第一篇：房地產(chǎn)公司營銷階段的成本控制

房地產(chǎn)公司營銷階段的成本控制

任何一家房地產(chǎn)公司要在市場上求得生存和發(fā)展，最終形成自己的品牌，必須從根本上認識什么是項目及企業(yè)的生存和發(fā)展之道，我認為就是四個字，即軟硬兼“施”，軟指服務，包括營銷過程中的服務和營銷后及入住后的物業(yè)服務，硬指產(chǎn)品本身，必須具有實用與創(chuàng)新方面的特征，優(yōu)秀的作品是企業(yè)永恒的主題；“施”指實施軟硬策略過程中的成本控制，即開發(fā)和營銷成本的控制，對于軟硬策略及開發(fā)成本控制主題我們在以后的專題中闡述，本文章重點闡述營銷階段的成本控制。

追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的首要目標，利潤產(chǎn)生的最重要階段就是營銷工作的順利開展，企業(yè)的各種投資，企業(yè)各種戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，都必須以營銷階段工作的順利開展為基礎，可以說，沒有營銷階段工作的良好開展，沒有營銷目標的良好實現(xiàn)，企業(yè)的一切其他工作都將是巧婦難為無米之炊，所以說，營銷是企業(yè)的生命線，該階段負擔著公司資金的回收和利潤的創(chuàng)造甚至品牌的塑造等重要職責，那么，怎樣才能實現(xiàn)公司利潤的最大化呢？其實，除了在好的時機有一個好的銷售價格以外，銷售成本的控制是我們不得不研究的問題，俗話說，節(jié)約的就是賺取的，只有做到了很好的成本控制，同時又實現(xiàn)了良好的銷售業(yè)績，才能實現(xiàn)利潤的最大化，即開源節(jié)流雙向進行，才能實現(xiàn)利潤的最大化。我認為銷售成本的控制應該從四個方面去體現(xiàn)，那就是銷售流程的優(yōu)化、銷售部組織框架的構建、銷售道具及物料的使用、項目推廣費用的有效使用。

銷售流程的優(yōu)化，我們知道，項目在銷售以前，都要制定銷售計劃，即品牌塑造期、開盤及熱銷期、持銷期、收尾期等銷售節(jié)奏，我們首先要審視我們的銷售節(jié)奏是否合理，時間段是否過長或過短，每一階段的銷售任務是否合理，有沒有強有力的執(zhí)行機制去保證階段性任務的實現(xiàn)，這就是銷售任務的時效性和銷售目標的合理性，試想，本來某個階段能夠實現(xiàn)40％的銷售任務，我們卻因為對市場的把控力度不夠，或者信心度不高，最后只制定了30％的銷售任務，所有工作都圍繞既定目標展開，最后那10％的銷售任務就這樣被推后了，如果此時市場發(fā)生變化，如，競爭者此時推出新房源，并且銷售策略是具有明顯針對性，那我們項目的銷售周期將進一步延長，如果遇到諸如國家調控政策等時間，項目將增加更多不確定因素。另一方面，如果沒有強有力的執(zhí)行機制提供保障，銷售效率就會大打折扣，所以，從銷售人員、策劃人員、管理者，都要有明確的責任分工和權限標準，特別是對于一些長見的客戶問題，絕對避免層層傳遞式的解決辦法，這樣既浪費時間，又會增加客戶更多的誤解，俗話說，警察多了會塞車，在面對客戶問題時，管理者參與更多，可能效果適得其反，最起碼影響銷售執(zhí)行效率，如，面對某個客戶，銷售人員在銷售談判中只要對于某個問題有合理的解釋或其他承諾，就能成交，結果卻因為權限限制導致不能在第一時間解決問題而失去交易的最好機會，這就是典型的貽誤戰(zhàn)機，從而延長項目銷售周期，增加營銷費用，提高營銷成本，只有建立了科學的銷售流程，才能實現(xiàn)銷售模式的合理化，這也需要營銷各階段的有力配合，才能保障銷售工作的最合理開展。所以，銷售流程的優(yōu)化主要體現(xiàn)就是銷售周期的合理制定以及銷售執(zhí)行的合理開展。只有這樣，才能縮短銷售周期，從而從根本上節(jié)約營銷成本。

營銷組織框架的構建，要建立科學合理的營銷團隊，必須根據(jù)項目的具體情況對營銷團隊進行打造，首先我們要審視團隊人事構建是否合理，真正做到因崗設人，比如，策略方面，能設置策劃師或策劃主管的就可以考慮不設置策劃經(jīng)理，銷售現(xiàn)場，能設置銷售主管的就可以考慮不設置銷售經(jīng)理，能不設置銷售秘書的就不設置，這需要營銷總監(jiān)有很強的項目把控能力，這樣不但能節(jié)約一定成本，還可以給在崗人員一定期望和發(fā)展方向，促使其向經(jīng)理崗位奮斗，從而從根本上挖掘其工作潛力，提高工作積極性，其實，成本的控制就更多體現(xiàn)在執(zhí)行細節(jié)上的點點滴滴，無數(shù)個細節(jié)就是一筆可觀的成本財富。

其次，我們要從根本上提高項目團隊成員的工作能力，這就要求我們建立一套完整的團隊培訓機制，適時對團隊進行專業(yè)技能培訓和團里管理培訓，充分提高他們的工作能力，這樣也是提高團隊凝聚力的有力措施，調查顯示，員工離開的原因，因不能在公司學到知識占了很大比例，可見，培訓機制的建立與執(zhí)行不但能提高員工工作能力，又能增強工作凝聚力，何樂而不為。既然員工工作能力提高了，成交機率就會提升，銷售周期就會縮短，從而節(jié)約營銷成本。另外，我們還要從源頭上控制銷售人員，即在招聘的時候，必須擁有一套完整的人才聘用機制，不達標，堅決不能錄用，這樣才能保證我們招聘的人才是我們所需要的，至少與我們的要求不遠。

