第一篇：庫存庫銷比分析

關于存銷比、周轉率和售磬率的概念

(2010-06-14 12:42:31)

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雜談

一． 庫存的合理性是服飾企業能夠長足發展的根本

服飾企業也好、服飾的代理商也好，最關心的問題是存貨的合理性，因為庫存偏多對企業來說，銷售得到了保證，但是存貨的風險就增加，一季下來，就會發現沒有掙到現金，掙的是庫存。如果為了降低風險，減少生產計劃和訂貨計劃，這樣庫存的風險減少了。但是銷售受到影響，企業和代理商就在這樣的矛盾中盤旋，能否建立的合理的存貨是他們夢寐以求的夙愿。

存/銷比：庫存的吊牌價金額和銷售額的比，一般是和最近一個月的銷售額比； 售磬率：指針對某一貨品，累計銷售占總進貨的比例。

周轉率：商品在某一時間段的庫存，還能按當前的銷售維持多少個時間周轉。

二． 用指數化去衡量庫存的合理性

服飾是一個季節性非常強的商品，它在終端市場的銷售受到下面幾個重要的因素影響： 季節性：

服飾的銷售周期是有一定的規律的，所以在存銷比不能設定成一個固定的值，而是和上市日期相關的一個變化值。

例如；我們產品的銷售是90天的市場壽命，我們可以簡單的按照30天一個周期來衡量，在不同的階段來考慮這些貨品的存銷比。我們舉一個簡單的例子，如果A貨品上市已經80天了，存銷比是3，B貨品上市20天存銷比是4，如果從簡單的數字來看，B貨品的存貨偏高，A貨品存貨偏低。但是我們有經驗的商品經理肯定可以看出，季尾的A貨品的存貨偏高，要去處理，剛上市的B貨品的存貨基本合理。

在目前市面上銷售的軟件，他們只是淺顯的用庫存和銷售進行對比，并沒有掌握存/銷比控制的核心。紫日DRP的上市日期和上柜日期的概念，結合指數，給企業帶來強大的市場掌控能力。

從季節性去考慮，我們需要的是這樣一個分析 區域 店鋪 貨號 品名 上市日期 銷售天數 存貨 銷售 存/銷比

企業可以建立這樣一個指數規則，來確定存銷比的合理性（示例）。上市天數 存/銷比上限 存/銷比下線 陳列：

上面的分析從單一貨品去考慮的。但是服飾是一個綜合性的系統工程，終端店的視覺效果，服飾系列的搭配也是影響銷售的因素。比如我們上貨不成系列，從批發的心理出發，注重單款而忽略整個系列的搭配和終端的陳列，雖然我們的單品存/銷比都控制的好，但是搭配和陳列有問題的話，將使我們的銷售不理想。那么怎樣來考察我們的陳列呢？

上市天數 類別 系列 款數 款比例 存/銷比

這樣的角度，是將陳列的搭配、陳列中新款的比例，陳列中存貨比例綜合考慮，來看我們存貨的合理性。如果舊款比例過高，將使得終端陳列無變化，對顧客的吸引程度就打折扣。在這樣的情況下，同樣的存銷比就不合理了。價格因素： 服飾行業的競爭和面對的消費群體的定位，使得價格這個杠桿對整個存貨的合理性有著非常的影響。

下面是從單品的角度來進行分析： 上市天數 貨號 品名 吊牌價 存貨額 銷售額平均折扣平均售價 存銷比

我們在分析存銷比的時候，我們要注意到貨品的吊牌價所處的價位，高價位的和低價位的不能混為一談，否則在貨品組織上就出現問題，造成公司的損失。我們的促銷活動，產生的貨品銷售額的變化，一定要修正存銷比，否則就會鬧出將促銷活動的款補貨的笑話。從整個貨品的組織上來看。區域 店鋪 上市天數 類別 系列 價位段 款數 款比平均折扣平均售價 存銷比

不同的區域、店鋪的地區不同，可能對產品的價位接受程度就不同，而我們折扣銷售本身對存銷比就有很大的影響。斷色斷碼：

在終端銷售中，色碼斷的情況會對銷售有比較大的影響，所以斷色斷碼的款一但發生，在相同的存銷比下面就會產生產品滯銷。從單品的角度 區域 店鋪 上市天數 貨號 品名 存貨額 銷售額 存銷比 售磬率

我們可以假設，當售磬率（累計銷售/進貨）達到65%，這個時候，就會出現斷色斷碼的情況，如果我們的存銷比大的貨品和沒有出現斷色碼的貨品基本相同，那說明我們的貨品組織色比和碼比不太合理，其中某碼或者某色賣的好，但是某色某碼賣的不好，沒斷色斷碼，存銷比就大。就說明貨品的配色和配碼比不合理。根據市場銷售的分析馬上要迅速作出反映并調整，否則這樣的壓貨基本是死貨。

