第一篇：電信企業(yè)建立合理激勵機制的探索與實踐

電信企業(yè)建立合理激勵機制的探索與實踐
2006 年 11 月 22 日 11:57 來源：通信世界

福建省泉州市電信公司人力資源部主任 蔡永潮 健全考核評價體系，不斷增強績效 考核激勵性 1.設計科學的考核指標體系。在明 確崗位職責的基礎上不斷優(yōu)化部門績效 計劃書和員工績效考核評分卡，淘汰、修改難以考核、形同虛設的指標，盡量 設立與工作職責密切相關、可以衡量、易于考評的指標，制定操作性強的、定 量與定性指標有機結合的指標體系，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說 話，以理服人。同時，對照各部門及每位員工崗位職責的實際情況將績效目標層層自上 而下進行分解，科學制定員工績效合約，力爭科學合理、公平公正地進行考核，讓每位 員工對自己的績效指標既感到壓力，又感到可以通過努力實現(xiàn)，從而使員工績效合約更 具導向性與激勵性。2.構建有效績效考核溝通機制。通過持續(xù)動態(tài)的溝通真正提高績效，調動廣大員工 的主動性和積極性。一是部門主管同員工一起分析其工作質量，就員工績效合約內容逐 項與員工面談，客觀、公正地評價員工，指導、幫助其制訂改進和提高的措施，并做好 面談記錄，客觀公正地打出績效等級，讓員工簽字認可。針對員工不足之處提出改進措 施，明確下季度績效目標，使員工客觀地認識自己并且改進工作。二是人力資源部認真 聽取員工對績效考核工作的意見和建議，了解員工想法和建議，及時幫助員工消除誤解、找準路線、認清目標，及時反饋信息，更好地改善工作業(yè)績。3.加強績效考核的有效應用。在績效考核評估的基礎上，對優(yōu)秀、良好、稱職、基 本稱職的員工實行分類動態(tài)管理，作為其崗位調整、職級升降、任免的主要業(yè)績依據(jù)，以有效地激活企業(yè)內部的創(chuàng)新機制，使績效考核結果落到實處，促進績效考核良性發(fā)展。同時在建立科學的崗位分析方法的基礎上，充分應用目前的崗位細分層級，采取積分制 小步快跑，積滿一定分數(shù)，績效層級可以上浮一小級，讓每一位員工具有明確的工作目 標、價值定位。完善薪酬激勵體系，不斷增強企業(yè)發(fā)展的內動力

薪酬并不是簡單地把工資獎金簡單分配到員工身上，而是以有限的資金激發(fā)員工的 工作積極性，從而提高企業(yè)的經濟效益。為此要建立合理的薪酬分配激勵機制，拉開收 入檔次。為實現(xiàn)這個目的，泉州電信公司進行了一系列改革。1.創(chuàng)新薪酬激勵機制。引進崗位評價系統(tǒng)，實行具有差別化的薪酬政策，實行以崗 定薪，不斷完善、細化各崗位、層級的績效工資和獎金標準，使之更具激勵性和個性化，實行薪酬與

業(yè)績掛鉤，不唯學歷、不唯職稱，把員工工資從過去的論資排輩式的階梯式 排列徹底改為在什么崗位拿什么工資，工資隨著崗位變動而變動。進一步完善客戶經理、話務員和營業(yè)員按業(yè)績、計件考核的薪酬分配辦法，探索試行線路、寬帶維護等崗位的 合理薪酬分配形式，使薪酬分配更適應于崗位特點。2.試行收入認購責任制。為進一步引導各單位、各渠道緊密圍繞收入目標、充分發(fā) 揮能動性開展經營工作，泉州電信公司今年試行主營業(yè)務收入認購責任制，推進目標激 勵機制，在保存量的基礎上，對增量主營業(yè)務收入實行認購責任制。在全區(qū)一級經營單 位試行業(yè)務收入與績效工資總額掛鉤，年業(yè)務收入分為存量和增量兩部分，完成存量業(yè) 務收入核給上年績效工資總額的 70%，增量部分實行分檔認購，按認購檔次和完成情況 分別對應不同的百元業(yè)務收入增量績效工資含量。3.設立總經理獎勵基金。為適應電信企業(yè)競爭與發(fā)展的需要，充分調動經營管理者 的積極性和創(chuàng)造性，堅持薪酬激勵機制與崗位職責、工作業(yè)績和積極貢獻直接掛鉤，可 以設立總經理獎勵基金，對在業(yè)務拓展、勞動競賽、技術革新以及業(yè)務完成情況等方面 業(yè)績突出的中層經營管理者進行獎勵。完善職業(yè)發(fā)展激勵體系，為員工提供實現(xiàn)自我價值的舞臺

