第一篇：華為狼性文化向羊性文化轉型

中國企業經歷了30年的高速增長，備受推崇的“狼性文化”是否到了該改變的時候。

誰來為“白領炮灰團”解壓

春節將近，漲薪或者降薪、升遷或者走人是很多職場白領逃避不開的“慣例”。為適應公司效率需要，為了生存飯碗和更多經濟回報，他們不得不頂著壓力，拼命加班。網友們把這些人形象地稱為“白領炮灰團”。

當超時工作開始摧毀年輕白領的健康，當加班成為必須遵守的潛規則時，誰來為這些“白領炮灰團”解壓？

我們現在到底需要什么樣的企業文化

“每天都覺得面臨巨大的壓力。”上海市某公司職員秦雷說，去年以來，收入大幅縮水，甚至有幾個月工資都停發了，但是每天不得不不停地加班，就像一個疲憊的陀螺，只轉不休。放棄這份工作，也不知道是否找得到更好的。他身邊的一些朋友，面臨著“軟裁員”的處境，不會馬上被裁走人，但是會降薪、換崗和換工作地點，“年關不好過呀！”

某世界500強公司員工吳先生卻覺得工作讓自己每天激情澎湃。在公司里，半夜還經常人聲鼎沸，甚至還能聽到員工在大廳彈奏鋼琴，停車場也總是有車。“我們是在做自己喜歡的事情，所以不在乎工作很長時間。”

吳先生從來不擔心上班會遲到，因為公司實行彈性工作制，“我睡得比較晚，起得也很晚，這種彈性工作制對我們的創造力發揮非常好。如果把工作時間限制在?朝九晚五?，那怎么能創新？靈感不是什么時候都能來的”。而且，為了鼓勵創新，公司規定一星期員工有20%的上班時間做自己工作之外的事情，很多產品就是20%時間內做出來的。

“不同公司的企業文化差別巨大的原因，極為關鍵的是企業的領導者們。”中國科學院研究生院社會與組織行為研究中心主任、健康型組織研究院院長時勘教授認為，尤其在國際金融危機之后，企業發展要獲得更大的后勁，除了產品開發和市場服務的創新之外，如何反思過去，為企業發展獲得更多的軟實力，以便從根本上提升企業參與國際競爭的實力，已經是越來越多的企業領導思考的緊迫問題。

時勘說，我國目前正處于人均GDP在1000美元至3000美元的發展階段，是“經濟容易失調、社會容易失序、心理容易失衡、社會倫理需要調整重建”的關鍵時期。中國企業經歷了近30年高速增長的時期，從2008年年底的國際金融危機的沖擊給企業家、學者和社會帶來了很多反思，我們現在到底需要什么樣的企業文化？

企業領導者不能只盯著物質增長，而應該更加注重軟實力，建立健康型組織形態

《華為基本法》的起草人之

一、中國人民大學公共管理學院教授吳春波認為，改革開放30年來中國企業發生了巨大的變化，一是從理念上大家都重視企業文化了，二是企業文化的主要內容隨之改變，從“產業報國，科技興國”直到現在的“以人為本”。

他認為，企業文化需要不斷優化和提煉，但不能機會主義，企業文化必須符合企業的本質。企業發展能夠為社會提供更多的就業機會，企業發展能夠為政府提供更多的稅收，就是企業社會責任的核心內容。

“30年來，我們的企業過多關注結果而忽略過程。”中國企業聯合會企業文化專家委員會主任委員、清華大學教授鄒廣文說，整個社會都過多強調和時間賽跑，強調更高、更快、更強，這雖然帶來了巨大的財富積累，但副作用也十分明顯——環境污染、人心浮躁、急功近利。

鄒廣文一直對很多企業推崇的“狼性文化”有所異議，“?狼性文化?凸顯了人和人之間極端的關系，更多強調競爭。這樣的價值被一再放大，企業團隊還是健康的組織嗎？”他認為，企業還是要看重相互理解和溝通，整體的利益高于個人價值，才有好的公共平臺，企業才有希望，企業經營好了，員工才能有良好的成長空間。

“所以我們在下一個30年，企業文化應該有所調整。”鄒廣文說，就拿企業家為例，為什么現在富而不貴？富是經濟指標，而貴更多的是一種文化價值訴求。

時勘表示，在當前企業現代化程度越來越高的情況下，企業領導者不能只盯著物質增長，僅僅關注創造物質財富的硬指標，而應該更加注重軟實力，建立健康型組織形態。

目前，時勘的博士課題組正在與國內IT行業合作，開發基于EAP員工援助計劃的《心理健康服務體系》，為組織內部及其客戶提供心理健康和壓力管理服務。“企業要關注廣大員工的生存健康，包括和諧的勞動關系的建立和維系，工傷保護和康復，疾病預防和承擔更多的環境保護方面的社會責任。”時勘說。

企業文化不能先破壞再重建

在美國有一個說法，只有兩種東西是世界500強企業無一例外都要購買的，一個是電腦，一個是EAP（員工心理援助）。EAP的項目周期較長，短的也需要一年，長的項目則會進行三五年，甚至更長時間的規劃。

有研究表明，企業為EAP投入一美元，可以節省運營成本10美元至16美元。

然而，EAP在中國還處于起步階段。2001年，聯想公司率先實施了EAP項目，2007年開始正式推廣EAP.中國移動、中智集團公司已經把員工援助計劃納入企業的管理實踐，但持續實施EAP的企業并不多見。

從事管理咨詢工作多年的張先生告訴記者，大多數企業做得最多的依然是績效考核，怎么讓企業有更大的收益。有的企業只在某種特定狀況下才會引入EAP計劃，比如裁員期間的溝通壓力、心理恐慌和被裁員工的應激狀態等。

華為總裁任正非曾經要求自己的高管團隊：“不能只是給高效率的員工高薪，就可以撒手不管其他的事情了，還必須創造條件，讓員工從身心上解放自己。”

