第一篇：房地產公司目標成本控制責任書的編制要點

房地產公司目標成本控制責任書的編制要點

目標成本控制責任書是目標成本管理的指導性文件，與設計任務管理指導書、工程管理指導書等，互相補充，共同構成項目經營指導書內容。

目標成本控制責任書的制定，應按照《集團責任成本管理體系》要求，明確成本發生各階段的控制內容、控制原則、責任部門等。

《目標成本控制責任書》應包含以下內容：

①項目概況：總規劃指標，分期規劃指標，工程概況，入伙時間。

②地價成本控制：目標、責任部門、控制手段和要點。

③開發前期準備費用控制：目標、責任部門、控制指標、控制手段和要點。

④主體建安、社區管網、配套設施費的控制：目標、責任部門、控制指標、控制要點，應避免的已完工程的失敗教訓總結；還應包括材料的供應方式及供應商的選擇要點。

⑤園林環境工程及樣板間、賣場裝修費用的控制：目標、責任部門、控制要點。

⑥開發間接費的控制：目標、責任部門、控制指標、控制手段和要點；包括營銷費、資本化利息、物業基金等的控制。（各成本項目的具體控制指標詳責任成本管理體系指引）

營銷費的控制包括開發間接費中的“營銷設施建造費”和期間費用中的“銷售費用”。“營銷設施建造費”額度的確定及實施過程，均需要設計、營銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場和樣板間裝修，在總額確定后，由設計部負主要控制責任，并將樣板房裝修費用的銷售收回率作為成本控制的考核指標之一。“銷售費用”應結合推盤計劃，于項目定位完成后制定投放時間和費用額度計劃。

《目標成本控制責任書》由成本管理部負責編寫，初稿完成后反饋到設計、工程、營銷、項目經理部、項目發展部、財務部等各職能部門討論、修改，達成一致后由各部門第一負責人簽字確認，總經理簽發執行。

第二篇：淺談房地產公司成本控制

引言

地產行業不斷成熟，并且逐漸向規范化過渡。市場上房地產企業五花八門，國營和民企交叉關聯，造成了地產行業間競爭的無序性，這種日趨激烈的競爭，壓縮了本就利潤不高的空間。地產企業在這樣的競爭條件下，要想取得好的成績，打敗競爭對手、贏得市場空間，一方面靠自身優勢尋求市場和項目，不斷開發適合企業發展的新項目，建設符合市場需要的新房源；另一方面就是在內部實行精細化管理，劃小核算單元，通過內部成本核算，加大內部預算供給，對企業進行嚴格管理，向管理要效益，只有這樣，房地產企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗。房地產企業成本構成

企業成本有固定成本和變動成本兩部分構成。固定成本是不變的，主要指土地成本、設計成本、建設成本，這些成本可以在不變成本中，通過預算就可以簡便計算出來的，相對固定，成本能最直接的衡量出建筑利潤多少。在拍賣土地時，土地成本就已經確定了，拍賣成功后，這項成本就是不變的，固定的。建材價格相對穩定的情況下，可以不用考慮建筑材料因素，大體估算出建設成本，那么一個建筑方案，在設計風格上就大體基本確定了，如果控制好建筑級別，那么就完成了建設成本估算，這項成本也算是固定成本了。變動成本就是融資成本，包含銀行貸款利息和投資方利息兩部分。可以說，市場經濟的繁榮發展，使銀行業介入了地產開發系統，成為了地產企業的強大后盾，銀行貸款也是房地產企業最重要的融資渠道之一。這種成本的發生是不確定的。所以說，把其列入可變量，假如在工程設計時，前期策劃能夠精確計算出項目所需資金，還款總額，受進度、環境、檢測、改進等各種因素影響，就成為不變成本。房地產企業成本控制重要性

銷售收入對于地產企業來說，市場已經定位、地段價格差別不大，那么就直接決定了房地產企業銷售收入不會有一個較大的變動，加上國家各種稅收是按銷售額度比例收取上繳的，面對激烈的市場競爭和無法突破的利潤，一個地產企業要想贏得市場，獲得競爭勝利，就必然依靠成本預算來完成。一個成本控制好的企業，能夠在保證工程質量的前提下，獲得比其他企業更多的利潤。所以說，成本控制管理對地產企業健康生產、順利經營、有效管理起著重要的作用。房地產企業成本管理

3.1 制定目標成本

制定一個可實現的目標，要讓參與工程施工的全體管理、技術、施工人員全部了解，把這個可行性目標放在考核中，與每一個人的切身利益緊密相連，督促施工參與所有人員，能夠自覺的向這個總目標邁進。企業管理人員要把這些目標進行項目分解，在成本預算的前提下，通過目標成本結構使其落實下去，一層一層分解到最基層施工中。然后賦予目標預算，把目標預算計劃落實到行動上，這樣就把看不見的目標變成了可以馬上執行的計劃，不斷通過檢測，完善目標管理，找到目標差距與現實進度的不協調，通過不斷改進，大大提升目標管理內容，完成工程建設任務。

3.2 制定正確合理的流程程序

對開發進度進行各和氣細化，把不符合本工程需要的無用流程盡可能刪除，使工程控制變被動為主動，讓復雜的生產過程簡單化、程序化、規范化，通過對流程的規范，進一步減少內耗、節省精力、控制成本。然后建立可執行的管理制度，在制度約束下，建立起企業的成本互控體系。成本互控體系能夠有效保證成本管理工作落實，為建立合理科學的成本管理基礎起到推動作用。體系構成是由成本控制部門為核心，由管理部門、工程部門、財務部門互為監督的管理體系，成本控制體系的建立，不僅能夠做好成本控制工作落實，更能在工程進度控制、質量安全控制和成本統籌管理方面形成合力，做到統一協調這三項有機融合，任何一個環節出了問題，都會影響到整體成效。如果成本性質對其它兩個性質有影響，那么整體任務就無法協調進度，有的時候還會向相反方向發展。舉例說明，企業的材料購買情況，如果為了買到物美價廉的建材，而誤了工期，這就要考慮到質量問題和成本問題，而不能單純考慮工期進度，所以三者必須要統籌考慮，使其融合促進整體發展。