最后，要提高銷售機率，縮短銷售周期，我們還要建立“全民營銷”制度，即要求公司全體工作人員都認識到營銷是公司的生命線，主動投入到銷售工作中去，作一個合格的銷售編外人員，通過公司全員參與，通過高質量的產(chǎn)品推介，銷售周期就會大大縮短，從而節(jié)約銷售成本。

銷售道具及物料的合理使用，如銷售現(xiàn)場的包裝、沙盤的制作、樣板放的裝修，項目樓書、DM，戶型單張以及其他銷售道具等。對于銷售現(xiàn)場、沙盤、樣板房方面，一般都能根據(jù)項目的定位進行合理裝修、制作及使用，重點是其他銷售道具的制作及使用，比如，樓書，一本樓書，少則十幾元，多則幾十元甚至更多，一個項目操作下來，光樓書就是一筆非常昂貴的成本，有些項目，比如中低檔項目，三線城市項目，消費者對于樓書的認可度普遍不高，樓書對于銷售的促進作用非常有限，如果我們一味的追求大而全的營銷模式，可能成本增加了，銷售并沒有明顯改善，所以，這樣的樓盤，完全可以考慮不要樓書；DM折頁，可能普通報紙大小的尺寸標準就可以了，有的也是做的非常大而豪華，從而增加銷售成本，等等，所以，我們要根據(jù)項目的定位情況對銷售道具及物料進行安排，做到每一個銷售道具都能發(fā)揮自己的銷售促進功能，而不是一種擺設。營銷推廣工作的開展，本階段占了銷售成本的很大比例，很多開發(fā)商說自己是在為廣告公司打工，是不無道理的，他們不知道哪些廣告是有效的，哪些是根本沒有必要投入的，于是干脆見縫插針的投入報媒、戶外、空中媒體、網(wǎng)絡等等都做，如果銷售上去了還能接受，如果銷售沒有改觀，那就很郁悶了，所以，在做廣告以前，一定要做一個有效的統(tǒng)計，哪些廣告對銷售的促進功能是明顯的或不明顯的，可以請教同行或查閱近幾年的廣告投放頻率，然后嘗試性的投入鎖定的廣告媒體，最后，進行系統(tǒng)的廣告效果反饋，比如，通過銷售現(xiàn)場的客戶來訪和來電情況以及客戶的項目意見進行廣告效果評估，一定階段后就知道哪些廣告是有效的，從而做到了推廣工作的有的放矢。筆者進行統(tǒng)計過，在一線及二線城市，報媒的廣告效果是最好的，當然也是最昂貴的，其次就是朋友轉介，最后就是戶外，其他媒體渠道的推廣效果就不明顯了，在三線城市，朋友轉介功能是最有效的，所以，第一批客戶的服務工作必須做足，才能使轉介功能得以發(fā)揮，然后就是黃金口岸的戶外廣告，其他諸如報媒、電視廣告等，對銷售促進功能使非常有限的，如果我們不分具體情況，一味的投入電視、報媒、戶外等大部分媒體，成本的增加是非常大的，但效果改善卻不明顯，當然，每一個城市居民有自己的媒體認識和接受習慣，我們要具體情況具體分析。另外就是公關活動的開展，無論從內容上還是頻率上，也要與項目的目標群體相吻合，同時與區(qū)域市場的文化、習慣相匹配，真正做到每一分錢用在該用的地方。通過以上營銷階段成本的控制，就很好的做到了資金的有效使用，從營銷階段上實現(xiàn)了項目開發(fā)利潤的最大化。

第二篇：淺談房地產(chǎn)公司成本控制

引言

地產(chǎn)行業(yè)不斷成熟，并且逐漸向規(guī)范化過渡。市場上房地產(chǎn)企業(yè)五花八門，國營和民企交叉關聯(lián)，造成了地產(chǎn)行業(yè)間競爭的無序性，這種日趨激烈的競爭，壓縮了本就利潤不高的空間。地產(chǎn)企業(yè)在這樣的競爭條件下，要想取得好的成績，打敗競爭對手、贏得市場空間，一方面靠自身優(yōu)勢尋求市場和項目，不斷開發(fā)適合企業(yè)發(fā)展的新項目，建設符合市場需要的新房源；另一方面就是在內部實行精細化管理，劃小核算單元，通過內部成本核算，加大內部預算供給，對企業(yè)進行嚴格管理，向管理要效益，只有這樣，房地產(chǎn)企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗。房地產(chǎn)企業(yè)成本構成

企業(yè)成本有固定成本和變動成本兩部分構成。固定成本是不變的，主要指土地成本、設計成本、建設成本，這些成本可以在不變成本中，通過預算就可以簡便計算出來的，相對固定，成本能最直接的衡量出建筑利潤多少。在拍賣土地時，土地成本就已經(jīng)確定了，拍賣成功后，這項成本就是不變的，固定的。建材價格相對穩(wěn)定的情況下，可以不用考慮建筑材料因素，大體估算出建設成本，那么一個建筑方案，在設計風格上就大體基本確定了，如果控制好建筑級別，那么就完成了建設成本估算，這項成本也算是固定成本了。變動成本就是融資成本，包含銀行貸款利息和投資方利息兩部分。可以說，市場經(jīng)濟的繁榮發(fā)展，使銀行業(yè)介入了地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)，成為了地產(chǎn)企業(yè)的強大后盾，銀行貸款也是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的融資渠道之一。這種成本的發(fā)生是不確定的。所以說，把其列入可變量，假如在工程設計時，前期策劃能夠精確計算出項目所需資金，還款總額，受進度、環(huán)境、檢測、改進等各種因素影響，就成為不變成本。房地產(chǎn)企業(yè)成本控制重要性

銷售收入對于地產(chǎn)企業(yè)來說，市場已經(jīng)定位、地段價格差別不大，那么就直接決定了房地產(chǎn)企業(yè)銷售收入不會有一個較大的變動，加上國家各種稅收是按銷售額度比例收取上繳的，面對激烈的市場競爭和無法突破的利潤，一個地產(chǎn)企業(yè)要想贏得市場，獲得競爭勝利，就必然依靠成本預算來完成。一個成本控制好的企業(yè)，能夠在保證工程質量的前提下，獲得比其他企業(yè)更多的利潤。所以說，成本控制管理對地產(chǎn)企業(yè)健康生產(chǎn)、順利經(jīng)營、有效管理起著重要的作用。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