綜上所述，紫日DRP的分析系統是十多年對服飾商業過程研究的結晶，是幫助用戶組織一盤貨的利器。當我們的銷售演示的時候將上面的觀點講透，我們基本上穩操勝卷

庫存之殤，該解決了 2010-06-04 18:21

如今，經銷商都面臨著市場的壓力、銷售的壓力、競品的壓力等諸多的問題，稍不注意庫存就會像滾雪球一樣越滾越大，最終成為拖累自己前進的包袱。而這個現象在2009年表現得尤為突出，經濟危機使整個市場陷入了疲軟狀態，由于大部分經銷商只關注到了銷售問題，而忽略了其中的重要資金鏈條——庫存，從而造成庫存的積壓，導致資金周轉不靈，貨品周轉速度減慢，最終導致銷售下滑，更有甚者關門大吉。

那么，經銷商的庫存之殤，如何避免，又該如何解決呢？

說到庫存，相信大多經銷商都深受其痛，因為它直接關系到經銷商的利潤，一旦管理不當，大家的利潤就變成一堆堆積在倉庫的貨品。而在2009年，體育品牌的大鱷——阿迪達斯也經受了一場嚴重的庫存危機。阿迪達斯的存貨危機。

阿迪達斯的存貨危機

2009年8月初，在51job和中國招聘熱線等網站，相繼出現了一則阿迪達斯公司的招聘廣告，職位為Inventory Sales Specialist(存貨銷售專員)，工作地點為上海——阿迪達斯中國區總部。該職位描述的首要條件是：能夠按照不同渠道、根據實際庫存情況，制定一個年度庫存削減計劃。這樣的招聘信息在平時并不會引起人的關注，而在眾多渠道商紛紛大面積低價清理手頭存貨，有人退出、有人倒閉，甚至有經銷商干脆不去阿迪達斯處提貨的情況下，它的意義就顯得很不尋常。

同時，在阿迪達斯公司公布的2009年上半年財報中顯示，在過去的半年里，其凈利潤同比下降了95%，并且全球有價值為20.41億歐元的存貨，同比增長高達13%。但是，與之相對應的并不是銷售額的增長，根據實際銷售統計收入反而下降2％，亞洲市場銷售額同比減少9%。

越來越多的事實表明，存貨問題已經讓阿迪達斯進入到一個危機之中，程度甚至讓其難以控制，并將對其今年后兩季甚至明年的發展造成影響。那么，阿迪達斯這場存貨問題是如何產生的呢？

事實上，作為北京2008奧運會的主贊助商，阿迪達斯由于高估了奧運會贊助權對市場需求的刺激，預期2009年市場增長預期超過30%，并要求國內經銷商增加20%-25%的拿貨量，但實際上從2008年第四季度開始，由于市場并未達到預期，經銷商多拿的貨變成了自己身上的包袱。迫于經營壓力，甚至有一些經銷商因缺少現金寧愿違反協議拒不提貨。由于阿迪達斯與經銷商采取的是半年預定、貨到付款的方式，這些未根據協議提走的、積壓在阿迪達斯的倉庫中的貨品總款甚至高達上億人民幣。

在這樣的壓力下，阿迪達斯不得不和旗下所有的經銷商一起開始了大面積清理存貨的活動。為了度過這個危機，阿迪達斯允許經銷商開折扣店，甚至開在正價店的周圍，其兩大經銷商百麗集團和勝道就在全國各地開設了諸多折扣店。一方面是折扣店數量大幅增加，另一方面又是大量門店的關閉，百麗集團為緩解運營壓力已經在2009年第一季度關閉了176家運動門店；一方面是正價店鋪全場新品打七折，銷售虧損，另一方面是折扣店鋪3-7折，銷售直逼鄰近的正價店??

阿迪達斯為這場存貨危機付出了殘酷的代價。其實，阿迪達斯的老對手們也遭遇了類似的庫存危機，但問題并不似前者嚴重。比如說，耐克在2009年6月到11月，主打耐克服飾訂單金額同比減少12%，并關閉了在華唯一的自有工廠；美津濃在2009年7月宣布在華虧損的200家店鋪，其借奧運會在2009年3月之前將中國門店增加至1200家的原計劃也遭遇推遲；國內體育品牌的銷售毛利也遭遇了不同程度的下降??

