第一篇：酒店成本與費用管理

酒店成本與費用管理

酒店成本與費用管理

一、什么是酒店成本？

酒店企業在日常經營活動過程中向客人提供的食物、消耗用品等所直接產生的費用。包括：餐飲原材料、客房消耗用品、娛樂煙、酒、水、茶葉。也就是我們通常所說的毛利那部分（毛利=營業額-成本）

二、什么是酒店費用？

酒店費用就是在日常經營活動過程中間接所產生的費用。如：水、電、蒸汽、煤氣、員工工資、維修費用、洗滌費用以及其他所產生的費用。

三、酒店成本費用控制的三個常見誤區

1、降低設備用品質量(1)采購時，不是借助科學的市場調查購買物優價廉的商品，而是試圖用低價采購一般的設備或用品，以降低成本；（2）不注重設備的日常維護，致使設施設備提前報廢；

（3）某些設備老化或信箋、服務指南等 低值易耗品早已過時，卻不及時更新，最終影響了酒店的服務質量。

2、壓縮正常營業費用

（1）該開的空調不開

（2）該在一線部門增加員工卻不增加

（3）該發高溫費卻不發（4）該買養老保險卻不買

（1）該給員工洗滌工服卻不洗

3、削減員 工福利待遇

四、酒店成本費用控制的五大工作重點

1、節能降耗

（1）采購先進的節煤鍋爐，并使燃煤的粒度和水分與其設計要求相符合； 做好蒸汽管道的保溫、維修工作，杜絕跑漏汽和散熱損失；保證鍋爐用水的水質，增強其傳熱效果；合理調節入爐的過?？諝庀禂?，保持最高的燃燒效率；

（2）按照客房、廚房等部門對用水量的不同要求，分別設計科學和管道口徑； 加強管道、閥門的日常維護，防止漏水和長流水現象的發生；（3）采用新型設備，降低變壓器的能耗；根據不同場合及用途，合理選擇各類節能燈源，提高燈源的發光效率；健全日常節電制度，如二線部門盡可能利用自然光、客房電路實行集中匙牌控制等；

（4）制定能源消耗監控比較表，及時分析和調整不合理的能源耗費。

2、采購水平

（1）不斷完善采購制度和改進采購程序，做到任務到人、責任到人、獎懲分明；(2)經常開展市場調查，增強自身與供應商的談判能力；(3)積極拓寬采購渠道，推行采購招標，盡力實現物美價廉；(4)合理控制采購的時機與數量，以降低購買單價、減少商品庫存費用。

3、項目投資

（1）開展項目價值估算，明確目標成本，并制定可行的籌資方案；

（2）面向社會廣泛招標，投標書內容包括設計方案、材料標準、工程報價等

（3）召開競標大會，組織專家和使用部門評選最佳方案；

（4）方案實施；

（5）嚴格驗收并投入試運營。

4、綠色食品

（1）采購的餐飲原材料要新鮮

（2）客房消耗用品要符合標準

（3）改變客房一次性消耗用品的外包裝

（4）工程用配件要保證質量

5、控制過程

(1)實行成本費用控制責任制

首先要加強經濟目標責任制管理考核

企業管理要采用科學化，而不是人為的想當然：

a規定各部門的全年的營業額指標，控制毛利、毛利率，費用、費用率，利潤、利潤率

b建立以酒店總經理為中心的成本費用檢查領導小組，并配以酒店的大堂副理、值班經理、保安聯合夜間監督組加以監控

c及時反饋結果，進行獎勵、懲罰(2)加強監督、改進缺陷 a執行力 b對不合理的設置要不斷地調整

五、酒店全面成本管理方式的探究

1、流程管理 在規模較大的酒店中，可以建立級庫管理模式。以酒店房務二級庫的管理體系為例：（1）房務二級庫有專門的人員配備，由其通過有效的領料單至總倉領用各類物品并通過酒店財務存貨系統的庫存房務二級庫中統一進行核算。

（2）房務部各個區域領用時需開領料單并經有效人員簽名確認，辦公用品需部門經理級以上、樓層消耗品需相應區域主管級以上、總臺需區域主管級以上、其他物品需區域主管級以上人員簽字有效。