3.3 做好配合

成本控制一定要有工程載體才能實現，一項工程完成的好壞，決定的不僅僅是成本，而是各個部門的協調配合，只有將項目進度管理和成本管理、資金管理有機結合，才能使企業的效益實現預想的最大化；通過科學合理的監控工作，做好成本分析預警，把整體成本控制到規定范圍內，成本管理部門定位一定要精確，既要保證工程成本，又要保證人員開支成本，通過不同層次的工作分配，使企業所有人員參與其中，以日常考核加定期考核為管理手段，對不合理、不規范的流程重新設計，保證項目成本管控完成預定計劃。

3.4 動態、靜態雙重控制

只有把各個環節有機聯系起來，才能有效協調整體進度，把握生產質量，任何一個任務成本改動了，事先設計好的模型就會改變，自動計算項目總預測成本，把整體成本控制在可操作范圍，這種方式適合用在對公司多個成本的預測上，通過可能產生的的利潤預測，指導企業的未來發展。把額定成本、最高成本、最低成本按市場情況進行精確設定，使任務時間進度計劃在成本最高、最低范圍內受控。單項子目的成本按當前實際發生精確設定，滿足單子項進度計劃成本在最高、最低范圍內都是受控的，這就是靜態控制法。

房地產項目成本控制具體措施

4.1 財務成本控制

財務成本有兩方面，一是資金成本；二是稅務成本。可以通過對可行性報告、現金流量等情況，分析得到資金投放明細，通過控制調配資金，對整體工程應使用的資金發揮到最大化；了解并研究新出臺的稅務法規，根據項目成本指標進行稅基籌劃，合理、合法降低適用稅率，達到節稅目標。

4.2 工程成本控制

工程成本由建沒成本和配套成本兩部分組成，成本管理部門要對成本經濟進行測算、分解，進行可行性、科學、詳細化的成本控制指標，指導工程進度。根據成本確定施工標準、選擇施工工藝、組建施工隊伍、做好工程發包招投標。施工過程中，需要不斷完善設計，做好現場簽證流程、制度管理。明確各施工隊伍和人員的層級權力。比如工程設計部門方案若有變更，須報請公司部門簽字，涉額巨大的，公司就無權確認簽字，要上報集團公司認定，從根本上解決并控制好成本目標。

4.3 管理成本控制措施

只有全體施工人員樹立降低成本、增加效益的理念，加大對開發間接費監控，才能提高效率、減少浪費。

結束語

地產行業發展還需要進一步完善，與國際先進的管理企業相比，尚存集中度不夠、專業化不強、精細管理不深的問題。國家不斷調控地產行業，通過制度約束提高行業進步，企業也要在市場中不斷創新，加大管理和控制，只有成本核算與開發同步進行，才能保證項目成本核算準確性和一致性，真正做到加強成本控制，提高企業的經濟效益的目的。

第三篇：房地產公司成本控制體系

臵業成本控制體系

隨著房地產行業高度的成熟化，再加上市場和政策促使這個行業沿著規范化的路線發展，供需關系由原來的賣方市場轉化為買方市場，競爭激烈，銷售壓力增大，產出與投入比例不斷減小，使這個行業的利潤率不斷降低，基本上進入微利時代，這樣使得在保證品質和競爭力的情況下控制合理的成本投入顯得尤為重要，針對我們公司的現狀和未來發展趨勢，特建立如下適合我們企業發展和不斷精進的成本控制體系：

一、房地產企業的成本概念，房地產企業成本的構成：

房地產企業成本概念：是指企業從立項到房屋交付維保全過程發生的為取得銷售收入而發生的需要補償和可以控制的各種耗費； 房地產企業的全費用成本構成（完全成本法）：土地獲得價款、開發前期準備費、工程費（主體建筑工程費、主體安裝工程費、小區園林與配套工程費、配套設施費）、開發間接費、期間費用（銷售費用、管理費用、財務費用）、開發期稅費。（詳細構成見附件1）

二、成本控制的目的：

進行合理的成本控制（避免省錢就是成本控制的誤解），提高價值來實現企業利潤收益（分四種情況：減低成本，功能品質不變，提高價值；成本不變，功能品質提高，提高價值；成本降低，功能品質提高，提高價值；成本適當增加，功能和品質得到很大提高，提高價值。）

三、成本控制應遵循的原則：

1、全過程控制原則（從項目可行性研究及拿地階段、規劃設計階段、施工圖設計階段、招投標及合同簽訂階段、施工銷售階段、竣工驗收決算階段、產品交付維保階段全過程的成本控制）；

2、全員參與原則；

3、提高性價比原則（可通過價值工程V=F（可用單位平米售價或總預期收入代替）/C（可用單位平米投入或總投入代替），在產品定位方案初選階段設定合理的總目標成本）；

4、目標成本控制原則（根據設定的總目標成本，進行分解，制定項目目標成本及控制責任書并實時進行控制）；

5、作業成本和牽頭控制成本分開控制原則；

6、以項目為單位進行考核原則；

7、信息化管理原則（最終建立成本控制信息化管理系統）。

四、總目標成本設定：

方法一：根據預期的售價和預期利潤率反推出總目標成本：（適用于前期決策階段粗略估算）

每平米總目標成本=銷售預期價格/（1+預期利潤率）；

方法二：利用《項目成本測算表》（見附件2），測算出總目標成本；（適用于規劃設計階段較為準確的概算，需要經驗數據支撐）

方法三：利用《投報分析模板》（見附件3），通過調整相應的售價和成本投入達到預期的利潤率而獲得總目標成本。（適用于規劃設計階段較為準確的概算，需要經驗數據支撐）

五、全過程成本控制要點（見附件4）

六、項目目標成本及控制責任書（總控責任書和責任書）(見附件5)并對目標成本進行分 解。

七、全過程成本實時控制的控制措施、相應的支撐制度、測算表格

（一）、項目立項及征地階段及各項報批報建費用控制:

