第一篇：房地產公司開發成本管理制度

房地產公司開發成本管理制度目的成本管理是房地產開發企業管理工作的一項重要內容。成本控制直接關系企業經濟效益和顧客滿意。成本核算與預測，不僅是商品房銷售定價的依據，也是企業房地產開發項目可行性研究的重要依據。為了加強本公司房地產開發成本管理工作，降低成本，依據國家《房地產開發企業會計制度》、《施工、房地產開發企業財務制度》和ISO9001質量管理體系標準，特制定本程序。適用范圍

本辦法適用于本公司房地產開發成本管理；房地產開發活動包括房地產工程項目建設、商品房和存量房產的銷售與租賃業務。編寫依據

質量手冊7.5 生產和服務提供

工程項目過程管理程序（XX/程序－12）職責

4.1 集團公司總經理全面負責領導本公司房地產開發成本管理工作。集團公司副總經理、總會計師按照各自分管業務配合總經理組織和開展本公司房地產開發成本管理工作。

4.2 財務部是本公司房地產開發成本歸口管理的職能部室，負責組織房地產開發成本核算、編制房地產開發成本報表、編寫房地產開發成本分析。在總經理主持下，財務部會同投資發展部、房地產事業部、項目部、售樓中心等有關部門共同編制房地產開發成本計劃和有關費用開支計劃并參與控制和考核工作。

4.3 項目部負責招標標底審核確認及工程預結算和撥付工程款過程的監控管理。項目部是房地產開發成本核算、管理、控制的基層單位。程序內容

5.1房地產開發成本項目和開支范圍

5.1.1土地征用及拆遷補償費：包括土地征用費、動遷用房安置費等。

5.1.2 前期工程費：包括規劃、設計、項目可行性研究、水文地質、勘查測量、“四通一平”等支出。

5.1.3 建筑安裝工程費：包括以發包方式支付給承包單位的建筑安裝工程費和以自營方式發生的建筑安裝工程費。

5.1.4市政基礎設施大配套費：包括應交市配套部門的基礎設施配套費、供熱源頭費、氣源發展基金。

5.1.5二次管網配套費：包括應交市、區主管局的小區內道路、給排水、供電、供熱、燃氣、通訊、綠化、電視、智能化、路燈，環境設施等費用。還包括應交區配套辦的非經營性公建配套費，包括為小區服務而建設的學校、幼兒園、居委會用房、車庫、車棚、垃圾站、換熱站、調壓站、消防控制中心、變電室、箱式基礎、泵房和地下室、地下人防等。

5.1.6不可預見費：包含開發建設中事先不可預見的如地基處理、工程變更和銷售后發生的保修期延長期間的保修維修費用。

5.1.7開發間接費：包括房地產開發項目應承擔的管理費用、銷售費用、貸款利息、稅金等。

5.2房地產開發成本預測和成本計劃

5.2.1成本預測。為了保證房地產開發項目目標利潤的實現，公司進行成本預測，對房地產開發成本耗費作出合理的測算，制定目標成本。成本預測的基本程序為：

5.2.1.1收集房地產開發成本核算的歷史資料；

5.2.1.2進行市場調研，掌握市場信息；

5.2.1.3進行銷售（租賃）價格預測；

5.2.1.4初步測算目標成本和目標利潤；

5.2.1.5充分考慮變化因素，計算預測誤差，修正目標成本并組織對目標成本的評估。

5.2.2 在目標成本的基礎上，編制降低成本計劃。

5.2.2.1降低成本計劃的編制內容包括各成本項目降低計劃、各開發間接費用降低計劃、各工程項目成本降低計劃以及技術組織措施計劃。

5.2.2.2降低成本計劃的編制分工，按照集團領導和職能部室、項目部、售樓中心分管職責和權責結合的原則進行，財務部負責匯總編制集團公司降低成本計劃。

5.2.2.3集團公司降低成本計劃和各部門降低成本計劃由集團公司總經理辦公會議研究同意后下達，集團公司各部門和全體員工貫徹執行，在集團公司內實行全面成本管理。

5.3成本核算

5.3.1成本核算按照《房地產開發企業會計制度》、《施工、房地產開發企業財務制度》有關規定，結合集團實際進行。

5.3.2 成本核算對象一般為集團公司項目部組織建設的房地產開發單位工程。結構相同的多個房地產開發單位工程，也可合并為一個成本核算對象。

5.3.3 成本項目設置按照本程序5.1房地產開發成本項目和開支范圍規定執行。

5.3.4根據計算期內房地產開發的各項實際支付，按照權責發生制原則計算成本費用，歸集計算開發項目的實際成本。

5.3.5成本核算應劃清下列界線：

5.3.5.1成本核算對象之間的界線；

5.3.5.2成本項目之間的界線；

5.3.5.3本期成本與下期成本之間的界線；

5.3.5.4主體工程與公共配套設施的界線。

5.4 成本控制

5.4.1集團公司制定《房地產開發策劃程序》，充分進行擬開發房地產項目的可行性研究，科學決策，防范風險，適時低成本獲得土地資源，降低房地產開發項目中的土地成本。

5.4.2集團公司制定《供方選擇評定程序》、《經濟合同管理程序》和《合格供方名錄》，按國家規定主要通過公開招標選擇和確定房地產開發活動中的設計、勘探、施工、監理、設備制造廠家等供方單位，與供方公平交易,合理支付勞務服務費用和工程價款，降低前期工程成本和建筑安裝工程成本。

