第一篇：電信企業收入保障管理研究與實踐1

電信企業收入保障管理研究與實踐

作者：田瑛

隨著電信運營業務在我國逐步走向成熟，電信企業已從急速擴張期逐漸轉向穩步成長期，市場需求，特別是發達地區的通信需求已趨向飽和。運營商間競爭日益加劇，產品同質化趨勢明顯，用戶發展量減速，資費價格逐步下降，利潤空間不斷減少。在此形勢下，以減少收入流失、防范業務收入跑冒滴漏等經營風險、提高管理水平、實現利潤最大化為目的的收入保障管理成為運營商提高科學發展能力、提升精細管理水平和執行能力的重要工作內容。

世界電信管理論壇（TMF）對收入保障（Revenue Assurance，RA）定義為：改進數據質量和流程的方法，提高利潤、收入和現金流,并且不影響需求。而收入保障過程控制（Revenue Assurance Process Control，RAPC）即電信運營商稽核所有產品的使用域和流程域的設計是否正確，并確保所有網絡上發生的計費活動是否按照與客戶協議正確的獲取費率和賬單，并對事件的趨勢做出預測。

世界各運營商普遍存在運營收入的流失現象，數據表明，3％~15％的業務收入流失在數據處理錯誤、流程銜接、人工操作和信息延誤等方面。這一損失直接影響電信運營商的財務完整性和品牌形象。

電信企業的收入保障管理具有以下特點：

1、收入保障管理需涵蓋電信企業全部業務種類及范圍，覆蓋面廣。電信業務種類較多，主要分為傳統語音業務、互聯網寬帶業務、數據業務、增值業務以及其他綜合業務等。傳統語音業務包括固定電話、移動電話等業務；互聯網寬帶業務主要包括FTTH、ADSL、LAN、撥號等互聯網接入業務；數據業務主要面對商務客戶的 DDN、幀中繼等業務；增值業務主要指附著在語音業務、互聯網寬帶業務之上的附加業務，如短信、彩鈴、彩信、SP業務等；其他綜合業務則主要指面向大客戶的一攬子解決方案，如 ICT、IDC、EDC 等。由于互聯網的快速發展，將傳統與其他業務重新組合、融合而產生的融合類業務正在成為趨勢。隨著業務復雜度的提升，給收入保障管理也提出了更的要求。

2、收入保障管理是一項全流程管控方式。電信業務和資費雖然越來越紛繁復雜，但從產品營銷和運營角度，每項產品和營銷計劃均經過產品研發、對外銷售、業務申請、訂單生成、資源核配、業務開通、業務使用、費用計算、賬款收回、售后服務等環節。收入保障管理關注的是從訂單生成至賬款收回環節，即從運營商端提供服務起至客戶端足額繳納費用止的全部流程。

3、收入保障管理需對企業業務流程進行優化，發揮各部門協同效應。收入保障不是面向某一個部門或企業某一個層面的服務，應該是一個跨部門、以流程為導向的特殊服務，覆蓋運營商的整個收入流程。收入保障應該是一個閉環的過程，關注流程、組織、技術和 KPI 四個關鍵要素，按照一種可復用的閉環模式循環實施現狀評估、方案設計、實施修正、整合流程四個主要環節，提升運營商的競爭力。

4、收入保障管理需建立IT支撐平臺，提高數據一致性稽核和收入異動分析效率。針對收入保障管理的整體策略和目標，規劃收入保障管理支撐平臺能夠起到立竿見影的作用。由于網絡和支撐系統復雜和數據量大的特點，對其進行手工檢查的方法無法有效保證。因此需建立收入保障系統對這兩部分的流失點進行查找和監控。

第二篇：淺談電信企業收入保障工作實施

淺談電信企業收入保障工作實施

收入保障是業務流程一致性和連貫性以及數據的準確性和完整性的檢查驗證，是找出業務流程、系統功能、組織架構等方面會導致收入流失的風險點，并采取相應改進控制措施，涉及到管理流程的固化和多個部門之間的協作配合，是電信企業必須長期重視的貫穿于整個運營過程中的持續改進的管理實踐活動。《薩班斯—奧克斯利法案》已經對我國電信企業產生了重大的影響，其核心就是企業全面風險防范管理。按照薩班斯法案的要求，運營商必須通過完善公司治理結構，加強內部審計、加大監督力度，建全內部控制制度，規范業務流程，優化不合理環節來不斷降低企業在運營過程中可能產生的風險。

