第一篇：向華為學習HRBP工作方法與實踐

課 程 收 益：

幫助學員理解和掌握人力資源更為有效支撐業務成功運作，為業務的發展做出更大程度的價值貢獻，成為業務合作伙伴的思路與方法。具體如下：（1）HRBP的工作理念

人力資源的工作要以業務為中心：一切工作來源于業務；一切工作服務于業務；一切工作衡量于業務。

（2）HRBP的組織保障

三支柱：HR BP（業務伙伴）、HR COE（領域專家）、HR SSC（人事共享服務中心）（3）HRBP的關鍵技能-業務能力

理解業務，理解業務的問題與需求，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的前提。-專業能力

精通人力資源專業技能，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的基礎。-管理能力

高效運作人力資源項目，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的保障。

活動綱要：

第一章節：HRBP的工作理念

1、案例分析

案例一：華為公司硬件開發部部長輔導，提升業績 案例二：華為公司存儲開發部平臺歸一化建設，提升業績

2、人力資源如何為業務創造價值？（1）形成outside-in的視角與習慣（2）深刻理解業務需求

（3）提供經過深思熟慮的解決方案助力業務成功運作

3、人力資源的工作開展要以業務為中心，人力資源的工作目標是助力業務成功。

（1）人力資源的工作以業務為中心：一切工作來源于業務；一切工作服務于業務；一切工作衡量于業務。

（2）人力資源的工作直接融入到業務運作中，人力資源的價值直接在業務活動中體現，人力資源的工作效果直接由業務經營結果檢驗。

4、人力資源的演進

執行者 ? 專業人員 ? 業務伙伴（1）從人員行政管理（2）到人力資源管理（3）再到戰略人力資源管理

5、為了成為業務伙伴，人力資源需要轉型，讓時間分向價值增值工作傾斜（1）減少事務性工作（2）增加策略性工作

（3）讓人力資源的工作對業務的成功運作貢獻戰略性價值

6、華為實踐：基站HRBP十四條軍規

第二章節：HRBP的組織保障

1、HR BP（業務伙伴）（1）組織設置模式（2）職責

提供業務導向的HR解決方案 推動HR流程循環

2、HR COE（領域專家）（1）組織設置模式（2）職責

設計HR政策、流程和制度

對BP進行技術支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案

3、HR SSC（人事服務共享中心）（1）組織設置模式（2）職責

交付行政事務性的HR服務 優化運營

4、華為實踐：HRBP的組織設置

第三章節：HRBP的角色職責

1、戰略伙伴：Strategic Partner（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產品線人力資源部支撐產品線做業務發展戰略（數據中心交換機）。

2、HR解決方案集成者：HR Solution integrator（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產品線人力資源部針對基層管理者做轉身輔導。

3、HR流程運作者：HR Process Operator（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產品線人力資源部支撐高潛員工培養與發展。

4、關系管理者：Relationship Manager（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產品線人力資源部支撐部門組織和業務調整。

5、變革推動者：Change Agent（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產品線人力資源部支撐業務變革（從賣盒子到賣解決方案）

6、核心價值觀傳承的驅動者：Core Value（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。

第四章節：HRBP的工作切入點：理解業務、識別痛點

一、華為實踐：人力資源戰略思考

二、概述

HRBP要想做出大的價值貢獻，前提就要找到合適的價值發力點，即工作切入點。對于比較復雜的業務，單靠個人的一般性理解不夠了，需要在合適的管理模型的指導下，系統性理解業務，才能識別出痛點，找到合適的工作切入點，而BLM模型是一個非常合適的參考模型。

二、BLM（Business Leadership Model）業務領先模型

1、什么是BLM 是一個公司中高層管理者用于戰略制定與連接的工具與框架，同時也是人力資源深刻理解業務，準確挖掘業務需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業務成功的工具與框架。

2、戰略制定（1）戰略意圖

企業的發展方向和最終目標（2）市場洞察

了解宏觀環境、技術的發展、行業與市場趨勢、客戶需求與痛點、競爭對手的策略與動向以識別機會和風險，目的是為了解釋市場上正在發生什么以及這些改變對公司來說意味著什么。（3）創新焦點

進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的試驗來探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化。（4）業務設計

對外部環境的洞察為探索可能的業務設計提供了基礎，而期望的業務設計則將企業的內部組織能力和戰略控制點轉化為公司價值。業務設計的六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，價值增值和風險管理。

3、戰略執行（1）正式組織

為確保組織任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置，以便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。（2）人才

人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰略能夠被有效執行，員工必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。對于既定的關鍵任務，需要人們有合適的技能和動力來實現它。（3）氛圍與文化

組織的行為方式。有效的組織文化會培養、獎勵和強化關鍵任務的有效執行。企業的價值觀、行為期望、非正式的溝通網絡以及權力分配方式如何有助于實現關鍵任務。

三、華為實踐：蘇研組織診斷

第五章節：解決痛點：干部管理與培養

1、視頻分析：奠基者

2、干部隊伍建設存在的問題與面臨的挑戰（1）問題

管理者忙于事務性工作，到處救火，雖然很忙，但抓不住工作重點，再加上相應的管理技能掌握不到位，組織能力建設、人員管理與激勵、流程優化與建設等工作開展不理想，組織運作不夠高效。

公司雖然花費了很大代價，組織了很多培訓，也開展了不少培養活動，但是感覺效果不理想，問題沒有從根本上得到解決。（2）挑戰

如何建立管理干部愿意主動學習崗位職責要求的關鍵技能，不斷提升崗位任職能力，成功履行崗位職責。

如何推動管理干部深刻理解崗位職責，能夠把握工作重點，聚焦高價值工作。

如何確保管理干部掌握成功履行崗位職責所需關鍵技能，并且養成相應的意識和行為習慣。

3、干部管理

（1）奮斗型干部是管理出來的（2）干部管理框架

任職標準：管理崗位任職標準 任職管理：選、用、育、留

組織運作：干部管理活動有效運作基礎

4、干部培養

（1）基于角色職責，綜合多種手段進行培養！行為的轉變，首先源于意識的轉變！

綜合工作實踐、導師輔導、課堂培訓等多種培養手段，幫助管理人才轉變意識和提升技能才更有效果！

（2）管理人才培養方案 角色認知課堂培訓 角色認知案例研討

角色認知診斷輔導：轉身輔導、診斷輔導、提升輔導 角色認知行動學習 第六章節：解決痛點：員工任職管理

1、專業崗位任職管理體系

通過任職管理，牽引和推動技術人才能夠專注在技術崗位上持續發展，自己成為自我能力提升責任人，從而有效提升技術人才專業化水平，并且確保技術人才價值的充分發揮。（1）任職通道（2）任職資格（3）人崗匹配

2、專業崗位任職通道

（1）建立既長又寬的技術人才職位發展序列，牽引技術員工愿意在技術崗位上長期持續發展。（2）案例分析：華為公司技術崗位任職通道

3、專業崗位任職資格管理

（1）建立簡單實用、可操作性強的技術人才任職資格管理體系，幫助員工準確識別自我當前的技術能力水平，找到差距，不斷提升自我。（2）案例分析：華為公司技術人才任職標準

4、專業崗位人崗匹配

（1）建立推動員工有意愿不斷提升自我技術能力的意愿，自己為自己的成長負責，有效提升自己的技術能力。

（2）案例分析：華為公司人崗匹配實踐

第七章節：解決痛點：教練式輔導

1、案例分析：如何轉變部門總監的意識，有效開展組織能力建設

2、人力資源輔導業務管理者面臨的問題與挑戰（1）問題

-我是人力資源，與業務管理者不在一個層面，無法對話。-我是人力資源，不懂業務，怎么可能幫業務管理者解決問題呢。

-我是人力資源，管理經驗還不如業務管理者豐富，怎么可能幫助業務管理者提升能力呢。（2）挑戰

人力資源是否能夠輔導業務管理者？ 人力資源該如何輔導業務管理者？

3、教練式輔導的價值

人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發揮。

讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業務的時候還能知道業務解決問題，讓你在不如業務管理者管理經驗豐富的時候還能幫助他提升能力。

4、教練式輔導的招式套路：GROW（1）案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導》，引導學員深刻理解教練式輔導。（2）認識GROW G：制定目標 R：了解現狀 O：討論方案 W：確定意愿

（3）視頻分析：輔導PL轉變認識，改變做法（4）教練式輔導本質

教練式輔導就是“幫助”，其本質是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們如何去做。

第八章節：解決痛點：新上崗干部90天轉身輔導

1、案例分析：某公司某地辦事處經理轉身輔導

2、新上崗干部轉身問題

（1）現象：依據原有的工作經驗，保持原有的工作思路，繼續原有的工作方式，去應對新的工作崗位，新的工作要求。

（2）結果：無法適應新的工作環境，無法做好新的崗位工作。

（3）案例：某開發組長晉升為部門經理，無法適應新的崗位，造成部門工作不能順利開展。

3、新上崗干部轉身輔導價值

幫助新上崗干部調整角色認知，轉換工作思路，快速適應新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉身。