1.構造多渠道人才晉升通道。打通技術 和業(yè)務晉升通道，使管理崗位上的員工既可 以按照管理類職業(yè)方向發(fā)展，也可以走技術 業(yè)務專家的通道，有效地解決管理通道過于 擁擠的狀況，為技術、業(yè)務人員提供了新的 發(fā)展通道，使各類人才充分享受實現(xiàn)自身價 值的滿足感、工作成就感和得到承認與尊重 的榮譽感，激發(fā)全公司技術、營銷人員的工 作積極性。2.健全員工職業(yè)生涯規(guī)劃。加快建立健 全各類員工職業(yè)生涯規(guī)劃，如建立崗位縱向和橫向發(fā)展機制，依據(jù)員工績效積分和競聘上崗 實施崗位晉升、降級、轉崗、輪換和崗位工作擴大化，為員工提供更大的發(fā)展空間。對于社 區(qū)經理這支一線隊伍，主要是通過星級、層級評定等實施如提供保險和相應培訓機會等不同 獎勵，并根據(jù)層級評定情況對五級社區(qū)經理優(yōu)先推薦錄用為勞務工，打通社區(qū)經理職業(yè)生涯

通道，充分發(fā)揮社區(qū)經理的工作積極性，提高社區(qū)經理隊伍素質和對公司的忠誠度。3.充分發(fā)揮培訓的激勵作用。以提高員工職業(yè)化素質行為為目標，將培訓本身作為激勵 員工積極向上的一種必要手段，通過加強培訓體系建設，規(guī)范培訓實施流程，實施差異化、針對性培訓政策，逐步推行職業(yè)化培訓，并本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓”的原則，使真正有 能力

力、有潛能的人獲得應有的培訓機會，同時根據(jù)培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵，為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們所學的知識、技能能運用到實 際工作中去。創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，幫助員工樹立自我激勵意識 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對員工的行為產生內在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會 引導、教育廣大員工為企業(yè)的更大發(fā)展增強責任心，培育出一種與企業(yè)同呼吸、共命運的企 業(yè)精神，樹立起共同的價值觀，對員工的行為產生永久的激勵作用。1.營造“快樂工作”氛圍。今年，泉州電信在全公司內開展“快樂工作”主題系列活動，通過開展“快樂管理”、“快樂工作”、“快樂服務”、“快樂生活”和“快樂成長”等具 體活動，舒解廣大員工的工作壓力，為廣大員工工作創(chuàng)造快樂、寬松、團結、向上的環(huán)境，以營造快樂的工作氛圍，促進企業(yè)文化落地生根。2.切實做好關愛員工工作。以重視實際問題的解決和及時做好排憂解難工作作為思想政 治工作的切入點，切實做好關愛員工工作。圍繞員工不同層次、不同年齡和日益增長的合理 正當利益需求，建立起制度有保證、領導負責任、信息反應快的系統(tǒng)工作機制，構筑成黨政 工團齊抓共管的完善的工作網(wǎng)絡，努力為員工的工作、學習、生活創(chuàng)造良好的環(huán)境。圍繞構 建企業(yè)和諧、快樂、團結的工作環(huán)境，積極倡導講溝通、多理解、重服務的民主管理方式，適時組織員工換位思考，建立公司統(tǒng)一的論壇，努力營造良好的企業(yè)人際關系。總之，電信企業(yè)應該認真分析當前形勢，結合本企業(yè)實際，根據(jù)員工的不同特點綜合運 用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第二篇：電信企業(yè)應如何加強建立合理激勵機制的探索與實踐

電信企業(yè)應如何加強建立合理激勵機制的探索與實踐

健全考核評價體系，不斷增強績效考核激勵性

1．設計科學的考核指標體系。在明確崗位職責的基礎上不斷優(yōu)化部門績效計劃書和員工績效考核評分卡，淘汰、修改難以考核、形同虛設的指標，盡量設立與工作職責密切相關、可以衡量、易于考評的指標，制定操作性強的、定量與定性指標有機結合的指標體系，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。同時，對照各部門及每位員工崗位職責的實際情況將績效目標層層自上而下進行分解，科學制定員工績效合約，力爭科學合理、公平公正地進行考核，讓每位員工對自己的績效指標既感到壓力，又感到可以通過努力實現(xiàn)，從而使員工績效合約更具導向性與激勵性。

2．構建有效績效考核溝通機制。通過持續(xù)動態(tài)的溝通真正提高績效，調動廣大員工的主動性和積極性。一是部門主管同員工一起分析其工作質量，就員工績效合約內容逐項與員工面談，客觀、公正地評價員工，指導、幫助其制訂改進和提高的措施，并做好面談記錄，客觀公正地打出績效等級，讓員工簽字認可。針對員工不足之處提出改進措施，明確下季度績效目標，使員工客觀地認識自己并且改進工作。二是人力資源部認真聽取員工對績效考核工作的意見和建議，了解員工想法和建議，及時幫助員工消除誤解、找準路線、認清目標，及時反饋信息，更好地改善工作業(yè)績。

3．加強績效考核的有效應用。在績效考核評估的基礎上，對優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職的員工實行分類動態(tài)管理，作為其崗位調整、職級升降、任免的主要業(yè)績依據(jù)，以有效地激活企業(yè)內部的創(chuàng)新機制，使績效考核結果落到實處，促進績效考核良性發(fā)展。同時在建立科學的崗位分析方法的基礎上，充分應用目前的崗位細分層級，采取積分制小步快跑，積滿一定分數(shù)，績效層級可以上浮一小級，讓每一位員工具有明確的工作目標、價值定位。