5.4.3集團公司外聘工程造價咨詢機構協助項目部編制招標標底，審查工程概預結算和擬簽合同的目標價款，按照工程進度和采購物資驗收驗證手續嚴格履行工程價款、設備貨款的支

付審批工作流程，控制工程造價，降低工程項目的建筑安裝工程成本。

5.4.4 集團公司通過《財務管理制度》，實行管理費用和銷售費用計劃管理，降低房地產開發間接費用成本。通過提高房地產開發中自有資金比重和與銀行、施工承總包單位共同運用封閉貸款等融資新措施，減少借款利息支出，降低財務費用成本。

5.5成本考核與分析

5.5.1 為控制成本支出，對目標成本和降低成本計劃的執行情況定期進行檢查和評價。

5.5.2 成本考核的方法主要采用比較法。以實際成本與目標成本和降低成本計劃比較；與同類竣工開發項目成本比較；與以前年度管理費用、銷售費用支出水平比較。

5.5.3 集團公司及各部門采取成本考核與成本分析相結合的方法，找出成本上升或下降的主、客觀原因，量差和價差的因素，存在的主要矛盾與問題以及解決這些矛盾與問題的解決措施與方法。

5.5.4集團公司對各部門實行成本管理責任制考核辦法。

5.6工程成本屬于集團公司內部經濟機密，不得隨意泄露或丟失，有關成本文件應妥善保管。6 相關文件

《房地產開發企業會計制度》（國家）

《施工、房地產開發企業財務制度》（國家）

《房地產開發策劃程序》（XX/程序－06）

《供方選擇評定程序》（XX/程序－09）

《經濟合同管理程序》（XX/程序－10）

《財務管理制度》（XX/作業10－01）質量記錄

第二篇：房地產公司成本管理部的管理制度

房地產公司合同預算部的管理制度

成本核算部

負責公司的成本管理體系的建立、完善、動態成本管理以及成本分析與改進，是公司的項目成本控制中心； 部門職責

1、協助招標管理

1）負責編制公司招標的經濟標書； 2）負責審核招標成本控制價；

2、成本管理 1）成本管理體系

① 建立和完善公司成本控制體系，對項目的整體成本進行控制和管理；

② 策劃、制訂和實施公司房地產開發項目的成本戰略； ③ 建立項目目標成本責任體系，并組織落實與考核； ④ 建立成本監控預警機制。2）目標成本管理

① 負責在產品可研階段進行成本測算； ② 負責審批公司項目目標成本； 3）成本動態管理

① 收集、整理公司范圍的有關成本、價格信息，并對信息進行匯總及甄別； ② 對目標成本控制范圍內的重大支出進行會簽，避免目標成本的非預期超出；

③ 對項目成本進行動態監控，對超出預期成本變動范圍的情況啟動預警程序；

4）成本分析及效益評估

① 負責項目后成本分析評價及效益評估，并落實成本責任制； ② 收集、分析已完工項目的成本經濟指標。5）成本信息庫管理

① 收集相關成本信息，積累公司項目案例成果，建立集團成本信息庫；

3、預結算管理

負責審批公司項目工程竣工結算、項目決算；

3.1 成本部是成本控制部門，以追求最高經濟效益為目標。成本部工作的指導方針是：“堅持原則、據理力爭、公平合理、廉潔高效”。3.2 成本部在公司領導下開展工作。

3.3 協助財務部編制項目部費用開支計劃，根據銷售收入及成本預算預測開發項目利潤。采取必要的措施，確保開發項目利潤計劃的實現。

3.4 負責編制工程項目投資估算，為公司領導投資決策提供可靠的依據。

3.5 負責編制工程招投標的標底預算，作為評標的參考。3.6 負責審核施工單位上報并經監理公司初審的工程預算、結算，并最大限度地維護開發項目的經濟利益。3.7 負責審核工程進度款的撥付，防范財務風險。3.8 負責審核工程簽證的報價。

3.9 負責對項目重要工程和設備合同進行審核監督。

3.10 密切跟蹤市場動態，掌握最新的相關設備及建筑材料市場行情，建立數據庫，對施工單位或供應商的設備材料報價進行審核。3.11 向公司上報工作計劃及工作總結，上報有關報表，分析工作中存在的問題，并提出建議。

3.12 負責對有關員工離職進行離職審計。3.13 完成領導安排的其它任務。4 成本部部崗位責任制 4.1 成本部經理崗位責任制

4.1.1 成本部經理在公司領導下全面負責成本部工作。

4.1.2 建立健全各項規章制度，明確分工，落實責任，使成本部的工作制度化、標準化、規范化，實現高效率。

4.1.3 按公司部署，結合成本部的工作目標與責任，制定工作計劃，并將工作予以分解，落實到人。在執行過程中負責檢查執行情況，發現問題及時解決。

4.1.4 對成本部的各項工作進行總結，肯定經驗，找出不足，提出改進措施并定期向指揮部領導匯報工作。

4.1.5 審核造價師的預算、結算，對成本部人員的工作進行指導與考核，并向指揮部提出獎罰的建議。4.1.6 對工程合同進行評審，就合同價及付款方式嚴格把關；復核 詢價員的核價，簽發核價單。