（3）二級庫月初會根據前月的使用量作為參考至總倉領用當月的使用量，月末盡量做到零庫存。

（4）對于棉織品、玻璃器皿是通過手工備查賬進行管理，每個月必須提供給財務部一份情況表，其中的報損、客賠、員工賠償、簽免等必須有手續有效、齊全的憑證附在情況表后。對玻璃器皿等物品設置相應的報廢標準。

5）對于PA組的洗滌用品領用還采用以舊瓶換新瓶的方法進行管理。通過房務二級庫的建立，使房務部成本管理流程清晰，環節、要點到位，核算更合理、更精確，同時也即時有效的控制了部門各項經營成本，提升了房務成本控制的整體能力。

2、全方位成本控制

把別人認為毫無價值的東西利用起來，讓其發揮價值，就是全方位的成本控制。問題的關鍵在于你在管理企業時，是不是總能檢討自己，今天發現對企業有價值的東西了么？ 什么叫全方位成本控制？把情理中可以消費的東西，減掉一些用到該投入的地方，變消費設施，為服務設施，這就是全方位成本控制管理中應該作到的事情。

案例：有一次，我去上海一家五星級酒店做企業文化課題調研時，發現他們的

總經理，使用比較小的辦公室，他說他把大的地方讓給出來做客房用，因為排場比起企業的效益來，后者更重要。排場是什么，排場就是面子啊，不講排場，把企業作大了其實自身不更排場嗎？

所有研究沃爾瑪品牌提升成功之道的人都有一個共識，就是其高超的成本控制能力。其實，我覺得所謂人家高超的地方實際上大多數企業也還是可以作到的，其中重要的一點無非就是如何看待你的面子。例如被人們稱為成功秘訣之一的摳門管理。沃爾瑪的商場富麗堂皇，但是沃爾瑪從各級管理層的辦公室到總部的辦公室，辦公設施都十分簡陋；辦公紙都是雙面使用（辦公紙正反用這一點我在山西的一家叫愉園大酒店的企業也同樣看過）；一旦商場進入銷售旺季，辦公室里的經理和其他所有的管理人員都到銷售一線，擔當起搬運工、安裝工、營業員和收銀員等角色。問題的關鍵在于，象這樣一種領導行為，遇到的一個需要解決的心理學意義上障礙，就是你需要打破面子，人家沃爾瑪作到了，并且已經在沃爾瑪已經成為一種司空見慣的事情，于是一種優秀的企業文化就在其中，一個真正的具有競爭優勢的品牌也就走進了消費者的心目中。實際上仔細看一看，面子消費導致的成本大的不得了啊。比如一個干部覺得自己當了官了，沒有一定層次的與職務想對稱的消費，好沒面子啊。于是，成本自然加大了啊。

六、加強酒店成本控制，增加酒店經濟效益

1培養員工成本意識，建立勤儉節約的企業文化是成本控制的前提；

2成本預算，實施成本考核獎懲制度是成本控制的關鍵；

3建立成本監督體系，設立在總經理領導下，由專人監督檢查的成本控制小組是成本控制的保證；（1）餐飲成本控制

員工數量、電燈、空調、餐具、棉織品的洗滌、棉織品的儲存，廚房的水、電、油、汽、原料切配與加工、食用油的利用

（2）客房成本控制

員工數量、棉織品、公眾區域的空調與電燈、水、地毯的保養、一次性消耗用品的合理使用（3）能源費用控制 a尋求節能的新方法 b制定節能措施 c對節能措施的執行情況進行檢查（4）其他費用控制 如：差旅費、住宿費、就餐費、養老保險費、汽車交通費等

（5）設備控制

（6）人力費用控制 案例：天津水晶宮酒店改革 水晶宮”現象透析

天津的水晶宮飯店是我國改革開放后最早涌現的高星級飯店之一，由美籍華人吳湘設計，外觀至今仍顯示出時尚風貌，毫不落伍。但其經營，從合資到成為天津旅游集團的國有資產，大多時候不甚景氣，甚至矛盾重重。然而，從新世紀起，水晶宮突然容光煥發，再現輝煌。我這里信手拈來幾個例子：酒店客房284間（套），在崗員工225人，客房員工比為1∶0.79，這在四星級飯店是最低的；退休了的員工還會主動跑到酒店來，為節流開源出謀劃策；總臺員工會跑到樓層去鋪床整理客房；最基層一線端盤子的服務員月均收入可拿到3000多元，即使在京、滬大城市的酒店里也沒這么高……

