(jià)格，然后簽約，簽約的時(shí)候，有兩個(gè)要注意：一是內(nèi)部合同交底，誰(shuí)是合同執(zhí)行的主體，工程合同是由項(xiàng)目部執(zhí)行，但是簽約可能是采購(gòu)部門為主簽的合同，要想項(xiàng)目完整的理解或者能夠真正的按照合同標(biāo)準(zhǔn)和要求管理施工單位，必須讓他理解這個(gè)合同。很糟糕的一種情況，很多工程師不看合同，也沒(méi)有，真正管施工單位，跟施工單位有管理關(guān)系能夠指揮調(diào)動(dòng)他，是因?yàn)橹g有合同協(xié)議，不知道合同怎么寫怎么管，必須讓現(xiàn)場(chǎng)人員看合同，而且理解合同，內(nèi)部要做合同交底，特別是復(fù)雜的合同必須合同交底。二是控制要求簽約，合理的價(jià)格，完備的合同，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)雙贏，這個(gè)合同簽的特好，對(duì)甲方特有利，合同寫總價(jià)多少錢，不因任何原因調(diào)價(jià)，施工單位沒(méi)有任何理由在施工過(guò)程中提出漲價(jià)要求，把話說(shuō)得特死，覺(jué)得對(duì)甲方特好，我沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)，把所有風(fēng)險(xiǎn)都給施工單位了，這個(gè)合同是不可執(zhí)行的合同，當(dāng)施工單位承擔(dān)不了風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，一定會(huì)來(lái)找你，我們跟供應(yīng)方之間是一種合作關(guān)系，不要以為你這兒撂挑子他就能擔(dān)得起，施工進(jìn)場(chǎng)之后，招標(biāo)之前可以說(shuō)得很詳細(xì)，什么都能答應(yīng)，等到進(jìn)場(chǎng)就不是你說(shuō)話的份，我們一旦施工了一旦簽約了，特別是跟小業(yè)主簽了什么時(shí)候交房子，就怕施工單位不干，這種合同要實(shí)現(xiàn)雙贏，簽的所謂的完備合同不是不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的合同，而是把將來(lái)在整個(gè)合約履行過(guò)程中，有可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，給風(fēng)險(xiǎn)解決的方案，這樣才能讓合同真正執(zhí)行下去。比如我們預(yù)見(jiàn)到鋼筋一般會(huì)漲價(jià)，不論漲價(jià)和降價(jià)，對(duì)成本影響很大，施工單位不能承擔(dān)，或者人工費(fèi)漲得很厲害，既然已經(jīng)知道漲價(jià)了，說(shuō)明知道有這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，就不給你調(diào)，那是故意跟自己過(guò)不去。在指標(biāo)之前約定，這個(gè)漲價(jià)5%范圍內(nèi)甲方不調(diào)，5%以外雙方各承擔(dān)百分之多少，這才是真正合作雙贏的完備合同，而不是說(shuō)將來(lái)會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，把這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)全給藏起來(lái)，那不行。

6、施工準(zhǔn)備階段

更多的是要進(jìn)行一些圖紙會(huì)審、合同交底，三通一平費(fèi)用的控制，臨時(shí)費(fèi)用的花費(fèi)越來(lái)越少，最好沒(méi)有。現(xiàn)場(chǎng)都做臨時(shí)圍墻，青島萬(wàn)科，我們已經(jīng)開(kāi)始施工了，做了一些臨時(shí)圍墻，鋼鐵萬(wàn)科上個(gè)月剛拿個(gè)地，到現(xiàn)場(chǎng)一看，永久性圍墻已經(jīng)做好了，得益于產(chǎn)品化，知道什么產(chǎn)品，知道什么標(biāo)準(zhǔn)，圍墻還沒(méi)設(shè)計(jì)，到施工室外園林開(kāi)始做圍墻設(shè)計(jì)，就波及到成本了，臨時(shí)性的花費(fèi)越少越好，更不要重復(fù)建設(shè)。