“2008年，華為設立了首席健康官，就是為了解決員工健康工作的問題。”吳春波說，基于員工憂郁癥、工作壓力太大、富貴病等現實，隨著公司管理越來越規范，慢慢地在關注員工身心健康的問題。“胡新宇事件以后，華為加班就有限制了，不能超過11點，超過要寫申請。每個項目完成后，公司會強制員工休假，還會提供五星級酒店住宿。員工關系部成立了幾十個像俱樂部一樣的協會，由公司提供經費，員工下班后隨時可以去鍛煉身體。”

華為一直以“狼性文化”、床墊文化著稱，吳春波表示這些文化華為還在堅持，“華為一個重要的企業文化就是艱苦奮斗，輕易不會改變自己的核心價值觀，但是現在有所調整，一方面提倡高績效，另一方面擰麻花，在生活上注意給員工減壓，對員工關愛，更有利于企業發展。”

但是，有專家提出，如果不從根本上改變企業文化的制度設計，只能治標不治本。

“對于員工的心理健康，不能破壞了之后再重建。”鄒廣文認為，就像我們今天提出“保護環境”是因為先把環境破壞了，能不能一開始就樹立“不污染環境”意識？企業內部的生態平衡也一樣，員工心理援助計劃，就說明“狼性文化”、床墊文化帶來了員工心理失衡，現在才開始彌補，必然帶來很多被動的問題。

鄒廣文認為，企業一開始就應該注重培養員工健全的人格，創造一個寬松的、有利于員工成長的環境。每年企業年終盤點的時候，員工除了獲得經濟收入之外，還應該有人格提升、發展空間提升，員工的成就感不只是物質層面的。

“要解決員工個人的心理健康問題，首先要解決企業組織自身的健康問題。”時勘指出，企業為了長遠發展，要創造出一種支持變革、引導創新的組織文化。一個企業要不斷發展，保持核心競爭力，不斷創新的文化氛圍十分重要；此外，領導是關鍵，要提倡變革型領導，形成與員工共同發展、支持創新、對社會有責任感的組織文化。

“在金融危機的影響下，一部分缺乏自主創新能力的企業倒閉了。”時勘說，從長遠發展來看，企業的競爭實力必然與內部能否支持創新密切相關，當然，組織變革和并購還會帶來其他的一些文化沖突問題，在此背景下，能夠從長遠角度考慮健康型組織的建設問題，應該具有深遠的意義。

黃金年代

1988年起，每年銷售額增長率都超過50% 1996-1998連續3年接近100%增長的業績

1998年和1999年兩年內招聘超過7000人，到了1999年年底，華為的員工人數已經超過了12000人，比兩年前的6000多人整整翻了一番。華為的冬天

1999年中國電信拆出中國移動

2000年4月，納斯達克股市所有與網絡產品相關的公司股價出現大幅下跌，一年內納斯達克指數跌幅達到創紀錄的56% 內部創業變成孵化敵人——

2000年8月，華為出臺《銷售內部創業管理規定》，凡是在華為工作滿兩年的員工都可以申請離職創業，成為華為的代理商。

華為2000-2002 第一次進入了成長停滯期。

自己不要的小靈通養肥了對手——

2002年，中興的小靈通產品實現合同銷售額近40多億元，占當年合同銷售額的24%。2003年，小靈通的合同達到80多億，超過當年合同額的三分之一。

走出冬天

盡管2001年到2002年間，全球電信基礎設施的投資下降了50％，華為的國際銷售額還是增長了68％，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。

2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。

不能吊死在運營商這一棵樹上—加強企業網爭斗力度——成立華三3COM合資公司

2004年，華為的銷售額達到462億元，銷售收入突破300億元大關。步入高速發展。

2005年實現銷售收入4.34億美元，比2004年增長66%，并且首次實現年度盈利。且華三在國內數據通信領域的新建市場占有率已經躍居第一超過思科。2006年在整體市場上的份額已經逼近老大思科。

2005年4月28日，成為全球第九大電信運營商英國電信（BT）“21世紀網絡”計劃的優先供貨商名單。

同年11月21日，與全球最大的移動通訊運營商沃達豐正式簽署全球采購框架協議。12月23日，正式與BT簽署供貨合同。

2009年銷售收入已經達到215美元，海外銷售收入收入已經占到銷售收入60%。

隨著華為規模的擴大和國際化進程，華為的中國式管理很快就遭遇了寒冬，華為的“土狼精神”開始萎靡。

華為的國際化道路為何如此坎坷？ 華為的企業文化與國際環境不相容

在日趨國際化的今天，人才的作用越來越凸顯，人性管理變得越來越重要，華為“土狼文化”下的傳統管理使其不能與國際接軌，其狼性精神與人文精神形成了極大的反差，華為正在經歷一種文化變革的考驗，內部文化過于強硬、人性化不足，家長余風嚴重等等，時時困擾著今天的華為發展。

華為狼文化的特點及弊端

1、墊子文化

2、工號文化——企業內部形成了森嚴的等級觀念

3、嚴明的紀律——強大的精神壓力與理性緊張

4、軍事化管理——是整個企業充滿危機感和防范心理，員工的心理狀態處于高度緊張之中

5、文化洗腦——抹殺了員工的個性

6、領袖效應——一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源于制度和文化

7、“公司不是我們的家”——華為強調競爭、憂患意識，使員工處于高度緊張狀態，工作壓力巨大

8、“把雞蛋放在一個籃子”的“不穿紅舞鞋的效應——造成了外界的嘲諷和自身的損失

9、文化沖突

這種狼性文化在國際化的初期是比較有效的，但是在國際化的整合及管控期就會成為華為的絆腳石，甚至會成為華為國際化的殺手。這是因為，真正決定企業國際化成敗的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，對不同文化的整合及管控發揮著關鍵性的作用，而華為的這種“狼性文化”恰恰不利于對不同文化的整合及管控。結果很可能是“成也狼性文化，敗也狼性文化”。

一、狼性文化導致人性缺失，不利于跨文化管控

華為用軍事化的“鐵腕”來治理企業。包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰等。而對于西方國家的員工來說，他們很看中自己的權利和自由，而且工會組織也很強大，極力維護員工的利益。

很顯然，華為的這種文化是不利于跨文化整合及管控的，對企業的長期發展和國際化，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業大道。