1、項目可行性研究費用支出控制措施:

通過招投標選擇價低質優的項目可研評估機構。

2、新征土地成本控制措施：

（1）征地費用：

招拍掛取得，應形式上走招拍掛，但實質采用協議出讓方式拿地；盡可能勸退競爭對手。拿地時機選擇在市場形勢相對不景氣階段儲備土地；

土地費用繳納應少交或晚交，繳納時間可分批分階段繳納。（2）拆遷安臵費用：

嚴格按照政府拆遷安臵政策執行，避免不必要的支出；

利用上海公司，通過招商引資的方式進入異地土地市場，爭取政策優惠。（3）規劃條件：

在前期規劃階段，采取詳細分析和評估，在滿足土地出讓條件的情況下做到事前控制，盡可能優化各項指標，滿足公司利益最大化，降低土地成本；

3、五證及各項報批報建費用控制措施：

合理利用政策優惠，爭取少交和減免。

（二）、規劃設計階段：

1、規劃設計費用控制措施：

通過招投標選擇價低、質優的規劃設計單位，主要通過對報價和方案的比選擇優選擇。

2、有效控制設計限額，主要通以下策略進行控制：

（1）策略一：實行設計方案招投標，優化設計；

（2）策略二：實行限額設計，有效控制造價；

（3）策略三：加強對設計圖紙的會審與審查；

（4）策略四：深入價值工程原理的應用（價值=功能（可用售價代替）/成本）；

（5）策略五：采用合同措施，有效控制造價（應在設計合同經濟條款上增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如設計變更超出施工合同價的目一比例，比如5%，則扣罰一定比例的設計費。）

3、考慮項目全壽命周期費用,從設計一開始就處理好一次性投入和后期使用費用間的關系，使全壽命周期成本達到最小；

4、此階段應注意：

總成本在建筑主體、配套工程、景觀工程等方面的比例分配，同時注意戶型、功能、環境配套、結構、內外裝修設計優選對比，修訂和調整總目標成本，使之達到最優；

5、在符合各項規范的前提下盡量控制地下建筑面積及人防面積，根據建筑密度和綠地率，合理分配地下車位和地上車位的比例；

6、充分熟悉利用地形地貌、市政設施、人文景觀資源，減少成本重復支出；

7、產品定位時提出兩套以上的方案進行價值工程對比分析，從單體形態、標準層布局、層高、立面風格、規范外面積（入戶花園、陽臺、內庭院、飄窗、落地窗、挑空空間、露臺等）、景觀綠化、公共空間標準等各個方面提出詳細建議，預估可實現的銷售價格，選擇性價比最佳方案；

8、加強方案評審，增加頻次和深度，避免草草了事。

（三）、施工圖設計階段：

1、施工圖設計費用控制措施：

通過招投標選擇價低、質優的施工圖設計單位，主要通過對報價和設計經驗和能力進比較控，通過了解業績，選擇設計負責任、設計細節和深度到位的設計單位為中標單位。

2、施工圖設計階段成本控制措施：

（1）建筑基礎及結構盡量采用低成本結構形式；合理控制建筑

開間、進深、層高，降低單位平米的成本投入；

（2）控制主體配筋量及砼標號；

（3）選擇低成本效果好的外立面造型，在不影響產品品質的情況下，盡量選擇性價比高的部品材料，并形成部品材料清單，以供實施階段更好的做到有效控制；

(4)控制合理窗地（墻）比；

（5）提前設定合理的交房標準，要求設計標準與交房標準基本一致；

（6）加強對施工圖的過程跟蹤審查，并增加評審頻次和深度，同時設定專人負責全局把控，統籌協調各設計專業間的對接，減少施工期間設計變更的出現；

(7)材料、設備、構配件的選擇：結合產品特點選擇性價比高的材料、設備、構配件，并形成清單，作為招標階段的參考依據；

（8）對地下管網材料的選擇應盡量選擇經久耐用、不易損壞的材料，避免交叉施工對其破壞，造成重復維修而增加成本。

（四）、工程招投標及合同簽訂階段成本控制措施：

1、通過《合作供方篩選、評價、使用管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾）進行篩選評價，選擇優質合作供方入圍，不斷更新供應商信息庫；

2、加強招標文件編制的細節，詳盡描述技術質量標準、安全文明要求標準、付款方式、質保金等內容，盡量采用工程量清單綜合報價法；

3、建立大宗材料和大型設備戰略合作伙伴采購模式，加強料源控制，避免不合格材料流入；

4、嚴格執行《分包工程、材料、設備招投標管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾），注意在開標過程中對投標文件的澄清和評標方法的選擇，降低評標風險；