完善薪酬激勵體系，不斷增強企業(yè)發(fā)展的內動力

薪酬并不是簡單地把工資獎金簡單分配到員工身上，而是以有限的資金激發(fā)員工的工作積極性，從而提高企業(yè)的經濟效益。為此要建立合理的薪酬分配激勵機制，拉開收入檔次。為實現(xiàn)這個目的，泉州電信公司進行了一系列改革。

1．創(chuàng)新薪酬激勵機制。引進崗位評價系統(tǒng)，實行具有差別化的薪酬政策，實行以崗定薪，不斷完善、細化各崗位、層級的績效工資和獎金標準，使之更具激勵性和個性化，實行薪酬與業(yè)績掛鉤，不唯學歷、不唯職稱，把員工工資從過去的論資排輩式的階梯式排列徹底改為在什么崗位拿什么工資，工資隨著崗位變動而變動。進一步完善客戶經理、話務員和營業(yè)員按業(yè)績、計件考核的薪酬分配辦法，探索試行線路、寬帶維護等崗位的合理薪酬分配形式，使薪酬分配更適應于崗位特點。

2．試行收入認購責任制。為進一步引導各單位、各渠道緊密圍繞收入目標、充分發(fā)揮能動性開展經營工作，泉州電信公司今年試行主營業(yè)務收入認購責任制，推進目標激勵機制，在保存量的基礎上，對增量主營業(yè)務收入實行認購責任制。在全區(qū)一級經營單位試行業(yè)務收入與績效工資總額掛鉤，年業(yè)務收入分為存量和增量兩部分，完成存量業(yè)務收入核給上年績效工資總額的70％，增量部分實行分檔認購，按認購檔次和完成情況分別對應不同的百元業(yè)務收入增量績效工資含量。

3．設立總經理獎勵基金。為適應電信企業(yè)競爭與發(fā)展的需要，充分調動經營管理者的積極性和創(chuàng)造性，堅持薪酬激勵機制與崗位職責、工作業(yè)績和積極貢獻直接掛鉤，可以設立總經理獎勵基金，對在業(yè)務拓展、勞動競賽、技術革新以及業(yè)務完成情況等方面業(yè)績突出的中層經營管理者進行獎勵。

完善職業(yè)發(fā)展激勵體系，為員工提供實現(xiàn)自我價值的舞臺

1．構造多渠道人才晉升通道。打通技術和業(yè)務晉升通道，使管理崗位上的員工既可以按照管理類職業(yè)方向發(fā)展，也可以走技術業(yè)務專家的通道，有效地解決管理通道過于擁擠的狀況，為技術、業(yè)務人員提供了新的發(fā)展通道，使各類人才充分享受實現(xiàn)自身價值的滿足感、工作成就感和得到承認與尊重的榮譽感，激發(fā)全公司技術、營銷人員的工作積極性。

2．健全員工職業(yè)生涯規(guī)劃。加快建立健全各類員工職業(yè)生涯規(guī)劃，如建立崗位縱向和橫向發(fā)展機制，依據(jù)員工績效積分和競聘上崗實施崗位晉升、降級、轉崗、輪換和崗位工作擴大化，為員工提供更大的發(fā)展空間。對于社區(qū)經理這支一線隊伍，主要是通過星級、層級評定等實施如提供保險和相應培訓機會等不同獎勵，并根據(jù)層級評定情況對五級社區(qū)經理優(yōu)先推薦錄用為勞務工，打通社區(qū)經理職業(yè)生涯通道，充分發(fā)揮社區(qū)經理的工作積極性，提高社區(qū)經理隊伍素質和對公司的忠誠度。

3．充分發(fā)揮培訓的激勵作用。以提高員工職業(yè)化素質行為為目標，將培訓本身作為激勵員工積極向上的一種必要手段，通過加強培訓體系建設，規(guī)范培訓實施流程，實施差異化、針對性培訓政策，逐步推行職業(yè)化培訓，并本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應有的培訓機會，同時根據(jù)培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵，為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們所學的知識、技能能運用到實際工作中去。創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，幫助員工樹立自我激勵意識

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對員工的行為產生內在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會引導、教育廣大員工為企業(yè)的更大發(fā)展增強責任心，培育出一種與企業(yè)同呼吸、共命運的企業(yè)精神，樹立起共同的價值觀，對員工的行為產生永久的激勵作用。

1．營造“快樂工作”氛圍。今年，泉州電信在全公司內開展“快樂工作”主題系列活動，通過開展“快樂管理”、“快樂工作”、“快樂服務”、“快樂生活”和“快樂成長”等具體活動，舒解廣大員工的工作壓力，為廣大員工工作創(chuàng)造快樂、寬松、團結、向上的環(huán)境，以營造快樂的工作氛圍，促進企業(yè)文化落地生根。