主體施工階段，變更與簽證的管理，工程質(zhì)量及工期的控制，材料控制。嚴(yán)格執(zhí)行合同，先算后干，及時(shí)補(bǔ)充定價(jià)。有一個(gè)例子，商業(yè)項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)業(yè)半年了，這個(gè)項(xiàng)目到最后多少錢？得上報(bào)投資委員會(huì)，因?yàn)槭峭赓Y投資的，對(duì)成本管理很規(guī)范的，最后這個(gè)項(xiàng)目成本是多少？我們集團(tuán)總部說(shuō)趕緊給個(gè)數(shù)，找分公司，這個(gè)項(xiàng)目最后成本多少？合同都知道了，變更簽訂有多少，我一問(wèn)不知道，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，變更簽證發(fā)了很多也不告訴我，找項(xiàng)目部找來(lái)，大家拿著合同一個(gè)一個(gè)過(guò)，梳理一遍就知道了，行，成本部組織相關(guān)部門梳理一遍，項(xiàng)目部找來(lái)了，這個(gè)項(xiàng)目將來(lái)會(huì)有多大變化，不知道，因?yàn)槭┕挝粵](méi)報(bào)，還特別有理由，甲方管理是干嗎的，因?yàn)楹芏喟l(fā)的是口頭指令，也沒(méi)有經(jīng)過(guò)正批的審批，這種混合。最后施工單位一看，變更簽證一千萬(wàn)，要先算好大概值多少錢，跟成本部溝通好，記在臺(tái)賬里才能掌握情況。竣工驗(yàn)收，辦理驗(yàn)收手續(xù)。

7、銷售階段 銷售資料及營(yíng)銷承諾的多專業(yè)評(píng)審，比如營(yíng)銷用的是什么門，用的是什么材料等等交樓標(biāo)準(zhǔn)，還有營(yíng)銷承諾的事情，比如穿梭巴士，深圳很多項(xiàng)目都是吸引香港客戶，香港客戶一過(guò)關(guān)，要到項(xiàng)目不方便，咱們?yōu)榱虽N售好，我有專車從關(guān)口直奔項(xiàng)目，開(kāi)盤的時(shí)候有，銷售的時(shí)候有，但是客戶問(wèn)了，將來(lái)有嗎？我住進(jìn)來(lái)之后，不方便怎么辦？有有，將來(lái)永遠(yuǎn)都有，這一句話一年都是幾十萬(wàn)的物業(yè)費(fèi)虧損，有一個(gè)人坐也得開(kāi)巴士，所以不能亂承諾，有的時(shí)候?yàn)榱撕娩N售亂承諾，這些亂承諾最后結(jié)果就是成本。營(yíng)銷費(fèi)用不超預(yù)算，售樓工程的合理策劃與成本目標(biāo)管理。

8、結(jié)算階段

過(guò)程中管好了，結(jié)算很簡(jiǎn)單，過(guò)程管不好，結(jié)算很復(fù)雜，得找資料，明明知道過(guò)程中有問(wèn)題，不應(yīng)該給這個(gè)錢，得找資料找證據(jù)，一是索賠，平時(shí)要發(fā)通知，如果施工單位或者材料設(shè)備供應(yīng)商造成甲方損失，不能什么都得照單全收，這些過(guò)程中要及時(shí)辦理。整個(gè)項(xiàng)目做完了，結(jié)算不完全是給施工單位結(jié)算，要給自己算個(gè)數(shù)，所有成本算完之后要有數(shù)據(jù)庫(kù)，下一個(gè)項(xiàng)目以這個(gè)成本為基礎(chǔ)，可以調(diào)查其他的萬(wàn)科等等標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)，沒(méi)有問(wèn)題，可以找別人借鑒調(diào)研，你們公司的成本管理水平就體現(xiàn)在所有結(jié)算數(shù)據(jù)，到底能控制到什么程度，因?yàn)楹贤瑮l件、付款條件、施工單位的水平、產(chǎn)品水平、進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，所以你的成本就是你的成本，別人的成本是別人的成本。可以到行業(yè)內(nèi)找依據(jù)，最值得保留和參考的是自己的結(jié)算數(shù)據(jù)，所以結(jié)算之后那個(gè)數(shù)一定要保留好，作為自己的數(shù)據(jù)庫(kù)。