5、采用規范化的合同示范文本，嚴格合同條款，規避合同風險；

6、招標前對重大、特殊合同標的委托第三方咨詢機構編制標底，合理評估，做到事前控制。

7、對材料、設備、構配件的招標采購：對影響質量品質或使用安全的應有甲方

直供或甲方指定，對質量和價格做有效控制，避免質量不合格而返工或維修，從而造成成本增加，避免價格不合理而提高成本；

8、對于地下污雨水管網的管材，建議甲方直供或指定，對材料質量進行嚴格控制，避免材料質量問題而出現返工或維修，從而造成成本增加。

（五）、施工階段成本控制措施：

1、施工前應對施工圖紙做全面深入審核并由總工（或規劃設計部）組織圖紙會審，詳細列示圖紙中存在的問題，結合設計院形成圖紙會審紀要，其中對成本有影響的問題進行分析，避免不必要的成本增加，達到性價比最優方案；

2、施工組織設計及施工方案關于成本方面的控制：認真做好施工組織設計的審查工作，通過方案比選，選擇性價比最優方案，或對方案中影響成本的因素進行剖析，避免不必要的成本增加；

3、設計變更控制：按《設計變更管理審批流程》（見成本控制配套制度文件夾）執行；

4、現場簽證控制：按《工程現場簽證管理流程》（見成本控制配套制度文件夾）執行；

5、強化施工合同和索賠的管理；

6、加強材料、設備、構配件進場前到貨源地的跟蹤摸底，提前預防，避免不合格出現，同時做好進場檢查檢驗，避免不合格材料流入現場，從而造成返工返修而增加成本；

7、加強材料在使用過程中的管理，通過限額領料控制材料的浪費；

8、總分包配合費控制：通過招標確定配合費，應避免在施工過程中修改分包方式、分包內容、范圍而增加工程成本；

9、水、電、氣、暖等壟斷性配套工程設計及施工費控制：

嚴格審查，避免設計浪費； 通過比價、詢價控制材料價格；

在條件允許的情況下，通過招標選擇價低、質優隊伍；

10、加強對地下管網材料進場的驗收，同時做好工程監督檢查，做好施工組織安排，避免交叉作業造成破壞，回填前做隱蔽檢查，合格后再行回填土，回填時嚴格按設計和規范要求實施，并做好旁站，完工后做通球試驗，通過以上一系列的管控，避免成品后再次開挖維修，從而增加成本；

11、質量事故成本控制：加強全過程質量控制，依據規范標準以及《質量管理體系》（見成本控制配套制度文件夾）通過各種途徑的質量管控，避免質量事故的出現，從而減少因質量事故造成成本的增加；

12、安全事故成本控制：項目開工前擬定具體可執行的《安全文明實施方案》（范本見成本控制配套制度文件夾），施工前事先做好安全技術交底，過程中加強監管和控制，做好安全措施和防護，并督促落實到位，勤檢查，發現問題及時整改，將安全問題消滅在萌芽狀態，避免安全事故的發生，從而減少因安全事故造成成本的增加。

（六）、竣工驗收決算階段成本控制措施：

1、嚴格控制決算資料的審核，按《結算申請管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾）執行；

2、加強《分包（零星）工程項目現場工程量認定辦法》（見成本控制配套制度文件夾）的執行；

3、加強決算審計工作；

4、嚴格按合同中約定的違約條款（質量、工期、安全文明、水電費等扣罰或獎勵）執行，結合現場管理資料，對違約金、獎罰款、扣款等進行核對確認并嚴格執行；

5、通過成本分析，建立并不斷更新成本數據庫，為以后項目開發積累經驗數據。

（七）、產品交付維保階段成本控制措施：

1、嚴格按《工程質量維修管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾）執行，合理控制維修成本，避免不必要的支出；

2、做到事前控制，維修一次性達標，避免二次維修而重復支出費用；

3、合理控制維保階段增設新設施而造成成本增加；

4、加強物業管理部門職能；

5、對樣板間（區）、售樓部、未售的商品房、商業、車位及其他資產與物業公司簽訂委托管理協議，明確責權利。

（八）、期間費用：

1、營銷費用控制措施：

（1）媒體組合及廣告發布費用；

制定經濟實效的廣告宣傳計劃，掌控廣告的發布時機和目標客戶群，對媒體效果

作動態監控和后評估，保證廣告效果。

（2）廣告設計制作費用：

嚴格按公司相關制度執行。

（3）現場包裝費用；

對售樓部選址、現場包裝、景觀體驗區、樣板房、現場包裝各種物料等作充分研

討論證，保證再回收利用，發揮最大營銷價值。

（4）營銷方式選擇控制銷售傭金：

根據項目情況，選擇、調整最優的銷售組合方案。

（5）銷售價格及優惠幅度掌控；

若是集中認籌開盤，應對客戶心理價位充分摸底，制定最合理的表價和優惠幅度。熱銷期間應根據工程進度及成交客戶數量，適時進行價格提升或采取階段性的促銷策略，兼顧合適銷售進度的前提下追求利潤最大化，從而攤薄各項成本。

（6）銷售回款跟催

熟悉金融機構各項規定，嚴格審核客戶征信記錄和還款能力，縮短辦理手續的時間，采取各種措施催款，加快回款進度。

（7）保留物業利用或變現

采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度發揮保留物業價值。

2、管理費用成本控制措施：

（1）工資福利待遇：

主要通過人員編制的管控實現工資福利的成本管控，人員編制嚴格依據公司對組織架構的調整，進行人員定編設臵；結合組織架構，對各部門提報的人員需求進行審核和工作分析，綜合確定崗位編制人數；招聘嚴格按照人員編制進行招募，不能超編使用；（2）招聘及培訓學習費用：