電信企業的運營風險涉及市場策劃部門、業務受理部門、網絡運行部門、計費部門以及財務部門等相關各個部門。從產品的包裝策劃開始到業務推廣、業務受理、客戶使用、收入產生直至收入確認的各個環節都存在著風險。電信企業必須通過業務與管理流程的梳理、風險評估和控制措施的完善以及收入流程的優化進行全面風險管理，其中利潤和現金流管理更是電信企業風險管理的重中之重，梳理收入管理流程、找出整個流程中存在的流失漏洞并進行評估和提出改進控制措施，建立完善的收入管理控制體系是電信企業當務之急。

整理收入內容，建立清晰的收入內容管理視圖

收入內容的清晰完整是收入保障工作的前提，考慮到收入保障工作涉及內容多、部門多、業務處理流程復雜，涵蓋了技術、業務和管理的方方面面，在收入保障實施過程中首先應對收入內容進行全面整理，形成了清晰的收入管理結構圖。

電信企業收入管理內容中既包含了業務受理手續費、預收款、欠費回收、卡類銷售和銷售手機等通信商品的營收款收入管理，還包含了計費賬務處理、結算出賬等收入形成的過程管理。收入保障工作的過程管理主要包括各類應收數據形成過程、各類通信商品、卡銷售管理過程、收費處理過程以及收入數據的財務處理過程。

梳理收入過程業務處理流程，找出影響收入的風險控制點

明確收入管理內容后，電信企業應根據各種收入管理內容的不同特點建立或改進現有的收入管理流程，清晰了各種收入實現過程的業務處理規范，并對收入形成的業務處理流程進行了全面風險評估，找出影響收入的關鍵控制點。電信企業收入形成從產品策劃（市場定位、業務功能、資費價格）包裝、市場推廣，業務受理（開戶、銷戶、業務變更）開始，經過網絡使用（話單生成）、計費賬務處理（采集、預處理、計費批價、賬務處理、收費數據生成）、收費處

理（營業廳收費、銀行代收等）、催繳處理、壞賬處理的各個環節，最終形成公司現金流收入。在整個收入形成過程中涉及了市場部門、計費部門、網運部門、業務受理部門、財務部門等諸多部門以及大量原始的接口數據，收入管理體系的完善還應該從上述環節中找出可能產生流失漏洞的關鍵點進行評估，并制定控制漏洞應對防范措施。

在收入形成各環節中，根據收入流失屬性特征、可以將收入流失的范圍劃分分為顯性流失、隱性流失和潛在流失三種情況。

1．顯性收入流失

顯性流失主要集中在營收資金管理流程中。這部分流失包括故意隱瞞、挪用、截留營業款收入；收款錯誤或不能及時入賬；資料不準確原因無法收回欠費；催款、停機不及時以及惡意欠費形成的呆賬。顯性流失的收入數據由于存在數據可比性，該部分流失基本能夠測定，反映該部分流失收入的財務指標有欠費率、壞賬、呆賬比率等。

2．隱性收入流失

該部分的流失已經引起運營商的高度重視，隱性流失主要集中在網絡運行維護及結算、計費賬務處理到應收數據形成的各環節，原因包括不正確或不完整的原始話單記錄；采集預處理錯誤導致的話單丟失；計費批價錯誤；批價后話單不能正常入庫；賬務處理重復優惠；賬單生成錯誤；客戶信用控制問題；網絡運行部門錯誤的路由指向導致的互聯互通結算支出增大及互聯互通結算錯誤等。

3．潛在收入流失

該部分的流失通常不容易被運營商覺察，包括運營商網絡故障原因造成的接通率下降；由于市場定位不準確而造成新產品發布后影響到老客戶對原有通信產品的使用；服務已開通，但由于支撐系統不到位等原因而無法形成收費賬單；客戶因計費賬單不準確、服務不到位等客觀原因減少業務使用或離網等原因。

理清了收入管理的內容，明確了流程的風險控制點后，電信企業應針對不同流失原因有的放矢地制定了相應控制措施，以加強收入管理的過程控制，實現收入全過程的稽核檢查和預防措施。

根據收入管理內容及其流程的風險控制點，制定收入保障應對措施

1．針對收費處理和財務處理過程，健全了營收資金管理制度

針對同一收入管理內容，電信企業應統一收入管理的業務處理流程，理順合作業務及各種代收費業務管理流程，并根據不同的合作業務及代收費特點實行不同的收費管理辦法；規范營業廳、金融企業代收、代理商代收費等不同渠道的營