2．切實做好關愛員工工作。以重視實際問題的解決和及時做好排憂解難工作作為思想政治工作的切入點，切實做好關愛員工工作。圍繞員工不同層次、不同年齡和日益增長的合理正當利益需求，建立起制度有保證、領導負責任、信息反應快的系統(tǒng)工作機制，構筑成黨政工團齊抓共管的完善的工作網(wǎng)絡，努力為員工的工作、學習、生活創(chuàng)造良好的環(huán)境。圍繞構建企業(yè)和諧、快樂、團結的工作環(huán)境，積極倡導講溝通、多理解、重服務的民主管理方式，適時組織員工換位思考，建立公司統(tǒng)一的論壇，努力營造良好的企業(yè)人際關系。

總之，電信企業(yè)應該認真分析當前形勢，結合本企業(yè)實際，根據(jù)員工的不同特點綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第三篇：案例：電信企業(yè)如何建立合理激勵機制(doc 5)

學知網(wǎng)（），專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程

與服務。

案例：電信企業(yè)如何建立合理激勵機制

健全考核評價體系，不斷增強績效考核激勵性

1.設計科學的考核指標體系。在明確崗位職責的基礎上不斷優(yōu)化部門績效計劃書和員工績效考核評分卡，淘汰、修改難以考核、形同虛設的指標，盡量設立 與工作職責密切相關、可以衡量、易于考評的指標，制定操作性強的、定量與定性指標有機結合的指標體系，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。同時，對照各部門及每位員工崗位職責的實際情況將績效目標層層自上而下進行分解，科學制定員工績效合約，力爭科學合理、公平公正地進行考核，讓 每位員工對自己的績效指標既感到壓力，又感到可以通過努力實現(xiàn)，從而使員工績效合約更具導向性與激勵性。

2.構建有效績效考核溝通機制。通過持續(xù)動態(tài)的溝通真正提高績效，調動廣大員工的主動性和積極性。一是部門主管同員工一起分析其工作質量，就員工績 效合約內容逐項與員工面談，客觀、公正地評價員工，指導、幫助其制訂改進和提高的措施，并做好面談記錄，客觀公正地打出績效等級，讓員工簽字認可。針對員 工不足之處提出改進措施，明確下季度績效目標，使員工客觀地認識自己并且改進工作。二是人力資源部認真聽取員工對績效考核工作的意見和建議，了解

海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。

員工想法 和建議，及時幫助員工消除誤解、找準路線、認清目標，及時反饋信息，更好地改善工作業(yè)績。

3.加強績效考核的有效應用。在績效考核評估的基礎上，對優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職的員工實行分類動態(tài)管理，作為其崗位調整、職級升降、任免的主 要業(yè)績依據(jù)，以有效地激活企業(yè)內部的創(chuàng)新機制，使績效考核結果落到實處，促進績效考核良性發(fā)展。同時在建立科學的崗位分析方法的基礎上，充分應用目前的崗 位細分層級，采取積分制小步快跑，積滿一定分數(shù)，績效層級可以上浮一小級，讓每一位員工具有明確的工作目標、價值定位。

完善薪酬激勵體系，不斷增強企業(yè)發(fā)展的內動力

薪酬并不是簡單地把工資獎金簡單分配到員工身上，而是以有限的資金激發(fā)員工的工作積極性，從而提高企業(yè)的經濟效益。為此要建立合理的薪酬分配激勵機制，拉開收入檔次。為實現(xiàn)這個目的，泉州電信公司進行了一系列改革。

1.創(chuàng)新薪酬激勵機制。引進崗位評價系統(tǒng)，實行具有差別化的薪酬政策，實行以崗定薪，不斷完善、細化各崗位、層級的績效工資和獎金標準，使之更具激 勵性和個性化，實行薪酬與業(yè)績掛鉤，不唯學歷、不唯職稱，把員工工資從過去的論資排輩式的階梯式排列徹底改為在什么崗位拿什么工資，工資隨著崗位變動而變 動。進一步完善客戶經理、話務員和營業(yè)員按業(yè)績、計件考核的薪酬分配辦

法，探索試行線路、寬帶維護等崗位的合理薪酬分配形式，使薪酬分配更適應于崗位特 點。

2.試行收入認購責任制。為進一步引導各單位、各渠道緊密圍繞收入目標、充分發(fā)揮能動性開展經營工作，泉州電信公司今年試行主營業(yè)務收入認購責任 制，推進目標激勵機制，在保存量的基礎上，對增量主營業(yè)務收入實行認購責任制。在全區(qū)一級經營單位試行業(yè)務收入與績效工資總額掛鉤，年業(yè)務收入分為存量和 增量兩部分，完成存量業(yè)務收入核給上年績效工資總額的70%，增量部分實行分檔認購，按認購檔次和完成情況分別對應不同的百元業(yè)務收入增量績效工資含量。

3.設立總經理獎勵基金。為適應電信企業(yè)競爭與發(fā)展的需要，充分調動經營管理者的積極性和創(chuàng)造性，堅持薪酬激勵機制與崗位職責、工作業(yè)績和積極貢獻 直接掛鉤，可以設立總經理獎勵基金，對在業(yè)務拓展、勞動競賽、技術革新以及業(yè)務完成情況等方面業(yè)績突出的中層經營管理者進行獎勵。