4、新上崗干部轉身理論（1）新上崗干部的轉身期長度（2）新上崗干部的轉身期特征（3）新上崗干部的轉身期挑戰

5、新上崗干部轉身輔導

（1）新上崗干部的轉身輔導階段（2）新上崗干部的轉身輔導技能

6、華為實踐：杭研小P向前沖

第九章節：解決痛點：診斷與輔導

一、概述

1、演練：幫助團隊主管小王識別痛點

2、診斷價值

幫助管理者認識與理解業務的問題與需求，分析根因，制定系統科學的解決方案。

3、診斷框架（1）診斷維度（2）診斷問題（3）診斷輔導

二、診斷框架：團隊診斷與輔導

1、組織診斷案例：華為公司某產品線硬件部組織診斷

2、團隊診斷模型（1）業務管理

（2）團隊管理：人員管理、團隊能力建設、團隊氛圍建設 人員管理：工作管理、成長管理、態度管理 團隊能力建設：能力提升、技術積累、技術梯隊 團隊氛圍建設：員工關系、工作氣氛、團隊文化

3、團隊診斷過程（1）團隊現狀調查（2）團隊問題分析（3）管理問題輔導（4）管理改進輔導

4、團隊診斷案例：華為公司某產品線存儲產品合作部團隊診斷

三、診斷問題：組織氣氛調查

1、華為實踐：組織氣氛調查運作機制與經驗交流（1）組織氣氛調查運作機制（2）組織氣氛改進運作機制（3）組織氣氛建設工作經驗

四、診斷輔導：MFP：經理人反饋計劃

1、MFP是一套科學的工具、系統化的方法，通過管理效果調查、解讀調查結果、召開團隊反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計劃，實施改進。

2、MFP實施三大步驟（1）認真的報告解讀是起點（2）富有成效的反饋會議是關鍵（3）后續的行動真正體現效果

3、MFP關鍵特征

（1）聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動，用于提高主管的自我認知，促進主管在人員管理方面的自我改進（即如何領導人、管理人和發展人）。（2）傳遞期望：該活動將清晰地傳達公司對“經理人卓越行為的期望”。

（3）加強雙向溝通：MFP同時也將成為員工與直接主管加強溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團隊。

第二篇：華為HRBP建設的最佳實踐

華為HRBP建設的最佳實踐

作者：李春濤

新的任命已經出來。下一站，是巴西。

還沒有來得及細想，離別的惆悵已經開始蔓延。在法務部的六年多，從三十幾歲步入不惑之年，從滿頭青絲到華發早生，我有幸見證了公司法務隊伍的發展壯大。很多的畫面，猶如電影般在腦海一幕幕上演，仿佛就發生在昨日。畫面一：08年初，深圳法務部辦公室——留人只能靠漲工資？ 08年初，我成為公司新組建的法務部首位人力資源部長。

上任伊始，多個部門主管紛紛向我求助：近來，部門知識產權人員和涉外業務骨干律師已成為社會上挖獵的主要對象，有多名骨干員工提出離職，業務受到影響。他們臉上和語氣里盡是無奈和焦慮。

法務部員工難招難留，07年法律團隊離職率高達47%，知識產權連續三年離職率超10%。我早有了解，我問他們： “你們已經采取過哪些措施？”

“把部門的調薪包全部用于這些想離職的人員。” “還有什么好的解決建議嗎？” “增加調薪包”、“大幅調薪”。回答驚人地相似。

為了弄清情況，我分別找部門員工、即將離職和已經離職的人聊天。交流后發現，法務部近40個團隊，只有AT幾位領導有團隊管理經驗，其他干部都是從專業骨干跑步上崗，除了加薪，基本不會使用其他激勵手段。

進一步分析發現：當時法務部還存在人員分散管理；人員能力單一，實戰經驗、戰斗力不足；員工主動服務意識不強；人員不愿意外派，已經外派的員工看不到回流的希望或回流后的成長機會；具有國際大企業工作背景和全球業務經驗的法律和知識產權人才稀缺，外部機會很大，我司法務人員待遇在業界沒有競爭力。針對這些現狀，必須有一套綜合解決方案。提升干部的人員管理能力就是第一個著力點。

畫面二：2008年，深圳大梅沙酒店——業務主管華麗轉身，給員工點贊 08年6月的某個周末，會議室燈火通明，窗外海風習習。各區域法務總監和機關法務主管們正在進行新法務部組建以來的第一次干部賦能Quickwin項目——三天三夜的管理研討與賦能。這既是一次管理基本動作的賦能，更是一次管理思想的啟蒙。我擔任引導員帶領大家從角色認知開始，到團隊管理、績效管理和有效激勵，大家踴躍參與，激情碰撞，開始了他們向管理者轉身的歷程。08年下半年，我們讓AT（AdministrationTeam，華為實體組織行政管理團隊，簡稱AT，主要負責組織內干部的任用推薦和員工評議、激勵的相關工作）成員擔任干部導師，每人輔導3到4名干部，HR協助分析每位干部的短板，并有跟蹤干部改進，快速提升其管理能力。有主管感慨地說：“以前只知道做業務，現在知道要帶領團隊，必須用心去跟人連接，去真正關心員工的內心需求。”現在有許多干部還時常提起我教給他們的方法：主管與員工溝通時，即使還沒想到員工有什么優點，也要先將大拇指豎起，挖掘員工的優點，進而對其適當鼓勵。員工看到主管的頻繁“點贊”，其激情便得到了煥發。

2010年，我們根據不同層級員工需求，整理形成非物質激勵與物質激勵相結合的“激勵矩陣”，對員工分層分類開展激勵組合拳，使干部手中的“好鋼”真正用到“刀刃”上，以滿足員工多層次需求，煥發員工奮斗激情。畫面三：2012年，深圳法務辦公室——打造穩定、有戰斗力的法務隊伍 2012年一個普通的工作日，我們收到東北歐地區部AT發來的郵件，反饋對該地區部法務主管人崗匹配的行權意見，要求將原“升等”調整為幅度更大的“升級”，甚至愿意占用本地區部的升級比例。

這樣的事情已不止發生一次，從2011年開始，各地區部有要求給其法務人員績效打A的，有主動要求給其法務人員人崗匹配升級的，有主動要求給其法務人員增加獎金的。2013年法務部外派區域的人員中，有40%人員的績效獲得A。

這樣的結果，是有原因的。08年開始，我們前瞻性地建設后備干部梯隊，大膽起用優秀新人，有效使用高端專家；09年開始，法務部實施了“外派競聘制”，把最優秀的員工選派到海外；09年，我們設計了“外派貢獻黃金期延長機制”，延長外派回流機關后委以重任，并對口支援區域新任干部的業務和管理；按法務專業領域設立專業組，組建實戰型優秀導師資源池，開展人員復用，培養復合型專業人才；2010年，我們對法務人才的“特性能力要求”進行了識別梳理，并把這些要求應用于人員選拔招聘、干部選拔任命、任職等環節，有效提升了法務隊伍的整體素質。

此外，基于“激勵矩陣”，重點關注15級以下員工及前85%勝任員工的激勵與穩定，并多次在調薪、獎金評定、職級晉升中將AT及19級以上干部的比例讓給15級以下員工；推動公司批準實施法務人員垂直管理、法務人員待遇與業界接軌等措施；開展針對優秀人才的“獵鷹計劃”、從“陌生人”到“新員工”的“建橋梁行動”、“TOP高校資源開拓行動”，提升人才招聘質量與效率；建立實戰型專業能力提升機制。

通過以上一系列舉措，扭轉了優秀法務人員“難招難留”的局面，大幅提升了隊伍戰斗力。

畫面四：2013年三八節，法務辦公區——用“心”去做

“Hi ,Jason，這是送給你的玫瑰。”三八節，這是女員工們的節日。對于法務部男員工來說，今天也是特別的——秘書MM給每個男員工送上了一朵玫瑰。這是為了讓他們下班后能有禮物送給家中的另一半。

每年法務部評選的“模范家屬”總裁獎是對家屬們默默支持的鼓舞與感激。我在法務的這幾年，一直倡導“辛苦并快樂”的工作理念，以“煥發激情、提升戰斗力”為目標，在多元化激勵費用中預算員工關愛經費，組建瑜伽、K歌等文體協會，用心策劃各種健康、快樂的主題活動。在Family Day，以“和睦家庭”、“幸福秘訣”、“大齡單身男女婚戀秘訣”等話題和員工、家屬們進行交流……這些活動幫助員工化解了工作生活中的困惑，從而更加輕松快樂地工作。法務部組織氣氛測評連續5年為高效型。

畫面五：2014年，深圳會議室——做業務部門的親密伙伴

2014年4月9日上午11時許，一則喜訊傳來，法務部會議室一片歡騰——印度國家銀行兌付V客戶銀行保函的1億多美金已于當日上午到達我司賬戶，至此，歷時近兩年的印度V疑難回款案有了圓滿結果——V客戶所拖欠設備和服務款已全額收回。

近幾年來，法務部收到的類似捷報越來越多，“法務戰士”在各大戰役中打出了知名度。

這樣的變化是從08年開始出現的。09年初，我們號召學習“海底撈”為客戶服務的文化，轉變法務人員服務觀念，從基于法條說“yes”或“no”，轉變成站在當地CEO的角度思考問題，為解決實際業務困難找到解決方案。比如，成立出口管制專業組研究全球出口管制方面的規則，有針對性提示風險點和防范方法，甚至將指引提前到研發、生產環節，改變了過去泛泛提醒“在XX國家要小心”、“不能去xx國家賣設備”式的簡單僵化模式；實施1+1(1名中方+1名本地)干部合作機制，發揮本地員工價值，并于09年開始實施“案例回溯與管理改進機制”，有效防止已出現的問題重復發生等等，法務人員成為了業務部門可以問計的親密伙伴。