4.1.7 為核算部人員的工作創造必要的條件，解決他們工作中存在的困難，激發工作熱情。

4.1.8 與政府有關部門保持密切接觸，掌握定額、取費、招投標等相關政策信息。負責組織造價師、詢價員的學習、培訓事宜。4.1.9 完成公司領導交辦的其它工作。4.2 造價師崗位責任制

4.2.1 造價師在成本部經理的領導下開展工作。

4.2.2 認真學習政府有關的工程預結算文件、定額、取費標準等，刻苦鉆研預結算業務。

4.2.3 參加圖紙會審，認真閱讀圖紙，并就技術經濟性提出審圖意見。

4.2.4 負責編制工程項目的投資估算、招投標標底預算，負責審核工程結算，在執行有關規定的同時，以對指揮部高度負責的精神，最大限度地維護指揮部的經濟利益。

4.2.5 審核工程進度款的撥付，向經理提出支付或不支付的建議及理由。

4.2.6 審核工程承發包合同及物資采購合同的合同價及付款方式。4.2.7 完成經理交辦的其它工作。4.3 詢價員崗位責任制

4.3.1 詢價員在成本部經理的領導下開展工作。4.3.2 積極進行市場調查，采集建材市場的第一手資料，掌握市場 行情，建立動態數據庫，為工程預結算提供有力支持。

4.3.3 積極利用互聯網技術，與國內的著名網站及權威的咨詢機構實現對接，以獲得所需要的最新、最全面的信息。

4.3.4 在施工單位采購前，根據選定的品牌核定承發包合同中工程設備、材料的結算價格。

4.3.5 根據工程需要，收集相關材料樣品，建立展示區，供領導決策。

4.3.6 必要時負責建筑材料采購，做到貨比三家、質優價廉。4.3.7 完成經理交辦的其它工作。5 造價師工作考核及獎罰辦法

5.1 造價師考核及獎罰工作的目的是加強工程成本控制，提高投資效益，激發造價師的工作熱情，增強工作責任心。

5.2 造價師必須遵守國家法律法規，遵守職業道德，視指揮部利益如生命。加強學習，努力提高業務水平，以高度的責任感和滿腔的熱情投入到工作中。

5.3 在工作中做到：“堅持原則、據理力爭、公平合理、廉潔高效”。5.4 預算要做到事實清楚、依據充分、計算準確。

6、成本部職能

1、審核工程預算書、結算書及實施管理。

2、負責組織對工程造價進行經濟技術指標分析。

3、審核工程付款情況。

4、負責整理匯總工程預、決算結果。

5、編制工程造價經濟技術指標分析匯總。

6、審核工程部所報完成工程量，計算工程付款金額。

7、根據項目運作進展及時編制工程投資估算、概算。

8、配合工程部，對項目工程設計及施工方案進行經濟比較。

9、配合工程部，進行工程材料設備選型的經濟比較。

10、負責按公司批準的《項目總進度計劃》編制《預、決算部工作計劃》并組織按計劃完成，負責本部門相關的工程技術交付的收發、管理。

11、負責投資決策階段的投資估算編制審核工程及整理分發工作。

12、負責組織對設計單位提交的單位工程或單位工程設計概算進行審核，并對原投資估算進行相應調整。

13、核實竣工決算資料合法性、完整性，滿足估算相關工作要求，并負責施工圖預算編制審核工作。

14、負責工程類經濟合同的草擬，商洽，會簽及監控工作。

15、負責對由設計變更引起的費用進行測算。

16、負責招標工程量清單的提供，標底的編制，合同價格的確定及合同會簽。

第三篇：淺談房地產公司成本控制

引言

地產行業不斷成熟，并且逐漸向規范化過渡。市場上房地產企業五花八門，國營和民企交叉關聯，造成了地產行業間競爭的無序性，這種日趨激烈的競爭，壓縮了本就利潤不高的空間。地產企業在這樣的競爭條件下，要想取得好的成績，打敗競爭對手、贏得市場空間，一方面靠自身優勢尋求市場和項目，不斷開發適合企業發展的新項目，建設符合市場需要的新房源；另一方面就是在內部實行精細化管理，劃小核算單元，通過內部成本核算，加大內部預算供給，對企業進行嚴格管理，向管理要效益，只有這樣，房地產企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗。房地產企業成本構成

企業成本有固定成本和變動成本兩部分構成。固定成本是不變的，主要指土地成本、設計成本、建設成本，這些成本可以在不變成本中，通過預算就可以簡便計算出來的，相對固定，成本能最直接的衡量出建筑利潤多少。在拍賣土地時，土地成本就已經確定了，拍賣成功后，這項成本就是不變的，固定的。建材價格相對穩定的情況下，可以不用考慮建筑材料因素，大體估算出建設成本，那么一個建筑方案，在設計風格上就大體基本確定了，如果控制好建筑級別，那么就完成了建設成本估算，這項成本也算是固定成本了。變動成本就是融資成本，包含銀行貸款利息和投資方利息兩部分。可以說，市場經濟的繁榮發展，使銀行業介入了地產開發系統，成為了地產企業的強大后盾，銀行貸款也是房地產企業最重要的融資渠道之一。這種成本的發生是不確定的。所以說，把其列入可變量，假如在工程設計時，前期策劃能夠精確計算出項目所需資金，還款總額，受進度、環境、檢測、改進等各種因素影響，就成為不變成本。房地產企業成本控制重要性