完善職業(yè)發(fā)展激勵體系，為員工提供實現(xiàn)自我價值的舞臺

1.構造多渠道人才晉升通道。打通技術和業(yè)務晉升通道，使管理崗位上的員工既可以按照管理類職業(yè)方向發(fā)展，也可以走技術業(yè)務專家的通道，有效地解決 管理通道過于擁擠的狀況，為技術、業(yè)務人員提供了新的發(fā)展通道，使各類人才充

分享受實現(xiàn)自身價值的滿足感、工作成就感和得到承認與尊重的榮譽感，激發(fā)全公 司技術、營銷人員的工作積極性。

2.健全員工職業(yè)生涯規(guī)劃。加快建立健全各類員工職業(yè)生涯規(guī)劃，如建立崗位縱向和橫向發(fā)展機制，依據(jù)員工績效積分和競聘上崗實施崗位晉升、降級、轉 崗、輪換和崗位工作擴大化，為員工提供更大的發(fā)展空間。對于社區(qū)經理這支一線隊伍，主要是通過星級、層級評定等實施如提供保險和相應培訓機會等不同獎勵，并根據(jù)層級評定情況對五級社區(qū)經理優(yōu)先推薦錄用為勞務工，打通社區(qū)經理職業(yè)生涯通道，充分發(fā)揮社區(qū)經理的工作積極性，提高社區(qū)經理隊伍素質和對公司的忠誠 度。

3.充分發(fā)揮培訓的激勵作用。以提高員工職業(yè)化素質行為為目標，將培訓本身作為激勵員工積極向上的一種必要手段，通過加強培訓體系建設，規(guī)范培訓實 施流程，實施差異化、針對性培訓政策，逐步推行職業(yè)化培訓，并本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應有的培訓機會，同時根據(jù) 培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵，為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們所學的知識、技能能運用到實際工作中去。創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，幫助員工樹立自我激勵意識

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對員工的行為產生內在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會引導、教育廣大員工為企業(yè)的更大發(fā)展增強責任心，培育出一種與企業(yè)同

呼吸、共命運的企業(yè)精神，樹立起共同的價值觀，對員工的行為產生永久的激勵作用。

1.營造“快樂工作”氛圍。今年，泉州電信在全公司內開展“快樂工作”主題系列活動，通過開展“快樂管理”、“快樂工作”、“快樂服務”、“快樂生 活”和“快樂成長”等具體活動，舒解廣大員工的工作壓力，為廣大員工工作創(chuàng)造快樂、寬松、團結、向上的環(huán)境，以營造快樂的工作氛圍，促進企業(yè)文化落地生 根。

2.切實做好關愛員工工作。以重視實際問題的解決和及時做好排憂解難工作作為思想政治工作的切入點，切實做好關愛員工工作。圍繞員工不同層次、不同 年齡和日益增長的合理正當利益需求，建立起制度有保證、領導負責任、信息反應快的系統(tǒng)工作機制，構筑成黨政工團齊抓共管的完善的工作網(wǎng)絡，努力為員工的工 作、學習、生活創(chuàng)造良好的環(huán)境。圍繞構建企業(yè)和諧、快樂、團結的工作環(huán)境，積極倡導講溝通、多理解、重服務的民主管理方式，適時組織員工換位思考，建立公 司統(tǒng)一的論壇，努力營造良好的企業(yè)人際關系。

總之，電信企業(yè)應該認真分析當前形勢，結合本企業(yè)實際，根據(jù)員工的不同特點綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

學知網(wǎng)推薦：企業(yè)培訓管理培訓研修班總裁研修班營銷管理研修班房地產研修班清華

大學總裁班企業(yè)管理研修班北京大學總裁班工商管理研修班在職博士在職碩士

學知網(wǎng)推薦：企業(yè)培訓管理培訓研修班總裁研修班營銷管理研修班房地產研修班清華大學總裁班企業(yè)管理研修班北京大學總裁班工商管理研修班在職博士在職碩士

第四篇：論企業(yè)如何建立激勵機制

論企業(yè)如何建立激勵機制

【摘要】近幾年來,人力資源不再像過去那樣被當作一種成本,而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法已經被越來越多的企業(yè)運用。文中就有關激勵的一般性問題做了闡述,總結了企業(yè)中常用的激勵方法和建立激勵機制時需要注意的事項。

【關鍵詞】 人力資源管理激勵

如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業(yè)長久發(fā)展的動力在哪里?無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經成為企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多內容中,激勵問題是重要內容之一。如何運用好激勵機制成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關激勵理論、激勵機制的作用、激勵的模式及企業(yè)建立激勵機制需要注意的事項等方面入手淺作分析。

1.有關激勵理論概述

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機,使之產生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足,尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足,員工才有較高的積極性。

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要,才會產生積極的效果。另外,好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發(fā)展。總之,只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施,就要立足員工的需要。

2.激勵機制的作用

2.1 吸引優(yōu)秀人才

在發(fā)達國家的許多企業(yè)中,往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2.2 開發(fā)員工潛能

美國哈佛大學詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn),按時計酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵的話,員工的能力可以發(fā)揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。