9、物業(yè)管理

物業(yè)費(fèi)用虧損，有的是自己公司的物業(yè)公司，目的能夠跟客戶有個(gè)延續(xù)的服務(wù)，但是還有一些是請(qǐng)別的物業(yè)公司，經(jīng)常是原來(lái)甲方責(zé)任，會(huì)有很多的入住之后很多費(fèi)用發(fā)生，為什么出現(xiàn)這種情況？我們?cè)谇捌诓邉潯⒃O(shè)計(jì)或者采購(gòu)過(guò)程中，對(duì)物業(yè)管理考慮不夠，現(xiàn)在做的是住宅，如果將來(lái)做酒店、寫字樓、商場(chǎng)，這些酒店運(yùn)營(yíng)公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司和寫字樓物業(yè)管理公司很專業(yè)，有很多東西在設(shè)計(jì)時(shí)候不理解或者想不到的，一定要讓這些專業(yè)的物業(yè)管理或者經(jīng)營(yíng)公司，提前介入到方案設(shè)計(jì)當(dāng)中，才能保證方案從頭開(kāi)始就是設(shè)計(jì)合理的，不然后期無(wú)法彌補(bǔ)或者花很大代價(jià)去彌補(bǔ)。

比如寫字樓，和商業(yè)是一個(gè)綜合體，底下是商業(yè)，上面是寫字樓，商場(chǎng)時(shí)間和寫字樓時(shí)間是不一樣的，空調(diào)系統(tǒng)設(shè)計(jì)必須分開(kāi)，同樣商場(chǎng)，超市和精品店開(kāi)店時(shí)間不一樣，在電力、空調(diào)系統(tǒng)設(shè)計(jì)怎么區(qū)分開(kāi)，到最后要全開(kāi)就全開(kāi)，就造成了很大浪費(fèi)，專業(yè)化運(yùn)作是前提，不賣的項(xiàng)目，能源很浪費(fèi)的話，就很難賺錢。

10、全過(guò)程成本管理的要點(diǎn)：

a.強(qiáng)調(diào)全員成本意識(shí)，自身的優(yōu)化加溝通。b.技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合。

c.成本管理與業(yè)務(wù)過(guò)程結(jié)合。

案例：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程

我講一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程，這是萬(wàn)科的，這個(gè)流程充分說(shuō)明了成本管理過(guò)程和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)過(guò)程互相是滲透的，這個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)化，是要做一個(gè)限額設(shè)計(jì)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不浪費(fèi)，有專門的流程圖。第一需要成立一個(gè)小組，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是房地產(chǎn)成本管理的重要特征，在專業(yè)設(shè)計(jì)管理、成本控制和技術(shù)管理方面緊密配合，第二要簽設(shè)計(jì)合同，設(shè)計(jì)合同有獎(jiǎng)罰條款，要求設(shè)計(jì)院做到什么限額，超了罰多少，省了獎(jiǎng)勵(lì)多少。事中控制，就是整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程，在結(jié)構(gòu)體系結(jié)構(gòu)方案布置的時(shí)候，我們確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系的時(shí)候，要經(jīng)過(guò)甲方的認(rèn)定把關(guān)，什么樣的結(jié)構(gòu)體系是最經(jīng)濟(jì)的，設(shè)計(jì)公司會(huì)出一個(gè)計(jì)算書(shū)，工程部門就要檢查計(jì)算書(shū)，確定計(jì)算富余量，就是保守，所采用的系數(shù)、方法，包括提供的參數(shù)或者基本的條件，有沒(méi)有過(guò)于保守和富余的內(nèi)容，如果有，得去調(diào)整。做基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的時(shí)候，也要做一個(gè)多方案的比較，由工程部提出幾種可能的形式，找到最好的方案進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，特別是做基礎(chǔ)測(cè)算的時(shí)候，還要考慮整個(gè)基礎(chǔ)的降水、開(kāi)挖等等整個(gè)基礎(chǔ)施工，不光是在鋼鐵混凝土。就可以進(jìn)入圖紙，先出白圖，這個(gè)白圖里面，還是細(xì)分的，細(xì)分了每種不同的單元，地下室、轉(zhuǎn)化層、標(biāo)準(zhǔn)層，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不一樣的地方單獨(dú)出圖，由成本部分塊測(cè)算混凝土含量，與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)做比較，不能一個(gè)高層每平米60，這不說(shuō)明問(wèn)題，如果地下室含的高或者有轉(zhuǎn)化層沒(méi)轉(zhuǎn)化層鋼筋差得很遠(yuǎn)。把每一個(gè)單元每一個(gè)部位保證成本的標(biāo)準(zhǔn)，才能出正式的施工圖，馬上安排咨詢公司，然后編輯清單。要想快，越是要快，越要過(guò)程之間管理，越要加強(qiáng)過(guò)程間部門的溝通，然后進(jìn)行圖紙會(huì)審，這個(gè)圖紙會(huì)審不應(yīng)該只有這兩個(gè)部門參與，至少在成本部要參與，設(shè)計(jì)公司肯定要參與。