我欣喜地看到，在各大戰役中，“法務戰士”發揮著越來越重要的作用。不管是摩托訴華為商業秘密案、歐盟對華為的“三反”案，還是在與E、Q、A、M等西方公司的重大IPR許可談判中，法務團隊用智慧贏得了勝利，特別是與專利巨頭IDC在美國應訴、國內反訴兩場戰斗中均大獲全勝，疑難欠款回收中通過法律手段成功收回超8億美金，在貿易合規、出口管制、網絡安全、融資、資本運作、IP許可、勞工稅務，以及重大跨國訴訟案件的處理中，交出了滿意的答卷，一支能征善戰的全球化法務隊伍已經形成。

記憶，仿佛總是會自我揀擇，一些艱難、曲折與痛苦似乎已不再清晰，只剩下這些具體或不具體的事情。當然，工作仍存在很多不足：我們海外本地律師隊伍建設還需進一步加強；Paralegal隊伍不夠穩定；地區部/代表處/子公司GeneralCounsel角色認知與賦能工作（GCDP項目）剛啟動；隊伍的個人職業化水平與世界一流水平相比還有一定的距離，“精兵策略”還需持續加強。前不久，在為一位輸送到公司其他部門的法務干部舉辦的簡易歡送會上，我帶頭唱了一首《送戰友》，歌聲響起，大家深情演唱，許多人眼眶中閃爍著點點淚花。如今，我也將離開親密合作六年多的戰友、奔赴海外一線了。六年多激情燃燒的歲月，我不僅收獲了一段美好回憶，還找回了敢于繼續前行的信心與動力。我也相信，華為法務團隊有能力戰勝未來的一切困難和挑戰，在為公司保駕護航的道路上再創輝煌。

第三篇：華為優秀實踐：HRBP的工作理念與實踐

華為優秀實踐：HRBP的工作理念與實踐

劉冰 ? 2016-07-19 10:27 ? 資訊

HRBP華為HR工作

導語

HR三支柱中，HRBP就是一個非常關鍵的支柱。什么是是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP？

本文是2016年6月7日“G友會·百群聯播”精華版

主講：劉冰

來源：GHR云課堂

劉冰：各位線上的朋友大家好，我是劉冰，非常高興有這個機會，和大家一起分享HRBP，先簡單自我介紹一下，我2000年畢業，畢業之后進到研發體系，做了8年的研發和研發管理，然后轉到人力資源體系，先是在產品線，做了3年的HRBP，然后在人力資源部的人才管理部，做干部與人才管理HRCOE做了三年。

我從研發轉到人力資源之后，發現和自己想象的還有很大的差異，原來做研發，我能感受到我的工作對公司的業績和價值，到了人力資源之后，我的工作與公司的這個業績好像沒有什么直接的關系，我看不到我的價值了，這個可能也是我們很多人力資源人士經常問的一個問題，我們人力資源的價值在哪里？這是我們每一位人力資源可能都在共同思考的地方。

在困惑期我看到了一篇文章讓我很有感觸，它的標題很唬人，叫做《炸掉人力資源部》，是1996年哈佛商業評論的原主編所寫，說這個部門無法為公司的價值增值所做出的具體貢獻，無法給公司創造有效的價值，所以他建議你們的人力資源管理部門炸掉算了。

經過我們人力資源幾十年的探索，那么在一二十年前出現一個新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一個非常關鍵的支柱，什么是HRBP？華為公司在這個領域方面，做的是最早的，那么也是積累最豐富的，那么今天就來探討一下什么是是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP。

—1—

HRBP的核心是什么？ 1.1 HRBP是一個工作理念，核心是針對業務痛點提供解決方案。

為什么說HRBP是一個工作理念？HRBP，叫做業務伙伴，“伙伴”給我們帶來一個新的理念，我們人力資源的價值，究竟在哪里，它提出了一個很好的思路——業務伙伴。

而業務伙伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業務，識別痛點，那么能夠針對痛點提供解決方案。那么這個方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒有什么關系，但是結果要能夠解決業務的問題和痛點，支撐業務成功。

比如我首先給部門做診斷，通過診斷發現，這個團隊確實就很多的問題。首先，這個團隊老員工少，新員工多，骨干員工就更少了，所以整個團隊的這個戰斗力非常弱；第二個問題這個團隊技術積累做的不是太好，三個月以前犯的錯，三個月以后換個人做又會犯同樣的錯誤；第三個整個的團隊的員工的士氣比較低落，員工經常加班加點去趕進度，但是部門的業務，依然不成功，長期如此員工就很疲憊。

問題很多，但是當前最需要解決什么？是員工的士氣改善還是其他的問題，那么我又深入做了調研，通過調研發現，當前我們的這個部門，最需要做的不是員工士氣改善，也不是什么技術，而是什么呢？要做平臺規劃。這個部門它是有三個硬件平臺，支撐產品線，高、中、低三類產品的開發，那么這三類產品，幾十款產品，三個平臺，功能都差不多，那么三個平臺，它的工作量，可能就是三，如果說修改可能的問題數也是三。但是如果能夠做規劃優化成一個平臺，那么工作量理論上能夠減少到三分之一，那么問題數，理論上也能夠減少到三分之一。經過調研，我們發現我們當前最需要做平臺規劃，因為我給出的這個建議方案做的很細致，那么很到位，所以部長接受了，馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規劃和開發，半年過去了平臺搞出來，一應用效果立竿見影，工作量大幅下降，問題數大幅減少，員工有更多的時間去趕進度去解決問題。部門的產品越來越成功了，最后雖然沒有做什么士氣改進活動，但是員工的士氣自然就上來了。

這個案例我們可以看到，我們感受一下，那么這個案例我們人力資源做了什么，好像看似做了一些和人力無關的事情，我們給業務部門一個平臺規劃的方案，那么這個方案，好像是一個技術方案，好像后面人力資源沒有關系，但是那么這個是我們人力資源做出來的，是我們BP做出來的。

那么這個案例告訴我們：人力資源必須做什么是源自業務的需要。因為業務的痛點需要我們幫助它改善，那么解決方案，并不一定非得是人力資源方案。就像這個案例一樣，它可能就不是一個人力方案，那么有人可能問，那么這個方案我不懂技術，我們能做得出來嗎，那么這個方案我告訴大家，那么我也不懂這門技術，雖然我是搞研發的但是我是做另外一個領域的研發的。

為什么我并不擅長這個研發的領域卻能做出來？理念沒有一個字沒有一句話是我的原創，都是這個部門的骨干的一些想法和建議，只不過我通過訪談，把他們挖掘出來，梳理出來，整理出來，形成一個方案反饋給業務主管。

1.2 HRBP的工作方向就是為業務部門創作價值

雖然解決方案不是我的原創，只是我的一個挖掘收集，但是它的價值我們可以看到，真正給業務部門帶來了業務的成功，那么從這個案例我們能夠感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是為了解決業務的問題，解決業務的痛點。

我們人力資源很多部門把自己定義成一個管控部門，我管控你的招聘，我管控你的績效，我管控你的晉升，有的人力資源把這個意味著是一個服務部門，那么在我看來無論是管控部門無論是服務部門，我覺得都不是太到位。

首先說管控，你人力資源想管控你管控得了嗎？比如說招聘，一個崗位空缺了這個崗位，要求是本科畢業以上，但是業務部門，他面試了一個大專生，但是他覺得非常不錯，他想要，人力資源部說不行，那么問題來了，那人力資源都不同意，你能夠承擔這個責任嗎？業務部門想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同時要這個人如果沒有用好，如果不合適，那么后果你怎么能讓人事部門承擔呢？

那么選人用人在華為看來都是業務部門，那么這樣才是責權利統一。所以我們講，什么叫做BP，首先我們說它是一個工作理念，它強調我們人力資源做什么，BP做什么，做什么這個工作源頭是源自業務的需要，不是我們人力資源認為它是怎么樣，這個是我們人力資源容易犯錯的，我們常常以專業的思維看業務部門，這樣容易忽視業務部門的需要。

BP它強調人力資源做什么？源自業務的需要，我們的專業知識本身是沒有任何價值的，只有為業務部門的業務創造了價值，它才有價值。你花了很多的時間搞了一個方案，但是不能給業務部門創造成功的這個方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙。哪怕你用了最好的技術，最先進的理論，還沒有任何的價值，所以它為業務部門的這個成功，帶來了這個作用，它才有價值。所以咱們說好，BP首先是一個工作理念，我們說公司的人力資源部的部長他是公司老板的BP。

其次BP才是一個工作崗位，專門設置BP的崗位人員，深入一線，那么直接去感受業務的需要，直接針對業務的需要，去展開人力資源工作。在這里面我們特別強調我們是叫做業務伙伴，而不是叫業務部門的伙伴，我們的工作輸入是來自業務部的需要，不是業務部門的需要，有人說，業務部門和業務部不是一回事嗎，不是一回事。業務部門的要求和業務部的業務要求是不一樣的。業務部的要求是被動的去接受，而業務部門的業務呢？我們是主動的理解主動去識別痛點，主動去提供解決方案，解決業務的痛點。在華為呢，標配是150到200會配一個HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在業務部門，那么HRBP和業務部門在一起辦公，和業務部門的員工在一起工作，那么通過這樣的要求，我們期望，BP能夠理解業務，能夠識別出痛點，能夠有效解決業務的問題。1.3 HRBP與HRCOE及HRSSC之間的內在關系