相信看完這個案例，作為廣大經銷商群體中的你肯定會思考這樣一個問題：為什么體育大牌們預測的2009年“后奧運”商機，卻變成了大部分零售運營商棘手的存貨“危機”？我該如何做才能避免成為下一個“阿迪達斯”呢？

監控庫存的好方法

其實，除了對奧運效應和奧運后市場的誤判，造成阿迪達斯這場庫存危機的更大原因在于：阿迪達斯在庫存管理方面的缺乏有效的方法，使其忽視了一些基本數據，比如，通過軟件計算、歷史數據作為參考，從而不能準確的預期產能變化，最后造成了如此嚴重的后果。

說到底，都是庫存惹的禍！關于這點，經銷商們更是有一大堆的苦水要倒，因為大家都面臨著市場的壓力、銷售的壓力、競品的壓力等諸多的問題，稍不注意庫存就會像滾雪球一樣越滾越大，最終成為拖累我們前進的包袱。而這個現象在2009年表現得尤為突出，經濟危機使整個市場陷入了疲軟狀態，由于大部分經銷商只關注到了銷售問題，而忽略了其中的重要資金鏈條——庫存，從而造成庫存的積壓，導致資金周轉不靈，貨品周轉速度減慢，最終導致銷售下滑，更有甚者關門大吉。所以說，要想成功的運作終端，就必須對庫存實施有效的監控與管理，防微杜漸，才能避免引發上述那種類似多米諾骨牌的惡劣效應。

那么，在如此嚴酷的市場考驗下，我們應該如何監控好自己的庫存，才能既保證銷售，又不會帶來存貨危機呢？在這里，我將自己管理庫存的方法和經驗與各位經銷商朋友分享，希望能夠對大家的實際管理有所助益。

方法一：用好庫銷比

庫銷比是反映存貨合理性的重要指標，將存貨和銷售能力進行對比。其計算公式為：庫銷比=[（期初庫存吊牌額+期末庫存吊牌額）/2]/本期銷售吊牌額。

應用庫銷比這個指標，我們可以評價貨品的銷售能力和存貨數量的匹配程度，庫銷比過大的貨品，成為滯銷貨的危險性偏高，如果此時庫存數量也偏大，且上市天數也較大，就需要建議管理部門提前對貨品進行處理。對于一般品牌運營商來說月庫銷比在1：3.5是很理想的狀態，就是零售額是1，月度平均庫存量是零售額的3.5倍，那么大于這個數字，我們就需要對情況進行界定。可以用一些表格進行測算：

方法二：用好售罄率

售罄率是一定時間段某種貨品的銷售數量占總進貨數的比例。計算公式為：售罄率=實際銷售貨品成本/總進貨成本=實際銷售貨品零售價/總進貨零售價。這個指標在一定程度上反映了銷售速度。當貨品銷量偏低時，利用售磬率再配合庫銷比指數，我們就可以判斷出貨品銷量小是因為缺貨還是產品真的滯銷。

假定貨品生命期為兩個季度，用售罄率進行評定的方法是，貨品在第一季度為旺銷期，售罄率應達到60%，折率要控制得較高；貨品在第二季末應達到售罄90%，這樣才能讓我們的庫存動起來，資金周轉起來。售罄跟進表：

通過這兩個數據，我們可以有效的監控庫存良性與否，及時發現問題。拿阿迪達斯來說，他們也是根據財報及時發現了庫存危機，從而在2009年開始進行了全國性質的大型特賣會，重點在二三線市場消化了大量庫存，這樣也相應的減輕了后期運作的壓力，降低了風險。我自己也親身經歷了庫存壓力的危險，2009年第一季銷售任務的制定未結合庫存量，造成了大量的庫存積壓，庫銷比在6.5左右，售罄進度也是相差15個點。當時非常著急，我就是按照這兩個標準發現了庫存的囤積帶來的后期隱患，下面將我解決的方法向大家介紹一下：

2009年3月下旬，所有員工對第二季度的庫存消化進行銷售測算：

分析：

1、通過測算我們需要達成107萬銷售，方能庫存合理，但是現有5家店鋪季度平均銷售達成85萬，這樣產生了20萬的銷售缺口；

2、為了使后期能夠庫銷合理，在能承受的基礎上，降低了銷售折率。09Q1通過1—3月的售賣，隨著4月份的氣溫回升，如不及時消化，后期將造成貨品積壓，到第三季度方能再次售賣，為防止更多的毛利損失，我們毅然決定保本銷售，折率控制到了4折，銷售額從18.7萬下降到了15萬；09Q2從之前的滿100減20加大促銷力度到買99減25，將折率下調到0.75，銷售額產出達到了81萬；通過折率的調整解決了部分銷售問題，仍然還有13萬左右銷售差額；