銷售收入對于地產企業來說，市場已經定位、地段價格差別不大，那么就直接決定了房地產企業銷售收入不會有一個較大的變動，加上國家各種稅收是按銷售額度比例收取上繳的，面對激烈的市場競爭和無法突破的利潤，一個地產企業要想贏得市場，獲得競爭勝利，就必然依靠成本預算來完成。一個成本控制好的企業，能夠在保證工程質量的前提下，獲得比其他企業更多的利潤。所以說，成本控制管理對地產企業健康生產、順利經營、有效管理起著重要的作用。房地產企業成本管理

3.1 制定目標成本

制定一個可實現的目標，要讓參與工程施工的全體管理、技術、施工人員全部了解，把這個可行性目標放在考核中，與每一個人的切身利益緊密相連，督促施工參與所有人員，能夠自覺的向這個總目標邁進。企業管理人員要把這些目標進行項目分解，在成本預算的前提下，通過目標成本結構使其落實下去，一層一層分解到最基層施工中。然后賦予目標預算，把目標預算計劃落實到行動上，這樣就把看不見的目標變成了可以馬上執行的計劃，不斷通過檢測，完善目標管理，找到目標差距與現實進度的不協調，通過不斷改進，大大提升目標管理內容，完成工程建設任務。

3.2 制定正確合理的流程程序

對開發進度進行各和氣細化，把不符合本工程需要的無用流程盡可能刪除，使工程控制變被動為主動，讓復雜的生產過程簡單化、程序化、規范化，通過對流程的規范，進一步減少內耗、節省精力、控制成本。然后建立可執行的管理制度，在制度約束下，建立起企業的成本互控體系。成本互控體系能夠有效保證成本管理工作落實，為建立合理科學的成本管理基礎起到推動作用。體系構成是由成本控制部門為核心，由管理部門、工程部門、財務部門互為監督的管理體系，成本控制體系的建立，不僅能夠做好成本控制工作落實，更能在工程進度控制、質量安全控制和成本統籌管理方面形成合力，做到統一協調這三項有機融合，任何一個環節出了問題，都會影響到整體成效。如果成本性質對其它兩個性質有影響，那么整體任務就無法協調進度，有的時候還會向相反方向發展。舉例說明，企業的材料購買情況，如果為了買到物美價廉的建材，而誤了工期，這就要考慮到質量問題和成本問題，而不能單純考慮工期進度，所以三者必須要統籌考慮，使其融合促進整體發展。

3.3 做好配合

成本控制一定要有工程載體才能實現，一項工程完成的好壞，決定的不僅僅是成本，而是各個部門的協調配合，只有將項目進度管理和成本管理、資金管理有機結合，才能使企業的效益實現預想的最大化；通過科學合理的監控工作，做好成本分析預警，把整體成本控制到規定范圍內，成本管理部門定位一定要精確，既要保證工程成本，又要保證人員開支成本，通過不同層次的工作分配，使企業所有人員參與其中，以日常考核加定期考核為管理手段，對不合理、不規范的流程重新設計，保證項目成本管控完成預定計劃。

3.4 動態、靜態雙重控制

只有把各個環節有機聯系起來，才能有效協調整體進度，把握生產質量，任何一個任務成本改動了，事先設計好的模型就會改變，自動計算項目總預測成本，把整體成本控制在可操作范圍，這種方式適合用在對公司多個成本的預測上，通過可能產生的的利潤預測，指導企業的未來發展。把額定成本、最高成本、最低成本按市場情況進行精確設定，使任務時間進度計劃在成本最高、最低范圍內受控。單項子目的成本按當前實際發生精確設定，滿足單子項進度計劃成本在最高、最低范圍內都是受控的，這就是靜態控制法。

房地產項目成本控制具體措施

4.1 財務成本控制

財務成本有兩方面，一是資金成本；二是稅務成本。可以通過對可行性報告、現金流量等情況，分析得到資金投放明細，通過控制調配資金，對整體工程應使用的資金發揮到最大化；了解并研究新出臺的稅務法規，根據項目成本指標進行稅基籌劃，合理、合法降低適用稅率，達到節稅目標。

4.2 工程成本控制

工程成本由建沒成本和配套成本兩部分組成，成本管理部門要對成本經濟進行測算、分解，進行可行性、科學、詳細化的成本控制指標，指導工程進度。根據成本確定施工標準、選擇施工工藝、組建施工隊伍、做好工程發包招投標。施工過程中，需要不斷完善設計，做好現場簽證流程、制度管理。明確各施工隊伍和人員的層級權力。比如工程設計部門方案若有變更，須報請公司部門簽字，涉額巨大的，公司就無權確認簽字，要上報集團公司認定，從根本上解決并控制好成本目標。