BP要想做到這個工作，就需要另外兩個角色的大力支撐，另外兩個角色一個是HRCOE，一個是HRSSC。

HRCOE我們稱之為人力資源的領域專家，HRSSC，稱為人力資源人事服務共享中心，我們首先說HRSSC，是人事服務共享中心，是把人力資源人事行政類的工作，比如說合同的簽署五險一金、考勤等等全部把它剝離出來這個人事服務共享中心，由這個部門專門去做，通過這樣的一個安排，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業性工作，避免被這個人事樹形工作所干擾。

HRCOE定位是什么？

兩個關鍵定位，第一是公司各人力資源領域的制度流程的制定者，看護者，維護者；第二個它是公司人力資源這些領域制度、流程在整個公司一致性落地的一個推動者。

那么BP定位是什么？

第一個理解業務，識別痛點，能夠針對業務的痛點，提供人力資源整體的解決方案；第二個BP是公司人力資源各領域的制度和流程，在本組織有效落地的，一個支撐者。那么為了把這些事情做好，我們說BP你就要具備，HRCOE這些相關的關鍵領域的知識和技能，特別是像這個領導力的培養，績效管理，人才的這個管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。所以我們說BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關領域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業務的問題。

1.4 華為的HRBP的六個角色

那么為了把BP做好，那么在華為又給BP專門定義了這個相應的角色、職責，一共是6個。

第一個是稱之為BP業務戰略伙伴；

第二個BP是HR解決方案的集成者；

第三個BP是HR的運作者；

第四個BP是員工關系管理者；

第五個BP是變革的推動者；

第六個BP是核心價值觀傳承的驅動者。

這六個角色就是華為定位BP呈現給業務部門的一個角色職責，那么這6個角色我們說既可以說是某一個BP的這個定位呈現，也可以是BP團隊的整體呈現。某一個BP能力很強經驗很豐富，可以把6個方面的角色同時都做好，可以直接呈現給業務部門，這6個角色，如果說有的BP能力稍微弱一些，工作經驗稍微薄弱一些，可以是依賴于整個團隊，通過團隊的力量來呈現給業務部門。

1.5 HRBP與業務部門和人事部門的歸屬關系 我們說BP它可以是屬于業務部門，也可以屬于人力資源，那么就根據公司HRBP它的這個成熟程度，在不同的解讀可能要去做不同的這個設置。比如說華為在這個BP的建設初期，那么HRBP它的這個組織關系，就屬于人力資源部，它實線要向人力資源部匯報，虛線向業務部門匯報。

現在在華為BP所在的這個部門是BUHR管理部，那么這個管理部呢，它實線是屬于所在大部門業務的管理者，虛線屬于上級人力資源管理體系。要這樣設置？有些公司BP一設置的初期就是把BP它的這個職務關系實現歸屬于業務主管，那么這個有什么問題，就是BP抱怨說我們把自己做成了一個大秘的這個角色，助理的角色沒有體現BP的什么價值。

那么這個就是在BP還沒有成熟的這個時候，就把BP實現設置在業務部門也有問題，因為BP剛剛開始實施，大家對BP的定位和職責都不是很清晰，都處于這個探索的階段，如果把BP，實現的這個歸屬于業務部門，業務主管它可能就會根據自己的這個理解，去要求BP，業務主管不是人力資源專業人士，那么他的分工可能就會背離BP原來的這個HR的方向，就有可能會把BP做成這個秘書或者助理，就不再是原本的BP。

把這個BP實線歸屬于人力資源，通過這個來確定BP它的工作方向能夠在整個人力資源的大框架下工作，不背離人力資源框架。業務部門主管可以提要求，但是最終BP做什么，還是要在整個人力資源的大框架下，在整個人力資源的戰略的這個框架下，去工作，運作若干年之后，成熟了，業務主管和人力資源的主管定位職責達成共識了，那么這個時候可以把BP的這個實線的管轄權可以放到業務部門。為什么BP又可以放到業務部門呢？BP它的工作有可能會在一定的程度上，背離業務部門的這個要求，因為它的工作方向和目標，畢竟是由上級人力資源的部門要求，而不是直接受業務主管的要求，很有可能背離業務主管的這個方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的這個實現管轄權放到業務主管，那么這樣的話，能夠確保對業務的要求，能夠相應及時而且高效。

—2—

HRBP的挑戰是什么？

1.1 HRBP的第一大挑戰：究竟如何才能真正理解業務？

到底怎么樣才算是理解業務，那么這個是我們說，對BP，什么叫理解業務？說核心的思想，是要站在公司領導，站在組織管理者，它的角度去理解。業務成功它怎么樣做才能成功，那么決定業務成功背后的關鍵要素是什么。

你在這些關鍵要素上面組織當前的現狀是什么，那么現狀和期望的差距，差距就是痛點，那么這個痛點可能就是我們人力資源的一個價值切入點。那么怎么樣全面的去理解業務痛點，一種方式是根據自己的理解，自己的認識去了解，這個理解不夠系統不夠全面。

我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織，那么模型很多，那么在華為推薦用的一種模型是BLM模型，全程叫做業務領先模型。那么它是從華為IBM引入，開始是作為戰略管理的一個工具，后面人力資源特別是BP發現這個模型，也可以更好的幫助我們人力資源去理解業務，識別出它的痛點，然后把它用于做業務理解的一個參考模型。

BLM模型告訴我們，決定組織業務成功的關鍵要素，兩大類，一類是戰略，一類是執行。

什么是戰略？ 核心要點，一個是戰略意圖，第二個是市場洞察，第三個是創新焦點，第四個是業務設計。那么戰略意圖是指我們到底想在這個行業排第幾，市場洞察就是看市場，看宏觀政策環境，看技術的發展，看對手看我們價值客戶他的一個關鍵的訴求，那么市場洞察結果是什么，是洞察整個市場的發展的一個大勢，一個趨勢，那么這個趨勢，給我們的機會點在哪里，它的風險在哪里。趨勢看到了，機會點看到了風險看到了，那么下邊就是創新焦點，也就是我們怎么樣做，能夠更好的去抓住這個市場的一個機會，規避這個風險，能夠比對手做的更好。

創新怎么創？

不是說僅僅考慮你當前有什么，我們說超越你當前的職業，要有宏大的追求，那么通過這三個維度的戰略意圖，市場洞察，創新焦點我們比如說我們的業務設計，那就是誰是我的客戶，他的價值訴求是什么，我們如何更好的做滿足客戶的需要，比對手做的更好。

舉一個例子，華為手機，那么這兩年做的還可以，前幾年做的大家感覺比較一般，為什么？就是源自于一個產品的mate7，這個小小的火了一把，賣得不錯，為什么賣得不錯。三個賣點，第一大屏，第二個是大容量，第三個賣點是全金屬外殼，這個三大賣點滿足了什么人士，特別是白領還有商務人士的這個需求，那么這些人，希望大屏可以在手機上處理這個信息，第二個電池耐用不要老充電。那么第三個希望能夠外觀大氣。而華為mate7剛好滿足這幾個方面，大屏6寸大電池4000毫安，全金屬外殼看起來高大上，一上市就一炮打響，所以這個就是很好的定位設計。中國智能手機前5強出來了，我們看到了有一些原來的排在前5強之內的，被擠出去了，我們看到前5強里面，聯想不見了，中興沒有了，那么擠進前5強的，華為排到第一，oppoV5上來了，帶來一個問題就是大家都是做智能手機，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在學蘋果，那么這個就是執行。有些組織執行力強，就能把該做的事情做的很好，那么有些組織執行力弱一些，做的就不是那么好。

1.2 HRBP的第二大挑戰——究竟如何執行落地？

執行有三個關鍵要素，一個是組織，一個人才，一個是文化氛圍。那么組織呢，就包括組織的結構，業務、流程、規章、制度，那么人才呢，就包括在各個職能點和流程上的人，就包括我們管理干部還有專業崗位上的員工，那么這些人他們的能力和他們的意愿。

文化氛圍是非常的關鍵的一個環節，華為極為重視。資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息，那么華為呢一直強調，奮斗文化。華為認為，公司的成功不是靠什么金錢，不是靠什么技術，也不是靠什么背景，而是靠奮斗，老板說，華為的成功是基于奮斗。

舉個例子，那么伊拉克戰爭，戰爭結束之后，有美國政客說，美國士兵在伊拉克戰場上流血犧牲，而中國人在伊拉克沒有流血但是坐享其成，為什么這樣說，說伊拉克結束，全國重建，就有這個全國各個方面的重建，那么就包括，通訊網絡重建，重建就招標，招標現場一沒有愛立信的人，第二也沒有阿爾克，也就只有華為的這個員工在場，所以整個這個通訊搭檔就給了華為，就整個華為公司堅守在伊拉克的這個崗位上，為贏得這個大單奠定了基礎。

所以我們說這個文化行為一點也都不虛，直接影響員工的觀念，而觀念呢又影響行為，那么通過文化氛圍來去建立，與員工向上的一種觀念，達成共識激發員工去為工作積極的進去。1.3 HRBP的關鍵人才工作——管理干部