第四篇：淺談工程管理與成本控制

淺談工程項(xiàng)目管理與成本控制

目前，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)低，如何在市場(chǎng)分得一杯羹，需就得要更加嚴(yán)格的工程管理和成本控制。

項(xiàng)目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、進(jìn)度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同簽訂后，及時(shí)準(zhǔn)確熟悉其各項(xiàng)條款。尤其重點(diǎn)熟悉合同的專用條款。對(duì)專有條款中的工程量計(jì)算、材料認(rèn)價(jià)、定額取費(fèi)、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經(jīng)濟(jì)條款要格外注意。分析合同中存在不利于項(xiàng)目的條款，而后制定對(duì)策。（2）、總包委托協(xié)議

首先盡量避免發(fā)生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應(yīng)對(duì)策，與總包單位就委托事宜協(xié)商，尤其是結(jié)算方式。要求總包單位以書(shū)面文字形式委托。（3）、勞務(wù)合同

掌握勞務(wù)合同內(nèi)容。對(duì)勞務(wù)合同中承包范圍、單價(jià)、輔料明細(xì)向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務(wù)隊(duì)合同中的責(zé)任與義務(wù)。嚴(yán)格按照合同條款約定內(nèi)容進(jìn)行管理。（4）材料合同

了解材料合同內(nèi)容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點(diǎn)、違約責(zé)任。（5）項(xiàng)目承包協(xié)議

掌握承包協(xié)議內(nèi)容，明確責(zé)任與義務(wù)。向管理人員貫徹工程承包意識(shí)，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料變更

根據(jù)合同約定的承包范圍，組織項(xiàng)目部技術(shù)員和工長(zhǎng)將施工圖中的工程材料規(guī)格型號(hào)提出。從材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)幅度、利潤(rùn)率、施工工藝等方面綜合分析材料的風(fēng)險(xiǎn)量。對(duì)價(jià)格上漲風(fēng)險(xiǎn)大或已經(jīng)上漲的材料做好材料變更基礎(chǔ)工作。提前與甲方工程師和設(shè)計(jì)師進(jìn)行溝通。將原設(shè)計(jì)材料與替換材料從施工工藝、替換后優(yōu)勢(shì)、價(jià)格等方面進(jìn)行對(duì)比。著重突出替換材料的優(yōu)勢(shì)。（2）材料認(rèn)價(jià)

及時(shí)掌握造價(jià)處發(fā)布的市場(chǎng)信息價(jià)，關(guān)注與材料有關(guān)的期貨價(jià)。根據(jù)材料使用經(jīng)驗(yàn)和期貨趨勢(shì)（可借鑒專業(yè)人士分析），判斷材料價(jià)格走勢(shì)。與分公司材料部門加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，共同推薦物資供應(yīng)商。在分公司提供的認(rèn)價(jià)基礎(chǔ)上預(yù)留一定上漲空間，力爭(zhēng)效益最大化。做好甲方、監(jiān)理公關(guān)工作，為認(rèn)價(jià)做好人際工作。（3）材料供貨價(jià)格

材料認(rèn)價(jià)前，全面真實(shí)了解市場(chǎng)價(jià)格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎(chǔ)工作。本著公平、公正、公開(kāi)的態(tài)度協(xié)同物資部做好材料供貨招標(biāo)工作。（4）供貨數(shù)量的確定

施工圖下發(fā)后，積極組織項(xiàng)目技術(shù)人員和工長(zhǎng)分別算量。在項(xiàng)目?jī)?nèi)部之間進(jìn)行核對(duì)，確認(rèn)無(wú)誤后，再與分公司預(yù)算人員進(jìn)行核算。雙方簽字確認(rèn)工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收

材料到場(chǎng)后，材料員和工長(zhǎng)進(jìn)行點(diǎn)數(shù)，確定材料質(zhì)量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認(rèn)。對(duì)于不合格產(chǎn)品，堅(jiān)決退回。（6）材料樣板制