3.1 制定目標成本

制定一個可實現(xiàn)的目標，要讓參與工程施工的全體管理、技術、施工人員全部了解，把這個可行性目標放在考核中，與每一個人的切身利益緊密相連，督促施工參與所有人員，能夠自覺的向這個總目標邁進。企業(yè)管理人員要把這些目標進行項目分解，在成本預算的前提下，通過目標成本結構使其落實下去，一層一層分解到最基層施工中。然后賦予目標預算，把目標預算計劃落實到行動上，這樣就把看不見的目標變成了可以馬上執(zhí)行的計劃，不斷通過檢測，完善目標管理，找到目標差距與現(xiàn)實進度的不協(xié)調，通過不斷改進，大大提升目標管理內容，完成工程建設任務。

3.2 制定正確合理的流程程序

對開發(fā)進度進行各和氣細化，把不符合本工程需要的無用流程盡可能刪除，使工程控制變被動為主動，讓復雜的生產(chǎn)過程簡單化、程序化、規(guī)范化，通過對流程的規(guī)范，進一步減少內耗、節(jié)省精力、控制成本。然后建立可執(zhí)行的管理制度，在制度約束下，建立起企業(yè)的成本互控體系。成本互控體系能夠有效保證成本管理工作落實，為建立合理科學的成本管理基礎起到推動作用。體系構成是由成本控制部門為核心，由管理部門、工程部門、財務部門互為監(jiān)督的管理體系，成本控制體系的建立，不僅能夠做好成本控制工作落實，更能在工程進度控制、質量安全控制和成本統(tǒng)籌管理方面形成合力，做到統(tǒng)一協(xié)調這三項有機融合，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響到整體成效。如果成本性質對其它兩個性質有影響，那么整體任務就無法協(xié)調進度，有的時候還會向相反方向發(fā)展。舉例說明，企業(yè)的材料購買情況，如果為了買到物美價廉的建材，而誤了工期，這就要考慮到質量問題和成本問題，而不能單純考慮工期進度，所以三者必須要統(tǒng)籌考慮，使其融合促進整體發(fā)展。

3.3 做好配合

成本控制一定要有工程載體才能實現(xiàn)，一項工程完成的好壞，決定的不僅僅是成本，而是各個部門的協(xié)調配合，只有將項目進度管理和成本管理、資金管理有機結合，才能使企業(yè)的效益實現(xiàn)預想的最大化；通過科學合理的監(jiān)控工作，做好成本分析預警，把整體成本控制到規(guī)定范圍內，成本管理部門定位一定要精確，既要保證工程成本，又要保證人員開支成本，通過不同層次的工作分配，使企業(yè)所有人員參與其中，以日?？己思佣ㄆ诳己藶楣芾硎侄危瑢Σ缓侠?、不規(guī)范的流程重新設計，保證項目成本管控完成預定計劃。

3.4 動態(tài)、靜態(tài)雙重控制

只有把各個環(huán)節(jié)有機聯(lián)系起來，才能有效協(xié)調整體進度，把握生產(chǎn)質量，任何一個任務成本改動了，事先設計好的模型就會改變，自動計算項目總預測成本，把整體成本控制在可操作范圍，這種方式適合用在對公司多個成本的預測上，通過可能產(chǎn)生的的利潤預測，指導企業(yè)的未來發(fā)展。把額定成本、最高成本、最低成本按市場情況進行精確設定，使任務時間進度計劃在成本最高、最低范圍內受控。單項子目的成本按當前實際發(fā)生精確設定，滿足單子項進度計劃成本在最高、最低范圍內都是受控的，這就是靜態(tài)控制法。

房地產(chǎn)項目成本控制具體措施

4.1 財務成本控制

財務成本有兩方面，一是資金成本；二是稅務成本?？梢酝ㄟ^對可行性報告、現(xiàn)金流量等情況，分析得到資金投放明細，通過控制調配資金，對整體工程應使用的資金發(fā)揮到最大化；了解并研究新出臺的稅務法規(guī)，根據(jù)項目成本指標進行稅基籌劃，合理、合法降低適用稅率，達到節(jié)稅目標。

4.2 工程成本控制

工程成本由建沒成本和配套成本兩部分組成，成本管理部門要對成本經(jīng)濟進行測算、分解，進行可行性、科學、詳細化的成本控制指標，指導工程進度。根據(jù)成本確定施工標準、選擇施工工藝、組建施工隊伍、做好工程發(fā)包招投標。施工過程中，需要不斷完善設計，做好現(xiàn)場簽證流程、制度管理。明確各施工隊伍和人員的層級權力。比如工程設計部門方案若有變更，須報請公司部門簽字，涉額巨大的，公司就無權確認簽字，要上報集團公司認定，從根本上解決并控制好成本目標。

4.3 管理成本控制措施

只有全體施工人員樹立降低成本、增加效益的理念，加大對開發(fā)間接費監(jiān)控，才能提高效率、減少浪費。

結束語

地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展還需要進一步完善，與國際先進的管理企業(yè)相比，尚存集中度不夠、專業(yè)化不強、精細管理不深的問題。國家不斷調控地產(chǎn)行業(yè)，通過制度約束提高行業(yè)進步，企業(yè)也要在市場中不斷創(chuàng)新，加大管理和控制，只有成本核算與開發(fā)同步進行，才能保證項目成本核算準確性和一致性，真正做到加強成本控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益的目的。

第三篇：房地產(chǎn)公司成本控制體系

臵業(yè)成本控制體系

隨著房地產(chǎn)行業(yè)高度的成熟化，再加上市場和政策促使這個行業(yè)沿著規(guī)范化的路線發(fā)展，供需關系由原來的賣方市場轉化為買方市場，競爭激烈，銷售壓力增大，產(chǎn)出與投入比例不斷減小，使這個行業(yè)的利潤率不斷降低，基本上進入微利時代，這樣使得在保證品質和競爭力的情況下控制合理的成本投入顯得尤為重要，針對我們公司的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，特建立如下適合我們企業(yè)發(fā)展和不斷精進的成本控制體系：