二．狼性文化易導致內部員工離職或分裂，不利于集團內部管控 華為每年離職的員工都數以千計，其中最重要的一件事情就是李一男離開華為。李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。三．狼性文化不利于華為進一步的國際化

隨著華為的不斷壯大和國際化,華為實施“狼性文化”的環境已經改變。企業發展到一定規模,尤其要以更加開放的心態走向國際市場的時候,狼性文化反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業文化建設,在推動華為迅猛發展的同時,反過來阻礙了公司的發展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業文化。

正是基于狼性文化在各方面存在的問題和擔憂，華為很有必要對自己的狼性文化加以變革。華為的這種狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存異也比較困難。所以，如果華為不能及時有效地對自己的狼性文化加以改革和發展，將會讓“成也蕭何，敗也蕭何”的悲劇重新上演。

狼性文化向羊性文化逐漸轉變的目標和措施

一、華為逐漸注重以人為本：員工是企業最重要的資源，企業應該注重對員工的培訓和 激勵。

二、逐漸構立一個健康、自由的企業環境：重視員工的個性和自主性。

三、使企業文化具有靈活性：企業文化應當隨著環境和條件的變化而適當的進行調整。

四、逐漸轉變華為的商業文化：華為對過去特色鮮明的“傳統文化”的宣傳日漸淡化，華為新文化中的核心部分，被歸結為符合職業化需要的普遍性商業文化，如責任、敬業、創新等。

五、破除狹隘的文化：在嚴酷的現實面前，淡化中國本土色彩，在國際化為導向下重塑 破除狹隘的文化。

華為國際化---成敗皆文化

直到今天，華為的國際化是成功的。它的成功，一個主要原因是華為的“狼性”文化。任正非多年來一直提倡“狼性文化”：敏銳、好斗、奮不顧身、團隊精神。從44歲創辦深圳華為技術有限公司（以下簡稱華為）以來，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發出來，他帶領華為如“土狼”般一路“狂奔”，無論在國內市場，還是在國際化的征程中，華為都一路開疆拓土，在國際市場更是凱歌高奏。

華為按照“農村包圍城市”的模式，憑借“狼性文化”的神奇力量，分四步走，在短時間內取得了國際化的累累碩果。

第一步：瞄準香港。1996年，華為與長江實業旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，這次合作中華為獲得不少經驗。

第二步：瞄準發展中國家的市場，重點是市場規模相對較大的俄羅斯和南美地區。以俄羅斯為例，1997年4月華為就在當地建立了合資公司2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。

第三步：2000年之后，華為瞄準其他地區，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。

第四步：瞄準發達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。同時，主流產品正在為打入北美市場而努力。

華彩認為，正是在這種狼性文化的推動下，華為才能在５年左右的時間里就席卷全世界，到處開花，到處結果，盡管個別地方的進展不太順利，但總體來說，華為的國際化還是很成功的。同時，華彩也認為，這種狼性文化在國際化的初期是比較有效的，但是在國際化的整合及管控期就會成為華為的絆腳石，甚至會成為華為國際化的殺手。這是因為，真正決定企業國際化成敗的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，對不同文化的整合及管控發揮著關鍵性的作用，而華為的這種“狼性文化”恰恰不利于對不同文化的整合及管控。結果很可能是“成也狼性文化，敗也狼性文化”。

華為狼性文化，不利于跨文化整合和管控的具體原因如下：

一、狼性文化導致人性缺失，不利于跨文化管控

華為用軍事化的“鐵腕”來治理企業。包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰等。多年來在華為一直奉行高強度勞動，曾經一直是6天工作制，最后改為5天半，后來是兩周一大休一小休，最后是一個月有一周是6天，而且加班對華為員工來說更是家常便飯。

2007年5月5日，華為員工劉勝在出差途中遇難。作為一名駐喀麥隆地區的市場產品經理，乘飛機去南非做業務是天經地義的，但這一天是中國法定休息日。華為一直以加班多著稱，黃金周期間劉勝乘飛機出差僅是華為加班一族的縮影。2006年5月，25歲的胡新宇因病毒性腦炎而死亡。據悉，在4月底住進醫院以前，他從事一個封閉研發工作，經常在公司加班加點。

雖然，劉勝、胡新宇的死亡不能歸謬于華為的加班制度，然而加班也應該是導致悲劇發生的誘因。我們試想，假入劉勝不在五一期間加班，不乘坐那次航班，或許就不會遇難；假如胡新宇不整日加班，過度勞累，有時間去醫院做常規檢查，或許也不會因病去世。

或許“高薪”可以彌補狼性文化人性缺失的一面。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準（從社會上特招過來的更高），至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內部股改為期權后，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；年收入在100萬元以上的以百人計。

但是，人畢竟不是機器，人的需要是多維的，除了金錢，人還需要時間休息、娛樂、健康。對于看重金錢的人來說，金錢可以其到很大的作用，而對于對金錢的偏好已經不是很強烈的人來講，華為的狼性文化簡直就是“沒有人性”。很多華為員工認為，在所謂“文化”的背后，狼性中深藏著固有的本質——殘酷無情，你死我活，為達到目的不擇手段，蔑視規則，無視人性等等，極易造成企業及員工在文化上的迷失。在企業的內部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產生巨大的內耗。

而對于西方國家的員工來說，他們很看中自己的權利和自由，而且工會組織也很強大，極力維護員工的利益。他們工作和休息是嚴格劃分的，下班后就會把手機關掉，極其愿意享受自己的假日和假期。同時，國外員工對金錢的敏感性比國內員工要弱，至于其他的不合理要求，他們一般會向工會反映，或求助與法律。很顯然，華為的這種文化是不利于跨文化整合及管控的，對企業的長期發展和國際化，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業大道。