在進(jìn)行大面積安裝前，嚴(yán)格實(shí)施樣板引入制。樣板安裝后，有工長(zhǎng)、技術(shù)員、施工隊(duì)長(zhǎng)共同驗(yàn)收清點(diǎn)數(shù)量，認(rèn)可后雙方簽字。樣板量作為施工隊(duì)限額領(lǐng)料的重要依據(jù)。對(duì)于超額領(lǐng)料部分，在結(jié)算時(shí)予以扣除。（7）材料發(fā)放

嚴(yán)格落實(shí)分公司材料管理辦法。落實(shí)限額領(lǐng)料制。嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理辦法專人領(lǐng)料。由工長(zhǎng)或技術(shù)員開(kāi)具限額領(lǐng)料單，抓好中間控制和預(yù)控工作，監(jiān)督材料在現(xiàn)場(chǎng)使用情況。（8）材料現(xiàn)場(chǎng)管理

對(duì)料場(chǎng)進(jìn)行分類碼放，懸掛材料標(biāo)示牌。標(biāo)示牌上明確材料名稱、規(guī)格型號(hào)、生產(chǎn)廠家、施工部位。對(duì)于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節(jié)約意識(shí)。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)存在材料浪費(fèi)現(xiàn)象，按分公司規(guī)定進(jìn)行處罰。（9）材料計(jì)劃對(duì)比

以供貨量作為計(jì)劃總量。統(tǒng)計(jì)每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對(duì)比，根據(jù)施工部位，分析材料節(jié)超狀態(tài)，分析節(jié)超原因。

（10）人工、機(jī)械管理

組織技術(shù)人員和工長(zhǎng)專業(yè)學(xué)習(xí)，避免因指揮失誤造成人工浪費(fèi)；加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理，強(qiáng)化施工人員質(zhì)量意識(shí)，避免返工現(xiàn)象；合理安排施工，保障材料供應(yīng)，避免窩工；針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)，預(yù)測(cè)非生產(chǎn)用工，預(yù)防措施，盡量減少非生產(chǎn)用工。由于機(jī)械費(fèi)用全部外包給施工隊(duì)，采用人工工日計(jì)費(fèi)方式。對(duì)機(jī)械費(fèi)用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對(duì)施工隊(duì)機(jī)械質(zhì)量與安全。機(jī)械進(jìn)場(chǎng)時(shí)項(xiàng)目部技術(shù)人員、安全員對(duì)其機(jī)體質(zhì)量檢查，確定符合公司機(jī)具管理規(guī)定方可進(jìn)場(chǎng)施工。（11）洽商辦理與管理

組織項(xiàng)目管理人員對(duì)合同、協(xié)議學(xué)習(xí)，認(rèn)真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應(yīng)對(duì)措施。洽商語(yǔ)言注意用詞和項(xiàng)量控制。洽商結(jié)算按分公司相關(guān)辦法執(zhí)行。（12）工薪、招待費(fèi)管理

在項(xiàng)目部組建時(shí)，選擇能力較強(qiáng)人員。對(duì)于能兼職的不再設(shè)置管理崗。招待費(fèi)使用嚴(yán)格按照分公司相關(guān)規(guī)定。（13）

收款工作

每月?lián)芸詈螅c總包項(xiàng)目經(jīng)理溝通，及時(shí)催收工程款，減少資金壓力。

（14）

定額學(xué)習(xí)

掌握定額相關(guān)規(guī)定和組價(jià)知識(shí)。避免洽商辦理時(shí)漏項(xiàng)。（15）

結(jié)算工作

無(wú)論是人際方面、資料整理、證據(jù)收集都要夯實(shí)基礎(chǔ)。為結(jié)算工作好基礎(chǔ)工作。

3、技術(shù)質(zhì)量管理

組織技術(shù)人員、工長(zhǎng)學(xué)習(xí)規(guī)范和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，提高自我技術(shù)水平。組織技術(shù)人員有關(guān)材料報(bào)審、認(rèn)價(jià)、洽商辦理等條款學(xué)習(xí)。組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)預(yù)算定額，以減少洽商辦理中的漏項(xiàng)。組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)工程管理并有條件的實(shí)踐，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作人才鋪墊。落實(shí)技術(shù)資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經(jīng)濟(jì)性。