招聘、培訓渠道選擇，選擇性價比最優的渠道；

培訓學習費用嚴格按照出差及住宿標準，進行人員安排，預算內費用嚴格控制；

（3）業務招待費、通訊費用、車輛交通費用、維修費用、水電費：

按《各部門管理費用控制表》（見成本控制配套制度文件夾）中設定的限額指標進行嚴格控制，并進行月度匯總通報至各部門，做到過程預警；

（4）采購辦公設施及用品費用：

a)嚴格執行《辦公用品采購實施細則》（見成本控制配套制度文件夾），堅持“貨比三家，質優價廉，定點采購”原則；

b)對于用量較大的辦公用品采取批量采購的辦法進行采購，降低采購價格，保證采購質量；

c)對于零星使用的辦公用品采取綜合成本控制的辦法進行采購，采購時不僅要考慮辦公用品的價格，同時還要考慮汽車費用和人工費用。（5）現代化管理系統配臵、維護費用：

根據企業發展需求，選擇合適的合作供方。

3、財務費用成本控制措施：

a)拓寬融資渠道（融資渠道有：抵押貸款、民間融資、社會資金入股固定分紅、土地入股合作開發、房產預售、上市融資、信托融資），結合企業發展資金預期需求計劃、資金使用周期、項目盈利還款能力，選擇最經濟合理的融資組合方案，使融資費用趨于最小；

各種融資渠道的融資比率及優缺點：

銀行抵押貸款融資：

融資比率一般為資產價值的50%，審批條件苛刻； 信托融資：

通過信托公司針對開發項目發行信托計劃，年限一般為1—2年，年資金使用利率為12—20%，操作難度一般；優勢：融資期限靈活，操作簡單，交易模式成熟，利息可以計入開發成本；劣勢：與銀行貸款相比成本高，監管審批難度 中等； 股權融資：

信托投資公司投資入股房地產項目，投資人并不直接經營房地產項目，而是與項目所有人簽訂協議，約定在一定時間，所有人按約定價格回購信托投資公司的股權和所有權，股權的溢價部分為信托投資收益，投資人不要求與開發企業分享項目利潤，利用該模式，除了實現融資目的，還能提高企業的信用等級，因為根據121號文規定，房地產企業自有資金不低于開發項目總投資的35%，通過信托資金增值擴股，一舉兩得；優勢：增加公司資本金，改善資產負債率，為銀行融資提供充足自有資金支持，達到銀行更高融資條件，投資人只要求階段性回報，不要求參與項目管理和本公司分享開發利潤。劣勢：投資人要求附加回購，在會計處理上視為債權，投資者有可能附加浮動回報，影響開發利潤； 政府合作資金池融資：

政府主導，公司牽頭，召集房地產等優質行業的企業集團，共同組建企業聯盟資金池，企業以股份公司性質經營，各企業可以將閑余資金存放在資金池，利得隨行就市，一般不低于同期貸款利率，對資金有需求企業，可以對資金池資金進行競標使用，這樣既保證了聯盟企業利益，又通過市場競爭機制調節了資金需求，項目運作機制和政府主導能力是關鍵，各聯盟企業對項目認可程度影響該項目發展；

b)加強盈余資金管理：

利用盈余資金進行投資或理財，投資和理財均選擇風險較低的保本型產品；

（九）、其他費用：不可預見費，按適當的系數進行控制；

（十）、納稅統籌，合理避稅（見成本控制配套制度文件夾中的稅務籌劃方案）。

八、事中控制、預警、調整審批

1、由成本部牽頭，各部門和責任人協助，結合第五條“全過程成本控制要點”、第七條“全過程成本控制措施”和第六條成本控制責任書中分解到各部門的成本控制項目實施事中跟蹤控制；對發生的成本按劃分的科目做好記錄、匯總，并做好對比分析；

2、成本部每月對發生的成本進行收集、整理、分類匯總，在下個月初對已發生的成本進行通報，對超出目標或預計將超出目標的成本項做出預警，并協助相關部門和責任人做出應對措施；

3、對于預計將超出原定指標的成本發生項，由主管部門提出申請并填報《項目成本目標調整審批表》（見附件6），由成本部和主管副總判定是否合理并做出審核，同意后報總經理審批。

九、成本考核：

1、成本部主導負責（其他部門配合）成本數據的采集、整理、分析和考核；

2、以《項目成本目標責任書》分解指標和項目總控指標為依據，進行項目考核和項目結案考核（調整）；

3、、結案考核分值比例占各部門績效考核的5-10%（具體根據各部門和責任人對成本控制的關聯度確定績效考核的比例，并列入績效考核表內）；項目結案考核，主要對各部門成本控制成果進行評價；

4、成本考核的依據：成本控制在《項目成本目標責任書》中設定的指標內得分為：相應的考核比例系數×100，超出設定的指標5%（含）以內得分為：相應的考核比例系數×90，超出設定的指標5%-10%（含）得分為：相應的考核比例系數×80，超出設定的指標11%-20%（含）且沒有合適理由得分為：相應的考核比例系數×60，超出設定的指標20%以上且有合適理由得分為：相應的考核比例系數×50，超出設定的指標20%以上且沒有合適理由得分為：0。

5、成本考核結果作為績效考核、評先評優、人事考評的依據。

十、成本分析及數據庫完善：

根據成本控制節點分項分模塊對實際發生的成本項目，由成本部主導進行項目成本統計分析，備份成本控制的重要資料，沉淀相關數據；整個項目結案后對成本項目數據進行匯總，分析整理并完善企業成本控制數據庫（數據庫格式見附件7），為以后其他項目開發提供依據參考和經驗借鑒。

第四篇：餐飲成本控制要點

酒店的餐飲經營面臨眾多社會餐館低價競爭的挑戰。由于受食品原材料價格上漲、員工成本上升等因素影響，酒店生意雖然火爆，但經營成本的提高，使利潤較低，如果成本控制不好，就會出現虧損。據了解，這是當前酒店業餐飲普遍存在的現狀。下面，筆者根據多年對酒店餐飲經營管理的研究和實踐，將餐飲經營成本控制歸納為“十個”必須注重的環節。