業進款管理流程，加強發票管理稽核、通過崗位不相容原則實現收費全過程的監督檢查，確?，F金收入及時準確入賬和電信企業運營資金的安全；欠費和壞賬約占運營商收入流失的40％左右，完善欠費追繳及壞賬處理制度，通過多渠道加大欠費用戶的催繳力度，最大限度地減少電信企業欠費和壞賬形成；建立業會對賬制度，財務部門定期向計費部門提供營收資金數據與營賬系統完成欠費余額、預收賬款余額、營業款結算等數據核對，確保業務數據與會計記賬數據一致性，保證收入數據的真實準確性。

2．針對收入形成業務處理流程，建立數據流稽核管理體系

交換機計費原始話單和計費賬務處理過程中所呈現的數據資料是運營商收入保障的根本，任何一個被疏漏掉的數據都代表著收入的損失，電信企業應通過建立規范的計費賬務處理數據流稽核管理體系，明確稽核關鍵點，實現計費數據端到端的稽核與監控來保證收入過程數據流的完整性。

這部分關鍵稽核點包括采集話單文件連續性監控，通過交換機計費原始話單文件字節數與采集文件字節數比較，防止采集階段的數據流失；定期將預處理后話單記錄數與計費原始話單記錄數進行比較，防止話單丟失；核對計費和結算參數設臵準確性；對資費套餐設臵的準確性與批價優惠處理執行結果的正確性進行驗證；對預處理后的異常話單數據定期分析判斷，查找交換系統計費設備上的缺陷和遺漏；定期分析批價后不能正常入庫話單原因并及時解決；定期核對營業系統新增變更受理信息與發送到賬務側資料在數量和內容信息上的一致性；周期性進行設備上開通服務信息與營賬系統中用戶信息核對；通過結算中繼路由信息，評估網絡路由是否合理、結算成本是否最優的等。

3．明確數據、業務操作規范，堅持復核檢查制度

從用戶入網資料審核、開戶到應收數據形成、欠費回收過程中都必須制訂清晰的業務操作和控制規范。用戶資料的正確性直接影響用戶賬單的準確性，也是是預防用戶形成欠費的重要因素之一，營業前臺新增或變更的用戶資料必須由資料復核人員在規定時間內檢查完畢；網運部門在網絡升級或進行有可能影響話單格式的系統割接時，提前通知計費部門配合進行計費驗證；計費賬務處理過程及相關基礎參數的設臵全部實行交叉復核制度，參數設臵或某一計費賬務環節完成后，復核人員必須對處理結果進行檢查驗證，實現計費賬務處理的閉環管理。

4．加強部門間協作溝通，明確相關責任義務

收入保障工作需要跨部門的協作配合，如果沒有完善的協作管理機制，就有可能因部門配合不利或職責不明確造成收入流失，在收入保障實施過程中必須制定明確的部門協作配合機制，并將相關流程固化下來。例如，網運部門負責將新增字冠及中繼路由及時提交計費部門進行計費、結算參數配臵；計費部門發現的交換系統計費話單缺陷或網絡路由不合理時，及時以工作聯絡單形式提交網運部門解決；計費部門定期將不能入庫話單分析后，將該部分話單不能入庫原因提交

相關部門在規定時限內核查解決完畢；市場部門在進行新產品或新資費套餐實施推廣過程中要及時與計費部門溝通，并根據計費部門提供的相關老用戶消費行為信息分析判斷找準市場定位，減少新套餐對老用戶的沖擊影響。

5． 跟蹤新技術，完善支撐系統，通過自動化手段來促進收入保障工作 “七分在管理，三分靠技術”，收入保障工作除了加強制度管理和流程控制外，還必須以客戶需求為導向，不斷完善支撐系統，提升運營商管理水平，借助技術手段提高工作效率，減少收入流失，增加企業經濟效益。提供多樣化的渠道支付功能，方便用戶繳費；完善信譽控制、欠費管理和自動停復機系統功能，加快資金回收，減少欠費和呆賬形成；建設收入集中管理系統，方便收入稽核管理人員對各項收入的集中監控和稽核檢查；除了上述系統功能建設完善外，收入保障的實施還需要準確的基礎數據，將客戶流失和客戶忠誠度管理列入收入保障計劃當中，建立統一客戶資料視圖，提升客戶體驗，保持客戶的忠誠度和滿意度，降低客戶流失率是各運營商必須要面對的問題。