通過向總經理張繼軍等人的深入了解，我終于如有所悟。企業理念：客人滿意、員工滿意、業主滿意?！皢T工滿意”具體落實為飯店為員工謀取最大的利益。有著20年多年飯店經營經驗的張總深有體會地說，員工把飯店當成自己家了，飯店就必然興旺。員工的收入能拿到同行最高，什么事情就都好辦了。管理原則：績效導向下的簡單管理。水晶宮飯店的管理真還有幾分不按常理出牌的獨特之處?！叭硕嗔司蛠y，龍多了就旱，媳婦多了不做飯，和尚多了就喝不到水，合適的事合適的人，誰說了就算?！憋埖臧?00多人的龐雜隊伍硬是壓縮到了200多人。張總還對員工說，記住4個字，即“掙錢”和“省錢”，效益就全在里面了。

技能要求：一職多能，一崗多技。扁平化管理是大家都熟悉的，但水晶宮飯店實施扁平化到了極致。飯店的“一職多能、一崗多技”跨度之大，令人難以置信，卻又是突破傳統管理的大膽創新：3名鍋爐工除管好鍋爐外，同時還要打家具、做沙發套；電工照樣要做窗簾；沒有專管消防、保安，但有明確的責任人。管理機制：公開透明，全員參與。不說其他，走進員工食堂，四壁有諸多文字、圖片和標牌，但最醒目的是4塊碩大的欄框，其中3塊是與經營管理相關的。第一塊寫著飯店全年經營任務，落實到部門、落實到每天；第二塊是能耗報告，通欄標題是“請關注與我們利益攸關的能源成本”，“節約資源和能源，從我做起”；第三塊則是把飯店的餐飲原料、工程配料和一切物資用品的全部采購情況每日公布于眾。當然，酒店經營管理的大量數據無法全在員工食堂張榜，因此，飯店通過網上公示供員工們隨時查詢監督。

員工收入分配方法：獎懲公平，實時兌現。水晶宮飯店的員工收入分配從大道理講，就是績效工資制，這并不是什么新鮮事，特別之處在于：績效獎勵（含懲罰）比重大，而且金額量化得十分具體細致，并嚴格執行；獎金實時兌現；報酬向一線傾斜。核心力量：黨組織建設和企業文化建設。緊扣時代精神，緊扣中國文化，緊扣飯店行業的市場化需求，緊扣以人為本。集團后盾：鼓勵創新，扶持正氣。任何國有企業的成功都離不開上級的支持，水晶宮飯店能創造奇跡，同樣離不開天津旅游集團堅強的后盾支持。一旦確定精明、強干、可信的黨政領導班子后，集團放手放權，鼓勵飯店按市場化的方向，以“客人滿意、員工滿意、業主滿意”為目標進行改革和創新。最難能可貴的是，在中國國情下，國有體制下水晶宮飯店的改革走出了一條和諧之路，這給全國國有飯店提供了非常有價值的經驗。經營好一家國有飯店真不容易，要創造奇跡更是難上加難。天津水晶宮創造了一個難以復制和模仿的奇跡。