一、房地產(chǎn)企業(yè)的成本概念，房地產(chǎn)企業(yè)成本的構成：

房地產(chǎn)企業(yè)成本概念：是指企業(yè)從立項到房屋交付維保全過程發(fā)生的為取得銷售收入而發(fā)生的需要補償和可以控制的各種耗費； 房地產(chǎn)企業(yè)的全費用成本構成（完全成本法）：土地獲得價款、開發(fā)前期準備費、工程費（主體建筑工程費、主體安裝工程費、小區(qū)園林與配套工程費、配套設施費）、開發(fā)間接費、期間費用（銷售費用、管理費用、財務費用）、開發(fā)期稅費。（詳細構成見附件1）

二、成本控制的目的：

進行合理的成本控制（避免省錢就是成本控制的誤解），提高價值來實現(xiàn)企業(yè)利潤收益（分四種情況：減低成本，功能品質不變，提高價值；成本不變，功能品質提高，提高價值；成本降低，功能品質提高，提高價值；成本適當增加，功能和品質得到很大提高，提高價值。）

三、成本控制應遵循的原則：

1、全過程控制原則（從項目可行性研究及拿地階段、規(guī)劃設計階段、施工圖設計階段、招投標及合同簽訂階段、施工銷售階段、竣工驗收決算階段、產(chǎn)品交付維保階段全過程的成本控制）；

2、全員參與原則；

3、提高性價比原則（可通過價值工程V=F（可用單位平米售價或總預期收入代替）/C（可用單位平米投入或總投入代替），在產(chǎn)品定位方案初選階段設定合理的總目標成本）；

4、目標成本控制原則（根據(jù)設定的總目標成本，進行分解，制定項目目標成本及控制責任書并實時進行控制）；

5、作業(yè)成本和牽頭控制成本分開控制原則；

6、以項目為單位進行考核原則；

7、信息化管理原則（最終建立成本控制信息化管理系統(tǒng)）。

四、總目標成本設定：

方法一：根據(jù)預期的售價和預期利潤率反推出總目標成本：（適用于前期決策階段粗略估算）

每平米總目標成本=銷售預期價格/（1+預期利潤率）；

方法二：利用《項目成本測算表》（見附件2），測算出總目標成本；（適用于規(guī)劃設計階段較為準確的概算，需要經(jīng)驗數(shù)據(jù)支撐）

方法三：利用《投報分析模板》（見附件3），通過調整相應的售價和成本投入達到預期的利潤率而獲得總目標成本。（適用于規(guī)劃設計階段較為準確的概算，需要經(jīng)驗數(shù)據(jù)支撐）

五、全過程成本控制要點（見附件4）

六、項目目標成本及控制責任書（總控責任書和責任書）(見附件5)并對目標成本進行分 解。

七、全過程成本實時控制的控制措施、相應的支撐制度、測算表格

（一）、項目立項及征地階段及各項報批報建費用控制:

1、項目可行性研究費用支出控制措施:

通過招投標選擇價低質優(yōu)的項目可研評估機構。

2、新征土地成本控制措施：

（1）征地費用：

招拍掛取得，應形式上走招拍掛，但實質采用協(xié)議出讓方式拿地；盡可能勸退競爭對手。拿地時機選擇在市場形勢相對不景氣階段儲備土地；

土地費用繳納應少交或晚交，繳納時間可分批分階段繳納。（2）拆遷安臵費用：

嚴格按照政府拆遷安臵政策執(zhí)行，避免不必要的支出；

利用上海公司，通過招商引資的方式進入異地土地市場，爭取政策優(yōu)惠。（3）規(guī)劃條件：

在前期規(guī)劃階段，采取詳細分析和評估，在滿足土地出讓條件的情況下做到事前控制，盡可能優(yōu)化各項指標，滿足公司利益最大化，降低土地成本；

3、五證及各項報批報建費用控制措施：

合理利用政策優(yōu)惠，爭取少交和減免。

（二）、規(guī)劃設計階段：

1、規(guī)劃設計費用控制措施：

通過招投標選擇價低、質優(yōu)的規(guī)劃設計單位，主要通過對報價和方案的比選擇優(yōu)選擇。

2、有效控制設計限額，主要通以下策略進行控制：

（1）策略一：實行設計方案招投標，優(yōu)化設計；

（2）策略二：實行限額設計，有效控制造價；

（3）策略三：加強對設計圖紙的會審與審查；

（4）策略四：深入價值工程原理的應用（價值=功能（可用售價代替）/成本）；

（5）策略五：采用合同措施，有效控制造價（應在設計合同經(jīng)濟條款上增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如設計變更超出施工合同價的目一比例，比如5%，則扣罰一定比例的設計費。）

3、考慮項目全壽命周期費用,從設計一開始就處理好一次性投入和后期使用費用間的關系，使全壽命周期成本達到最??；

4、此階段應注意：

總成本在建筑主體、配套工程、景觀工程等方面的比例分配，同時注意戶型、功能、環(huán)境配套、結構、內外裝修設計優(yōu)選對比，修訂和調整總目標成本，使之達到最優(yōu)；

5、在符合各項規(guī)范的前提下盡量控制地下建筑面積及人防面積，根據(jù)建筑密度和綠地率，合理分配地下車位和地上車位的比例；

6、充分熟悉利用地形地貌、市政設施、人文景觀資源，減少成本重復支出；

7、產(chǎn)品定位時提出兩套以上的方案進行價值工程對比分析，從單體形態(tài)、標準層布局、層高、立面風格、規(guī)范外面積（入戶花園、陽臺、內庭院、飄窗、落地窗、挑空空間、露臺等）、景觀綠化、公共空間標準等各個方面提出詳細建議，預估可實現(xiàn)的銷售價格，選擇性價比最佳方案；