6．收入流失控制還需要充分發揮統計分析作用

統計工作內容不單是營收報表的平衡，如何為電信企業減少收入流失是統計分析工作的核心內容之一，通過收入過程相關數據的分析挖掘，可以反映出收入保障不同層面存在的潛在問題。通過業務數據（計費話單、計費時長、資費收入）同期統計對比，分析數據差異原因，及時發現業務收入過程的處理漏洞；通過計費賬務處理各環節統計數據的一致性來保證處理結果的準確性；通過對各種業務的流量和流向情況分析，使相關部門了解這些業務在本網及他網的話務情況，制定相應策略；通過不同渠道話費繳納，營業進款數據等的統計分析，幫助運營商及時了解各渠道現金回收情況，并依據分析數據制定相應資金回籠管理策略，提高現金回收率；通過分析惡意欠費的種類和影響，區別惡意欠費用戶與正常使用用戶，幫助建立區別的管理體制，有效降低壞賬損失；通過對資費政策跟蹤，分析套餐資費盈利水平，將數據分析結果與市場行為相結合進行業務產品定位，提供給領導進行營銷決策，以提高業務實施效果；通過號碼資源、網絡資源利用率及網絡路由分析，降低經營成本，使收入保障從被動的應對，走向主動的收入管理。

總之，收入保障的實施是業務流程一致性和連貫性以及數據的準確性和完整性的檢查驗證，是找出業務流程、系統功能、組織架構等方面會導致收入流失的風險點，并采取相應改進控制措施，涉及到管理流程的固化和多個部門之間的協作配合，是電信企業必須長期重視的貫穿于整個運營過程中的持續改進的管理實踐活動，并通過持續改進來發現和堵住收入漏洞、防止新的流失產生、提高收入管理水平、降低運營成本、提升市場競爭力。

第三篇：電信企業客戶關系管理研究（精選）

第一章 緒論

1.1 研究背景及意義

1.1.1 研究背景

隨著國際國內市場競爭環境的變化，我國電信業經歷了一個從行政性壟斷到通過引入競爭而逐步開放的過程。目前，中國電信市場環境和市場競爭主體發生了很大變化。信息產業部提出做大做強電信企業，其中一個核心就是要使電信業從規模型走向效益型。要實現這一轉型，除了要具備硬件要求外，最重要的就是對客戶的維持與管理。因為，在電信消費方面，用戶對品牌和差異化服務的要求越來越高，思維逐漸成熟，主權意識上升。任何一家電信企業要想在激烈的競爭中獲得一定的份額，就必須強化提供綜合服務的經營理念，強化客戶關系管理。然而國內不少電信企業尚未完全有效實施客戶關系管理。我國已經承諾先開放增值業務，再開放數據和移動通信業務，最后開放基礎電信業務和基礎通信設施啊，當外資直接進入我國電信市場后，國內企業面臨的壓力會更大。隨著我們朝著國際趨勢前進，消費者主導的階段即將來臨，實現客戶關系管理是必然的也是基本的要求

對于廣州電信而言，做好客戶關系管理顯得尤為關鍵和重要。在3G牌照依舊沒有發放時間表的卻情況下，固網運營商能獲得的盈利空間越來越窄。移動通信的便利性、VOIP業務的興起，使得異質分流越來越嚴重，固化話音業務收入增長乏力，尤其是長途話音業務，下降形式嚴峻。同時，寬帶業務因為競爭對手的低價搶奪，增長趨勢也開始放緩，客戶拆機情況嚴重。在這種情況下，廣州電信從1997年開始成立大客戶部，致力于做好大商客戶的服務。所以在商業客戶關系上，廣州電信目前具有最大的優勢，但因為目前的市場競爭日趨激烈，廣州電信的客戶面臨全面被搶奪的風險。

所以綜合來看，客戶關系既是廣州電信目前的相對優勢，也是廣州電信能夠繼續穩定發展的基礎。防患于未然，科學建立客戶關系管理體系，是廣州電信客戶關系管理發展的大方向。

第二章 電信企業客戶關系管理現狀

2.1.1 電信行業的格局與現狀

二十世紀八十年代以來，在信息技術革命和經濟全球化得推動下，世界電信也發生了巨大的變化，發展與革命的浪潮席卷全球，成為增長最快、市場潛力最大的一個產業。作為中國電信業代表企業的中國電信順應時代潮流，在改革開放中迅速崛起，依靠政策、依靠技術進步，只用短短十幾年的時間，走完了國外幾十年甚至上百年的發展歷程，步入了其歷史上最輝煌的發展時期，構建了一張技術先進，業務齊全、覆蓋全國、通達世界的現代化電信網絡：固定電話用戶數在1992年突破1000萬之后，1998年達到1億，2001年增長2億；2001年，電信業務收入超過3535億元，電信業務收入占GDP得3.44%，為我國電信業實現歷史性跨越、為中國通信業取得蓬勃發展做出了重要貢獻。