4、質(zhì)量管理

落實(shí)公司質(zhì)量管理辦法。教育全員質(zhì)量與成本關(guān)系，質(zhì)量與安全關(guān)系，加強(qiáng)全員質(zhì)量意識(shí)。組織制定適合本項(xiàng)目的質(zhì)量控制方案，明確質(zhì)量控制目標(biāo)、控制內(nèi)容、控制方法、控制難點(diǎn)與措施。尤其對(duì)質(zhì)量通病問(wèn)題加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)檢查和管理。每星期組織技術(shù)人員、工長(zhǎng)、外施隊(duì)長(zhǎng)、班組長(zhǎng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行質(zhì)量大檢查。召開(kāi)質(zhì)量分析會(huì)，分析質(zhì)量原因，制定整改措施、整改時(shí)間、整改責(zé)任人。依工程進(jìn)度，半月或一個(gè)月進(jìn)行質(zhì)量問(wèn)題匯總，根據(jù)問(wèn)題嚴(yán)重程度進(jìn)行處罰。

5、安全管理

堅(jiān)決落實(shí)集團(tuán)現(xiàn)場(chǎng)安全強(qiáng)制規(guī)定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進(jìn)場(chǎng)，進(jìn)行公司、項(xiàng)目部、班組三級(jí)教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導(dǎo)班組長(zhǎng)有針對(duì)性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對(duì)安全員、班組長(zhǎng)納入本項(xiàng)目安全管理小組，統(tǒng)一管理。項(xiàng)目安全員和外施隊(duì)安全員每天檢查施工現(xiàn)場(chǎng)安全隱患、施工人員安全防護(hù)措施、特殊施工人員上崗證件與手續(xù)。對(duì)存在的違規(guī)行為進(jìn)行拍照留檔。不定期組織項(xiàng)目管理人員、外施隊(duì)長(zhǎng)、班組長(zhǎng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行安全大檢查。召開(kāi)安全問(wèn)題通報(bào)會(huì)，將違規(guī)行為與人員予以曝光，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。

6、進(jìn)度管理

根據(jù)總包單位施工總進(jìn)度，制定專業(yè)施工總進(jìn)度計(jì)劃。根據(jù)總包單位月度、周計(jì)劃制定可實(shí)施的專業(yè)周計(jì)劃。堅(jiān)持每天施工現(xiàn)場(chǎng)巡視制，全面掌握現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度。定期將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比。確定實(shí)際進(jìn)度狀態(tài)，分析進(jìn)度偏差原因，制定進(jìn)度調(diào)整措施。

7、文明施工管理

堅(jiān)決執(zhí)行國(guó)家環(huán)保法律法規(guī)和公司環(huán)保文件規(guī)定。教育施工人員做到文明施工。現(xiàn)場(chǎng)注意防火。現(xiàn)場(chǎng)用火，電焊作業(yè)，需開(kāi)具用火證，備齊防火器具，設(shè)置專門看火人后才能施工。落實(shí)公司消防工作管理規(guī)定。

8、信息管理

完善收發(fā)文件。對(duì)往來(lái)文件做好臺(tái)帳登記工作。對(duì)工程文件及時(shí)上報(bào)分公司有關(guān)部門。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。

9、組織與協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)好與總包、監(jiān)理、業(yè)主關(guān)系。為施工創(chuàng)造有利的外在條件。協(xié)調(diào)好項(xiàng)目部各項(xiàng)資源，為施工生產(chǎn)做好保障工作。建立健全各項(xiàng)管理組織體系和應(yīng)急方案，保障施工有序進(jìn)行。以上僅從制度和方法層面談?wù)劰こ坦芾砗统杀究刂啤１救苏J(rèn)為對(duì)工程參與人員的管理是第一要素。在對(duì)人的管理中，項(xiàng)目經(jīng)理是重中之重。項(xiàng)目經(jīng)理作為一個(gè)管理崗位，其思想意識(shí)、職業(yè)道德、管理能力很大程度影響著項(xiàng)目的管理水平和盈利能力。意識(shí)決定行為。如何提高項(xiàng)目經(jīng)理管理意識(shí)和道德水平，除了相關(guān)制度控制，更重要的是自我修養(yǎng)。故在項(xiàng)目經(jīng)理的人選時(shí)，“德”應(yīng)放首位，唯德才適用。