那么BLM模型告訴我們，這個痛點，無外乎就是組織，在人才，在文化氛圍方面，這也是我們人力資源能夠做的事情，那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面，我們就簡單看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是來看管理干部，BP人才重點管理對象也是管理干部，一個團隊戰斗力取決于這個團隊的管理者。

團隊的管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰斗力，所以說提升業務主管他的這個管理意識和管理水平就是BP的一個關鍵性的工作。

怎么來提升這個管理者的它的這個意識和管理水平？

那么就要去看我們當前管理者遇到的這個痛點在哪里，那么痛點我們大家其實都很清楚。我們現在管理者，一般常見的問題無外乎就幾個。第一個我們很多的管理者，特別是從業務骨干部門上來的，他們知道是什么問題，也就是忙于具體的業務，忙于技術問題，對管理對組織能力建設的這個重視和投入，非常的不足。那么不僅如此還有一個現象，高層干中層的這個事，中層干基層的活，基層的員工沒事就想著員工的這個發展，那么這個問題就是我們常說的這個缺位和錯位，高層沒有做高層該做的事情，我們稱之為缺位，高層做了中層的事情我們認為是錯位，高層把下屬培養出來你可以喝茶去了這個是大錯特錯，即使是培養出來了也不可能喝茶，為什么因為你高層有很多高層該做的事情，這個不可能授權給其他人的，這個是高層必須做的，比如說定戰略，建組織，梳文化，這個是高層要做的，這個就是管理意識的問題，第二個才是管理的這個技能，如何去做好這個定戰略，如何去做好建組織。

所以我們在這個干部的管理方面，需要解決好三大問題。

第一個問題，是管理干部的他的一個意識問題。我在這個層面，我在這個領域的管理崗位上，什么是我的工作重點，我的工作方向應該在哪里。

第二個我要掌握做好這些職責所需的知識和技能。

第三個我有意愿去履職我有意愿去學習成長，那么這個是關鍵的。那么要想實現這一點的話，單純靠培訓，培養是不夠的，那么要靠一個管理體系。

好干部，是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三各方面，第一個是管理崗位的認知標準，第二個是基于管理崗位認知標準的選任與預留，第三個確保選任與預留能夠真正落地的運行機制。

那么什么是管理認知標準？

就是建立一個文件明確這個層面這個應該是干什么，比如說華為定義，這個研發的基層管理者，叫做專業隊伍，領技術，帶隊伍，那么是業務交互責任人，他是團隊知識技能的帶頭人，他是團隊建設責任者。

那么認知標準有什么用？

第一個，牽引規范約束帶領崗位管理者做事情，第二個是選任預留的這個基礎。那么選用這個核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核組織業績，我們說是不夠的，那么考核什么，考核一要看業績，那么單靠業績還不夠，我們還要看管理干部的這個管理過程和管理的效果，要基于他的這個認知的要求去考核，這個才是關鍵的，干部的要求是什么，我們就要考核什么。

干部培養方面，如何去培養？

我們說培養的核心是履職，成功履行崗位的職責。為了成功履職，我們說培養的這個核心第一個目標就是幫助管理者理解崗位的角色認知；第二個幫助管理干部，掌握履職所需要的這個知識和技能。

華為呢有幾個重要性的這個培養方法，第一個是叫做角色認知，課堂培訓第二個是角色認知案例研討，第三個叫做角色認知管理輔導。那么第四個叫做角色認知診斷輔導。

那么作為BP能做什么，BP能做的就是企業直接使用合適的輔導的方法，去輔導業務主管。那么具體怎么輔導，因為這個時間關系，我就無法給大家繼續談，我們后面有這個專門的BP課程，可以在課程里面給大家詳細的探索，作為BP怎么樣做，更好的去直接的輔導業務主管，去體現BP的價值。

好，那么講到這里，這個時間差不多了，那么非常的感謝大家，BP給大家在這整體上給大家做了一個介紹，后面我來回答一下大家的這個問題。

問題1：HRBP和COE如何形成溝通閉環？如果COE團隊無法給予在戰略上的支持，但又不下放戰略性的支持職能到HRBP上，那么HRBP如何平衡？

劉冰：第一個問題，HRBP和COE如何形成溝通閉環，這個怎么理解呢，我們說BP和COE他們是一個戰略合作關系，以華為為例，那么COE是定義成領域專家，比如說他是領導力、開發領域，績效管理、薪酬管理，員工關系等各領域的專家，那么他可以干什么，他就要去探索在各領域的方法論、工具、模板、制度、流程，那么BP干嘛，BP就要能夠對這些方法制度流程，要能夠理解和掌握，能夠針對業務的痛點，把這些方法給整合在一起，形成一個完整的方案。

去解決業務的問題，我們舉個小例子，比如說企業文化建設，那么上個月，和河南鄭州一家企業在交流，那么這家企業，他有一個企業文化辦，文化辦呢，現在面臨一個挑戰，那么老板要求，老板很重視企業文化建設，那么要求呢，把這個文化建設建立起來，那么企業文化辦面臨一個挑戰，不知道如何建立起來，前期做了一些工作，但是發現效果不好，在我們看來一個企業想要有效的落地企業文化，那么這個不是說，單純的靠一個文化辦，這個模塊就可以做完的，他需要能夠能夠整合我們COE各個領域。

那么在華為的企業文化建設經驗，四個方面。

第一個作為公司作為公司的這個管理者，必須要旗幟鮮明地樹立企業文化，那么這個企業文化必須植根于公司的這個核心業務，從這個業務要素里面提煉出來。那么有些公司把這個文化觀搞成一個勤奮友善，這個在我們看來作為一個高效，去定義這個文化觀這個沒有問題，但是作為一家企業你定這個勤奮和公司業務有什么樣的關系，不是太直接，你華為怎么定，也就是成就客戶。成功來源于對客戶價值的這個滿足，讓客戶滿意了才會買我的產品。所以文化第一關鍵的就是旗幟鮮明的倡導樹立文化，這個文化是要從業務中來。

第二個倡導出來之后，要把文化落入到，各組織各崗位員工，他的工作要求上去。比如說我們說，以客戶為中心，強調客戶者文化，通過戰略要求，去分析為了讓客戶成功，我們應該做什么，然后形成這個舉措，分解到各組織，形成各組織各崗位員工要求，那么這樣的話組織的重點工作，員工的重點工作就體現出成就客戶這樣的一個價值訴求。

第三個如何讓要求真正的變成，員工的行動，那么這個華為的經驗就是給火車頭加滿油，打破平衡拉開差距給奮斗者更大的回報，不讓雷鋒吃虧。也就是誰干的多，誰干的好，誰給公司貢獻大就給他最大的這個回報，這個就把員工的晉升關聯在一起，把精神和物質激勵緊密關聯在一起，我們說只有這樣的關聯才能讓文化有生命力。

第四個就是要通過干部隊伍去落地文化，干部就是公司的這個核心力量。我們說這些制度流程，你的分配制度，他也是靠我們管理干部執行的，管理干部的這個意識和水平不到位的話，那么你再好的這個薪酬管理也很難進入到位，所以管理藝術管理水平，就直接決定我們管理運作的是否到位，所以我們說管理干部是公司文化的這個踐行者，所以要抓干部，那么這四個方面，把這個四個方面全做好了之后才能夠更好的把文化落地，所以這個就是我們說的BP和COE他們的一個協同。

BP它是直接面對業務的這個需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向業務的需求提供一個完整的解決方案，去解決，業務的痛點，這個就是我們說BP和COE的一個合作。

問題2：COE團隊，如果無法給予支持，那么怎么辦？

這個其實對BP的要求非常高，那么首先COE只能說是在各個模塊大的這個方向的工具方法上，給予支持，他不可能對某一些具體的這個這些問題給出一些具體的方案，這個是不可能的，那么這些方案就要由我們BP去做了，BP要求非常高。在華為要求BP兩個來源一個是從COE過來一個是從業務管理者過來，要求BP必須要懂和BP相關的這個關鍵的COE的領域知識，比如說人才管理，比如說干部管理，比如說績效管理，比如是薪酬管理，比如說培養，這些都是BP要具備的，也就是說BP要獨立工作，也就是要站在已經有的一些方法甚至念，可以根據自己的經驗，針對業務的部門的這個需求，獨立的去制定方法論，不一定非要依賴于這個HRCOE。有方法更好，沒有方法我們自己要去根據這個業務的需要去創造方法，解決業務的痛點。

所以說如何平衡？這個平衡的核心就是要求非常高了，在華為要求BP從COE來，那么同時要求COE要從BP來，這個兩類人可以輪換。那么要求BP從COE中來，要求你至少精通一兩個COE領域的這個知識，那么要求COE從BP來，要求COE要懂業務，你的方法論，模板的工具不能夠紙上談兵，必須要從業務需要入手，針對業務的痛點形成大的這個完整的這個有效的解決方案，提供給HRBP，讓他們，有要的去解決業務的痛點，那么這個就是BP和COE的一個協同。

好，非常的感謝大家，那么問題回答完了。

第四篇：如何向華為學習

《華為基本法》起草小組組長談如何向華為學習！

最近一次在與任總交流時，我問任總華為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認準方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學華為也來不得半點虛假，不能走形式、耍花架子，一定要考慮兩個問題：務實的理念和發展的遠見。我認為，這兩個方面的特質也是我們很多企業所欠缺的。