（7）倉庫量的控制

第二篇：某公司開辦費用與管理成本測算

某公司開辦費用與管理成本測算（16頁超詳細）

一、開辦費用測算

太陽城物業管理開辦費用預算總表

1、物業管理人員服裝配置費用

附：物業管理人員服裝配置明細表

2、一期行政辦公開辦費用

3、一期人員招聘培訓費用

4、保潔開辦費用

5、綠化開辦費用（略）

6、工程維修開辦費用

7、安全維護開辦費用

8、客戶服務中心及其他開辦費用

二、順馳太陽城一期物業管理成本費用測算

順馳太陽城一期物業管理成本費用測算總表

1、太陽城一期物業管理服務人員工資和按規定提取的福利費

2、太陽城一期物業管理公共設施設備運行維護費用 附：公共能耗設施設備統計表

3、太陽城一期物業管理清潔衛生費用

4、太陽城一期物業管理綠化養護費用

5、太陽城一期物業管理秩序維護費用

6、太陽城一期物業管理辦公費用

7、太陽城一期物業管理社區文化建設費用

第三篇：酒店成本管理問題初探

酒店成本管理問題初探

2010-08-18 10:03:47 來源: 作者: 【大 中 小】 瀏覽:45

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隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨資旅游企業正大舉進入中國市場，跨國經營和國際標準管理將全面參與中國酒店業的市場競爭，我國酒店業正面臨著前所未有的危機和挑戰。這將對中國酒店業產生深遠的影響，將會促進我國酒店業服務質量和管理水平的提高，向國際標準靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業只有形成自己的競爭優勢，降低成本，迅速實現低成本擴張，才是中國酒店業發展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經營過程中所發生的相關成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結成本等成本。它不僅包括在酒店實體內部發生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業，其成本構成較為復雜。企業內部發生的成本就是酒店在直接為客人提供服務，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術開發成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是對酒店成本進行的管理。這里所要強調的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標，不停的降低、降低再降低。成本管理關注是企業整體的效益和長遠的發展。

成本管理在本質上并不是關注成本本身，而是要注意識別那些企業成功的關鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：

其一、全局性。成本管理不僅關注部門成本，更關注企業作為一個整體的長遠效益，它實際上是一種價值管理，涉及到企業價值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產品成本進行管理。將成本管理定義為對產品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發揮，也是對成本管理對象的片面理解。

其二、綜合性。成本管理不僅關注財務信息，更需要利用非財務指標為管理決策提供服務；

其三、管理性。成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在企業戰略管理的層面進行操作。

（三）成本管理的一般原則

企業在構建成本管理體系和方法的時，為了發揮好成本管理的作用，實現成本管理目標，應遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節約性原則、責權利相結合原則、互相協調原則。

及時性原則。及時性原則是指成本管理系統能及時反映成本管理過程中實際發生與管理標準之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復正常。當成本管理系統中出現偏差而沒有及時發現并采取措施予以糾正時，間隔越長，企業遭受的經濟損失就越大。因此，在成本管理過程中，應及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。

節約性原則。實施成本管理一般會產生一些費用，如人員工資費、辦公費等，這些費用一般稱為管理成本。實施成本管理的目的就是通過實行有效的管理活動，在花費一定支出的同時為企業帶來更大收益，如果管理成本超出管理收益，則該項管理活動是不可行的。實施成本管理一定要符合節約性原則。

責權利相結合原則。為調動企業內部各單位積極性，許多企業都在推行責任會計制度。在實施成本管理時，就要同企業所實行的責任會計制度相結合，對于成本管理的結果要進行具體的分析，落實獎懲措施，才能促進成本管理和責任會計制度的加強，調動各單位的積極性。

互相協調的原則。成本管理是一項系統工程，既然是一項系統工程，就會涉及企業的各個部門、每個職工。要做好成本管理工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實施成本管理工作中，成本管理部門要加強與其他部門溝通協作，確保成本管理工作能實現目標。

二、我國酒店成本管理存在的主要問題

當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。我國酒店企業成本管理存在的問題，具體體現在如下幾個方面：

（一）管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤

長期以來，企業一直把成本管理作為少數人的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標只是空談。某賓館屬典型的國有企業，其經營機制基本維持過去的一套，在崗位設置上，沒有充分考慮科學經營的需要，甚至對因人設崗，在人員使用上沒有引入競爭機制，不是能者上，而是看你有無關系、有無背景，整個酒店人事關系錯綜復雜，各有各的山頭，各有各的靠山，形成許多派系。這里為了照顧各級領導的關系，安排了大量關系人員，而許多關系人員能力不行，干活不積極，卻要指定位子、待遇。許多人有后臺有關系可以不干、少干，但待遇卻比在崗的人還好。對于有關系的人員自然要供著、養著，而對于沒有關系的一般員工，表現不稱職卻不能解職，因他們都是正式工，誰都不服誰，否則就撒潑、耍賴，可以鬧翻天。該酒店對一位不稱職的洗衣房副經理降職調離原崗位，結果此人大鬧總經理辦公室，向上級各部門寫信、上訪，鬧得滿城風雨，影響了酒店正常經營。[論文網 www.tmdps.cn]

（二）對成本管理對象與內容認識不清

在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產崗位如客房服務員、餐廳服務人員相對不足，勞動強度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標準卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務性企業，服務質量好壞取決于一線服務人員的質素、服務意識，而一般酒店企業人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高?；蛘呷斡扇肆Y源流失與浪費，如對人員安排學非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴重。