2.3 留住優(yōu)秀人才

彼特.德魯克認為,每一個企業(yè)組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效,企業(yè)注定必垮。在這3方面中,對“未來的人力發(fā)展”就是來自激勵工作。

2.4 造就良性的競爭環(huán)境

科學的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境,進而形成良性的競爭機制,在具有競爭性的環(huán)境中,組織成員就會受到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉變?yōu)閱T工努力工作的主要動力。

3.激勵的模式

有關激勵的理論有很多,管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:

3.1 物質激勵

物質激勵即通過物質刺激的手段,來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。

(1)薪資激勵與福利激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計,達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經濟報酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。

廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納稅(費)的方式提供的具有強制性的社會保險項目,主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下,為增強自身的凝聚力,吸引更多高素質的勞動力和人才,并鼓勵他們在崗位上長期服務,而主動提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業(yè)補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等。

(2)股權激勵

股權激勵指通過公司股權的安排,實現(xiàn)對員工激勵的一種形式,主要包括以下幾種形式:

①股票期權

實行股票期權的目的是為了將企業(yè)利益和經營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來,有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵員工參與公司的發(fā)展。股票期權的范圍僅適用于公司經營管理者和做出突出貢獻的人群。

②股票增值權

股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票,僅通過模擬股票認股權的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時段內的市價差額。股票增值權適用于公司股價成長性好的上市公司。

③限制性股票

是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票,但需要最低服務年限,否則一切權力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對企業(yè)經營業(yè)績不承擔直接責任的高績效員工。

④股票贈與計劃

股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權激勵方式,企業(yè)往往要求員工在達到一定的資格條件(通常要求達到一定的服務年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權。一旦渡過了股票被沒收的風險期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權,這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經營業(yè)績不承擔直接責任的高績效員工。

3.2 非物質激勵

非物質激勵是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵員工,主要包括以下方式:

(1)帶薪休假

①享受國家法定的福利,指企業(yè)在員工非工作的時間里,按工作時間發(fā)放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調整提供便利的條件,使其在正常的工作時間里更加高效地工作。

(2)職業(yè)發(fā)展

員工工作的目的除了獲取物質需要外,還要追求個人事業(yè)的發(fā)展,提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質激勵因素,對員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵作用是非常明顯的。

(3)工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機會等。

(4)培訓激勵

培訓激勵是指企業(yè)將培訓作為激發(fā)員工工作積極性的一種手段。企業(yè)通過培訓員工,可以提高工作效率;員工通過培訓,可以挖掘自己的潛力,提高自身素質和能力,從事更加具有挑戰(zhàn)性和競爭性的工作,從而得到更多的發(fā)展機會,實現(xiàn)自我價值。

(5)榮譽激勵

榮譽是企業(yè)對個體或團隊的崇高評價,是滿足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業(yè)的所有員工。

(6)參與激勵

現(xiàn)代人力資源管理的實踐經驗和研究表明,現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

(7)情感激勵

情感激勵就是加強與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

(8)企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在,能對員工的行為產生內在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。

4.企業(yè)建立激勵機制需要注意的事項:

4.1 物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中,不少單位在使用物質激勵的過程中,耗費不少,而預期的目的并未達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵;而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要,更有精神方面的需要,因此企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用,必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

4.2 充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素

有:工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對于不同企業(yè)所產生影響的排序也不同,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重,而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

4.3 企業(yè)家的行為也是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經常與員工進行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的成績要盡量表揚,在企業(yè)中建立以人為本的管理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣,即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)意識,培養(yǎng)下屬對自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。

參考文獻

[1]《人力資源管理》.人民大學出版社.[2]《現(xiàn)代企業(yè)管理原理》.北京經濟學院出版社.

第五篇：企業(yè)激勵機制的建立

摘 要：激勵用于企業(yè)管理，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則，使員工努力去完成任務，實現(xiàn)組織的目標。對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業(yè)整體激勵機制，以調動企業(yè)各類人才的積極性與創(chuàng)造性。

關鍵詞：企業(yè)管理激勵機制

管理是科學，更是一門藝術。人力資源管理是運用最科學的手段，調動人的積極性。激勵這個概念用于企業(yè)管理，正是指激發(fā)員工的工作動機，用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成任務，實現(xiàn)組織的目標。可以說，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

一、物質激勵和精神激勵相結合物質激勵是激勵的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質激勵也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。

人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

(一)創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

(二)制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，嚴格執(zhí)行，長期堅持；其次要和考核制度結合起來，激發(fā)員工的競爭意識，使外部的推動力轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

(三)多種激勵機制綜合運用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)到進一步發(fā)展。

二、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業(yè)在制定激勵機制時，應根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。

(一)制定激勵機制應因地制宜實事求是。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主

要因素有工作陸質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同企業(yè)所產生的影響也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

二)對不同類型的員工采取不同的激勵措施。企業(yè)只有把各類員工的積極性都調動起來，依靠全體員工的共同努力才能實現(xiàn)其生產經營目標。在實際工作中，對企業(yè)不同類型的員工，在調動他們積極性上必須采取不同的激勵措施。按照從事職業(yè)的不同性質，可將企業(yè)員工劃分為管理人員、專業(yè)技術人員和生產一線人員三種類型。