文/彭劍鋒（《華為公司基本法》起草小組組長、中國人民大學教授）

1996年年初受任正非先生的邀請，我與包政、黃衛偉、吳春波等人大六君子進入華為，參與《華為公司基本法》的草擬工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那樣，當時的華為既面臨發展方向選擇的迷惘，又面臨高速成長中管理鏈條被撕裂、組織乏力、管理體系與人才隊伍跟不上發展等諸多問題。

《華為公司基本法》幫助任正非及高層管理團隊完成了對企業未來發展的系統思考，確立了華為成為世界級企業的關鍵驅動要素和管理規則體系，使華為上下對未來的發展達成共識，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同時，它也開啟了華為全面管理體系建設的步伐。

二十年彈指一揮間，今天我們再看華為的成長奇跡： 1992年華為的銷售收入1億元，1999年突破100億元，2008年突破1 000億元達到1 250億元，2015年達到3900億元，2018年將步入千億級美元行列。

華為在中國經濟步入下行，中國絕大多數企業身陷成長困境之時，從華為的成長曲線我們可以看到，華為的成長不是波浪式，而是連續挺拔而均衡的，這在世界企業的成長史上都是獨特而與眾不同的。華為為什么能不斷突破企業成長的瓶頸，不斷跨越企業成功的陷阱，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為，畏懼華為，最終到尊重華為?這是全球企業家和學者都想探究的。

市場只承認成功者，作為成功者的華為已然成為中國甚至全球企業最優實踐的學習標桿，學習、模仿華為的管理已成為一種現象，這是一件令人欣慰的事，標志著中國企業不僅為全球GDP的增長在做貢獻，也在為世界的管理思想和最優實踐在做貢獻。

中國企業的發展歷史其實相當短暫，我們對企業經營管理的認識、理解也有一個慢慢積累和沉淀的過程。在這一過程中，從市場競爭中發展起來的企業，華為、聯想、海爾可以稱為第一批，這些企業或多或少都帶有一種鮮明的中國時代特征和企業家個性風格：它們都是伴隨著中國經濟的發展成長起來的，其文化都烙上了企業家的個性特點，它們都在探索前行的過程中積累了豐富的經營管理經驗，當然也都走過各式各樣的彎路。它們堅持到現在，發展成為今天這樣的企業，可謂九死一生。如果它們的經營管理經驗不值得借鑒，那還有什么企業的經營管理經驗值得借鑒呢？

人們常說“前事不忘，后事之師”，人們還說“他山之石，可以攻玉”，這是企業經營者應當具備的心智視野。進一步要考慮的問題是，我們究竟應該怎樣學習華為，“他山之石”怎樣才能為我所用？在現階段，中國絕大多數企業與華為的差距還是很大的，華為的技術創新能力、系統化管理平臺及人才厚度不是一日之功。我們當然不能拿一個剛剛發展起來的中小企業跟華為比，要求這樣的企業一分不差地照貓畫虎學華為，那當然都是離題萬里。

最近一次在與任總交流時，我問任總華為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認準方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學華為也來不得半點虛假，不能走形式、耍花架子，一定要考慮兩個問題：務實的理念和發展的遠見。我認為，這兩個方面的特質也是我們很多企業所欠缺的。華為是很務實的，一直以來華為倡導的是艱苦奮斗精神，要有危機感，努力地“活下去”，這些理念很實際、很質樸。企業經營管理容不得花架子，市場競爭靠的是真刀實槍。務實是什么？務實是尊重實際、克服不足，是不斷地補足短板、修煉內功，最終真真切切地滿足客戶的需求。

用務實的態度去經營企業，就要想到企業的成長發展不能依靠投機，不能有僥幸心理，要踏踏實實地依據自身的企業環境、經營條件做好基礎管理和業務建設，要持續不斷地改善自身的基礎管理水平和業務成長能力。反觀一些企業，基本管理體系很不規范、業務運行沒有保障、人員管理水平很差，經營過程中各種“低級問題”一而再地產生，這樣的企業經不起風吹浪打，依賴一時機會的成功也常常會曇花一現。

當然，光靠務實也不行，經營者還要有遠見。我這里所說的遠見不是說你要看到未來的社會經濟圖景，企業家不是預測未來的超人，也不需要當這樣的超人。我說的遠見，是有意識地為未來做準備。現在有人總結說，華為的成功有兩個憑力之處：一是管理，二是技術。華為從20世紀90年代起開始搞管理體系建設，然后日復一日地不斷完善，其實這既是務實的選擇，也是抓到根本的、有遠見的舉措；說到技術，華為就更是如此了，世人皆知華為在技術研發方面是很舍得投入的。現在看華為的領導班子布局問題，也是如此。真正的遠見是從企業的發展出發，抓住核心發展驅動要素，為未來謀劃，為變化做好準備。

務實和遠見這兩者在邏輯上本身沒有沖突，但是在經營管理實踐中常常會成為一個矛盾問題。有的企業只看到眼下的收益，過于沉迷于當下的問題或者成就，對未來的投入不足；有的企業好高騖遠，還沒跑起來就想飛。這兩種情況當然都不是企業長久發展之道。要平衡現在和未來，企業既要把基礎夯實，練好基本功，也要有投入的眼光和遠見。

客觀地說，華為很難學，但也要學，這是對多數企業過去多年里粗放發展的補課。《華為你學不會》一書，提供了一個系統學習的視角，是讀者們學習華為的一個窗口。受邀為此書作序，借此也表達了我自己的觀點，希望對讀者朋友們有益！

第五篇：向華為營銷學習什么

向華為營銷學習什么？

2010年11月29日19:37 走出國門，看看中國能被世界比較公認的國際化品牌，無論是快消品還是工業品確實很少，而從國際市場銷售量、營銷隊伍數量、知名度及影響力來看，華為是中國本土真正意義上成長起來而為數不多的國際化品牌。華為國際化的成功離不開營銷的成功！在短短20年時間華為從無到有、從中國本土到全球、從民營企業演變成年產過百億美元的國際化品牌，華為的營銷理念、模式、策略及手段等都是值得中國本土乃至跨國企業學習的。南方略劉祖軻經過多年研究向華為營銷學習什么，下面就一一介紹。華為營銷值得學習的主要有八大方面：第一方面：學習華為的營銷精神；第二方面：學習華為營銷的專業培訓；第三方面：學習華為組織化的團隊運作業務開發模式；第四方面：學習華為的銷售項目管理；第五方面：學習華為的市場壓力傳遞機制；第六方面：學習華為正確的關系營銷；第七方面：學習華為對業務流程的遵從；第八方面：學習華為營銷力量的科學使用。第一方面：學習華為的營銷精神 首先，讓我們看一下國內市場中的出現的一些現狀：產品本來就冒煙，非大喊特喊是什么無煙鍋；減肥產品不具有減肥功能；美容產品毀了消費者的容貌；乳飲料并不是真正的奶，但以乳制品的名義來宣傳；全國節能燈的合格率竟然只有39.3%；農資產品含量不足，假配方，實際功效與描述的不符?? 多少企業還在誤導消費者，甚至不少廠家和商家聯合起來欺騙客戶。不講誠信，成了不少行業和企業最大危機，得不到客戶或消費者信任成了企業最大營銷難題。相反，華為以客戶為中心，“我們必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據。客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現在公司在產品發展方向和管理目標上，我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室??等，我們制定的產品和管理規劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網業務和一些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先于西門子了，但在產

品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。”任正非如是說。華為在向世界標桿看齊，而太多的企業還在投機取巧；華為在尋找差距，而太多的企業還停留在最原始的坑蒙拐騙；華為在為某一項技術難題攻關進行巨大投入，而太多的企業把本不能省的研發費用已列入利潤，差距就在這里！太多的行業和企業缺乏“客戶是企業的衣食父母”最基本的營銷理念，何談“最大限度滿足客戶需求”的營銷精神？！另一方面，華為是積極主動參與競爭和敢于競爭的企業。我們不妨先來看看身邊的很多企業，他們看見“紅海”就深感恐懼和害怕，馬上選擇了無對手、安全的“藍海”，美其名“超越競爭”，因為沒有對手的存在，他們成為名副其實的“行業第一”，殊不知連對手的蛋糕一點也未占有與分享。多少企業逃避競爭，害怕競爭，回避競爭，成為市場上的回避主義者，喪失了基本的市場競爭精神。華為不這樣，任正非說：“華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。我們只有瞄準業界最佳才有生存的余地。”華為之所以變得強大，正是因為所面對的對手太強大，基本為國際化的大巨頭，“唯有狹路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，積極主動迎接挑戰，瞄準業界最佳，針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，虛心學習，縮小差距，孜孜不倦的追求，千方百計尋找策略和方法，強大到足以參加國際競爭而超越對手，這就是華為的競爭精神！第二方面：學習華為營銷的專業培訓 華為大多為校園招聘，招牌對象為應屆畢業生，一個應屆畢業生通常要經過一年時間的培訓才可以上崗，培訓成本不敢想象。“我們企業小，招來人就要使用，而且培訓時間長，成本我們根本承受不了”，這是普遍企業經營者常常說的一句話。普通企業與優秀的最大區別是招來人就要使用。大多數情況下沒有培訓，或產品知識或企業狀況簡單培訓，公司為了短期快速出業績，業務人員很快就上了市場。不難發現，很多企業一直再做一種游戲：“招人——讓你做——看你做——發現你不會做——不再讓你做——再招新人”，而缺乏“指導你做”這一重要環節。人是招來了，也在使用，但是他們不會做，出不了業績或者不理想。“磨刀不誤砍材功”，華為十分重視“磨刀”，通過對營銷人員長期、系統及專業的培訓，確保每個營銷人能夠高效的工作。華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓構成了一個體系： 1．上崗培訓 接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，2