二．狼性文化易導致內部員工離職或分裂，不利于集團內部管控

華為狼性文化的后遺癥就是導致員工頻繁離職，或出現大的分裂。華為每年離職的員工都數以千計，其中最重要的一件事情就是李一男離開華為。

港灣的創始人李一男曾是華為的“二把手”，被認為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男像父親對待兒子。當年李一男按華為的規矩帶著一批重要員工提出內部創業（內部創業本是華為安置老員工的一種手段），并用結算股權換來的一千多萬元設備在北京創辦了港灣。最初銷售華為的產品，后來開始與華為展開了同業競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設備上的市場份額已逼近華為，業內外人士普遍看好港灣的未來，稱之為中國下一個華為，受到了眾多風險投資的青睞。

李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據報道，李一男走得卻是異常的堅決和無情。我一直覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業里提狼性，跟李一男的出走不無相關，甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼性文化帶給企業的后遺癥。

李一男離開最初幾年，盡管毫不掩飾地擴張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現。但隨著港灣的漸成氣候，吸引了大量資金并開始與西門子等國外廠商合作，直接威脅到華為的時候，任正非的狼性也再一次爆發。華為成立專門的“打港辦”，只要港灣的單，華為不惜任何代價也要搶到手。同時，華為通過系列手段破壞港灣與其他國外廠商的合作，在港灣走投無路要賣給西門子等公司時，華為同樣讓已經板上釘釘的交易泡湯。

出現上面這種行為和局面，對任何一家企業來說無疑都是一場災難，而不僅是集團內部管控的事情。

三．狼性文化不利于華為進一步的國際化

在很長的時間，低調的華為被人和媒體提起不是它的企業管理或企業擴張，而是與它有關的官司，如果從戰爭的角度來理解，這些官司就是一個個的戰斗。由于戰爭式的市場手段屢試不爽，戰爭意識滲入人心，沉淀下來，就成了華為企業文化的基因之一。文化的表現形式是行為，這種行為一方面表現為華為培養出的強壯有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，選擇出走并在必要時與老東家大打出手，甚至對簿公堂。在短短幾年的時間里，華為訴員工、原員工訴華為的事件接二連三，每一件都透露著狼群相斗的血腥。另一方面，華為對外不擇手段的擴大方式和咄咄逼人的進攻氣勢讓業內同行不可忍受，并發起強有力的反擊。

這其中震驚業界的是2003年1月24日思科對華為科技提出的起訴。思科指控華為非法復制其操作軟件。更讓華為想不到的是不到2個月后，華為一名前雇員聲稱華為所生產的軟件和思科的產品甚至連瑕疵處都一樣。

起訴正是源于華為在美國的狼式擴張。2002年，華為在美國的一些主流和專業媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價格”，圖案背景是舊金山金門大橋。眾所周知，思科公司的標志就是金門大橋。華為的產品直接與思科競爭，而且價格占據絕對優勢。惱怒的思科制定了“打擊華為”的計劃，但收效甚微。華為不僅僅用非常手段在思科的眼皮底下搶奪客戶，還與思科的合作伙伴如EDS等公司談合作，并且與思科的第一代競爭對手3Com公司就成立合資公司緊密接觸。

最終，這場訴訟以雙方和解且和解協議保密的結果結束。這個結果被外界看作是華為的勝利。但也有分析家指出，正是華為的咄咄逼人的氣勢才導致了這場國際訴訟。

華為的強勢讓海外很多國家和企業敬而遠之。2005年，華為欲以優越的條件收購英國電信巨頭馬可尼，但在英國政府干預下，以失敗告終，同樣，印度內閣安全委員會也以影響國家安全為由，拒絕批準華為在印度投資建廠的要求。一系列的正常商業活動都因遭遇不公平貿易待遇而夭折。

所以我們應該明白：狼群并不總是勝利者。

隨著華為的不斷壯大和國際化,華為實施“狼性文化”的環境已經改變。企業發展到一定規模,尤其要以更加開放的心態走向國際市場的時候,狼性文化反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業文化建設,在推動華為迅猛發展的同時,反過來阻礙了公司的發展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業文化。

正是基于狼性文化在上面三個方面存在的問題和擔憂，華彩認為華為很有必要對自己的狼性文化加以變革，當然，對長期形成的文化進行變革，是需要勇氣和智慧的，尤其是變革文化就意味著改變公司的行為和觀念。從更好的進行跨文化整合及管控的層面來看，華為的這種狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存異也比較困難。所以，如果華為不能及時有效地對自己的狼性文化加以改革和發展，將會讓“成也蕭何，敗也蕭何”的悲劇重新上演。我們相信華為一定能戰勝自己，實現新的飛躍！我們對華為充滿期待！

第二篇：華為狼性文化（本站推薦）

（一）華為“狼性文化”惹了誰？

（1）

華為員工對于華為“狼性文化”非常認同，非常引以為榮，因此，華為員工不是人們想象的那樣反對這個文化，相反，從內心擁護這個文化。他們不是這個文化的受害者，相反，他們是直接的、最大的受益者。他們還是這個文化傳播者。而正是因為華為的市場文化的先進性被IT和通信行業認可，華為市場人才，一直是獵頭公司的“最大宗”熱門產品和盈利手段。而這些華為人才也成為傳播華為“狼性文化”的“傳教士”。

（2）

為什么社會和輿論界對于華為“狼性文化”有這么多責難和炒作呢？競爭對手在其中推波助瀾是一個很大的因素！競爭不過你，動員輿論和媒體“干掉你”！

（3）

“仇富”的民族劣根性也是很大原因！我們最不缺少的就是“憤青”！中國人自古就有“不患寡，而患不均”的平均主義思想！我們看到，進入華為的大學生，不到幾年，普遍有車有房，培養了幾十個億萬富豪，幾百個千萬身家，上萬個百萬家產，10萬個小康之家，作為當今中國還不十分富裕的今天，難免有些人妒忌！一點不奇怪！他們也不看看華為給國家繳付了幾百億的稅負！

（4）

還有就是媒體的推波助瀾！為了發行量嗎！可以理解！

華為今天的成功一半歸功于“狼性文化”，不論是在國內，還是在國外，都是這樣。華為市場系統流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，是對華為“狼性”文化的最好概括和總結。