（三）適應市場經濟要求的管理模式沒有確立

首先，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監督、考查作用。有些企業成為無收支計劃、無正常審批手續、無報領制度的三無企業。這種花架子式的管理，其結果自然是管而無效的。

其次，過分依賴現有成本會計系統，無法適應企業實行全面成本管理的需要?，F有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純為降低成本而降低成本，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。另外，現有成本管理對象局限于酒店產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業的戰略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結果仍存在吃大鍋飯現象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調動員工積極性的作用。對酒店內部業績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據，基本上只是在上年實際發生的基礎上上浮一定比例即成為下一指標，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應調整，考核指標往往嚴重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高

目前，國內外很多酒店企業成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業所有的成本管理中。

在成本管理理論中，把成本視為可用貨幣表示的一種成本。如果把信譽損失、社會損失等也列入成本，則成本面則不是單一的貨幣計量形式所能表示的成本。還要兼用其它計量形式，從社會、經濟的各個角度反映酒店成本的內在屬性。即使是按傳統的成本范疇進行統計核算，得到的也只是一個近似數據。因為成本的核算方法是因企業而異，沒有固定的模式，其數據的來源是多層次、多方面的，特別是有些成本是屬于隱性的，它獨立于財務會計核算之外。如：酒店會大量采購肉類食品，而且大都使用冷凍車運輸，如果運輸人員在肉上灑水，經過冷凍后就可以增加肉的重量，而運輸人員就可以把多出來的貨物據為已有，這種情況在實務中很常見，驗收人員一定要嚴把質量關，盡快查明肉上形成冰塊的原因，并及時上報給管理人員。

三、我國酒店成本管理存在問題的原因分析

（一）企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢

在我國酒店企業中，屬于國有或國有控股的酒店多達酒店企業總量的90%。這些企業從計劃經濟體制轉向市場經濟體制的時間很短，這些企業的管理者還未能實現脫胎換骨，樹立適應市場經濟中的市場競爭觀念。對一些國有企業管理者的任命甚至是任人唯親，而非任人唯賢，這些人通過種種非正常方式走上企業領導崗位后，個人素質無法適應企業經營管理需要，使成本管理起不到應有作用。這些人在經營中的決策不是經過科學嚴格的可行性論證，而是盲目地“拍腦門、拍胸脯”就可敲定，草率的決策給企業的經營帶來的后果是不言而喻。甚至有一部分企業領導將職權作為謀私手段，不擇手段侵吞國有資產，導致企業員工人心渙散，無法加強成本管理。

（二）企業技術水平影響了成本降低

企業技術水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進成本，企業管理者還應不斷提高技術水平。高科技的應用現已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店的管理相結合可形成新的生產力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內企業利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業對高科技的應用，結果設備老化、陳舊，無法提高企業運作效率，也不利于企業成本管理水平的提高。

（三）缺乏成本約束和激勵機制

酒店企業普遍未能有效執行成本管理制度，也缺乏成本管理的內部制約機制。管理者為了不正當目的，可較容易對成本資料進行人為調整，使企業的成本管理無法獲得準確的資料，對這類企業的評價也是不真實的。同時，對成本進行有效管理，經濟效益顯著的企業激勵也不到位，不能充分調動管理者和員工的積極性。

（四）財務人員地位低，直接影響成本管理的成效

財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多企業中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員。財務人員的工作普遍只是事后反映企業經營情況，對企業成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認為企業經營活動“開源”的重要性，而意識不到“節流”對于一個企業的良性發展也是必不可少。由于財務人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質的財務專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導致目前企業財務戰線的從業人員整體素質普遍偏低，直接影響企業成本管理的成效。

四、改進我國酒店成本管理的建議

要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平，我國酒店的成本管理水平便有望得到長足的提高。

（一）采用先進技術，降低酒店企業經營成本

新經濟時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環境和生活方式，酒店是最敏感的產業，應該最先體察客人的需求和消費觀念的變化，跟上時代步伐，利用高科技來提高酒店的創新能力，加強企業的信息化建設和管理，以提高營運效率和準確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強了企業成本管理，提升了自己的競爭優勢。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