3、通過銷售折率的調整，加大了促銷活動力度，我們將原有的85萬店鋪銷售任務，上提了10%又完成了8.5萬的銷售任務，并由零售部重點跟進；

4、現在的銷售額還差4.5萬，為了確保銷售達成，我們在商場增設了臨時特賣場，解決剩余貨品。

最終通過我們團隊的共同努力，不僅達成了既定的銷售目標，更清理了庫存的積壓問題，為后期的二、三季度貨品帶來了更多的利潤空間。

綜上所述，我希望通過以上案例和方法的分享，告誡各位經銷商朋友在關注銷售的同時，一定要控制好自己的庫存，以便最終達到利潤的最大化！

監控好自己的庫存，既保證銷售，又不會帶來存貨危機，那么就必須掌握好兩個工具，一是庫銷比，二是售罄率。庫銷比是反映存貨合理性的重要指標，將存貨和銷售能力進行對比。其計算公式為：庫銷比=[（期初庫存吊牌額+期末庫存吊牌額）/2]/本期銷售吊牌額。應用庫銷比這個指標，可以評價貨品的銷售能力和存貨數量的匹配程度，庫銷比過大的貨品，成為滯銷貨的危險性偏高，如果此時庫存數量也偏大，且上市天數也較大，就需要建議管理部門提前對貨品進行處理。對于一般品牌運營商來說月庫銷比在1：3.5是很理想的狀態，就是零售額是1，月度平均庫存量是零售額的3.5倍。售罄率是一定時間段某種貨品的銷售數量占總進貨數的比例。計算公式為：售罄率=實際銷售貨品成本/總進貨成本=實際銷售貨品零售價/總進貨零售價。這個指標在一定程度上反映了銷售速度。當貨品銷量偏低時，利用售磬率再配合庫銷比指數，就可以判斷出貨品銷量小是因為缺貨還是產品真的滯銷。假定貨品生命期為兩個季度，用售罄率進行評定的方法是，貨品在第一季度為旺銷期，售罄率應達到60%，折率要控制得較高；貨品在第二季末應達到售罄90%，這樣才能讓庫存動起來，資金周轉起來，每年多賺100萬也就不是難事了。

存管理中比較容易地取得以下成效：第一，壓縮了總庫存量；第二，解放了被占壓的資金；第三，使庫存結構合理化；第四，節約了管理力量。

在銷售額恒定的情況下，調整銷售結構，多做高毛利品種來替代低毛利品種尋找提升利潤的空間及時發現各經營環節的問題及時發現具體品種（廠商）的異常毛利率，進一步尋求解決辦法預測個體對未來總體的影響，采取對應措施，改變未來，持續增長,提出提升毛利率的措施,與供應商談判，增加毛利率,調整銷售結構，逐步加大高毛利品種的銷售比重,引進高毛利品種用指數化去衡量庫存的合理性，企業可以建立這樣一個指數規則，來確定存銷比的合理性（示例）如何監控好自己的庫存，才能既保證銷售，又不會帶來存貨危機呢

庫銷比過大的貨品，成為滯銷貨的危險性偏高，如果此時庫存數量也偏大，且上市天數也較大，就需要建議管理部門提前對貨品進行處理。反映了銷售速度。當貨品銷量偏低時，利用售磬率再配合庫銷比指數，我們就可以判斷出貨品銷量小是因為缺貨還是產品真的滯銷。

未做庫齡分析、呆滯品分析、存貨周轉效率分析、未有專門的分析報告，采取相應的從分析的維度進行核查，是否分析到位，采取相應的措施等

報告目錄—重要提示—報告摘要—具體分析—問題重點綜述及相應的改進措施。“撰寫財務分析報告的根本目的不僅僅是停留在反映問題、揭示問題上，而是要通過對問題的深入分析，提出合理可行的解決辦法，

第二篇：材料庫存盤點分析報告

材料庫存盤點分析報告

各位領導：

庫存盤點于2014年4月28日完成，對生產部大部分物料進行的盤點經過分析，得出此次盤點結果如下：

盤點方式： 一次終結盤點 盤點范圍： 公司所有倉庫

盤點方法：

1、采用各倉庫負責人負責盤點為最終盤點的方式；

2、對所有的材料及其分類分別為工具類、線材類、五金類、儀表類、交電類、瓷件類、非金類的材料進行實地盤點。

3、由于是月度盤點，主要采用由生產部內部自行盤點。

4、將盤點結果與盤點日4月28日財務賬面記錄進行核對，尋找并分析差異原因，判斷盤點結果是否可以接受。

盤點情況：

一、原材料：存貨擺放基本整齊，貨品保存完好，無明顯殘破毀損情況；盤點人員對貨物的品種、擺放等非常熟悉。

二、盤點結果：4月盤點的實際數量與賬面存貨相符。分別為：工具類余額772元、線材類余額73653.59元、五金類余額121883.14元、儀表類余額125074.40元、交電類余額9117.74元、瓷件類余額22481.28元、非金類46071.55元其余盤點倉庫基本無差異。