8、加強方案評審，增加頻次和深度，避免草草了事。

（三）、施工圖設計階段：

1、施工圖設計費用控制措施：

通過招投標選擇價低、質優(yōu)的施工圖設計單位，主要通過對報價和設計經(jīng)驗和能力進比較控，通過了解業(yè)績，選擇設計負責任、設計細節(jié)和深度到位的設計單位為中標單位。

2、施工圖設計階段成本控制措施：

（1）建筑基礎及結構盡量采用低成本結構形式；合理控制建筑

開間、進深、層高，降低單位平米的成本投入；

（2）控制主體配筋量及砼標號；

（3）選擇低成本效果好的外立面造型，在不影響產(chǎn)品品質的情況下，盡量選擇性價比高的部品材料，并形成部品材料清單，以供實施階段更好的做到有效控制；

(4)控制合理窗地（墻）比；

（5）提前設定合理的交房標準，要求設計標準與交房標準基本一致；

（6）加強對施工圖的過程跟蹤審查，并增加評審頻次和深度，同時設定專人負責全局把控，統(tǒng)籌協(xié)調各設計專業(yè)間的對接，減少施工期間設計變更的出現(xiàn)；

(7)材料、設備、構配件的選擇：結合產(chǎn)品特點選擇性價比高的材料、設備、構配件，并形成清單，作為招標階段的參考依據(jù)；

（8）對地下管網(wǎng)材料的選擇應盡量選擇經(jīng)久耐用、不易損壞的材料，避免交叉施工對其破壞，造成重復維修而增加成本。

（四）、工程招投標及合同簽訂階段成本控制措施：

1、通過《合作供方篩選、評價、使用管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾）進行篩選評價，選擇優(yōu)質合作供方入圍，不斷更新供應商信息庫；

2、加強招標文件編制的細節(jié)，詳盡描述技術質量標準、安全文明要求標準、付款方式、質保金等內容，盡量采用工程量清單綜合報價法；

3、建立大宗材料和大型設備戰(zhàn)略合作伙伴采購模式，加強料源控制，避免不合格材料流入；

4、嚴格執(zhí)行《分包工程、材料、設備招投標管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾），注意在開標過程中對投標文件的澄清和評標方法的選擇，降低評標風險；

5、采用規(guī)范化的合同示范文本，嚴格合同條款，規(guī)避合同風險；

6、招標前對重大、特殊合同標的委托第三方咨詢機構編制標底，合理評估，做到事前控制。

7、對材料、設備、構配件的招標采購：對影響質量品質或使用安全的應有甲方

直供或甲方指定，對質量和價格做有效控制，避免質量不合格而返工或維修，從而造成成本增加，避免價格不合理而提高成本；

8、對于地下污雨水管網(wǎng)的管材，建議甲方直供或指定，對材料質量進行嚴格控制，避免材料質量問題而出現(xiàn)返工或維修，從而造成成本增加。

（五）、施工階段成本控制措施：

1、施工前應對施工圖紙做全面深入審核并由總工（或規(guī)劃設計部）組織圖紙會審，詳細列示圖紙中存在的問題，結合設計院形成圖紙會審紀要，其中對成本有影響的問題進行分析，避免不必要的成本增加，達到性價比最優(yōu)方案；

2、施工組織設計及施工方案關于成本方面的控制：認真做好施工組織設計的審查工作，通過方案比選，選擇性價比最優(yōu)方案，或對方案中影響成本的因素進行剖析，避免不必要的成本增加；

3、設計變更控制：按《設計變更管理審批流程》（見成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行；

4、現(xiàn)場簽證控制：按《工程現(xiàn)場簽證管理流程》（見成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行；

5、強化施工合同和索賠的管理；

6、加強材料、設備、構配件進場前到貨源地的跟蹤摸底，提前預防，避免不合格出現(xiàn)，同時做好進場檢查檢驗，避免不合格材料流入現(xiàn)場，從而造成返工返修而增加成本；

7、加強材料在使用過程中的管理，通過限額領料控制材料的浪費；

8、總分包配合費控制：通過招標確定配合費，應避免在施工過程中修改分包方式、分包內容、范圍而增加工程成本；

9、水、電、氣、暖等壟斷性配套工程設計及施工費控制：

嚴格審查，避免設計浪費； 通過比價、詢價控制材料價格；

在條件允許的情況下，通過招標選擇價低、質優(yōu)隊伍；

10、加強對地下管網(wǎng)材料進場的驗收，同時做好工程監(jiān)督檢查，做好施工組織安排，避免交叉作業(yè)造成破壞，回填前做隱蔽檢查，合格后再行回填土，回填時嚴格按設計和規(guī)范要求實施，并做好旁站，完工后做通球試驗，通過以上一系列的管控，避免成品后再次開挖維修，從而增加成本；

11、質量事故成本控制：加強全過程質量控制，依據(jù)規(guī)范標準以及《質量管理體系》（見成本控制配套制度文件夾）通過各種途徑的質量管控，避免質量事故的出現(xiàn)，從而減少因質量事故造成成本的增加；

12、安全事故成本控制：項目開工前擬定具體可執(zhí)行的《安全文明實施方案》（范本見成本控制配套制度文件夾），施工前事先做好安全技術交底，過程中加強監(jiān)管和控制，做好安全措施和防護，并督促落實到位，勤檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，將安全問題消滅在萌芽狀態(tài)，避免安全事故的發(fā)生，從而減少因安全事故造成成本的增加。

（六）、竣工驗收決算階段成本控制措施：

1、嚴格控制決算資料的審核，按《結算申請管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行；

2、加強《分包（零星）工程項目現(xiàn)場工程量認定辦法》（見成本控制配套制度文件夾）的執(zhí)行；

3、加強決算審計工作；

4、嚴格按合同中約定的違約條款（質量、工期、安全文明、水電費等扣罰或獎勵）執(zhí)行，結合現(xiàn)場管理資料，對違約金、獎罰款、扣款等進行核對確認并嚴格執(zhí)行；