1、重視運用信息技術，提升酒店競爭水平

今天，信息技術已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術的廣泛運用和不斷更新，旅游酒店管理也應向更廣、更深層次發展。運用現代信息技術在原有酒店管理系統上建立一個高效、互動、實時的內部信息管理系統可以使原有組織結構打破部門界限，使用跨部門的團組，把決策權放到最基層。從而飯店的整個服務過程，可以以顧客為中心來設計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。

2、重視新技術運用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進先進的中央能源管理系統，就可大幅降低酒店能源成本。該系統科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關啟電源開關。采用該系統后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

（二）人工成本管理與調動員工積極性并重

針對酒店作為服務性企業的特點，穩定員工隊伍，降低人力資源成本，調動員工參與成本管理的積極性。

酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務性企業的經驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務的消費價值，進而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業的經濟效益。優秀的員工是服務性企業最寶貴的資產。要提高服務質量和企業的經濟效益，服務性企業管理人員應高度重視員工的作用，發揮員工參與管理和主觀能動性，關心員工的職業發展前途，加強服務文化建設工作，做好人力資源管理和開發工作，增強員工工作滿意度和敬業精神，激勵員工為顧客提供優質服務。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓費用，提高企業經濟效益。

（三）加強采購管理，降低酒店采購成本

雖然采購本身的成本在企業整個生產經營成本只占很少一部分，但在采購環節就已確定下來的所采購物品的價格和質量對企業以后的經營成本和經營業績都將產生深遠的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節。

1、相關部門配合，確定最優采購批量

采購成本與采購批量之間存在負相關關系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相關關系，為了使企業采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優的經濟訂貨量。這個經濟訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達到最小，但卻可使二者之和達到最小。經濟訂貨量模型應該根據存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達到最低的訂貨量。通過模型計算出經濟訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進貨時間。經濟訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數量比較平穩，能夠長時間保存，并且事先能夠預測出基本數量的產品，如餐具、客房用品、飲料等。

2、建立完善的采購制度

為保證采購活動的順利進行，規范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成本，需要建立完善的采購制度，以監督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。

完善的成本管理制度應包括：采購部門內部合理的職責分工，使責任落實到每個采購人員；采購單的批準和下達方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序，監督到貨、質檢入庫、采購統計的規定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系是一個重要內容。如果價格超過檔案，應該仔細分析。當然，由于酒店的某些飲食具有一定時令性，價格波動也很正常。故酒店建立的價格檔案應考慮這一波動性的特點。為強化對采購人員的管理，應建立采購人員業績考核制度。鼓勵采購人員發揮主觀能動性，爭取以最低價格買到符合質量、數量和時間要求的產品。同時，對不能以標準采購價格或高于檔案價格完成采購任務的采購人員，如無特殊原因，則應該給予懲罰。

3、提高酒店信息化水平，利用互聯網降低采購成本

互聯網和信息技術的飛速發展為建立現代采購系統提供了技術支持。運用互聯網技術可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯網可將信息進行整合和處理，統一從供應商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯網技術可將生產信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現實時采購。企業可根據需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。這對酒店業來說意義重大，因為酒店采購產品的易損性決定了酒店不能有過多的積壓庫存，酒店應該根據經營需要實施實時采購。因此，提高酒店信息水平，充分發揮互聯網作用，是酒店降低采購成本的一個有效途徑。目前，我國酒店中，真正能利用互聯網技術來達到實時采購的還很少，這說明我國酒店在提高信息化方面還需引起重視、加快步伐。

（四）全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力

戰略成本管理是強化現代酒店成本管理的必然要求和趨勢，它將豐富現代酒店成本管理體系的內容，開拓成本管理的視野，提升現代酒店成本管理的水平。在戰略成本管理模式下，現代酒店必將構建起全新的酒店成本管理體系，綜合運用價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析等戰略成本管理的工具、對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進行全面的成本分析與管理。確保現代酒店成本管理效益的提升，促進整個酒店的全面發展。

現代酒店成本管理是對酒店成本進行全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是酒店物資流程和產品（服務）價值流程相結合的管理，是管理技術和信息技術相結合的管理。在現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面上的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策、從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系、提高酒店整體經濟效益。