三、從年終盤點數與本月盤點數對比，在倉庫基本庫存范圍內，五金類庫存的線鼻子有個體差異（大小），非金類的管件有個體差異（大小）。

四、原因分析：

1.此次盤點結果是盤盈（瓷件類、非金類為盤虧）。主要原因在于賬面數額是根據生產部車間材料領用表編制，有存在部分庫存更換貨物有無及時的變更材料領用表所導致的材料與庫存材料的個體差異。

2.部分材料，采購回來直接進入車間生產，因發票未到沒有及時入庫。3.工人在電焊或切割的時候，有小部分損耗。4.瓷件非金類有在運輸的途中，庫房搬運中有損耗。

4.盤點中物料名稱、規格有誤，造成漏盤、誤盤等；盤點時計量、記錄出現錯誤等。

盤點結果：

此次盤點的差異不大，盤點結果真實性值得信任。存貨管理制度不夠健全，建議在相對完善物料控制制度基礎上，加強實際執行力度。

關于倉庫管理我們建議：材料的使用，應根據實際記錄；材料有完整的出入庫流程并嚴格執行；退料過程不可減少；同時工人用料的責任心強弱、工人技術狀況、廢品率的高低、設備工藝狀況、材料質量狀況、材料規格的適應程度等都影響產品的直接材料成本，余料盡量循環利用；加強生產過程中物料監管實際執行力度！

報告人：

2014年4月30日

第三篇：降低庫存分析報告

在當今這個信息的高速發展時代，企業面臨著這樣一個矛盾。一方面，任何一個企業的目標都是追求盡可能大的利潤空間，希望盡可能快的資金流動，都不希望有任何形式的庫存，另一方面，又要保證生產的連續與持續性，確保生產供應穩定盡可能不受外界的波動影響，企業都希望自己擁有充足的原材料，設備機器，零件備品。如何權衡者兩者，如何達到兩者的最佳配合，如何降低庫存成本，如何科學合理的，有效的管理倉庫尤其重要。

隨著需求的不斷變化，庫存的管理也變得越來越復雜。稍不留神就會出現呆滯庫存。有的說超過3個月不流動就算呆滯，也有的說超過1年不流動才算呆滯。總之，物料存量過多，耗用量極少，而庫存周轉率極低的物料就是呆滯物料，呆滯物料的形成原因不僅僅是買多了這么簡單的，它是多元化的。

下面列舉幾組數據，可從中分析呆滯原因，尋找如何采取有效的庫存物料整合措施。

合金類物料：

CF-H40SB板材 6月份入庫

現存：291.7KG 單價：1415元

共計：421245元

2個月未出庫

CF35A板材 2011年

入庫

現存：220.12KG

單價：463元

共計101915元 8個月未出庫

KG4板材

1-7月都有入庫

現存340.274KG

單價649元

共計220837元 2個月未出庫

KG5板材

1-7月都有入庫

現存515.063KG 單價616元

共計317240元

5個月未出庫

標準件類物料：

硬質合金導正銷 ZYS-02-10-37 2月份入庫 現存286件

單價15元

共計57720元

4個月未出庫

園浮釘

ZYX-04 06 08 高度34.5的2011年入庫

現存2095 平均單價15元 共計32425元

8個月未出庫

合金凹凸模毛坯：

卸料板鑲塊毛坯

7*8*20 2月份入庫

現存400件 單價182 共計72800元

8個月未出庫

導正銷毛坯 ZYMP-10-10-34 2011年入庫

現存149件

單價28310元

8個月未出庫

以上物料僅僅是原材料倉庫物料的很小的一部分，共計

元，占庫存金額的呆滯物料的形成有;定單變更 ； 設計變更;請購，采購失誤等多種原因，所以要降低庫存，不是單一的一個部門的能力所能改變的。也不是一天，兩天所能改變的。從本公司實際情況來看，要想消化呆滯物料，降低庫存需要技術部，各生產部門和領導的大力支持。

由倉庫每月定時把當月現存量物料明細上報技術部，技術部在合理的設計前提下盡量安排使用現有物料。更換標準件應給予一定的過渡時間，以免造成原有物料的呆滯和新的物料的采購脫節。同時負責給出因技術更改所造成的制品的處理方案，并及時通知各有關部門。做出對呆滯物料處理的評審。工藝部應參照現存物料盡可能的利用現有原材料進行工藝加工。同時負責因工藝不當所造成制品的處理方案，并及時通知各有關部門。做出對呆滯物料處理的評審。