（二）“狼性”就是團隊精神

華為取得的驕人業績主要是由市場團隊創造的。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高是中國企業史上前所未有的。華為的銷售人員達14500多人，占全體員工的38%，主要分布在全球90多個國家和地區。他們之中絕大部分是畢業于國內外名牌大學的年輕人，其中超過70%有碩士以上學歷。每年數以千計的學生娃，在經過近乎軍事化的培訓后，被源源不斷地輸送到市場一線。

“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”10年前老板就是這么告誡我們的。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士們爭奪過來的。在創業過程中，華為曾經用三流的技術做出了一流的市場，一流市場的高額回報，又逐步鍛造出一流的產品。西方競爭對手在中國市場的表現卻恰恰相反，是以一流的技術做出了三流的市場。因此，華為把這種模式延伸到世界各主要“戰場”，在那里重新復制成功之路。也許有人會說，營銷戰略是華為的核心競爭力，而營銷戰略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團隊。“狼性”被看成是華為企業文化的一個象征。

近20年來，華為取得的業績是驚人的，不僅在中國少有，而且在世界通信業的歷史上也不多見。華為需要一種精神把這支高速運轉的團隊凝聚起來，使企業充滿活力，那就是團隊精神。華為非常崇尚“狼性”文化，狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為“狼性”是企業學習的榜樣。

不論是在國內，還是在國外，華為市場系統流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，是對華為“狼性”文化的最好概括和總結。在華為，這種“狼性”訓練無時無刻不存在。從《華為的冬天》到《華為的紅旗究竟能打多久》無不流露出華為的憂患意識。老板認為，告訴“狼群”食物將要越來越少，“狼性”才能夠最大限度地發揮出來，“狼群”才會齊心協力去捕捉更多的機會，獵取更多的獵物。因此，憂患意識絕對不是哭窮，而是喚醒團隊更大的“狼性”，創造更多的財富。

華為采用矩陣式管理模式，要求企業內部各職能部門相互配合，通過互助網絡，對任何問題都能作出迅速回應，否則將暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。華為的銷售人員在相互配合方面的效率之高令客戶驚嘆，令對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要4天的時間。通過公司的ISC主流程，華為不僅把各部門之間的配合管理到了極致，而且還把供應鏈上公司以外的環節，當成公司的一個有機整體，使外協人員變成華為團隊的一個有機組成部分。華為成了一臺由“狼群”組成的高效運轉的“戰爭機器”，效率之高、配合之好，其他對手是很難超越并戰勝的。

華為的客戶接待水平更是堪稱世界一流，令國內外客戶感到震驚。華為的客戶服務體系是一個系統工程，不是分管接待工作的客戶工程部一個部門在單打獨斗，而是幾乎所有部門都參與進來。一切工作都是在組織嚴密的流程下，有條不紊地“輕松”完成的，而團隊精神是保障流程順暢的一個主要因素。

（三）“狼性”是要靠文化來保障的狼性是華為營銷系統的團隊精神。但過度強調“狼性”很容易扭曲人性，這就需要一種保障機制，使“狼性”不變味，這就是華為的企業文化，特別是市場文化。根據《華為基本法》，華為的企業文化可以用10個字來概括：團隊、奉獻、學習、創新、公平。

（1）

推崇團隊精神。

在一次新員工大會上，老板曾經說過：“華為的企業文化是建立在中國優良傳統文化基礎上的企業文化。全體員工要團結合作，共同奮斗。” 華為非常厭惡個人英雄主義，主張的是集體主義和團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。在華為各級主管的述職報告中，主管不能大肆渲染自己的功勞，而必須強調團隊的作用。KPI指標也是考核整個部門的業績。主管應多看部屬的成績，多找自己的不足。只有這樣，才能夠獲得公司主流價值觀的認可，才能有更多的進步機會。

（2）

講究奉獻精神。

根據《華為基本法》，可將“奉獻”分為三個層次：

第一層次是為員工奉獻自己的價值，使團隊更加卓越。同時，為員工提供良好的發展途徑和職業通道，使員工心甘情愿地作出貢獻。通過這一層次的價值實現，使企業獲得來自員工的精神動力與源泉。

第二層次是為客戶奉獻自己的價值。一方面，華為通過產品為客戶創造價值；另一方面，華為的營銷手段已經采用正規營銷加咨詢服務，為客戶提供電信運營的客戶化解決方案，幫助運營商增加營業收入和提升競爭力，甚至幫助客戶培訓和傳授管理經驗，提高客戶的管理水平，以獲得客戶對華為的全面認可。這一層次實現的價值，使華為和客戶站在同一條戰線上，設身處地地為客戶創造價值，同時創造自我生存與發展的依據與源泉。

第三層次是為整個社會和社區奉獻自己的價值。這一層次的價值實現，一是為祖國開發出具有自主知識產權的核心通信技術，擺脫國家對外國技術和設備的依賴；二是為國家多繳納稅金，做全國電子百強的納稅冠軍；三是通過各種方式，每年出巨資捐助災區、希望小學和貧困大學生，回報社會，做模范企業公民。華為這些讓世人有目共睹的善舉，不僅是在盡一個企業公民的責任與義務，而且是在創造獲取政府、社會對企業認可與支持的依據與源泉。

（3）

打造學習型團隊。

構建學習型團隊歷來是華為最重視的一項工作，特別是董事長孫亞芳對此更加重視。在把市場工作交給其他常務副總裁之后，孫亞芳就主要分管兩方面的工作，一是人力資源，一是培訓中心（現在叫做“華為大學”，孫亞芳是第一任校長）。特別是針對中高級主管的培訓，她身體力行，只要有空，肯定參加，是一個名副其實的“培訓迷”和“學習迷”。在高新科技的通信行業，技術更新速度之快、競爭之烈是其他行業無法比擬的。如果華為團隊學習能力不強，就會被市場所淘汰。經過近20年的發展，華為已成為一個學習型組織。

要想成為華為營銷團隊的一員，就必須掌握以下知識：產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技巧知識、溝通知識等。華為擁有一套完善的培訓機制，要求員工必須具備良好的學習能力，養成良好的學習習慣。在國際市場上更是如此，一個稱職的國際營銷人員，不僅要具備與國內市場人員同樣的技能，而且必須精通外國的語言與文化，通曉國際慣例，掌握國際貿易、國際融資、國際法律等各方面的知識與經驗。為了應對挑戰，華為人必須不斷地學習，努力提高自己的綜合素質，否則，在國際通信市場風云變幻、競爭日趨激烈的今天，華為怎能保證立于不敗之地？