第四篇：小微企業信貸風險管理研究與實踐

《小微企業信貸風險管理研究與實踐 》簡介：

4月9日，銀監會啟動中國銀行業小微企業金融服務成就展暨宣傳月活動；4月26日，國務院發布了《關于進一步支持小型微型企業健康發展的意見》，從多方面加大對小微企業的扶植力度。政府的政策支持加上商業銀行自身轉型的需要，國內銀行業對小微企業的信貸支持力度在加大。

然而，小微企業由于自身規模、經營實力以及風險控制等方面的原因，往往使得商業銀行難以按照一般企業貸款的模式予以對待。因而，需要正確認識目前我國小微企業貸款現狀，并對其中存在的問題予以糾正；通過學習及借鑒一些關鍵技術，把握小微企業的核心環節以及關鍵風險點控制，在開拓小微企業業務藍海的過程中實現風險最小化與利潤最大化。

本報告分為五個章節，第一章介紹了國內銀行業小微企業貸款的現狀，包括目前普遍存在的小微企業貸款模式、不同類型金融機構對小微企業的支持情況、國家對小微企業的一些扶植政策以及2012年小微企業貸款表現出的特征等；第二章主要介紹目前在小微企業貸款領域出現的一些難點及風險點；第三章主要介紹小微企業貸款的風險管理理念和策略，商業銀行可以通過多種手段完成小微企業貸款風險的轉移、分散以及防范；第四章主要是抓住小微企業貸款的核心環節，介紹一些小微企業貸款的關鍵技術，商業銀行可以通過對小微企業貸款關鍵技術的掌握，更大程度的控制小微企業貸款風險、挖掘小微企業貸款潛力與收益。第五章是在前面章節的基礎上，選取了極具參考價值的小微企業信貸同業經驗，內容包括國外商業銀行小微企業信貸業務經驗、國內商業銀行中股份制商業銀行與城商行小微企業貸款經驗，以期達到拋磚引玉的目的。

《小微企業信貸風險管理研究與實踐 》目錄：

第一章 小微企業貸款概況

第二章 小微企業貸款的難點及風險

第三章 小微企業貸款風險管理理念與策略

第四章 小微企業貸款關鍵技術突破

第五章 他行小微企業信貸業務經驗借鑒

第五篇：電網企業人才資源開發管理研究與實踐

電網企業人才資源開發管理研究與實踐

摘要：針對電網企業加強隊伍建設的迫切需要，提出企業人才資源開發的思路，構建了人力資源組織管理體系，指出人才資源開發的評估方法，初步設計了量化指標評估體系，總結了電網企業的工作實踐，并對遇到的問題提出改進措施。

關鍵詞：電網企業；人力資源；人才開發

作者簡介：張立剛（1980-），男，山東聊城人，安徽省電力公司人力資源部，經濟師。（安徽 合肥 230022）

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）15-0161-03

人才資源開發與隊伍建設是電網企業人力資源管理的一項根本性、長期性、戰略性工作，是以人為本、樹立人力資源為第一資源的出發點和落腳處。優秀人才的開發與培養，是人才資源開發管理的基礎工作，是優化人力資源配置的主要途徑。電網企業人力資源管理的優劣，往往通過開發、培養、任用、激勵、發展、成就等具體環節體現。

電網企業人才資源開發與管理的目標是人力資源供給與企業戰略發展需求基本適應，經營管理、專業管理、技術管理、生產技能人員總體結構配置科學、合理；企業用工機制靈活多樣，薪酬分配機制合理，員工激勵成效顯著；教育培訓效能實用，全員知識不斷更新，員工綜合素質明顯提高；現代人力資源管理理念深入人心，人才成長的企業氛圍進一步優化，人才資源開發與管理步入良性發展軌道。

一、電網企業人才資源開發的思路

以人力資源現狀分析為前提，以人才資源開發規劃為基礎，以人才培養方式創新為關鍵，以人才的激勵使用為目的，構建電網企業人才資源的培養開發新機制，通過人才資源開發的“選、育、用、留、勵”五個關鍵環節，采取“輪崗培訓、技師帶徒、現場實訓、周末課堂、競賽比武、職業規劃、專家論壇、人才庫建設、科技創新工作室”等有效措施，逐步建立起經驗豐富、素質優良、結構合理、規模適當并能滿足工作需要的人才梯隊，各專業業務知識、操作技能、工作經驗得以傳承和共享，全員素質得以不斷提升，結構性缺員問題得以逐步改善。

1.科學規劃

電網企業要把人才作為企業的一項優質資產，建立完善員工職業生涯規劃和職務層次晉升管理體系，形成“人才開發、合理使用、人盡其才、才盡其能”的用人機制。根據電網主體業務發展規劃，統籌制定人力資源規劃、人才需求計劃和人才開發培養計劃。