加強物價調查

在市場經濟條件下，一方面物價隨行就市，供大于求時，價格就下降，供少于求時，價格就上漲，菜品原材料價格波動較大，物價不穩定。另一方面菜品原材料供貨的渠道較多，同一物品同一品質的價格也不一樣，物價差異較大。為了解和掌握市場菜價的變化情況，準確確定各種菜品原材料的采購價格，便于各種菜品的成本核算，酒店餐飲部主管或廚師長每周應不少于兩次到市場去調查菜品原材料的價格，及時了解和掌握各菜市場菜品原材料的市場變動價格，并將其登記到《菜品原材料市場調查表》上，對同一物品同一品質在不同菜市場的價格進行比較，確定最低價格作為當天或兩三天的采購參考價格。然后，由廚房開出計劃采購單，再由采購員到價格最低的菜市場進行采購。計劃采購單一式三聯，采購員一聯，驗收員一聯，廚房一聯。認真做好采購

采購菜品原材料是餐飲經營成本控制的一個至關重要的環節，也是確保菜品質量的基礎和前提。酒店所需的菜品原材料有的是鮮活商品，有的是干貨，有的是半成品，有的是蔬菜、瓜果。但每天需要的鮮活原材料是主要的，比如新鮮的各種雞、鴨、魚、肉、蛋、蔬菜、瓜果等。酒店菜品原材料采購是根據酒店的菜譜和每天餐飲銷售的情況而定的，特別是鮮活原材料的采購，要根據預訂當天餐飲消費信息和預測當天餐飲消費的人數，由廚房各檔口開出采購物品品種、數量并匯總列出采購計劃，交采購員采購。采購員要根據當天的采購計劃和調查表提供的酒店所需原材料的市場價格信息，選擇同一品種同一品質價格最低的采購。同時，采購員要當著供貨商的面驗貨、過稱或過數，防止以次充好，給酒店造成經濟損失。為了杜絕供求雙方互相串通作弊，根據酒店行業通常作法，每半年更換一次采購員，這已成為酒店行業內部一條不成文的規矩。嚴格驗收把關

采購員將貨物采購回來后，驗收員必須嚴格驗收把關，認真核對采購回來的貨物，包括數量、質量、價格。比如：同是豬肉，有土豬肉和洋豬肉之分，同是豬瘦肉，有精瘦肉和一般瘦肉之別。品種不同或是同一品種但不同一品質的菜品原材料，單位重量的價格是不一樣的。因此，對采購回來的貨物要分類、分品種過稱、對價、對數驗收、記賬。只有分類型、按品種進行驗收，才能確保成本核算的準確性，并要求做到當天進貨當天驗收，當天銷售后當天進行成本核算。責任包干到位

酒店餐飲部的廚房，是食品加工制作的場所，一般都是按酒店目標客源的餐飲需求和當地食客的消費習慣或口感，按菜系分為若干檔口，分別對各種食品進行加工制作。比如，筆者曾經工作過的酒店，就分設有粵菜、川菜、湘菜及本地菜、涼菜、海鮮、面點等若干擋口。為了充分調動各檔口及所屬員工的積極性，將控制食品成本的責任分解包干到各檔口，按照“誰主管、誰領料、誰確認、誰簽單、誰負責”的原則，實行分檔口領料、進行成本核算和獎、罰的辦法，對于超額完成當月計劃任務又節約成本的，要給予相應的獎勵，對于未完成當月計劃任務或成本控制不好的，要進行相應的處罰，并做到當月兌現。

同時，要嚴格防止和避免打重單、報重賬的事情發生。

明確物品價格

食品原料一般包括食油、米、面、各類肉食品、蛋、禽、干鮮菜果、水產品和各種調料等，品種繁多，價格各異，就是同一種食品原料由于品質不同，出產地或廠家不同，價格也不一樣。比如調料，同是一瓶500克的醬油，有5.5元/瓶的，有6.5元/瓶的。為了避免混淆價格，便于成本核算，食品原料倉庫、調料倉庫、或其他與餐飲有關的倉庫應將所有食品原材料，按主料、配料、調料、用品的價格分類印發到各檔口，各檔口根據需要，領料時，料、價對照驗收，各擋口主要負責人簽名確認。

先入庫后出庫

凡是采購回來的物品，包括協議供貨商直接送到酒店的物品，無論是菜品的主料、配料、調料等原材料，還是酒水、飲料、用品用具，必須按照“先入庫后出庫”的原則，堅持入庫時，分別用電腦和賬本登記入賬，每天領用出庫的食品原材料，除堅持每天用電腦打出庫單外，還要用賬本作好臺賬，并做到電腦與賬本登記相一致，同時也為物品“先進先出、后進后出”避免積壓

過期變質和每月清倉查庫創造條件。

給菜單和散點卡蓋章

酒店所用點菜單或加菜單和散點卡，必須由酒店財務部統一編號印制，加蓋財務公章，專人負責保管、發放。餐飲部確定專人領用和保管領用時，必須登記序號;餐飲部使用時，必須要留有存根備查;財務審計時，除了對每天銷售的菜品、酒水、飲料與賬單進行審計核對外，還要核對點菜單或加菜單或散點卡的序號，防止跑賬、漏賬和逃賬，給酒店餐飲增加成本，造成經濟損失。酒店財務部每月要定期或不定期對點菜單或加菜單和散點卡的使用進行檢查或抽查，以便了解和掌握是否存在問題。