（4）

崇尚創新意識。

近20年來，華為一直推崇創新且已經形成了獨到的觀點：其一，不創新是華為最大的風險。目前，華為的研發能力與國外同行相比差距很大，必須比西方巨頭更加努力地去進行技術創新。目前平均每天10件專利的申報速度，也印證了華為對技術創新的重視。其二，華為創新的動力來自客戶的需求和競爭對手的優秀，以及華為員工的頑強奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容不僅體現在技術上，而且還體現在管理上。華為引進的一系列與國際接軌的IPD、ISC流程與KPI體系，就是其實現管理創新的一個集中體現。其四，在創新的形式上，主張突出重點，集中力量打殲滅戰，采用壓強原則，各個擊破。集中有限資源，為確保公司創新成功提供保障。“有所為，有所不為”，是華為對待研發的基本原則。

（5）

遵循公平原則。

老板任正非曾經說過：“華為企業文化是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。”“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中有所體現，絕不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，不讓雷鋒再穿破襪子，不讓焦裕祿再得肝炎，讓奉獻者得到合理的回報。” 老板是這么講的，也是這么做的。華為員工的收入在深圳是最高的，在全國的同行中也是最高的，因為華為相信高收入是最大的激勵。華為員工在奉獻時不用瞻前顧后，因為華為的實踐告訴他，只要付出就一定會有回報。

“狼性”是華為企業文化、特別是市場文化的核心。而企業文化，是鍛造營銷團隊“狼性”的根本保障。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊精神，是靠企業文化以及與之相符的運行機制來保障的。

第三篇：狼性文化

狼性文化，顧名思義，便知是企業文化中一枝獨秀的創舉，是一種帶有野性的拼搏精神。狼性的四大特點：“貪”、“殘”、“野”、“暴”；都應在團隊文化中得以再現，那就是對工作、對事業要有“貪性”，無止境地去拼搏、探索；狼性地“殘”用在工作中，便是指對待工作中的困難要一個個地、毫不留情地把它們克服掉、消滅掉；狼性文化的“野”，便指這種在工作中、事業開拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”則是指在工作的逆境中，要粗暴地對待一個又一個難關，不能對難關仁慈。

狼席群居，群而發之，群而進之。目標出現，群而攻之。狼對于目標之攻擊，組織之嚴密人所難及，協作之精神更讓人贊佩不已。若把這種精神力量、組織力量用于企業、充分溶入我們團隊文化之中，何愁團隊不勝？何愁事業不成功？團隊今天之所以推崇提倡狼性文化，蘊含深意：團隊的力量，團隊的配合是團隊深層的宗旨！

第四篇：華為狼性文化的終結

華為狼性文化的終結

2011年04月09日 10:04《中國商界》我要評論（0）

在入世7周年后，重新思索中國企業的核心競爭力別有一番意味。而我們關于狼性文化的反思正是在這個大背景下展開的。

在入世7周年后，重新思索中國企業的核心競爭力別有一番意味。而我們關于狼性文化的反思正是在這個大背景下展開的。

華為毫無疑問是狼性文化的“始作俑者”。

而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業界大流行的華為基本法，進入新階段——修改與重裝。

這無疑是一個特別的信號，標志著狼性文化的調整與揚棄。

應該說，狼性文化并不是一個新話題，但在全球化的背景下如何看待和演繹它并未得到充分的討論，其中哪些需要發揚、哪些需要拋棄？中國企業在資金、技術、人才等諸多因素都不占優勢的情況下，靠什么去競爭？狼文化同目前社會所提倡的公司責任、和諧、多贏、相關利益人如何協調？

另外，在強調上述背景時，是不是也有很多中國企業走向了另一個極端，比如忽略績效、缺乏斗志、進取心和侵略性？再比如，所謂的群狼文化并未得到更為深至化的認同，中國企業在國際競爭中恰恰表現出確實內耗、窩里斗、各自為戰。

狼性文化的弱化，標志著更本質的真正的進步正在到來，那就是經營企業根本方式的轉移，即建立起中國企業強大之本——從“人治”轉移到“法治”、從企業家的一枝獨秀到依靠組織與制度打造強大競爭力！

狼性文化是柄“雙刃劍”

狼性文化無疑淋漓盡致地彰顯了中國企業對競爭力的渴望，但其本身所帶有的局限和負面作用也逐漸擴展開來。

一位工商管理學教授在MBA課堂上授課，講到企業的管理與文化時，向學生們提出一個問題：在市場經濟中，我們應該選擇做“狼”還是做“羊”呢？

大部分學生選擇做“狼”，其余學生選擇做“羊”。

教授最后說：我們既不該選擇做“狼”，也不該選擇做“羊”，我們應該選擇做“人”。

在“企業文化仿生學”日益成為時尚的今天，國內企業界掀起學習狼性文化的熱潮，在管理方面，一樣需要借鑒狼的智慧，尤其是頭狼的管理智慧。狼性文化已被眾多企業認同并引入到經營管理體制上來。實踐證明，狼的智慧、狼的韜略以及狼的團結協作精神對于指導企業的運營和發展起到了極大的推動作用。然而，任何事物都是一把“雙刃劍”，狼性文化也不例外。我們在充分利用狼性文化優點的同時，絕對不可忽視其所存在的弊端以及帶來的危害。

在中國“入世”5周年之后，中國企業進入了全方位的國際化競爭，在這個節點上，反思狼性文化實際上是在尋找中國優秀企業的文化基因。

華為轉型

華為無疑是狼性文化的“始作俑者”。

任正非從44歲創辦深圳華為技術有限公司(以下簡稱華為)以來，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發出來，他帶領華為如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近來，華為工程師因為加班猝死引發的“床墊文化”討論中，他仍然在華為內刊中回應；創業初期形成的“床墊文化”至今仍要堅持和傳承。我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。應該說，華為基本法在中國企業綱領性文件中的地位是獨一無二的。細數中國企業，許多都有自己的“基本法”，盡管可能被冠之“××憲法”、“××大綱”、“××精神”。但是沒有哪家企業的管理大綱受到華為基本法這樣的關注。而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業界大流行的華為基本法，進入新階段——修改與重裝。