2.提供平臺

結合企業組織機構規范工作，開展工作分析和定崗定編設計。組織青年員工開展職業生涯規劃，促進青年人才成長。開設專家論壇，為生產一線員工進行授業解惑。加強企業人才庫建設，積極儲備各層次人才。設立科技創新工作室，培養工作創新骨干。以“專業對口、人崗匹配”為出發點，多措并舉提供平臺，消除員工心中“想干事的人沒機會，能干事的人沒舞臺，干成事的人沒地位”消極思想。

3.強化培訓

以提高隊伍整體綜合素質、職業道德素養和業務技能水平為目標，多途徑、多形式、全方位地組織開展教育培訓工作。專業管理部門與業務部門之間建立協調一致、分工合作、齊抓共管、有序運行的工作機制，認真開展培訓需求調查，優化培訓項目設計與策劃，重點加強培訓實施，及時評估培訓效果，四個環節的有機結合，促使全員培訓做到合理、可控和有效，為工作骨干培養和復合型人才成長奠定堅實基礎。

4.有效激勵

加大對高技能人才和創新型人才的獎勵，建立“結合績效、物質為主、激發活力、榮譽為輔”的薪酬分配激勵體系，通過獎懲激勵、榮譽激勵、情感激勵、表率激勵等多種激勵方式，有效激發員工提高自身綜合素質的主動性、積極性，促進員工更新完善專業知識結構，提升專業技能操作水平，培養和造就適應企業發展需要的高素質人才隊伍。

5.統籌使用

以“分類培養、統籌使用”為原則，在基層單位設置主任師（助理），在市、縣級電網企業設置財務總監，有計劃地對人才庫的后備干部進行培養鍛煉，增加多崗位交流、掛職鍛煉等培養機會，豐富管理人員的基層經驗和經歷。在生產一線員工中，遴選首席技師、首席工程師，充分發揮科技創新、經驗傳承的工作積極性。對想干、能干的一線生產技能青年員工，安排到班組長、技術員、安全員崗位上，著力培養優秀的生產一線技能人才。

二、人才資源開發的組織管理體系構建

為確保人才資源開發與管理工作暢通有效，在人才資源開發與培養的領導組織上，以電網企業人才培養開發的戰略為指導精神，成立員工教育委員會、人才隊伍建設領導組、優秀管理人才評價委員會、專業技術資格評審委員會、技師考評委員會、員工績效管理委員會等一系列常設組織機構，由企業主要負責人擔任各委員會主任，分管負責人任副主任，相關管理部門負責人、基層單位負責人任成員，對各項工作進行決策、審批。委員會下設工作辦公室，掛靠人力資源部門，主要負責具體工作的執行、推進、檢查等。對于崗位競聘、競賽比武等非程序性工作，企業成立以人力資源部門為牽頭單位、相關單位配合的臨時性工作組，確保人才資源開發工作執行效果明顯。

在人力資源專業管理上，人才開發與隊伍建設包括教育培訓、項目管理、在職學歷、專業技術資格評定、職業技能鑒定、專家隊伍建設、人才庫建立、干部提拔晉升、關鍵崗位交流、職業生涯規劃輔導、內訓師培養、周末課堂、專家論壇、技能競賽、技術比武、績效管理、薪酬激勵等具體工作。在各項工作中，要制定規范的管理辦法、考評辦法和實施細則，形成綜合的管理制度體系，涵蓋遴選、培養、任用、管理、激勵等各個環節，嚴格管理控制，有效保障工作順利開展。

三、人才資源開發管理的工作評估

人才資源開發與管理工作評估方法包括定量性指標評估和定性描述評價。這兩種方式分別從不同的角度對該項工作進行評價衡量。

1.定量性指標評估

定量性指標評估主要采用的是專業管理指標，包括員工隊伍的學歷水平、技能等級、專業技術資格水平、高技能人才比例、高素質人才人數、人才當量密度等。這些指標簡潔明了，可以直接衡量人才資源開發的效率和效果。人才資源開發管理的量化指標評估體系如表1。

表1 人才資源開發管理的量化指標評估體系

序號 指 標 名 稱 目 標 值 全員培訓率 100%

員工持證上崗率 100%

培訓經費使用率 100%

崗位職務分層設置率 100% 解決結構性缺員計劃完成率 100% 電氣類新入職高校畢業生生產一線配置率 100%

主要專業崗位員工配置率 95%

大專及以上學歷人數占比 70%

本科及以上占比 40% 技師及以上人才占生產一線人員比例 85%

中級職稱（職業資格）占在崗人數比例 45%

高級職稱（職業資格）占在崗人數比例 20%

“雙師型”人才占在崗人數比例 40%

員工總量與勞動定員數誤差不大于 5%

省級公司及以上專家人才人數 15

人才當量密度 0.95

2.定性描述評價

定性描述評價主要是工作開展過程中，上級單位、企業負責人、員工隊伍對工作的整體評價，涉及工作經驗、工作不足，改進建議等?？冃ЫY果在人力資源集約化評價指標、企業負責人業績考核指標、工作考評中反映。