計劃部和生產部負責組織相關部門對呆滯物料整體工作的規劃實施及呆滯原因的認定，組織召開呆滯料處理月度工作列會，討論解決工作中存在的問題。

倉庫應保證物料賬目清晰，根據實際需求和現存量，按時，按量的做好請購申報，對于非技術更改，生產計劃變更所產生的制品，呆滯物料及時進行申報，分類，分區放置，以便于呆滯物料的保存及處理。

采購部負責按評審后的處理方式，對呆滯物料進行變賣，退換等具體實施過程。對各部門和倉庫請購物料的進行嚴格的管控和購買。

財務部負責對報廢與折價部分金額的確認。

請各部門及時溝通，互相配合，齊心協力為降低庫存，生產順利，盡自己的一份力量。

第四篇：材料庫存盤點分析報告

材料庫存盤點總結分析報告

各位領導：

我項目部庫存盤點于2016年7月20日完成，對生產中大部分物料進行的盤點經過分析，得出此次盤點結果如下：

盤點方式： 一次終結盤點 盤點范圍： 所有材料 盤點方法：

1、采用材料員、保管員負責人負責盤點為最終盤點的方式；

2、對所有的材料及其分類進行實地盤點。

3、由于是月度專項盤點，主要采用內部自行盤點公司清點的方式。

4、將盤點結果上報公司物管部。盤點情況：

一、原材料：存貨擺放基本整齊，貨品保存完好，無明顯殘破毀損情況；盤點人員對貨物的品種、擺放等非常熟悉。

二、盤點結果：盤點的實際數量與賬面存貨相符。基本無差異。

三、從年終盤點數與本月盤點數對比，非金類的管件有個體差異（大小）。

四、原因分析：

1.此次盤點結果是盤盈。主要原因在于賬面數額是根據材料領用表編制，有存在部分庫存更換貨物有無及時的變更材料領用表所導致的材料與庫存材料的個體差異。

2.部分材料，采購回來直接進入生產現場，因發票未到沒有及時入庫。3.工人在電焊或切割的時候，有小部分損耗。4.瓷件非金類有在運輸的途中，庫房搬運中有損耗。

5.盤點中物料名稱、規格有誤，造成漏盤、誤盤等；盤點時計量、錯誤等。盤點結果：

此次盤點的差異不大，盤點結果真實性值得信任。存貨管理制度不夠健全，建議在相對完善物料控制制度基礎上，加強實際執行力度。

關于庫房管理我們建議：材料的使用，應根據實際記錄；材料有完整的出入庫流程并嚴格執行；退料過程不可減少；同時工人用料的責任心強弱、工人技術狀況、廢品率的高低、設備工藝狀況、材料質量狀況、材料規格的適應程度等都影響產品的直接材料成本，余料盡量循環利用；加強生產過程中物料監管實際執行力度！

第五篇：庫存管理案例分析

和瑞公司實施庫存控制分析

一、采用的庫存控制方法的定義

庫存控制是對制造業或服務業生產、經營全過程的各種物品，產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。庫存控制是使用控制庫存的方法，得到更高的盈利的商業手段。庫存控制是倉儲管理的一個重要組成部門。它是在滿足顧客服務要求的前提下通過對企業的庫存水平進行控制，力求盡可能降低庫存水平、提高物流系統的效率，以提高企業的市場競爭力。

二、和瑞公司企業簡介

和瑞公司系于1999年組建的股份制企業，是當地最大的面粉企業之一。公司年加工小麥42萬噸，擁有員工500余人，總資產3.5億元。年產優質小麥專用粉和高等級面粉10萬噸、食用油3000噸、豆粕1.2萬噸。2000年實現銷售收入1.848億元，創利稅2846萬元。面粉廠新上優質小麥專用面粉生產線，總投資5000萬元，被全國光彩事業促進會和省人民政府列為“全國光彩事業重點企業”和省重點扶持建設小麥加工轉化龍頭企業，現已達到日處理小麥600噸，可生產蛋糕粉、面包粉、方便面專用粉、水餃、饅頭專用粉、拉面、燴面專用粉7個種類產品，年可實現銷售收入1.3億元，創利稅2920萬元，2006年年底新上日處理小麥1000噸的面粉廠。

三、詳細分析,需要回答以下幾個問題： 企業實施庫存管理的前的狀況？

隨著企業逐步的發展壯大，原材料和備品備件的采購資金占公司總體成本的70%以上。生產規模的不斷擴大，經濟形勢的變化，原輔材料的價格頻繁調高，存貨積壓不斷上升，使產品成本有了較大的增長。但是對于公司原材料倉庫的管理方法一直很落后，存貨不合理，查詢不方便等。因此，公司內物品超儲、積壓現象嚴重、資金占用多、周轉速度慢等情況已成為存貨管理中相當嚴重的問題。公司物品品種成百計，其重要程度、消耗數量、資金占用等各不相同。企業實施庫存管理技術的后的狀況？