5、通過成本分析，建立并不斷更新成本數(shù)據(jù)庫，為以后項目開發(fā)積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)。

（七）、產(chǎn)品交付維保階段成本控制措施：

1、嚴格按《工程質量維修管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行，合理控制維修成本，避免不必要的支出；

2、做到事前控制，維修一次性達標，避免二次維修而重復支出費用；

3、合理控制維保階段增設新設施而造成成本增加；

4、加強物業(yè)管理部門職能；

5、對樣板間（區(qū)）、售樓部、未售的商品房、商業(yè)、車位及其他資產(chǎn)與物業(yè)公司簽訂委托管理協(xié)議，明確責權利。

（八）、期間費用：

1、營銷費用控制措施：

（1）媒體組合及廣告發(fā)布費用；

制定經(jīng)濟實效的廣告宣傳計劃，掌控廣告的發(fā)布時機和目標客戶群，對媒體效果

作動態(tài)監(jiān)控和后評估，保證廣告效果。

（2）廣告設計制作費用：

嚴格按公司相關制度執(zhí)行。

（3）現(xiàn)場包裝費用；

對售樓部選址、現(xiàn)場包裝、景觀體驗區(qū)、樣板房、現(xiàn)場包裝各種物料等作充分研

討論證，保證再回收利用，發(fā)揮最大營銷價值。

（4）營銷方式選擇控制銷售傭金：

根據(jù)項目情況，選擇、調整最優(yōu)的銷售組合方案。

（5）銷售價格及優(yōu)惠幅度掌控；

若是集中認籌開盤，應對客戶心理價位充分摸底，制定最合理的表價和優(yōu)惠幅度。熱銷期間應根據(jù)工程進度及成交客戶數(shù)量，適時進行價格提升或采取階段性的促銷策略，兼顧合適銷售進度的前提下追求利潤最大化，從而攤薄各項成本。

（6）銷售回款跟催

熟悉金融機構各項規(guī)定，嚴格審核客戶征信記錄和還款能力，縮短辦理手續(xù)的時間，采取各種措施催款，加快回款進度。

（7）保留物業(yè)利用或變現(xiàn)

采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度發(fā)揮保留物業(yè)價值。

2、管理費用成本控制措施：

（1）工資福利待遇：

主要通過人員編制的管控實現(xiàn)工資福利的成本管控，人員編制嚴格依據(jù)公司對組織架構的調整，進行人員定編設臵；結合組織架構，對各部門提報的人員需求進行審核和工作分析，綜合確定崗位編制人數(shù)；招聘嚴格按照人員編制進行招募，不能超編使用；（2）招聘及培訓學習費用：

招聘、培訓渠道選擇，選擇性價比最優(yōu)的渠道；

培訓學習費用嚴格按照出差及住宿標準，進行人員安排，預算內費用嚴格控制；

（3）業(yè)務招待費、通訊費用、車輛交通費用、維修費用、水電費：

按《各部門管理費用控制表》（見成本控制配套制度文件夾）中設定的限額指標進行嚴格控制，并進行月度匯總通報至各部門，做到過程預警；

（4）采購辦公設施及用品費用：

a)嚴格執(zhí)行《辦公用品采購實施細則》（見成本控制配套制度文件夾），堅持“貨比三家，質優(yōu)價廉，定點采購”原則；

b)對于用量較大的辦公用品采取批量采購的辦法進行采購，降低采購價格，保證采購質量；

c)對于零星使用的辦公用品采取綜合成本控制的辦法進行采購，采購時不僅要考慮辦公用品的價格，同時還要考慮汽車費用和人工費用。（5）現(xiàn)代化管理系統(tǒng)配臵、維護費用：

根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，選擇合適的合作供方。

3、財務費用成本控制措施：

a)拓寬融資渠道（融資渠道有：抵押貸款、民間融資、社會資金入股固定分紅、土地入股合作開發(fā)、房產(chǎn)預售、上市融資、信托融資），結合企業(yè)發(fā)展資金預期需求計劃、資金使用周期、項目盈利還款能力，選擇最經(jīng)濟合理的融資組合方案，使融資費用趨于最小；

各種融資渠道的融資比率及優(yōu)缺點：

銀行抵押貸款融資：

融資比率一般為資產(chǎn)價值的50%，審批條件苛刻； 信托融資：

通過信托公司針對開發(fā)項目發(fā)行信托計劃，年限一般為1—2年，年資金使用利率為12—20%，操作難度一般；優(yōu)勢：融資期限靈活，操作簡單，交易模式成熟，利息可以計入開發(fā)成本；劣勢：與銀行貸款相比成本高，監(jiān)管審批難度 中等； 股權融資：

信托投資公司投資入股房地產(chǎn)項目，投資人并不直接經(jīng)營房地產(chǎn)項目，而是與項目所有人簽訂協(xié)議，約定在一定時間，所有人按約定價格回購信托投資公司的股權和所有權，股權的溢價部分為信托投資收益，投資人不要求與開發(fā)企業(yè)分享項目利潤，利用該模式，除了實現(xiàn)融資目的，還能提高企業(yè)的信用等級，因為根據(jù)121號文規(guī)定，房地產(chǎn)企業(yè)自有資金不低于開發(fā)項目總投資的35%，通過信托資金增值擴股，一舉兩得；優(yōu)勢：增加公司資本金，改善資產(chǎn)負債率，為銀行融資提供充足自有資金支持，達到銀行更高融資條件，投資人只要求階段性回報，不要求參與項目管理和本公司分享開發(fā)利潤。劣勢：投資人要求附加回購，在會計處理上視為債權，投資者有可能附加浮動回報，影響開發(fā)利潤； 政府合作資金池融資：