四、人才資源開發與管理的實踐

電網企業人才資源開發管理由五個關鍵環節組成，即：人才遴選、人才培養、人才任用、人才管理、人才激勵。實際工作中，人才遴選是首要環節，人才培養是基礎，人才任用是目標，人才管理是重點，人才激勵是手段。

1.人才遴選

根據企業生產經營管理需要、自然減員、新業務需求等實際情況，及時統計高校畢業生需求計劃，堅持“崗位需要、專業對口”的原則，結合基層工作單位、上崗條件、任職資格合理選擇不同學歷層次的人員，有效引進專業技術人才。

對在職員工，電網企業堅持“全員培訓、全員開發”的理念，把能夠勝任現有崗位工作、有進取精神、有培養潛質的員工列為人才培養對象，由人力資源部通過工具測評，按人員的性格特點、個人意愿、崗位情況，進行不同層次不同類型的培養。對高層次緊缺人才和后備干部隊伍的培養，人力資源部門明確具體條件，由各基層單位民主推薦，經由企業領導集體討論確認高層次緊缺人才和后備干部人員名單。

對班組長及以上職務和機關管理人員實行選競聘制度。中層干部和機關一般管理人員、班組長等崗位出現空缺時，按照競聘工作流程，在企業內實行公開競聘。對競聘崗位名稱、應聘條件、上崗條件及主要職責，應聘人的資格、考試成績予以公示，通過公開競聘為企業選拔優秀人才。

2.人才培養

電網企業人才培養工作遵循PDCA閉環管理模式。以省級電網公司人才培養為例，人才隊伍培養計劃與實施方案由“初級人才培養計劃與實施方案”、“中級人才培養計劃與實施方案”、“高級人才培養計劃與實施方案”和“管理人員培養計劃與實施方案”四部分組成，形成各層次人才隊伍的梯隊。

（1）初級人才培養計劃與實施方案。該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職高校畢業生進行培養。通過開展新員工入職培訓、“技師帶徒”、現場實訓等措施提高業務素質和能力。培養對象按計劃參加學習各類業務知識和崗位操作技能，在3年時間內取得相應工種的高級工資格，并取得初級或高級職稱，初步成為專業工作骨干。

（2）中級人才培養計劃與實施方案。該計劃旨在通過對企業中有一定工作經驗、有進一步培養潛質的初級人才進行綜合培養，5年內培養1000名具備Ⅲ級職業能力的班組技術骨干、一般管理人員骨干和副科級干部（含后備干部）。通過后續學歷教育，有400名員工取得大學本科及以上學歷。納入培養計劃的人才5年內有95%的人員取得技師及以上職業資格，或取得中級及以上職稱。

（3）高級人才培養計劃與實施方案。該計劃旨在對專業突出、技術精湛的首席師進行培養，5年內培養200名省級及以上層次管理、技術領軍型人才。100人及以上取得碩士研究生及以上學歷。要求高級人才開展技術創新、人才培養，或取得地市級及以上的科技成果，有效解決本專業技術難題。

（4）管理人員培養計劃與實施方案。該計劃旨在通過對技術過硬、綜合素質較高的一般管理人員、班組長、副科級和科級干部進行全面培養，5年內培養300名管理先進、水平較高的企業干部（含后備干部），100人及以上取得碩士研究生及以上學歷。通過開展技術交流、跨崗鍛煉、掛職交流、崗位競聘等措施，90%及以上的人員取得高級技師或高級職稱。管理人員學歷層次優化、年齡結構合理、職業資格突出。

通過上述四個計劃與實施方案，將培養對象逐步培養成各專業、關鍵崗位的繼任者和企業后備人才，形成結構合理、素質優良、業績優秀的人才梯隊，為企業可持續發展提供人才保障。

3.人才任用

電網企業人才任用遵循三個原則：一是人皆有才。樹立“人人都是人才，人人都能成才”的大人才觀念。二是人事相宜。將崗位分為決策層、管理層、執行層和操作層四個層面，通過崗位的動態管理和合理流動來實現人崗高度匹配。三是人盡其才。通過競聘上崗、公開招聘等雙向選擇措施，讓人才的能力和潛力得到充分發揮。