（一）優化存貨管理流程

1、優化存貨管理流程的思路

利用物流的先進管理理論和管理方法，對公司存貨管理的全過程進行優化組合和合理配置，使存貨管理活動中的訂單流、物流和資金流處于最佳狀態，以最少的投入獲得最大的產出，這是現代存貨管理的趨勢和重點。加強存貨管理的所有資源，通過業務流程重組，增強物流信息系統自動處理功能，進而縮短存貨周期，提高管理效率，使存貨管理各業務環節真正實現其控制作用，促進存貨管理目標的實現。

2、存貨管理流程設計(1)產品入庫驗收控制

主要是指產品入庫的數量和質量，一定要做到準確、安全入庫，并標明庫位號，因為這直接關系到存貨產品的警戒線和印制數量的實施。(2)建立嚴格發貨制度

發貨是公司的主旋律，產品只有發出去，才能變現，才是真正的“流動資產”。倉庫保管人員要核查發貨單。無論是何種形式的發貨單，均要有營銷業務經手人簽字和部門負責人批準簽字，儲運人員仔細驗單、核發數量，并在實物出庫憑證上簽字。存貨發出后，倉庫保管人員及時登記存貨記錄卡片，計算結余數，并與存貨產品警戒線對照。以便及時、準確地掌握存貨的數量。(3)退貨的控制 公司發生銷貨退回是很正常的，再大的企業，最好的產品，也得接受市場終端的檢驗，也難免退貨，這是不能避免的客觀問題。但要有一個度，即要有一個占銷售發出存貨的比例。因為退貨清單上金額就是客戶的現金的另一種體現形式，它可以直接沖減公司發貨金額。并且其直接影響著公司的信譽、影響主營業務銷售收入和應收賬款的確認，直接抵減了公司的經濟效益。因此，公司要有退貨的控制制度。收到退回的產品時，要仔細檢驗產品的質量是否合格，數量是否與對方的退貨單相符，能繼續銷售的可填制銷售退回入庫單。如果客戶退貨損壞嚴重或不及時，業務員要告知客戶，并采取一定的措施。若退回產品的數量少，則提示對方，下不為例；若退回產品的數量多，或雙方按一定比例承擔等。否則公司損失更大。(4)存貨的盤點制度

將定期盤點與不定期盤點相結合。清查盤點時，最好由3人以上組成盤點小組，且應有財務人員參加，防止錯盤、重盤、漏盤，既要查清數量，又要檢查質量，根據盤點結果，如實填寫“存貨盤點報告單”。對積壓、殘損的存貨單獨寫清查報告和處理意見，并同倉庫保管員共同調整存貨賬務，確保賬實相符，以保證會計存貨核算資料的真實可靠。

（二）建立存貨最佳存貨量

1、加強市場調查和市場預測

就公司而言，要增強憂患意識，提高對市場調查和市場預測重要性的認識。市場調查是擺脫市場的低迷狀態，尋求新的目標市場、拓展傳統市場的重要的“機會性”手段。在市場經濟條件下，公司要做好市場調查與市場預測。首先，必須分清公司的主要競爭對手，確認競爭對手的實力，潛在的競爭者是誰；其次，根據有關市場信息資料，運用一定的方法和數學模型，預測未來一定時期內市場發展的方向，為公司制定發展戰略和市場營銷策略提供科學依據。只有這樣，才能了解競爭對手，弄清對手的營銷策略，才能在競爭中抓住機遇，知己知彼，百戰不殆。營銷源于市場經濟，又反作用于市場經濟。公司引入營銷機制，必將進一步沖破束縛，拓展思維，建立全新的發行理念，必將向更高的層次發展。

2、科學確定存貨量

結合公司自身的實際模式，對歷史銷售情況詳細統計，客觀分析，除去偶然因素的影響，確定每種存貨產品的警戒線，尤其是對暢銷產品、常銷產品。存貨產品數一旦低于此數，就要著手生產事宜。因為從生產開始到成品入庫，通常需要一段時間，而此期間產品的存貨在不斷減少。一定要杜絕客戶己將款項匯入公司帳戶，卻無貨可發，不能給客戶一個滿意的交待的情況，因為這直接影響公司的聲譽。企業實施庫存管理過程。

從目前情況來看，和瑞公司在存貨管理方面仍然存在一些問題，這些問題不但影響公司資產的流動能力，資產管理的效率和盈利能力，從長遠來看，也不同程度地制約著公司的健康發展。