餐具包到人

為了防止餐具、飲具、用具等遺失，或服務人員因不按操作規范要求分類進行收拾、洗滌、擺放餐具、飲具，造成破損過大的現象出現，要餐用具承包到人。比如一桌客人用過的餐具、飲具，有的是陶瓷器皿，有的是玻璃器皿，而且大小不一，形狀各異，服務員在收拾餐具、飲具時，陶瓷器皿、玻璃器皿要按大小、形狀分開收拾、洗滌、擺放，做到輕拿輕放。因此，無論是大餐廳或小包廂的餐具、飲具、用具等，都要包干到人，餐具、飲具規定每月的破損率，每日清點，遺失的要照價賠償，破損的每月累計，超過部分要照價賠償，節約的也要給予相應的獎勵。這樣做，一是增強員工的責任感，減少餐飲用具的遺失和破損;二是可以使員工養成良好的規范操作習慣;三是鼓勵員工愛護餐飲用具，降低破損率，節約餐飲的成本費用。

準確核定定額

一是分別核定菜品原材料包括主料、配料、調料的定額，即每百元菜肴的營業收入中，需要主料、配料及食油、味精、醬、醋等調料，占百分比多少。鼓勵和要求廚師提高主料的出料率，充分利用好邊角余料，做到材盡其用。二是核定用品定額，包括餐巾紙、牙簽等低值易耗品，占百元收入的比重是多少。三是核定能耗定額。每百元菜肴的營業收入，需要水、電、氣、油等能耗，占百元收入的百分比是多少。要求員工增強節約意識，在不影響質量的前提下，盡力做到節能降耗。

四是員工工資定額。包括廚師和有關員工工資，占百元收入的比重。五是經營費和管理費定額。包括營銷促銷、公關、經營場地房屋及設施設備折舊和維修、有關管理人員工資及辦公、后勤管理等公攤費，占百元收入的比重。六是其他需要開支的分攤費定額。之所以一些酒店餐飲生意雖然火爆，但是賺不到錢，甚至虧本，就是因為沒有制定科學合理的管理制度和操作規程造成的。

堅持日核月結

酒店菜品原材料品種多，價格不一，每天所需數量又大，時間隔久了，很多事記憶不清，容易造成成本核算不準確。賬務成本會計應在廚房各檔口負責廚師、各餐廳主管或領班、收銀員的配合下，必須每天根據菜品、面點、酒水、飲料的銷售量、收入與能源消耗、各種費用開支等，進行成本核算，看是否符合所制定的各項定額，如果有差異或差異較大，它反映了成本是增加了，還是降低了，這就要認真分析增、降的原因，為酒店高層經營決策提供第一手資料;審計人員要將每天餐飲收入賬單與點菜單、或加菜單、或散卡單按序號對照進行審計，發現問題，及時查找原因，并提出改進的措施和辦法。因此，餐飲的成本核算必須堅持每天進行核算、審計，一個星期進行小結，一個月進行總結。同時，要求財務成本核算員一定要改變坐在辦公室按賬單進行核算的做法，必須深入到現場，與餐飲部人員一起進行成本核算，這樣才能做到成本核算準確可靠。（湖南省永州市旅游外事僑務局張新中）

第五篇：房地產公司營銷階段的成本控制

房地產公司營銷階段的成本控制

任何一家房地產公司要在市場上求得生存和發展，最終形成自己的品牌，必須從根本上認識什么是項目及企業的生存和發展之道，我認為就是四個字，即軟硬兼“施”，軟指服務，包括營銷過程中的服務和營銷后及入住后的物業服務，硬指產品本身，必須具有實用與創新方面的特征，優秀的作品是企業永恒的主題；“施”指實施軟硬策略過程中的成本控制，即開發和營銷成本的控制，對于軟硬策略及開發成本控制主題我們在以后的專題中闡述，本文章重點闡述營銷階段的成本控制。

追求利潤最大化是企業經營的首要目標，利潤產生的最重要階段就是營銷工作的順利開展，企業的各種投資，企業各種戰略目標的實現，都必須以營銷階段工作的順利開展為基礎，可以說，沒有營銷階段工作的良好開展，沒有營銷目標的良好實現，企業的一切其他工作都將是巧婦難為無米之炊，所以說，營銷是企業的生命線，該階段負擔著公司資金的回收和利潤的創造甚至品牌的塑造等重要職責，那么，怎樣才能實現公司利潤的最大化呢？其實，除了在好的時機有一個好的銷售價格以外，銷售成本的控制是我們不得不研究的問題，俗話說，節約的就是賺取的，只有做到了很好的成本控制，同時又實現了良好的銷售業績，才能實現利潤的最大化，即開源節流雙向進行，才能實現利潤的最大化。我認為銷售成本的控制應該從四個方面去體現，那就是銷售流程的優化、銷售部組織框架的構建、銷售道具及物料的使用、項目推廣費用的有效使用。

銷售流程的優化，我們知道，項目在銷售以前，都要制定銷售計劃，即品牌塑造期、開盤及熱銷期、持銷期、收尾期等銷售節奏，我們首先要審視我們的銷售節奏是否合理，時間段是否過長或過短，每一階段的銷售任務是否合理，有沒有強有力的執行機制去保證階段性任務的實現，這就是銷售任務的時效性和銷售目標的合理性，試想，本來某個階段能夠實現40％的銷售任務，我們卻因為對市場的把控力度不夠，或者信心度不高，最后只制定了30％的銷售任務，所有工作都圍繞既定目標展開，最后那10％的銷售任務就這樣被推后了，如果此時市場發生變化，如，競爭者此時推出新房源，并且銷售策略是具有明顯針對性，那我們項目的銷售周期將進一步延長，如果遇到諸如國家調控政策等時間，項目將增加更多不確定因素。另一方面，如果沒有強有力的執行機制提供保障，銷售效率就會大打折扣，所以，從銷售人員、策劃人員、管理者，都要有明確的責任分工和權限標準，特別是對于一些長見的客戶問題，絕對避免層層傳遞式的解決辦法，這樣既浪費時間，又會增加客戶更多的誤解，俗話說，警察多了會塞車，在面對客戶問題時，管理者參與更多，可能效果適得其反，最起碼影響銷售執行效率，如，面對某個客戶，銷售人員在銷售談判中只要對于某個問題有合理的解釋或其他承諾，就能成交，結果卻因為權限限制導致不能在第一時間解決問題而失去交易的最好機會，這就是典型的貽誤戰機，從而延長項目銷售周期，增加營銷費用，提高營銷成本，只有建立了科學的銷售流程，才能實現銷售模式的合理化，這也需要營銷各階段的有力配合，才能保障銷售工作的最合理開展。所以，銷售流程的優化主要體現就是銷售周期的合理制定以及銷售執行的合理開展。只有這樣，才能縮短銷售周期，從而從根本上節約營銷成本。