管理人員文化層次高、綜合素質好、社交能力強、思維敏銳，工作上有一定的創(chuàng)造力和開拓精神，是企業(yè)的中堅力量。這類人員十分重視自身發(fā)展及自己的管理思想能否實現(xiàn)，其需求層次決定了對他們的激勵措施：一是職務的提升，即對個人工作成績的肯定和社會地位的提高，滿足其對自身發(fā)展的需求；二是擴大職責范圍，對其信任和重用，激發(fā)他們干好本職工作的責任感，以滿足其對信任的需求；三是進行職位交流，拓寬員工知識面，激活組織活力，以滿足他們對開拓創(chuàng)新的需求；四是實施基層鍛煉，增強他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現(xiàn)有崗位來之不易，達到激發(fā)積極性的目的。

專業(yè)技術人員肯學習、愛鉆研，工作踏實，具有較強的成就感，有繼續(xù)深造的愿望，對企業(yè)的培訓及施展自己才華的機制十分重視。對他們的激勵措施：一要營造良好的用人環(huán)境，用優(yōu)厚待遇留住人才，同時還要建立健全激發(fā)專業(yè)技術人，員科技公關、技術創(chuàng)新的各項制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業(yè)技術人員參與企業(yè)決策，傾聽并尊重他們的意見，為他們提供必要的深造機會；三是提升其專業(yè)技術職務，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學術報告等作為對專業(yè)技術人員職務提升前的考核內容，進行量化評價，符合條件的被晉升高一級專業(yè)技術職務。

生產一線的人員文化層次低，工作內容具體單一，體力勞動所占比重大，工作環(huán)境相對差。他們講實惠，期望領導的關心。對他們的激勵措施一是制定工作目標，目標的最終實現(xiàn)預示著企業(yè)效益的提高和個人收益的增加。要幫助和指導他們制定出分步實施，并與企業(yè)目標相一致的工作目標；二是選樹模范人物為學習的榜樣以引導一線工作人員的行為達到組織目標所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先做到；四是改善勞動條件，搞好勞動保護，增強員工的安全感，以達到激勵員工積極性的目的；五是加強對員工的培訓，提高員工自身素質。

企業(yè)管理由原來的粗放式管理走向規(guī)范化管理，一系列科學的管理系統(tǒng)、制度方法被建立起來，成為企業(yè)對“人”管理的一種手段；另一方面，一種更趨“知識型”、“文化型”的柔性管理也愈來愈被重視，其中“激勵管理”已成為有效的管理方式。企業(yè)成長的不同階段需要不同的激勵方式，對下屬進行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個不同的群體，對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業(yè)整體激勵機制，最終實現(xiàn)使企業(yè)與員工的綜合價值最大化。

?近年來，我國民營企業(yè)迅猛發(fā)展，但發(fā)展過程中的問題也十分突出，其中人才匱乏和人才流失是

最為棘手的問題。用什么樣的方式引進人才、留住人才，又如何去激勵員工，讓他們自覺地去發(fā)揮聰明才智和能力呢？這是民營企業(yè)普遍面臨的問題。下面以一家民營公司為例，對民營企業(yè)內部的激勵機制問題進行探討。

一、案例背景：民營企業(yè)長大后的潛在危機

20世紀80年代，在浙江某市的一個小鎮(zhèn)上，王先生以1.75萬元收購鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠舊廠房、設備，又自行籌資13.5萬元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有10億資產，下屬6家境內獨資或控股子公司、2家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團——宏業(yè)集團公司。可是作為董事長，王先生覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據(jù)說，公司采購員差旅費報銷也要王董親自簽字，實行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財務。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太深了。2002年放權，貿易公司經理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權，工作兩年后實在不行，只好再度放權，沒想到總經理攜款1000萬元跑到國外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權。

王董的心跡：要控制這家公司越來越難了。以前給員工發(fā)個紅包、拜個年，會得到員工真誠努力的回報。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關部門界定王董個人在公司中的產權占90%、鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友與他疏遠了，他給員工加工資，有的年薪已達10—30萬元，配備專車、司機和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來的下屬以及曾經的元老們卻照樣提不起精神。公款消費、私拿回扣和浪費現(xiàn)象開始在公司蔓延，原有的民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。

二、案例分析：影響激勵機制的因素是什么？

從上述案例中，我們可以看到，宏業(yè)集團公司經歷了規(guī)模迅速膨脹、產權關系變更、權力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴重的生存危機。到底是什么因素影響著企業(yè)的激勵機制？回答這個問題，不但對宏業(yè)集團公司，而且對于其他民營企業(yè)同樣具有十分重要的現(xiàn)實意義。

1.薪資標準太模糊。

案例中提到的經理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報等現(xiàn)象，是有其深層原因的。（1）員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒有形成人力資源制度管理的機制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵。（2）在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒有考慮不同時期進入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻。（3）獎勵方式過于單一。宏業(yè)公司為激勵員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎金，獎金沒有起到獎勵的作用。