4.3 管理成本控制措施

只有全體施工人員樹立降低成本、增加效益的理念，加大對開發間接費監控，才能提高效率、減少浪費。

結束語

地產行業發展還需要進一步完善，與國際先進的管理企業相比，尚存集中度不夠、專業化不強、精細管理不深的問題。國家不斷調控地產行業，通過制度約束提高行業進步，企業也要在市場中不斷創新，加大管理和控制，只有成本核算與開發同步進行，才能保證項目成本核算準確性和一致性，真正做到加強成本控制，提高企業的經濟效益的目的。

第四篇：房地產公司成本控制體系

臵業成本控制體系

隨著房地產行業高度的成熟化，再加上市場和政策促使這個行業沿著規范化的路線發展，供需關系由原來的賣方市場轉化為買方市場，競爭激烈，銷售壓力增大，產出與投入比例不斷減小，使這個行業的利潤率不斷降低，基本上進入微利時代，這樣使得在保證品質和競爭力的情況下控制合理的成本投入顯得尤為重要，針對我們公司的現狀和未來發展趨勢，特建立如下適合我們企業發展和不斷精進的成本控制體系：

一、房地產企業的成本概念，房地產企業成本的構成：

房地產企業成本概念：是指企業從立項到房屋交付維保全過程發生的為取得銷售收入而發生的需要補償和可以控制的各種耗費； 房地產企業的全費用成本構成（完全成本法）：土地獲得價款、開發前期準備費、工程費（主體建筑工程費、主體安裝工程費、小區園林與配套工程費、配套設施費）、開發間接費、期間費用（銷售費用、管理費用、財務費用）、開發期稅費。（詳細構成見附件1）

二、成本控制的目的：

進行合理的成本控制（避免省錢就是成本控制的誤解），提高價值來實現企業利潤收益（分四種情況：減低成本，功能品質不變，提高價值；成本不變，功能品質提高，提高價值；成本降低，功能品質提高，提高價值；成本適當增加，功能和品質得到很大提高，提高價值。）

三、成本控制應遵循的原則：

1、全過程控制原則（從項目可行性研究及拿地階段、規劃設計階段、施工圖設計階段、招投標及合同簽訂階段、施工銷售階段、竣工驗收決算階段、產品交付維保階段全過程的成本控制）；

2、全員參與原則；

3、提高性價比原則（可通過價值工程V=F（可用單位平米售價或總預期收入代替）/C（可用單位平米投入或總投入代替），在產品定位方案初選階段設定合理的總目標成本）；

4、目標成本控制原則（根據設定的總目標成本，進行分解，制定項目目標成本及控制責任書并實時進行控制）；

5、作業成本和牽頭控制成本分開控制原則；

6、以項目為單位進行考核原則；

7、信息化管理原則（最終建立成本控制信息化管理系統）。

四、總目標成本設定：

方法一：根據預期的售價和預期利潤率反推出總目標成本：（適用于前期決策階段粗略估算）

每平米總目標成本=銷售預期價格/（1+預期利潤率）；

方法二：利用《項目成本測算表》（見附件2），測算出總目標成本；（適用于規劃設計階段較為準確的概算，需要經驗數據支撐）

方法三：利用《投報分析模板》（見附件3），通過調整相應的售價和成本投入達到預期的利潤率而獲得總目標成本。（適用于規劃設計階段較為準確的概算，需要經驗數據支撐）

五、全過程成本控制要點（見附件4）

六、項目目標成本及控制責任書（總控責任書和責任書）(見附件5)并對目標成本進行分 解。

七、全過程成本實時控制的控制措施、相應的支撐制度、測算表格

（一）、項目立項及征地階段及各項報批報建費用控制:

1、項目可行性研究費用支出控制措施:

通過招投標選擇價低質優的項目可研評估機構。

2、新征土地成本控制措施：

（1）征地費用：

招拍掛取得，應形式上走招拍掛，但實質采用協議出讓方式拿地；盡可能勸退競爭對手。拿地時機選擇在市場形勢相對不景氣階段儲備土地；

土地費用繳納應少交或晚交，繳納時間可分批分階段繳納。（2）拆遷安臵費用：

嚴格按照政府拆遷安臵政策執行，避免不必要的支出；

利用上海公司，通過招商引資的方式進入異地土地市場，爭取政策優惠。（3）規劃條件：

在前期規劃階段，采取詳細分析和評估，在滿足土地出讓條件的情況下做到事前控制，盡可能優化各項指標，滿足公司利益最大化，降低土地成本；

3、五證及各項報批報建費用控制措施：

合理利用政策優惠，爭取少交和減免。

（二）、規劃設計階段：

1、規劃設計費用控制措施：

通過招投標選擇價低、質優的規劃設計單位，主要通過對報價和方案的比選擇優選擇。

2、有效控制設計限額，主要通以下策略進行控制：

（1）策略一：實行設計方案招投標，優化設計；

（2）策略二：實行限額設計，有效控制造價；

（3）策略三：加強對設計圖紙的會審與審查；

（4）策略四：深入價值工程原理的應用（價值=功能（可用售價代替）/成本）；

（5）策略五：采用合同措施，有效控制造價（應在設計合同經濟條款上增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如設計變更超出施工合同價的目一比例，比如5%，則扣罰一定比例的設計費。）