營銷組織框架的構建，要建立科學合理的營銷團隊，必須根據項目的具體情況對營銷團隊進行打造，首先我們要審視團隊人事構建是否合理，真正做到因崗設人，比如，策略方面，能設置策劃師或策劃主管的就可以考慮不設置策劃經理，銷售現場，能設置銷售主管的就可以考慮不設置銷售經理，能不設置銷售秘書的就不設置，這需要營銷總監有很強的項目把控能力，這樣不但能節約一定成本，還可以給在崗人員一定期望和發展方向，促使其向經理崗位奮斗，從而從根本上挖掘其工作潛力，提高工作積極性，其實，成本的控制就更多體現在執行細節上的點點滴滴，無數個細節就是一筆可觀的成本財富。

其次，我們要從根本上提高項目團隊成員的工作能力，這就要求我們建立一套完整的團隊培訓機制，適時對團隊進行專業技能培訓和團里管理培訓，充分提高他們的工作能力，這樣也是提高團隊凝聚力的有力措施，調查顯示，員工離開的原因，因不能在公司學到知識占了很大比例，可見，培訓機制的建立與執行不但能提高員工工作能力，又能增強工作凝聚力，何樂而不為。既然員工工作能力提高了，成交機率就會提升，銷售周期就會縮短，從而節約營銷成本。另外，我們還要從源頭上控制銷售人員，即在招聘的時候，必須擁有一套完整的人才聘用機制，不達標，堅決不能錄用，這樣才能保證我們招聘的人才是我們所需要的，至少與我們的要求不遠。

最后，要提高銷售機率，縮短銷售周期，我們還要建立“全民營銷”制度，即要求公司全體工作人員都認識到營銷是公司的生命線，主動投入到銷售工作中去，作一個合格的銷售編外人員，通過公司全員參與，通過高質量的產品推介，銷售周期就會大大縮短，從而節約銷售成本。

銷售道具及物料的合理使用，如銷售現場的包裝、沙盤的制作、樣板放的裝修，項目樓書、DM，戶型單張以及其他銷售道具等。對于銷售現場、沙盤、樣板房方面，一般都能根據項目的定位進行合理裝修、制作及使用，重點是其他銷售道具的制作及使用，比如，樓書，一本樓書，少則十幾元，多則幾十元甚至更多，一個項目操作下來，光樓書就是一筆非常昂貴的成本，有些項目，比如中低檔項目，三線城市項目，消費者對于樓書的認可度普遍不高，樓書對于銷售的促進作用非常有限，如果我們一味的追求大而全的營銷模式，可能成本增加了，銷售并沒有明顯改善，所以，這樣的樓盤，完全可以考慮不要樓書；DM折頁，可能普通報紙大小的尺寸標準就可以了，有的也是做的非常大而豪華，從而增加銷售成本，等等，所以，我們要根據項目的定位情況對銷售道具及物料進行安排，做到每一個銷售道具都能發揮自己的銷售促進功能，而不是一種擺設。營銷推廣工作的開展，本階段占了銷售成本的很大比例，很多開發商說自己是在為廣告公司打工，是不無道理的，他們不知道哪些廣告是有效的，哪些是根本沒有必要投入的，于是干脆見縫插針的投入報媒、戶外、空中媒體、網絡等等都做，如果銷售上去了還能接受，如果銷售沒有改觀，那就很郁悶了，所以，在做廣告以前，一定要做一個有效的統計，哪些廣告對銷售的促進功能是明顯的或不明顯的，可以請教同行或查閱近幾年的廣告投放頻率，然后嘗試性的投入鎖定的廣告媒體，最后，進行系統的廣告效果反饋，比如，通過銷售現場的客戶來訪和來電情況以及客戶的項目意見進行廣告效果評估，一定階段后就知道哪些廣告是有效的，從而做到了推廣工作的有的放矢。筆者進行統計過，在一線及二線城市，報媒的廣告效果是最好的，當然也是最昂貴的，其次就是朋友轉介，最后就是戶外，其他媒體渠道的推廣效果就不明顯了，在三線城市，朋友轉介功能是最有效的，所以，第一批客戶的服務工作必須做足，才能使轉介功能得以發揮，然后就是黃金口岸的戶外廣告，其他諸如報媒、電視廣告等，對銷售促進功能使非常有限的，如果我們不分具體情況，一味的投入電視、報媒、戶外等大部分媒體，成本的增加是非常大的，但效果改善卻不明顯，當然，每一個城市居民有自己的媒體認識和接受習慣，我們要具體情況具體分析。另外就是公關活動的開展，無論從內容上還是頻率上，也要與項目的目標群體相吻合，同時與區域市場的文化、習慣相匹配，真正做到每一分錢用在該用的地方。通過以上營銷階段成本的控制，就很好的做到了資金的有效使用，從營銷階段上實現了項目開發利潤的最大化。