第五篇：班組成本管理與控制

班組成本管理與控制培訓(xùn)提綱

一：班組成本概述

成本的概念與分類：

成本控制的必要性，恒等式解析：利潤(rùn)=收入-成本？

中國(guó)企業(yè)頭上的三座大山與倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)的緊密關(guān)聯(lián)：

倉(cāng)儲(chǔ)班組成本控制三大指導(dǎo)原則：

現(xiàn)代企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)班組成本管理與控制的兩大思想基礎(chǔ)：

案例：國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)在倉(cāng)儲(chǔ)班組成本控制方面的培訓(xùn)與指導(dǎo)方法？ 圖表展示班組成本的控制？

二：班組成本管理與控制內(nèi)涵與方法：

班組不變成本：

班組可變成本：

班組成本控制的5種方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格瑪管理法；標(biāo)準(zhǔn)成本法……

LP管理法在倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)中的運(yùn)用:

互動(dòng)案例:運(yùn)用LP指導(dǎo)思想，查找在倉(cāng)儲(chǔ)管理中您的浪費(fèi)現(xiàn)象？以及如何達(dá)到成本管控標(biāo)準(zhǔn)

ERP在成本管控中的作用:

ERP運(yùn)用的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn):

ERP與基礎(chǔ)管理:

3A管理法在倉(cāng)儲(chǔ)班組成本控制中的使用:

重點(diǎn):庫(kù)存成本的控制:

庫(kù)存定義,分類,進(jìn)行庫(kù)存分析的目的:

庫(kù)存成本的構(gòu)成:持有成本、生產(chǎn)準(zhǔn)備成本、訂購(gòu)成本、缺貨成本

庫(kù)存控制的方法：ABC分析法，定量訂貨控制法，定期訂貨控制法，安全庫(kù) 存法

如何加快庫(kù)存的周轉(zhuǎn):

庫(kù)存周轉(zhuǎn)期標(biāo)準(zhǔn)的確定原則:

備品備件的庫(kù)存控制:

建立物流控制關(guān)鍵點(diǎn):

互動(dòng)習(xí)題:庫(kù)存總成本的控制?

三：班組成本管理與控制的保障手段:

成本管理與控制的創(chuàng)新保障工具:SBU

案例:國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)班組成本控制的創(chuàng)新做法—班組經(jīng)營(yíng)體？ 成本管理與控制的基礎(chǔ)保障工具：6S

6S改善在倉(cāng)儲(chǔ)管理中的具體運(yùn)用：定置、定位、目視、顏色、透明、看板 案例：圖片展示某企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)現(xiàn)場(chǎng)的6S改善效果

成本管理與控制的提升保障工具：PMC

倉(cāng)儲(chǔ)與配送之五定原則

倉(cāng)儲(chǔ)管理的目標(biāo)

企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理面臨的問(wèn)題

倉(cāng)儲(chǔ)管理的地位和職責(zé)

傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)如何向物流現(xiàn)場(chǎng)管理功能轉(zhuǎn)化

倉(cāng)儲(chǔ)管理業(yè)務(wù)流程

倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)存能力規(guī)劃

貨物編號(hào)與貨位利用

存貨盤點(diǎn)與呆料及其處理

出庫(kù)業(yè)務(wù)控制

物料配送業(yè)務(wù)控制

成本管理與控制的評(píng)價(jià)保障工具：KPI

倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)評(píng)審

倉(cāng)儲(chǔ)管理主要考核技術(shù)指標(biāo)

倉(cāng)儲(chǔ)管理考核指標(biāo)

倉(cāng)儲(chǔ)體系管理與現(xiàn)場(chǎng)管理

成本管理與控制的系統(tǒng)保障工具：班組建設(shè)

班組建設(shè)之觀念創(chuàng)新、組織人事創(chuàng)新、激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新、建設(shè)內(nèi)容創(chuàng)新？ 四：互動(dòng)單元：國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)基層班組在成本管理和控制上的優(yōu)秀做法

授課人：王致遠(yuǎn)老師

特色：理論與案例的結(jié)合，突出適用性和實(shí)務(wù)性，突出手段、技巧和方法！簡(jiǎn)介另附：

2011-5-25