3、考慮項目全壽命周期費用,從設計一開始就處理好一次性投入和后期使用費用間的關系，使全壽命周期成本達到最小；

4、此階段應注意：

總成本在建筑主體、配套工程、景觀工程等方面的比例分配，同時注意戶型、功能、環境配套、結構、內外裝修設計優選對比，修訂和調整總目標成本，使之達到最優；

5、在符合各項規范的前提下盡量控制地下建筑面積及人防面積，根據建筑密度和綠地率，合理分配地下車位和地上車位的比例；

6、充分熟悉利用地形地貌、市政設施、人文景觀資源，減少成本重復支出；

7、產品定位時提出兩套以上的方案進行價值工程對比分析，從單體形態、標準層布局、層高、立面風格、規范外面積（入戶花園、陽臺、內庭院、飄窗、落地窗、挑空空間、露臺等）、景觀綠化、公共空間標準等各個方面提出詳細建議，預估可實現的銷售價格，選擇性價比最佳方案；

8、加強方案評審，增加頻次和深度，避免草草了事。

（三）、施工圖設計階段：

1、施工圖設計費用控制措施：

通過招投標選擇價低、質優的施工圖設計單位，主要通過對報價和設計經驗和能力進比較控，通過了解業績，選擇設計負責任、設計細節和深度到位的設計單位為中標單位。

2、施工圖設計階段成本控制措施：

（1）建筑基礎及結構盡量采用低成本結構形式；合理控制建筑

開間、進深、層高，降低單位平米的成本投入；

（2）控制主體配筋量及砼標號；

（3）選擇低成本效果好的外立面造型，在不影響產品品質的情況下，盡量選擇性價比高的部品材料，并形成部品材料清單，以供實施階段更好的做到有效控制；

(4)控制合理窗地（墻）比；

（5）提前設定合理的交房標準，要求設計標準與交房標準基本一致；

（6）加強對施工圖的過程跟蹤審查，并增加評審頻次和深度，同時設定專人負責全局把控，統籌協調各設計專業間的對接，減少施工期間設計變更的出現；

(7)材料、設備、構配件的選擇：結合產品特點選擇性價比高的材料、設備、構配件，并形成清單，作為招標階段的參考依據；

（8）對地下管網材料的選擇應盡量選擇經久耐用、不易損壞的材料，避免交叉施工對其破壞，造成重復維修而增加成本。

（四）、工程招投標及合同簽訂階段成本控制措施：

1、通過《合作供方篩選、評價、使用管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾）進行篩選評價，選擇優質合作供方入圍，不斷更新供應商信息庫；

2、加強招標文件編制的細節，詳盡描述技術質量標準、安全文明要求標準、付款方式、質保金等內容，盡量采用工程量清單綜合報價法；

3、建立大宗材料和大型設備戰略合作伙伴采購模式，加強料源控制，避免不合格材料流入；

4、嚴格執行《分包工程、材料、設備招投標管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾），注意在開標過程中對投標文件的澄清和評標方法的選擇，降低評標風險；

5、采用規范化的合同示范文本，嚴格合同條款，規避合同風險；

6、招標前對重大、特殊合同標的委托第三方咨詢機構編制標底，合理評估，做到事前控制。

7、對材料、設備、構配件的招標采購：對影響質量品質或使用安全的應有甲方

直供或甲方指定，對質量和價格做有效控制，避免質量不合格而返工或維修，從而造成成本增加，避免價格不合理而提高成本；

8、對于地下污雨水管網的管材，建議甲方直供或指定，對材料質量進行嚴格控制，避免材料質量問題而出現返工或維修，從而造成成本增加。

（五）、施工階段成本控制措施：

1、施工前應對施工圖紙做全面深入審核并由總工（或規劃設計部）組織圖紙會審，詳細列示圖紙中存在的問題，結合設計院形成圖紙會審紀要，其中對成本有影響的問題進行分析，避免不必要的成本增加，達到性價比最優方案；

2、施工組織設計及施工方案關于成本方面的控制：認真做好施工組織設計的審查工作，通過方案比選，選擇性價比最優方案，或對方案中影響成本的因素進行剖析，避免不必要的成本增加；

3、設計變更控制：按《設計變更管理審批流程》（見成本控制配套制度文件夾）執行；

4、現場簽證控制：按《工程現場簽證管理流程》（見成本控制配套制度文件夾）執行；

5、強化施工合同和索賠的管理；

6、加強材料、設備、構配件進場前到貨源地的跟蹤摸底，提前預防，避免不合格出現，同時做好進場檢查檢驗，避免不合格材料流入現場，從而造成返工返修而增加成本；

7、加強材料在使用過程中的管理，通過限額領料控制材料的浪費；

8、總分包配合費控制：通過招標確定配合費，應避免在施工過程中修改分包方式、分包內容、范圍而增加工程成本；

9、水、電、氣、暖等壟斷性配套工程設計及施工費控制：

嚴格審查，避免設計浪費； 通過比價、詢價控制材料價格；

在條件允許的情況下，通過招標選擇價低、質優隊伍；

10、加強對地下管網材料進場的驗收，同時做好工程監督檢查，做好施工組織安排，避免交叉作業造成破壞，回填前做隱蔽檢查，合格后再行回填土，回填時嚴格按設計和規范要求實施，并做好旁站，完工后做通球試驗，通過以上一系列的管控，避免成品后再次開挖維修，從而增加成本；