政府主導，公司牽頭，召集房地產(chǎn)等優(yōu)質行業(yè)的企業(yè)集團，共同組建企業(yè)聯(lián)盟資金池，企業(yè)以股份公司性質經(jīng)營，各企業(yè)可以將閑余資金存放在資金池，利得隨行就市，一般不低于同期貸款利率，對資金有需求企業(yè)，可以對資金池資金進行競標使用，這樣既保證了聯(lián)盟企業(yè)利益，又通過市場競爭機制調節(jié)了資金需求，項目運作機制和政府主導能力是關鍵，各聯(lián)盟企業(yè)對項目認可程度影響該項目發(fā)展；

b)加強盈余資金管理：

利用盈余資金進行投資或理財，投資和理財均選擇風險較低的保本型產(chǎn)品；

（九）、其他費用：不可預見費，按適當?shù)南禂?shù)進行控制；

（十）、納稅統(tǒng)籌，合理避稅（見成本控制配套制度文件夾中的稅務籌劃方案）。

八、事中控制、預警、調整審批

1、由成本部牽頭，各部門和責任人協(xié)助，結合第五條“全過程成本控制要點”、第七條“全過程成本控制措施”和第六條成本控制責任書中分解到各部門的成本控制項目實施事中跟蹤控制；對發(fā)生的成本按劃分的科目做好記錄、匯總，并做好對比分析；

2、成本部每月對發(fā)生的成本進行收集、整理、分類匯總，在下個月初對已發(fā)生的成本進行通報，對超出目標或預計將超出目標的成本項做出預警，并協(xié)助相關部門和責任人做出應對措施；

3、對于預計將超出原定指標的成本發(fā)生項，由主管部門提出申請并填報《項目成本目標調整審批表》（見附件6），由成本部和主管副總判定是否合理并做出審核，同意后報總經(jīng)理審批。

九、成本考核：

1、成本部主導負責（其他部門配合）成本數(shù)據(jù)的采集、整理、分析和考核；

2、以《項目成本目標責任書》分解指標和項目總控指標為依據(jù)，進行項目考核和項目結案考核（調整）；

3、、結案考核分值比例占各部門績效考核的5-10%（具體根據(jù)各部門和責任人對成本控制的關聯(lián)度確定績效考核的比例，并列入績效考核表內）；項目結案考核，主要對各部門成本控制成果進行評價；

4、成本考核的依據(jù)：成本控制在《項目成本目標責任書》中設定的指標內得分為：相應的考核比例系數(shù)×100，超出設定的指標5%（含）以內得分為：相應的考核比例系數(shù)×90，超出設定的指標5%-10%（含）得分為：相應的考核比例系數(shù)×80，超出設定的指標11%-20%（含）且沒有合適理由得分為：相應的考核比例系數(shù)×60，超出設定的指標20%以上且有合適理由得分為：相應的考核比例系數(shù)×50，超出設定的指標20%以上且沒有合適理由得分為：0。

5、成本考核結果作為績效考核、評先評優(yōu)、人事考評的依據(jù)。

十、成本分析及數(shù)據(jù)庫完善：

根據(jù)成本控制節(jié)點分項分模塊對實際發(fā)生的成本項目，由成本部主導進行項目成本統(tǒng)計分析，備份成本控制的重要資料，沉淀相關數(shù)據(jù)；整個項目結案后對成本項目數(shù)據(jù)進行匯總，分析整理并完善企業(yè)成本控制數(shù)據(jù)庫（數(shù)據(jù)庫格式見附件7），為以后其他項目開發(fā)提供依據(jù)參考和經(jīng)驗借鑒。

第四篇：淺析施工企業(yè)施工階段的成本控制

施工企業(yè)如何有效控制施工階段的成本

作者：鐘永朝編寫時間：2011年5月11日

一、施工企業(yè)施工階段成本控制概述建筑施工企業(yè)在工程建設中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心，在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。工程項目成本控制是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學的管理活動。本文將對這一問題進行論述，以便在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中起指導作用。

二、施工階段成本控制中存在的問題

（1）對成本控制認識上存在誤區(qū)。工程成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所認為的那樣，成本控制是財務人員的事情，和其他人員無關。而成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。

（2）施工階段成本控制體系不夠完善?，F(xiàn)在工程項目一般都是項目經(jīng)理負責制。施工企業(yè)一般在工程項目施工之前，成立項目小組，由項目小組定期向企業(yè)回報工程的實施情況，權力下放了，但沒有明確和權利對應的責任。而項目小組呢，有的項目經(jīng)理根本就沒有將成本控制提上日程，因此必須建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。項目經(jīng)理負責制是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負責制就是要求項目經(jīng)理對項目建設的進度、質量、成本、安全等全面負責，特別要把成本控制放在首位。全局進行成本的控制。

（3）質量與成本對立?！百|量成本”是指保證和提高工程質量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等。保證質量往往會增加成本，但不能因此把質量與成本對立起來。由于在人們的意識里，質量的提高必然是以增加成本為代價，所以項目經(jīng)理為了免于承擔質量責任，往往就片面地強調質量，而不進行成本的控制，這就降低了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益；有的項目經(jīng)理片面強調工程的成本控制，致使質量上不去，可能會增加因未達到質量標

準而付出的額外質量成本，還給企業(yè)帶來了名譽上的損失。

（4）缺乏相應的激勵機制。施工企業(yè)除了要明確項目經(jīng)理的權力和責任外，還應該建立相應的激勵機制。獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本控制的動力，也是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。當前施工企業(yè)在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規(guī)定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處。

（5）對施工過程缺少有效管理，尤其是對材料的管理。工程項目中成本的主要構成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業(yè)對施工過程缺少有效管理，導致材料的浪費和窩工現(xiàn)象，這大大增加了工程項目的成本。

（6）缺少索賠的意識，致使施工企業(yè)每年在官司上賠了很多錢。由于工程項目涉及的合同項目很多，就很容易產(chǎn)生違約行為。施工企業(yè)如果缺乏索賠的意識，就不能有效地進行索賠和反索賠的工作。[論-文-網(wǎng) LunWenNet-Com]

三、施工階段成本控制的方法

1、施工項目成本的動態(tài)控制

（1）落實施工項目計劃成本責任體制

一個成熟的施工企業(yè)在工程開工前，根據(jù)工程的投資和往年工程實際成本的分析總結，首先會確定成本計劃，成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標分解方法，由項目經(jīng)理部將目標分配到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責任狀（或合同）。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。這里不再一一贅述。