對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。軍事訓練：其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。企業文化培訓：主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“實踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。車間實習和技術培訓：對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。營銷理論和市場演習：由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價 3

格必須比公司的規定的價格高，不得降價。

經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。2．崗中培訓 對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。3．下崗培訓 由于種種原因，有一些銷售人員不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。第三方面：學習華為“組織化的團隊運作”業務開發模式 走進很多企業尤其是工業品營銷、項目性營銷的企業，發現很多企業的營銷人員跟的單不少，但是簽單的成功概率很低，例如有個企業一年投300個標，而只能中10個標。業務極其不穩定和無保障，業務波動起伏不定。業務人員跟單因成功概率低而花的費用也巨大，有的企業為了控制開發業務不可控的費用，甚至采取控制性的業務策略，結果是業務人員手腳被捆住而無法大展身手；有的企業采取簡單包干政策，結果是業務人員不愿意個人承擔費用風險采取了一種“不花就是賺”的保守性做法，費用是控制住了，但業務人員不做業務了。而且，業務人員水平參差不齊，企業往往有了一些業務大英雄，他們是“大拿”，工作作息時間隨便，考勤對他們不起作用，開會培訓他們可以任意地不參加，高層領導見到他們還得唯唯諾諾，客戶掌握在他們手里，公司的政策必須按照他們的意志來體現，他們的言行公司不得不接受或默認，公司的組織變革受阻，戰略難以實施。他們是如此的重要，因為公司的大部分業務就掌握和寄托在他們身上。這是一種中國企業十分普遍的現象，可以武斷地說中國90%以上的工業品營銷、項目 4 性營銷企業如此，南方略接觸服務的企業無一例外。

問題出在哪里？其實這種現狀早已為員工所病詬，為企業各部門所不容，為企業管理者所頭疼。造成這種結果的原因就是這些企業實行的是“個人智慧+公司資源”個人英雄式的業務拓展模式。業務人員拿著公司的資源，打著公司的品牌，但是，業績的好壞完全取決業務人員個人的智慧與能力，素質好的、營銷技能強的或勤奮努力的業績就好，其他的業績往往糟糕。相反，華為實行的是“組織化的團隊運作”業務開發模式。“營銷工程師+技術工程師+服務工程師”的團隊運作模式十分有效，在與競爭對手的拼搏中屢屢得手。“專業而有專長，分工而有協作”是華為業務拓展的典型特征，正確處理市場一線開拓與后臺支持，業務與技術，基層與高層的關系是華為營銷制勝的又一法寶——組織化運作。我們看到絕大部分企業的業務人員是個人全能，從信息收集、客戶信用評估、客戶開發、送樣、報價、商務洽談、跟進、合同簽訂、回款、服務、客戶關系維系等各職能上都得親自去做，造成營銷人員什么都要做，什么都不專業，時間精力也不夠，能力難以勝任，業務人員還異常辛苦。公司對主管不滿意，主管對業務人員不滿意，業務人員業績不好收入低，自己也不滿意，同時缺乏成就感。最大的問題還在于，在“個人智慧＋公司資源”個人英雄式的業務拓展模式中，成功的營銷做法難以復制，優秀的經驗無法推廣。因為這種個人英雄式模式對個人狀況的依賴程度太高，而每個人素質與能力有著巨大的不同。華為業務拓展建立在模式上而不是簡單地建立在人的基礎上，成功的做法得以全面推廣，建立有保障的業務，這是華為與普通企業在業務開拓上又一本質的區別。“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，任正非前些年如是說。華為做出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐，把戰火燒到了太平洋彼岸的美國，有了成功的營銷模式，華為底氣十足！第四方面：學習華為的銷售項目管理 以下是大部分企業管理者普遍遇到的情況和深感頭疼的管理難題。業務人員手里跟了很多單，但是，有很多單在跟的過程中不知道如何跟了； 有的單再也無法跟下去了； 有的單，甚至跟了兩年，客戶也沒有拒絕，但就是沒有合作簽單； 有的單開發時間長，長的甚至有幾年，業務人員基于現實的業績壓力，可能忘了；

有的客戶非常大，有的一單業務金額過千萬、過億元也不足為奇，尤其工業品和項目性營銷的行業，僅憑業務人員個人的能力是很難完成簽單的； 在報計劃的時候，令人激動，到檢查結果的時候，深感被動等。幾乎所有的銷售管理者自己是一個營銷高手，但是，不知道對下屬業務人員的業務如何進行管理，大部分采取了只求結果不問過程的粗放式的業務管理方式。以上種種情況說明現代營銷的艱巨性，但是，太多企業的營銷仍然采取賣產品的方式做業務，常常敗下陣來。為了確保每筆業務的成功，而華為在營銷過程中全面開展銷售項目管理。也就是說華為以“賣項目”的方式賣產品，把每筆業務當著一個銷售項目，全面開展銷售項目管理。華為的銷售項目管理介紹如下： 1．華為銷售項目管理具有七大關鍵步驟：1）設定目標，2）項目背景分析，3）制訂策略，4）制訂計劃，5）執行計劃，6）過程控制，7）項目總結。2．在銷售項目管理中，華為高度采取目標導向的思維方式，每個項目設有基本目標、摸高目標及挑戰目標。一筆業務這次可以不簽單，但必須阻擊競爭對手；有時候“吃肉”的同時還是要給對手留下“湯”，讓對方陪著一路走下去；有的業務必須全部拿下，不給對手留下任何機會；有些戰略性項目的考核不是賺錢，只要不讓對手得到就已達到目標等。3．華為十分重視銷售項目分析，包括客戶分析、競爭對手分析及自身分析。客戶分析項目背景、客戶決策鏈、決策人、決策過程、決策原則與因素等分析。華為認為不僅要知己、知彼，更要知他。因為現代市場不再是客戶與企業自身兩者之間的關系，而“客戶——競爭對手——自身”的三角關系成為市場競爭的永恒主題。企業比自身過去做得好是沒有用的，只有比對手做得更好才會獲勝。競爭對手分析包括競爭對手產品優點/缺陷、資金狀況/銷售情況、市場地位、市場份額、市場策略、歷史銷售情況、對手在客戶端的客戶關系分值、產品和技術、市場關系、商務、服務、項目組成員、決策習慣/報價習慣/銷售習慣等，只有深刻分析競爭對手，才能為客戶提供個性化解決方案，獲取項目成功和好的商務條件；了解自己與客戶需求之間的差距，并與競爭對手比較，做到知己知彼，方能百戰不殆。4．華為十分重視銷售項目的策劃。在項目背景分析基礎上制定的策略要針對客戶需求和競爭性，站在客戶和競爭對手的角度逆向思考，制定行之有效的產品策略、競爭策略、商務策略、公關策略等。5．華為開展有效的過程監控與管理。設計過程監控點，系統與客觀地評估實施成果，6

與目標和計劃進行比較，查看是否有偏差；并進一步調查、分析產生偏差的原因，調整策略以達到目標。6．華為認真地對銷售項目進行總結。一是可以從成功的經驗中尋找自身的優點和有效方法，樹立信心；二是可以從失敗的教訓中找出與對手的差距，杜絕今后不再犯類似同樣的錯誤。每一個銷售項目總結都是一個生動的實戰教材，通過閱讀他人的項目總結，可以從不同的角度給大家以啟發，相互交流，共同提高。銷售項目總結是銷售人員不斷進行自我提升的最有效途徑。第五方面：學習華為的市場壓力傳遞機制 如果在華為做業務三、四年時間還沒有晉升，該是選擇離開的時候了，因為不離開，也將很難被重視或重用，這就是華為的營銷文化——反復強調的壓強原則，“業績=壓力+動力”。看看我們身邊的企業，下面這些情況屢見不鮮： 業務人員拿著高底薪工資，不再想跑市場，與其辛苦，不如收入少點； 業務人員拿著底薪工資加上提成，收入不低，房子、車子該有的都有了，能干多少算多少； 公司機制真好，“三年不簽單，一單吃三年”，“一年簽單，也吃上三年”； 有的公司業務人員收入比經營者的收入還高，拿得心安理得； 公司業務發展好，繼續干，一旦公司業務不景氣就走人，公司業務好壞與自身沒關系，那是企業的事等。太多企業的營銷人員既缺乏動力，又缺乏壓力！華為從營銷人員的招聘開始就要把動力源和市場壓力傳遞到營銷人員的身上。華為大部分營銷人員來自應屆畢業生，應屆畢業生手里沒有錢，他們很想掙錢回報父母，甚至有的學校還有貸款要償還，找對象，成家，買房子等都離不開錢。何況學校老師的諄諄教誨，年青人要進取，要當主管、當經理，人生要追求成功，這些年輕的學生有著遠大的理想與追求。再者，華為倡導的“要關心時事，關心國家與民族的前途、命運，?我們以‘產業報國’的方式去關心、去愛自己的國家。?21世紀是歷史給予中華民族一次難得的振興機會，機不可失，時不再來”的企業文化與理念又從內心深處進一步激勵營銷人員奮發向前。華為的營銷人是沒有提成的，但是，每一個人又毫無保留地把自己的潛能發揮出來。華為認識到光有動力源是不夠的，任正非反復強調：“破釜沉舟，把危機意識和壓力

傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”“華為必須保持合理的成長速度，沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業的發展；沒有合理的成長速度，就沒有足夠的能力給員工提供更多的發展機會，從而吸引更多企業所需的優秀人才；沒有合理的成長速度，就會落后于競爭對手，最終將導致公司的死亡。沒有規模，難以對付未來的低成本競爭。”“我希望大家不要做曇花一現的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產業中，一旦落后，那就很難追上了。”“前程的艱險使我們始終不能有一次開懷暢飲。”“江總書記在美國宣布我國將加入信息技術協定，意味著中國信息工業被推到了市場競爭機制的最高形式，完全要憑公司的實力，參與跨國集團在中國市場上的競爭，一點國家保護都不會有了。就象孩子要與狼搏斗沒有母親的幫助一樣。中國電子工業100強的總和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就壓在了我們年青的沒有國際管理經驗的公司身上。” “公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”“今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。”任正非如是說。華為的營銷團隊是有著充分動力與巨大壓力的，營銷人員把動力和壓力變成了行動并碩果累累。從高層到組織，從制度到文化，從流程到機制，一句話，華為的營銷人有著很強的自我驅動和制度驅動力量，同時，又有一種強大壓力變成了推力，每個營銷人都是奮勇向前的戰車，這樣的組織和團隊在市場上肯定所向披靡！第六方面：學習華為正確的關系營銷 提起關系營銷，太多的經營管理者和營銷人員可謂眉飛色舞，津津樂道，也得心應手。在中國，很多企業就是因為擁有某些關系資源而得以創建和發展，日子過的無比滋潤。但是，以下情況普遍存在： 過去靠關系賺了很多錢，現在靠關系轉錢越來越難了； 發現可依賴利用的關系資源基本用完，能利用的關系越來越少；

因為客戶人事的變化關系已不復存在，業務立即丟失； 隨著各行各業法律法規的健全，有相當不正常的關系不再可以被利用； 不在自己的“一畝三分地上”或在國際市場上，無關系的做法業務不再靈驗； 開拓國際市場，發現關系資源十分稀缺，捉襟見肘，甚至一籌莫展等。問題出在哪里？開展關系營銷沒有錯，中國本土市場如此，國際市場也不例外，只是不同地區程度不同而已。華為是做交換機起家的，絕大部分為投標項目，是離不開關系營銷的，可以說華為是關系營銷的最大受益者之一。在中國，一個本土的華為營銷人不可以分配在本土的，例如，把廣東籍的營銷人分配到山東。華為關系營銷與很多以關系營銷為主的企業的最大區別在于，前者是要求營銷人在業務開展過程中會創建關系、形成關系，具有建立關系營銷的能力，而一般企業的關系營銷就是利用關系、依賴關系及依靠關系做業務。這是兩種有本質不同的關系營銷，華為的著眼點是能力，既然有了建立關系營銷的能力，不管是在熟悉或不熟悉的區域，不管是本土還是國際市場，也不管是在有關系資源或無關系資源的情況下，已有的關系已不再顯得重要，一切可以建立。華為的營銷人是“會游泳”的，“飛機丟入大海里可以游會來”；而一般企業的關系營銷在沒有已有關系資源的情況下就根本做不成業務，是純粹的利用、依賴及依靠，問題就在這里，關系是有限的，關系是可以用盡的，一旦用盡了關系或沒有了關系，公司業務就不復存在。正如南方略服務的一家企業負責人所說：“我們的業務人員只能在汗地上跑，一旦掉進水里就會淹死。” 一般企業營銷強調是已有關系資源的利用，而華為營銷強調的是關系能力的建設，“魚”與“漁”有著本質的不同，“會釣魚”，走到世界各地都有“魚”吃，不需要隨身帶上“魚”，這就是華為的業務為什么能進軍國際市場，甚至國際市場業務量超過中國本土的原因所在，華為的關系營銷有一種能力！第七方面：學習華為對業務流程的遵從 接觸很多企業，下面情況常常發生： 業務人員拎起包就往客戶那里跑，乘車好幾個小時，去見誰都不明確； 有時，人家開會一等就是半天； 到了客戶處不知道如何介紹產品、公司或解決方案； 客戶到公司參觀，如何接待都不會； 展示產品、展示公司也缺乏針對性；

開產品說明會，一個“亂”字是比較準確的概括等。

華為不同，宴請客戶不用點菜，只需告訴服務員按什么菜單下單即可；接待客戶到公司，到機場一份清單遞過去，詳細介紹了對客戶商務等各方面的安排；客戶到產品陳列室參觀后，驚嘆眼前高科技產品的技術含量；客戶到公司參觀后顛覆了對民營企業已有的看法與認知；華為營銷人到客戶處講解、展示方案有充分認真的準備等。華為說“我們要逐步擺脫對技術的信賴，對人才的信賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才、資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲”。華為深刻領會到，企業組織的可復制能力與可預測性，體現在一系列流程和內外環境的模式化力量，已經成為現代規模管理的基礎。太多的企業和營銷人做業務隨心所欲，不專業、不系統、不規范，缺乏效率。大部分企業在大講特講要從精英營銷轉向團隊營銷的時候，華為甚至不再強調對人才、對團隊的依賴，而整個組織的運作是建立在對流程的依賴上。華為的營銷建立了科學、專業、系統的業務管理體系，建立以市場為中心，以客戶為導向的業務流程。實現企業營銷方式的根本轉變，建立起企業真正強大之本——從“業務精英”（一枝獨秀）轉移到“業務團隊”（“狼狽為奸”）再轉移到“法治”（依靠組織、制度與業務流程打造強大競爭力）！華為營銷，通過流程展現細節，通過細節體現卓越，實現業務本土與國際市場的全面推廣與復制。鐵打的營盤，流水的兵。華為在引進西方管理的過程中，走過了削足適履的痛苦過程。而且不是一般性的借鑒。1998年花大價錢請IBM來給做了幾年，以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發，并通過流程加以固化，產生了直接的經濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造。華為提出了“先僵化、后優化、再固化”的方式，“要穿美國鞋，就必須削足適履”！第八方面：學習華為營銷力量的科學使用 如果對總經理和營銷高管做“業務人員回來反映最多的三個問題是什么”的調查，結論一定是：一是公司產品價格高，賣不動；二是公司產品質量不好，不好賣；三是公司服務不好。企業普遍的就是這種現狀：銷售業績不好，管理者埋怨業務人員不行，業務人員報怨公司產品質量不好或定價高，不容易賣。華為前些年說“我們用三流的產品做一流的市場”，華為營銷人非常清楚自己的產品 10

與國際品牌之間的差距，營銷人還用不著開口，公司就告訴營銷人現實的產品這樣就是，要解決的課題是“如何用不如對手的產品而比對手賣得更多”。這里僅僅有決心是不夠的，還有策略和方法的問題。營銷的力量＝產品的力量＋業務人員的力量＋組織（公司）的力量＋品牌的力量。我們發現很多企業過于依賴產品力和業務人員的力量，組織似乎什么都沒有做，或很少做市場推廣，組織的力量沒有拿出來，也不去積累形成品牌的力量。企業會說“我生產了產品”，但這是部分，而不是全部。當組織的力量沒有拿出來，品牌的力量又未形成時，對手是用四個力量在競爭，而我們只有產品和人員兩個力量去戰斗，當業務人員的力量不足以敲動市場的時候，他們理所當然只能寄希望公司提供的產品完美無比，而且價格很有競爭力。在這種情況下，對產品力和業務人員的要求遠比對手要求的高的多，否則，企業根本無法在與對手的競爭中獲勝，當然，產品賣不出去。從貿易商一路走過來，華為千方百計地縮短產品與國際對手的差距，但是，這是一個長期艱巨的過程，在產品不如人的時候，華為從“人”的力量著手，十分重視營銷人員的培訓，既有提高營銷技能的需要，又可彌補產品力的不足。不僅如此，公司不間斷地實施五個策略和手段：邀請客戶參觀公司，誠懇邀請距離遠的，開車把距離近的接過來；建設樣板工程，邀請客戶考察樣板工程，通過客戶說話；到客戶身邊去，來到客戶現場舉行現場會，提供個性化地解決方案；進行全方位的技術交流，實現互動，加深感情，建立印象，又提高客戶對技術層面的認知；開展經營管理研討會，輸出知識，提高客戶經營管理水平，幫助客戶成功。不僅如此，華為還十分注重品牌和形象建設。華為在相當多的國內國際展會上毫不吝嗇，大手筆建立形象；在國際市場上還投放了廣告。華為一支數量龐大的營銷隊伍就是華為品牌的宣傳員和代言人，華為在客戶端樹立了良好的市場口碑，并通過優秀文化的渲染形成對市場全方位的品牌傳播與滲透。華為從成立到今天在機場到市區的高速公路上連一塊廣告路牌都未豎立過，這不能說明是華為的小氣，而是華為認為這些做法對品牌的建設不起作用，華為深諳品牌建設之道——根據適合自身產品特性的方式塑造品牌。11 12