11、質量事故成本控制：加強全過程質量控制，依據規范標準以及《質量管理體系》（見成本控制配套制度文件夾）通過各種途徑的質量管控，避免質量事故的出現，從而減少因質量事故造成成本的增加；

12、安全事故成本控制：項目開工前擬定具體可執行的《安全文明實施方案》（范本見成本控制配套制度文件夾），施工前事先做好安全技術交底，過程中加強監管和控制，做好安全措施和防護，并督促落實到位，勤檢查，發現問題及時整改，將安全問題消滅在萌芽狀態，避免安全事故的發生，從而減少因安全事故造成成本的增加。

（六）、竣工驗收決算階段成本控制措施：

1、嚴格控制決算資料的審核，按《結算申請管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾）執行；

2、加強《分包（零星）工程項目現場工程量認定辦法》（見成本控制配套制度文件夾）的執行；

3、加強決算審計工作；

4、嚴格按合同中約定的違約條款（質量、工期、安全文明、水電費等扣罰或獎勵）執行，結合現場管理資料，對違約金、獎罰款、扣款等進行核對確認并嚴格執行；

5、通過成本分析，建立并不斷更新成本數據庫，為以后項目開發積累經驗數據。

（七）、產品交付維保階段成本控制措施：

1、嚴格按《工程質量維修管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾）執行，合理控制維修成本，避免不必要的支出；

2、做到事前控制，維修一次性達標，避免二次維修而重復支出費用；

3、合理控制維保階段增設新設施而造成成本增加；

4、加強物業管理部門職能；

5、對樣板間（區）、售樓部、未售的商品房、商業、車位及其他資產與物業公司簽訂委托管理協議，明確責權利。

（八）、期間費用：

1、營銷費用控制措施：

（1）媒體組合及廣告發布費用；

制定經濟實效的廣告宣傳計劃，掌控廣告的發布時機和目標客戶群，對媒體效果

作動態監控和后評估，保證廣告效果。

（2）廣告設計制作費用：

嚴格按公司相關制度執行。

（3）現場包裝費用；

對售樓部選址、現場包裝、景觀體驗區、樣板房、現場包裝各種物料等作充分研

討論證，保證再回收利用，發揮最大營銷價值。

（4）營銷方式選擇控制銷售傭金：

根據項目情況，選擇、調整最優的銷售組合方案。

（5）銷售價格及優惠幅度掌控；

若是集中認籌開盤，應對客戶心理價位充分摸底，制定最合理的表價和優惠幅度。熱銷期間應根據工程進度及成交客戶數量，適時進行價格提升或采取階段性的促銷策略，兼顧合適銷售進度的前提下追求利潤最大化，從而攤薄各項成本。

（6）銷售回款跟催

熟悉金融機構各項規定，嚴格審核客戶征信記錄和還款能力，縮短辦理手續的時間，采取各種措施催款，加快回款進度。

（7）保留物業利用或變現

采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度發揮保留物業價值。

2、管理費用成本控制措施：

（1）工資福利待遇：

主要通過人員編制的管控實現工資福利的成本管控，人員編制嚴格依據公司對組織架構的調整，進行人員定編設臵；結合組織架構，對各部門提報的人員需求進行審核和工作分析，綜合確定崗位編制人數；招聘嚴格按照人員編制進行招募，不能超編使用；（2）招聘及培訓學習費用：

招聘、培訓渠道選擇，選擇性價比最優的渠道；

培訓學習費用嚴格按照出差及住宿標準，進行人員安排，預算內費用嚴格控制；

（3）業務招待費、通訊費用、車輛交通費用、維修費用、水電費：

按《各部門管理費用控制表》（見成本控制配套制度文件夾）中設定的限額指標進行嚴格控制，并進行月度匯總通報至各部門，做到過程預警；

（4）采購辦公設施及用品費用：

a)嚴格執行《辦公用品采購實施細則》（見成本控制配套制度文件夾），堅持“貨比三家，質優價廉，定點采購”原則；

b)對于用量較大的辦公用品采取批量采購的辦法進行采購，降低采購價格，保證采購質量；

c)對于零星使用的辦公用品采取綜合成本控制的辦法進行采購，采購時不僅要考慮辦公用品的價格，同時還要考慮汽車費用和人工費用。（5）現代化管理系統配臵、維護費用：

根據企業發展需求，選擇合適的合作供方。

3、財務費用成本控制措施：

a)拓寬融資渠道（融資渠道有：抵押貸款、民間融資、社會資金入股固定分紅、土地入股合作開發、房產預售、上市融資、信托融資），結合企業發展資金預期需求計劃、資金使用周期、項目盈利還款能力，選擇最經濟合理的融資組合方案，使融資費用趨于最小；

各種融資渠道的融資比率及優缺點：

銀行抵押貸款融資：

融資比率一般為資產價值的50%，審批條件苛刻； 信托融資：

通過信托公司針對開發項目發行信托計劃，年限一般為1—2年，年資金使用利率為12—20%，操作難度一般；優勢：融資期限靈活，操作簡單，交易模式成熟，利息可以計入開發成本；劣勢：與銀行貸款相比成本高，監管審批難度 中等； 股權融資：