2.干部任用不合理。

（1）引進人才與員工提升不均衡。宏業(yè)公司為了促進企業(yè)更好地發(fā)展，引進了不少職業(yè)經理人，但卻忽視了內部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個重要的激勵手段，尤其對那些曾經為公司作出過重大貢獻的“元老們”和打江山的“兄弟們”來說，是一個沉重打擊。公司在任用干部時“重外輕內”的傾向，使得公司內部的老員工失去了發(fā)展機會，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠度。

（2）任用干部缺乏標準。由于公司的權力過于集中在王董手中，在提升員工進入管理層的時候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據(jù)人個的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標準。實際上，該公司不但沒有形成管理崗位的任用標準，而且也沒有制定職位說明書。

3.績效評估不公平。

績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點。根據(jù)工作績效的好壞來確定薪資或職務晉升，可以激勵員工更好地去實現(xiàn)工作目標。但宏業(yè)公司對于部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺，帶有濃厚的個人色彩。在宏業(yè)公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么？其中一個重要原因就是績效評估不公和結果處理不當。一個公司如果沒有績效考核制度，不明確考核主體、考核對象、考核指標和評價標準，不進行考核評分和結果處理等，就不能客觀地評價員工的功過，就不能做到公正公平、獎罰分明，就會影響管理人員和員工的積極性，最終導致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。

三、對策建議：構建什么樣的激勵機制

1.制定合理的評價體系。

（1）通過職位評價確定薪資基點。所謂職位評價，就是對某一特定職位上的工作難易、繁簡程度采用一定的指標進行合理評價。職位評價的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級和檔次，根據(jù)等級和檔次來確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點。在這樣一個薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點及其在公司整體中的位置，由此激勵員工更好地工作，以爭取提升到薪資基點較高的職位。

（2）員工考核。對職位進行評價是靜止的，對員工的評價是動態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞，就一個企業(yè)而言，應看他在一定時期內所取得的工作績效。對于員工的考核應盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應從工作完成程度的數(shù)量和質量兩方面來考慮，并建立相應的指標體系。同時，還應適當加入定性的評價，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團隊意識等。

2.薪酬管理優(yōu)化的對策。

（1）重視人力資本效應。在知識經濟時代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經濟增長和企業(yè)價值增值的重要因素。本案例中，當公司的產權關系發(fā)生變更時，不但企業(yè)中的一般老員工沒有獲得回贈，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒有股份或“干股”。這自然會讓那些老員工心理上產生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時，應充分認識人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方的利潤分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。

（2）確立具有外部競爭性的薪資政策。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應該具有競爭優(yōu)勢。競爭性的薪資政策應該體現(xiàn)崗位的性質，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應定得高一些，技術性低的、市場充裕的崗位薪資水平應定得低一些。

（3）科學評價、設計內部公平性的薪資標準。企業(yè)應對職位所要求的專業(yè)技能、工作復雜程度、人際關系的難度與頻度，職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等薪酬要素進行科學測評，準確確定各崗位的薪資基點，并以此來確定付酬標準。

（4）設置以績效為導向的薪資結構。薪資兼具保健效應和激勵效應，采用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應，強化出工不出力的行為。因此，在設計薪資結構時應有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績效可以設置不同的薪資結構。一般地說，薪資可以考慮設置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資，在設計績效工資所占比例時，應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。

（5）設置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內應設置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個預期，強化薪資的激勵效應。（6）重視實施，確保薪資方案的有效性。無論薪酬制度多么先進，設計方案多么完美，如果不重視方案的實施，就不可能取得良好的效果。因此，在設計薪酬方案的同時，還要設計實施方案，如薪資制度、考核規(guī)則、定期考核制、定期加薪制、獎罰制度等，以確保薪酬制度的有效執(zhí)行。

3.員工提升的優(yōu)化。

（1）做好職位（崗位）說明書的編寫和實施。對公司所設立的崗位進行詳細描述，目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相對應，從而使員工能真正體現(xiàn)出其應有的價值。同時，也可以使已從事這一崗位但在技能方面還未達到崗位要求的員工看到努力的方向。

（2）對員工進行客觀評價。員工進入企業(yè)后，企業(yè)應對其各方面的能力做一個合理的綜合考評，以確定其優(yōu)缺點，并將其放在相應的崗位上。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長處以后，才能有效地做出符合員工特點的職業(yè)生涯設計，從而做到對員工進行合理的提升。

（3）以績效評估作為員工提升的依據(jù)。員工的提升不外乎自身素質提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據(jù)是什么？是績效。一般來說，績效較高的員工往往代表著其有較強的工作能力，且對工作的滿意度也較高；持續(xù)的高績效，說明該員工有較高的潛力可挖。對這種員工的提升，可委以重任，一方面可以體現(xiàn)公司承認他的價值，以培養(yǎng)他的忠誠度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動其他員工共同努力工作。

（4）實行持續(xù)有效的激勵。一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個人分享。為持續(xù)有效地激勵尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設計：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說，提供更多的職位成為員工奮斗的目標。同時，員工被提升到更高的職位以后，還應該配合培訓、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機會接觸新知識、新事物、新觀念，以更新的視野來開展工作。