（2）加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調

項目經(jīng)理部應定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標成本計劃的實現(xiàn)。

鑒于以上論述，應從以下幾個方面搞好成本控制：

（1）首先要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系。

（2）制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。

（3）掌握科學、合理和實用的方法，對建筑工程施工成本進行全方位動態(tài)控制

2.明確施工過程中工程成本控制的內容，有針對性地進行成本控制。我們要對工程成本進行控制，不能靠喊口號，或者靠降低工程質量來縮減成本。在工程項目中，我們所要進行成本控制一般包括合同控制、技術控制、材料控制、質量控制、機械管理、財務。

1、合同方面：依據(jù)施工圖，承包合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項目、質量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，以此作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權利合理的增加收入，減少支出。

2、技術方面：首先根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費，節(jié)約開支創(chuàng)造條件；依據(jù)自身的技術優(yōu)勢，充分調動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，近可能的擴大成本控制的范圍和深度。

3、質量和安全方面；嚴格按照工程技術規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。

4、機械管理方面：根據(jù)工程的需要科學、合理的選用機械，充分發(fā)揮機械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設備，要搞好市場調查摸底

5、材料方面：材料采購要遵循“質量好、價格低、運距短”的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據(jù)施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)；對于周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而降低成本。

6、行政管理方面：首先要精簡管理機構，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業(yè)務費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。行政辦公用的財產(chǎn)物資，一律登卡使用，防止損壞和流失；

7、財務方面：財務部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合經(jīng)理部對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

3.做好施工階段的索賠工作。施工索賠是由于業(yè)主或其它方面的原因，致使施工單位在施工過程中付出了額外的費用或造成損失，施工單位通過合法途徑和程序，要求業(yè)主償還

其施工中的費用損失。索賠已經(jīng)成為工程項目合同實施過程中的重要內容之一。常見的索賠內容有：①不利的自然條件與人為障礙導致費用損失加大或工期延誤引起的索賠；②由于業(yè)主和工程師方面的原因，引起施工臨時中斷和工效降低導致人工費、材料費、設備費增加而提出的索賠；③業(yè)主和工程師發(fā)布加速指令，要求承包商投入更多資源，加班趕工來完成施工項目，導致工程成本的增加；④業(yè)主材料質量問題或材料供應不及時引起的索賠；⑤由于物價上漲因素，帶來了人工費、材料費、施工機械費的不斷增長，導致工程成本大幅度上升引起的索賠；⑥其它方面的索賠：如工期延長和延誤的索賠、拖欠支付工程款引起的索賠、停電、停水的索賠等。施工企業(yè)一定要增強索賠意識，加強索賠管理，做好索賠資料的收集、整理與保存工作。并且要工程項目施工過程中發(fā)生的重大問題作好記錄，有關部門簽字，然后存檔。

四、結語

施工企業(yè)施工階段的成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程。在競爭日益激烈的今天，企業(yè)之間所比拼的就是質量加價格，而成本又是制定價格的基礎，所以如何在保證質量的前提下，降低工程項目的成本已經(jīng)成為施工企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的基本條件。施工項目成本控制，在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制。

姓名：鐘永朝

姓別：男

出生年月：1975年2月12日 工作單位：陽春二建 工作專業(yè)：施工管理

第五篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計劃地做好當天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時匯報當天的銷售菜式，將當天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當天沽清菜式匯報營業(yè)部。

4、推出新菜式必需進行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業(yè)、辦公室財務、收銀。

5、按生意情況規(guī)定每天領取適當醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗收采購回來的原料是否合符要求和是否按計劃收貨，否則堅決退貨。

7、廚師長要經(jīng)常檢查倉庫存貨，發(fā)現(xiàn)快過期的醬料盡快使用掉，以免報損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進倉與出倉、銷售等記錄，每天進行核對。

10、經(jīng)常巡視廚房各種情況，禁止外人進廚房，嚴防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經(jīng)常了解市場動態(tài)和物價情況，搞好物價工作，發(fā)現(xiàn)市場有新的品種，及時匯報廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價格匯報廚師長，貴物品匯報總經(jīng)理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個供貨商，每月在25號之前將所有報價報給采購員，采購員帶領廚師長了解市場進行定價，定價后必須由總經(jīng)理簽名和財務簽名、營業(yè)經(jīng)理簽名生效，將報價復印，發(fā)給廚師長，營業(yè)經(jīng)理，財務，收貨員。

4、確定與供貨商的結算方式，并與供貨商簽定合約，發(fā)現(xiàn)供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報市場價格，經(jīng)批準后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負責人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經(jīng)理簽名方可采購。

7、采購員當天的流動資金不超過1000元，如采購超過流動資金，必需匯報總經(jīng)理。

8、如采購員未能及時采購物品，由采購員直接負責。

9、采購員不與供貨商有任何關系，做么所采購的物品是市場最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經(jīng)廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進的醬料必需由廚師長同意簽名方可進貨。

2、倉管員要經(jīng)常將倉庫存貨匯報廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領料，并且要求每天領料的大約數(shù)量，超出數(shù)量要廚師長領取。

4、任何材料不能隨便領取，必需由部門經(jīng)理簽名方可領取。

5、貴重物品進倉與出倉必需做好數(shù)量、只數(shù)、片數(shù)和誰領出倉，并且做好月結，交財務對數(shù)。

6、倉管每天做好各部門領料報表，一式4份，交總經(jīng)理、財務、各部門和留底，及時將領料不合理的部門反映給總經(jīng)理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報表，交一份給總經(jīng)理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領出費用進行登記，記錄使用時間，發(fā)現(xiàn)情況及時匯報。

四、收貨員的嚴格管理

1、收貨員必需嚴格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關系。

2、每收貨必需有出品部人員驗貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時采購回來要及時追回，如沒有貨及時匯報，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實開單，并由各部門經(jīng)理簽名方可交由財務和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報表，一式4份，交由總經(jīng)理、財務、部門和留底