信托投資公司投資入股房地產項目，投資人并不直接經營房地產項目，而是與項目所有人簽訂協議，約定在一定時間，所有人按約定價格回購信托投資公司的股權和所有權，股權的溢價部分為信托投資收益，投資人不要求與開發企業分享項目利潤，利用該模式，除了實現融資目的，還能提高企業的信用等級，因為根據121號文規定，房地產企業自有資金不低于開發項目總投資的35%，通過信托資金增值擴股，一舉兩得；優勢：增加公司資本金，改善資產負債率，為銀行融資提供充足自有資金支持，達到銀行更高融資條件，投資人只要求階段性回報，不要求參與項目管理和本公司分享開發利潤。劣勢：投資人要求附加回購，在會計處理上視為債權，投資者有可能附加浮動回報，影響開發利潤； 政府合作資金池融資：

政府主導，公司牽頭，召集房地產等優質行業的企業集團，共同組建企業聯盟資金池，企業以股份公司性質經營，各企業可以將閑余資金存放在資金池，利得隨行就市，一般不低于同期貸款利率，對資金有需求企業，可以對資金池資金進行競標使用，這樣既保證了聯盟企業利益，又通過市場競爭機制調節了資金需求，項目運作機制和政府主導能力是關鍵，各聯盟企業對項目認可程度影響該項目發展；

b)加強盈余資金管理：

利用盈余資金進行投資或理財，投資和理財均選擇風險較低的保本型產品；

（九）、其他費用：不可預見費，按適當的系數進行控制；

（十）、納稅統籌，合理避稅（見成本控制配套制度文件夾中的稅務籌劃方案）。

八、事中控制、預警、調整審批

1、由成本部牽頭，各部門和責任人協助，結合第五條“全過程成本控制要點”、第七條“全過程成本控制措施”和第六條成本控制責任書中分解到各部門的成本控制項目實施事中跟蹤控制；對發生的成本按劃分的科目做好記錄、匯總，并做好對比分析；

2、成本部每月對發生的成本進行收集、整理、分類匯總，在下個月初對已發生的成本進行通報，對超出目標或預計將超出目標的成本項做出預警，并協助相關部門和責任人做出應對措施；

3、對于預計將超出原定指標的成本發生項，由主管部門提出申請并填報《項目成本目標調整審批表》（見附件6），由成本部和主管副總判定是否合理并做出審核，同意后報總經理審批。

九、成本考核：

1、成本部主導負責（其他部門配合）成本數據的采集、整理、分析和考核；

2、以《項目成本目標責任書》分解指標和項目總控指標為依據，進行項目考核和項目結案考核（調整）；

3、、結案考核分值比例占各部門績效考核的5-10%（具體根據各部門和責任人對成本控制的關聯度確定績效考核的比例，并列入績效考核表內）；項目結案考核，主要對各部門成本控制成果進行評價；

4、成本考核的依據：成本控制在《項目成本目標責任書》中設定的指標內得分為：相應的考核比例系數×100，超出設定的指標5%（含）以內得分為：相應的考核比例系數×90，超出設定的指標5%-10%（含）得分為：相應的考核比例系數×80，超出設定的指標11%-20%（含）且沒有合適理由得分為：相應的考核比例系數×60，超出設定的指標20%以上且有合適理由得分為：相應的考核比例系數×50，超出設定的指標20%以上且沒有合適理由得分為：0。

5、成本考核結果作為績效考核、評先評優、人事考評的依據。

十、成本分析及數據庫完善：

根據成本控制節點分項分模塊對實際發生的成本項目，由成本部主導進行項目成本統計分析，備份成本控制的重要資料，沉淀相關數據；整個項目結案后對成本項目數據進行匯總，分析整理并完善企業成本控制數據庫（數據庫格式見附件7），為以后其他項目開發提供依據參考和經驗借鑒。

第五篇：房地產公司成本管理中心職能

成本管理中心

1、成本管理

健全和完善包括目標成本管理、動態成本管理、責任成本管理、成本后評估等在內的公司成本管理體系建設，引入成本監控預警機制，實施項目各階段成本監控，保證公司成本目標的實現。

2、招投標管理

建立與公司發展戰略和產品策略相適應的招標管理平臺，健全和完善公司招投標管理制度，明確流程、職責邊界及控制節點，指導、協助和監督各項目公司招標工作的組織實施。

3、合約管理

健全和完善項目標準合約管理框架，規范各項目合約框架的編制和執行，引入公司法務參與審查合同內容，全面監管各項目公司合同的訂立、變更和履行。

4、預結算管理

健全和完善公司預結算管理制度，引入第三方參與工程預、結算的監督和審核，加強工程全過程造價控制工作，提出項目各階段成本和控制建議，組織實施進行工程成本水平分析、項目后評估等相關工作。

5、采購管理

建立與公司發展戰略和產品策略相適應的工程類采購管理平臺，健全和完善公司采購管理制度，明確采購流程、職責邊界及控制要點，優化公司資源整合能力，指導、協助和監督各項目采購的組織實施。組織戰略采購和集中采購工作的實施，配合健全公司產品標準化體系。