在企業內成立首席工程師隊伍、首席技師隊伍、主任師（總監）、經理助理、兼職培訓師隊伍等多個人才任用及發展的通道。對專業技術人才聘任培養，有效推動專業技術人才在技術開發、技能傳授、新技術、新工藝推廣應用和人才培養等方面發揮積極作用。為員工職業發展建立了多途徑階梯型通道，搭建起員工建功立業的平臺，促進了員工在不同通道中的成長與成才，有效發揮了專家人才的帶頭和示范作用。

4.人才管理

電網企業對納入培養計劃的各類人才統一進行管理，主要通過導師帶徒、現場實訓、周末課堂、競賽比武等方式，督促專家人才開展工作創造成果。

在入職的畢業生中開展導師帶徒活動，每一位新員工都會安排一位高水平的專業師傅進行指導，并簽訂師徒合同。合同中明確規定師徒間的職責、傳授的知識范圍，出師的條件等等。三年的合同期內，導師將對新員工進行企業文化、職業道德、安全知識、專業技術和操作技能培訓，使新員工盡快熟悉供電企業生產經營的環節，掌握專業知識，更快地融入到企業的生產經營工作中。

各生產單位建立專業工種實訓基地，訓練設備與投運設備同步。在工作之余，組織企業級及以上的人才利用實訓基地進行現場實訓，操作模擬，訓練生產人員的組織能力、應變能力和跨單位協作能力。

針對基層單位班組多、員工少、時間緊的特點，利用周末采用“五個一”方式開設周末課堂，即“一堂課程，一個問題，一頁教案，一場測驗，一次互動”。要求培養對象輪流上講臺，每次培訓針對一個問題，用“一頁教案”，把問題講透弄懂，通過即時測試檢驗學習效果，并組織一次互動討論，通過談體會、談困惑來澄清工作疑點和誤區，做到理論結合實際，舉一反三。

組織競賽比武，通過開展“大練兵、大比武、大提高”活動，舉行全員崗位練兵、技術比武、技能競賽、崗位能力測評等活動，“以賽代訓，以賽促學”。改變過去只有少數拔尖人才參與競賽的狀況，采取“全員培訓，層層選拔，抽選結合”的方式，擴大人才的參與面，鼓勵員工通過競賽脫穎而出。

5.人才激勵

為拓寬人才成長通道，建立首席師及各類技術能手遴選制度，對關鍵核心崗位人員組織答辯和評審，凡被評為首席師和技術能手的給予重獎，并評得各類榮譽稱號，還提供療休養和交流學習的機會，激勵廣大專業技術人員和技能人才立足崗位為企業發展貢獻更多力量。

按月度對首席師進行津貼獎勵，市級優秀首席師最高500元/月，省級首席師最高3000元。對主任師、財務總監津貼比照副科級干部執行。在各類技術比武和崗位練兵活動中，對獲獎人員按500到3000元進行獎勵。

對專業技術骨干和關鍵崗位人才進行培訓獎勵、在職學歷教育獎勵。對取得專業對口的研究生相當學歷的員工，一次性給予學費最高90%的獎勵；對取得本科學歷的員工，最高給予70%的學費獎勵。鼓勵生產員工通過職業技能鑒定提高業務技能，積極引導和安排員工參加職業技能鑒定培訓，對一次性取得高級工、技師、高級技師證書的人員，給予300元、500元和1000元的一次性獎勵。對取得中級、高級職稱的人員，分別給予500元、1000元的獎勵。

依據德才兼備、以德為先的用人原則，對管理素質較高的后備干部庫人才，按照規定程序進行提拔晉升，充實中層管理人員隊伍。

五、結語

在電網企業工作實踐中，人力資源相關工作往往達不到人才資源開發的要求，如專業技術人員、生產技能人員的發展空間狹小，薪酬待遇對人才資源開發的激勵效果逐步弱化，高技能培訓的專兼職培訓師隊伍在數量和結構上還不能滿足高技能人才培訓的實際需求等等，仍需不斷改進。要研究創新員工職業發展通道與層級設置，拓寬延展職業發展通道和層級，為員工職業發展創造更廣闊的職級條件。進一步完善員工薪酬體系與工資內容，加大薪酬激勵效果。加快教育培訓體系建設，為人才資源開發培訓走向標準化、規范化創造條件。

參考文獻：

[1]范俊.電網企業人力資源開發與管理研究[D].合肥：安徽大學，2004.[2]汪建煌.人力資源開發與管理是創建和諧企業的核心課題[J].湖北電力，2010，（6）.[3]陳俊.電網企業人力資源有效開發途徑[J].人力資源管理，2010，（8）.（責任編輯：劉輝）