這無疑是一個特別的信號，標志著狼性文化的調整與揚棄。

華為的今天與昨天大不相同，尤其在其國際化步伐越邁越大的今天，“基本法”的局限性已經顯現。讓獨特的“任正非式”的“基本法”更接近國際通行標準，是任正非啟動修改“基本法”工程的主要原因。

華為基本法只涵蓋了兩方面的問題：一是總結華為成功的關鍵因素；二是拋出華為將來能夠成功的關鍵因素。當時的環境下，華為最需要的也就是這兩個關鍵要素的貫穿。但隨著公司進一步發展，特別是1996年華為啟動國際化后，任正非越來越認識到“基本法”與時俱進的必要性。1997年底，任正非先后訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，“基本法”那種獨特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對話。

有專家指出，“基本法”當時的局限性很明顯，關于企業的核心價值觀、流程和客戶方面的問題提得都很少。

事實上，任正非早在1996年就開始為華為進軍全世界做準備。1996年，任開始引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系；1998年，任正式聘請IBM為IPD(集成產品開發)提供咨詢，打破了華為以部門為結構的管理模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。

狼性文化也像“雙刃劍”消磨著華為。新人進入華為第一感受像學校，而外人感覺像軍營。

過度的硬性管理在創造輝煌的同時，也給華為的明天帶來陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業，與萬科那樣的溫情文化相比，華為的文化強硬和激進，可以看一下公司的內部刊物《管理優化報》上的標題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什么？”“黑武器的按鈕能隨便按嗎？”

從近年來華為暴露出的管理問題上也說明，華為正在經歷一種文化變革的考驗，內部文化過于強硬、人性化不足，家長余風嚴重等等，時時困擾著今天的華為發展。另一方面是一種人性的缺失。多年來在華為一直奉行高強度勞動，曾經一直是6天工作制，最后改為5天半，后來是兩周一大休一小休，最后是一個月有一周是6天。或許“高薪”也是狼性文化獨有之處，有人戲稱，要想實行狼性文化，一定得給“肉”，不然誰為你賣命？在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準(從社會上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內部股改為期權后，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；年收入在100萬元以上的以百人計。

應該說，華為轉型來自企業內外的雙向壓力。

矛盾的“狼性文化”

一部文學作品能與企業的狼性文化一拍即合絕對是始料未及的。

2004年4月，《狼圖騰》一書橫空出世，該書以北京青年陳陣在內蒙古草原上插隊的經歷為主，由十幾個連貫的“狼故事”組成，對“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。從文化學的角度看，作者試圖以“狼文化”的強悍和智慧給農耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是這本書在企業中的閱讀范圍比較廣，一段時間來成為公司白領的搶手讀物。或許這是該書作者始料未及的，對更為微觀的企業文化的影響程度顯然已經超出了對相對宏觀的民族文化的影響。很多企業夢寐以求地希望能夠擁有具備“狼性”的員工和團隊。在一個競爭激烈的市場上，具備“狼性”的組織生存能力會更強，更有生命力。

繼《狼圖騰》一書問世以來，人們對狼的生存哲學和發展精神有了全新的認識，《狼圖騰》讓我們認識到“狼性文化”，狼性的三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。“狼道”進入企業文化成為媒體的關注焦點這種現象確實值得關注。當人們為中國企業的發展呼喚中國的企業文化時，我們到底要弘揚什么樣的文化？

有評論說，海爾董事局主席張瑞敏先生，他對該書的評價為狼文化橫行神州起到了推波助瀾的作用。

他說：“讀了《狼圖騰》，覺得狼值得借鑒。其一，不打無準備之仗，其二，最佳時機出擊，其三，戰斗中的團隊精神”。號稱中國第一CEO的張瑞敏之言，立即在企業界掀起了閱讀《狼圖騰》的高潮，大小企業紛紛仿效狼的精神，打造狼一樣的團隊。

但平心而論，因張瑞敏的幾句評論就把海爾文化等同于狼性文化絕對是徹頭徹尾地誤讀。

“狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍。在所謂“文化”的背后，狼性中深藏著固有的本質——殘酷無情，你死我活，為達到目的不擇手段，蔑視規則，無視人性等等，極易造成企業及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元氣大傷，形成“雙輸”的結果；在企業的內部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產生巨大的內耗。很顯然，對企業的長期發展而言，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業大道。

科瑞集團副總裁郭梓林認為，作為一個企業家，一定要在自己的企業中確定企業文化模式，不管是華為的“土狼文化”，還是中興“牛文化”，都不錯。只是不要一會兒是狼性文化，一會是親情文化，把員工搞得暈頭轉向。企業的文化要清晰，要一以貫之。人們最怕的是什么？最怕的是琢磨不定對方，不能忽悠來，忽悠去。狼性文化的缺憾

這幾年流行這些詞的背后，我們看到了企業對商業結果的追求(執行)，對員工責任的要求(細節)，對企業競爭力的渴望(狼性)。這無疑是巨大的進步，但細細品味這些詞的背后，感覺其中少了點什么，或者說，企業家們在追求內功的時候，忽略了一個最關鍵的東西，那就是“法治”！

錫恩公司總經理姜汝祥分析說，表面上看，從“營銷點子”、“資本運營”這些外在的包裝，轉向“執行”、“細節”、“狼性”這些詞，是企業內在能力打造的一種進步。但在這樣一種表面的進步背后，更本質的真正的進步正在到來，那就是經營企業根本方式的轉移，即建立起中國企業強大之本——從“人治”(企業家的一枝獨秀)轉移到“法治”(依靠組織與制度打造強大競爭力)！

在他看來，從這個意義上講，如果每一家中國企業不從最最基本的規則入手，通過基本規則的建立，建立起一種組織的自生長機制，那么所謂的執行、細節、狼性，仍然不過是企業家個人的獨角戲而已。沒有規則的細節只會是運動，沒有規則的狼性只會是暴政！