（一）存貨管理信息系統存在問題分析

公司目前己使用ERP管理信息系統，但還存在不能完全滿足管理需要的問題:

1、存貨管理信息系統與其他管理信息系統不能充分共享

公司現有的ERP管理信息系統中，存貨系統、財務系統、銷售系統、生產系統等多個子系統，但各信息不能充分共享，一方面導致信息浪費，另一方面也造成“信息孤島”大量存在，難以實現信息共享，阻礙了管理效率的提高。例如:存貨管理信息系統不能及時從其他信息系統獲取必要的信息，其他信息系統亦不能完全及時從存貨管理信息系統獲取信息。造成產品存貨信息與銷售、生產、采購等部門嚴重脫節，生產部門不能及時了解已生產產品的銷售與發貨情況，銷售部門不能及時掌握新產品生產情況，不清楚現有產品的儲備情況，物流(儲運)部門不了解產品生產計劃，不掌握市場部門與客戶之間簽訂的合同條款的相關內容，導致各部門各行其是，產品無計劃生產，某些產品在尚有大批量存貨的情況下繼續生產的現象時有發生，由此不僅嚴重影響了產品銷售，而且也造成了公司資源的極大浪費，導致了產品存貨的急劇膨脹。

2、信息系統管理功能不強

存貨管理信息系統僅僅實現了網上的運行，系統只能為管理人員和決策層提供一般意義上的數據查詢和統計，缺乏必要的信息檢索、對比分析等綜合管理功能，很難滿足存貨管理中過程控制和決策對信息的需求。

（二）存貨管理成本問題分析

1、產品生產數量管理不當

產品生產數量制定是生產管理部門人員經常面臨的一個問題，公司長期以來在這個問題上忽略管理，所以造成存貨產品積壓、資金周轉不暢等一系列問題，最終影響產品的經濟效益和公司的良好運行。在傳統做法上，生產數量由公司主管一人敲定，這種“閉門造車”的做法很不妥。生產數量大小，主要取決于市場需求大小。這樣的做法對市場很難有深入了解，極易出現生產數量制定的盲目性，導致生產決策與現實市場的脫節。

3、未能充分利用第三方的物流管理

目前，物流管理水平己成為降低成本、追求利潤最大化的重要競爭途徑。從我國的產業結構看，我國自營物流最為普遍，第三方物流發展滯緩。和瑞公司有自己的小而全的物流，而不愿將物流交給第三方，這不僅僅是價格問題，更重要的是其商業秘密不可為他人所知。由此，第三方物流服務市場十分有限。

（三）存貨管理流程存在的問題分析

公司現在的組織結構不能很好的適應存貨管理，表現有以下兩點:

1、局部利益與整體利益沖突

公司目前每一項業務都有一個專門的部門負責，資源分散在各個部門，各部門員工的工作內容僅僅局現于那些直接與本部門特性相關的業務，如生產人員大多只關注如何加工好產品，很少了解產品的銷售、退貨以及存貨情況；而銷售人員更多地關心產品的銷售，很少了解產品本身的質量。各部門目標利益是相互沖突的，他們所關心的只是局部利益而不是公司的整體利益。

2、信息不能充分共享

現在的組織結構是典型的直線職能制，條塊分割相當嚴重，公司的信息不能充分共享。主要表現如下: ①牽扯到存貨的部門多并且業務處理和操作工序繁雜，統計匯總工作量大、信息可靠程度不高。

②各部門之間信息交換緩慢、信息傳遞失真等。

③各種經營決策所需的數據采集困難、很難及時獲取所需數據。

四、通過企業實施庫存管理成效及啟示。

企業的存貨需要占量大量的流動資金，一般地說，企業存貨占用的流動資金占整個流動資金的絕大部分。從保證生產經營活動的需要來說，存貨要求充足、完備；而從節約流動資金的角度來說，存貨少一些為好(一般以滿足最低需要，比較合理)。因此，科學、合理地保持存貨量既要基本滿足生產需要，又能盡可能地節約資金占用，是企業決策和現代化管理的客觀要求，也是保證企業各項生產經營活動正常進行的物質基礎。

在市場形勢多變，市場競爭激烈的情況下，存貨既可作為季節性或不均衡生產的緩沖器，也是需求與供應不平衡的調節器，是企業、產、供銷三個環節，實物量和價值量的體現。目前，大多數企業面臨高負債經營，合理儲備存貨，就可以直接節約資金，降低資金成本，增加盈利。因此，認真地研究企業存貨決策，對于加強企業管理，提高資金使用率，加速資金周轉，提高經濟效益，具有重要的經濟意義。