第四篇：成本、費用管理制度

成本、費用管理制度

一、費用，是指為銷售商品、提供勞務等日?；顒铀l生的經濟利益的流出；成本，是指為生產產品、提供勞務而發生的各種耗費。

二、合理劃分期間費用和成本的界限。期間費用應當直接計入當期損益；成本應當計入所生產的產品、提供勞務的成本。

三、生產經營過程中所耗用的各項材料，應按實際耗用數量和帳面單價計算，計入成本、費用。

四、支付職工的工資，應當根據規定的工資標準、工時、產量記錄等資料，計算職工工資，計入成本、費用。企業按規定給予職工的各種工資性質的補貼，也應計入各工資項目。

五、根據國家規定，計算提取應付福利費，計入成本、費用。

六、生產經營過程中所發生的其他各項費用，應當以實際發生數計入成本、費用。凡應當由本期負擔而尚未支出的費用，作為預提費用計入本期成本、費用；凡已支出，應當由本期和以后各期負擔的費用，應當作為待攤費用，分期攤入成本、費用。

七、根據公司的生產經營特點和管理要求，確定適合本企業的成本核算對象、成本項目和成本計算方法。成本核算對象、成本項目以及成本計算方法一經確定，不隨意變更，如需變更，應當根據管理權限，經股東大會或董事會，或經理(廠長)會議或類似機構批準，并在會計報表附注中予以說明。

八、公司的期間費用包括營業費用、管理費用和財務費用。期間費用應當直接計入當期損益，并在利潤表中分別項目列示。

九、必須分清本期成本、費用和下期成本、費用的界限，不任意壓低或提高在產品和產成品的成本。

第五篇：各類成本分析及管理模板 費用報銷管理制度

費用報銷管理制度

本著開源節流，勤儉節約的原則，差旅費用報銷特作出如下規定，望各位員工遵守，合理開支，提高辦事效率。

一、費用報銷程序

①所有發生的費用必須于事后5日內到財務部審核報銷，逾期財務部將不予報銷。所發生的費用應提供發票供財務審核。

②員工發生的差旅費及零星開支，可以事先到財務科預借，辦理暫支手續，由財務科核定預借金額，事后多退少補。員工返回公司后應及時到財務科沖帳，逾期公司將給予5—50元的罰款。

③員工出差實行誰派誰負責按規定審批。

④員工出差在外確因特殊情況需要接待客人的，應事先向本部門主管或總經理申請后才可按規定標準接待。出差人員不得再次報銷當天出差補助。

二、費用報銷標準

1、差旅費

標準

住宿費標準

生活費標準

車票費

職務

北京、上海、深圳、珠海、汕頭、廈門、?？诘瘸鞘惺袇^內

其他各省市（中央直轄市）市區內

上述城市以外的其他地區

北京、上海、深圳、珠海、汕頭、廈門、海口等城市市區內

其他各省市（中央直轄市）市區內

上述城市以外的其他地區

根據實際里程報銷

一般員工

主任級干部

中層干部

120

副總經理

150

總經理

180

130

說明：

a、出差人員級別不同時，住宿費標準低級參照高級執行，但生活補助不變；

b、市內交通費每人每天不超過30元；

c、途中車票憑票報銷，但必須與批準的出差時間、路線一致，不一致不報銷。若因需要乘坐火車軟臥、飛機，必須請示總經理同意后方可乘坐，否則不予報銷；

d、因代表集團出差或因涉外活動，必須體現集團形象的可依據實際情況，由董事長核準后予以適當提高；

e、所有出差費用必須憑票報銷，無票不予報銷；

f、出差期間其他事項同出差人員書面作出說明，經相關人員簽署意見后報銷；

g、出差人員回公司5天內必須辦理審批核銷手續，報銷后超過預先借款部分應及時歸還公司；否則，財務部將有權從其工資薪金中扣除欠款額。

2、業務接待費

1）經營業務中心必需的招待費支出實行“總額控制、逐筆報批“的列支標準管理方式。

2）授權范圍：1000元以下由財務主管負責審批；1000以上元由總經理負責審批。

3）業務招待費如下：

①在外面出差一般情況不允許招待費開支，特殊情況須請示總經理同意后再行開支；

②來廠招待標準：業務員級招待標準30元/位，經理級招待50元/位；公司級主管領導招待標準須事先請示總經理批準確定。

4）報銷審批手續

①經辦人員必須在每筆招待支出發生后的二天內將《業務招待申請審批單》連同合法、合規票據報送財務部經辦會計初審。（后付申請審批單）

②財務部經辦會計初審無誤后報送財務部經理復審，再轉報總經理審批。