一位曾經參與起草《華為基本法》的專家告訴記者，所謂“狼性文化”，其實就是美國人的“moreaggressive”文化，可以譯作更富有進取性。與其說我們在反思“狼性文化”，不如說我們在尋找像華為這樣中國優秀企業的文化特征。

第五篇：華為狼性文化利弊分析

華為狼性文化利弊分析

摘要

華為集團施行的是狼性文化管理，作為中國民營企業，華為集團能在短短的十幾年內迅速發展擴大，固然得益于中國快速成長的電訊市場，其獨特的管理模式也在其中起到了不可磨滅的作用，其過度的硬性管理在創造輝煌的同時，也給華為的明天帶來了陰影。“狼性文化”是華為的偉大創舉，是一種帶有野性的拼搏精神，是華為團隊攻克一個又一個難關、鑄造一個又一個輝煌的核心競爭力。本文從各個方面或深或淺地剖析了狼性文化對現在和未來的華為的影響，給出了一些獨特的見解。

關鍵字：狼性文化

激勵

拼搏

雙刃劍

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。對于華為，在它10多年公眾化的漫長道路中，已經有過無數次被媒體和競爭對手拿來放在聚光燈下的經歷。所謂的“狼性文化”指的是企業文化中一枝獨秀的創舉，是一種帶有野性的拼搏精神。狼其性也：野、殘、貪、暴。都應在團隊文化中得以再現，那就是對工作、對事業要有“貪性”，引無止境地去拼搏、探索。狼能夠狠狠地盯著一個目標鍥而不舍，用心專一，不達目的絕不罷休，資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。

華為集團的狼性文化是最有效率的軍隊文化、是永不停歇的創新文化、是踏踏實實的的學習型文化。狼性文化文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字作為概括，它極大地激發了人潛在的主觀能動性。

對于外部環境里說，狼性文化有著非常大的優勢，它可以用最快的速度，用最好的方法來打敗競爭者，從而取得有利的地位，狼性有著一種好勝的心理和永不服輸的精神，結合企業的發展來說，在華為的企業運營和日常管理中，“狼性文化”被發揮得淋漓盡致。它要求華為的團隊中每個成員都必須十分清楚個人和團隊的共同目標，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業領域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應，以快速敏捷的運作有效地發揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業系統的快速和高效運轉，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器。

狼性文化包含著強烈的危機意識，任在非曾寫過的《華為的冬天》和《北國的春天》，這兩篇文章中的危機論，這種與眾不同的危機意識給正走在坦途上的全體華為員工潑了一大盆冷水，在這種意識的影響下，艱苦卓絕、不懈奮斗成了前進的動力，正是在這種意識的影響下，才使得華為能夠在市場上一路高歌猛進，不斷創新，領先于其他同行，創造了一個又一個的奇跡。狼性文化傲視危機、絕地求生。危機無處不在，不止于人類，也不止于狼，生存是一場永遠充滿危機的游戲。把握時局，危機后面就是轉機。

狼性文化另外一個很大的優點是眾志成城、互幫互助。我想，這應該是“狼性文化”里的最為關鍵的一個優點。這種團結協作的精神在華為的整個企業內部特別是在營銷部門起到了十分重要的作用。正是靠著這種全體員工共同奮斗、團結一心、互相協作的精神，才使得華為在創業階段能夠抵制并且擊敗競爭對手。

狼性文化包含強烈的團隊意識。領導者必須懂得通過尊重、鼓勵其他成員表現自我，整個集體定會變得強大而令人敬畏。持續基因。領導者必須懂得超越利益的文化才是一個團隊凝聚的核心。對華為而言，主業就是銷售。銷售表現出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現目標利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

狼性文化使華為的成員從內心產生了一種高昂的情緒和發奮進取的精神。這種激勵不同于通過權利、金錢等方面進行的獎勵效應，這是一種自發的、源于員工價值觀的拼搏精神，比一般的激勵措施更有效，更節省成本。高工資是華為之所以吸引眾多優秀人才的主要原因之一，一個本科畢業生一年可以拿到比同班同學高兩三倍的工資，這還不包括其它的福利。

在研發方面，狼性文化也體現出了不屈不撓、奮勇拼搏的拼勁。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅持“從點點滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術總能在國內領先，這是科技產品搶占市場的利器。

狼性文化是柄狼性文化是柄狼性文化是柄狼性文化是柄“雙刃劍”，狼性文化無疑淋漓盡致地彰顯了中國企業對競爭力的渴望，但其本身所帶有的局限和負面作用也逐漸擴展開來。

“頭狼”的權威性容易導致獨斷轉行。雖然在企業的創業初期，企業家的個人能力非常重要，但是隨著“頭狼”的地位不斷的加強，使之在很長一段時間里，任正非在華為說一不二，狼性文化的管理方式更多體現的是人治而非法治。并且對于任正非的絕對服從和敬畏，使之其下的管理層和員工容易束縛自己的個性，狼性文化就變成了體現任正非個人意志、個人文化。

在華為工作的員工，最切實的感受就是一個字“累”。如果用兩個字來形容就是“辛苦”，人是需要休息和調整的，但是在華為的員工加班卻是家常便飯，甚至有的員工把公司就當成了自己的家，一天二十四小時都要在公司里度過，這種工作環境雖然體現出了狼性的特征，但是卻完全的忽略了人性的意義，工作效率雖然從理論上來說是需要靠擠時間來完成的，但是人的耐力并不及于狼，因此提高工作效率不僅僅需要時間，更多的是需要有好的精神狀態。高強度的工作使華為的員工流動率很高，許多人留在華為僅僅是為了高收入，更有些人留在華為僅僅是把華為作為日后去其他企業的跳板。從激勵的理論來看，雖然物質的激勵在初期很重要，但隨著人們需層次的不斷提高，人們對精神上的訴求也變得越來越重要。盡管高工資吸引了無數人投奔華為，但高工作壓力也使不愿意為了工作而生活的部分華為人離開。

華為內部管理是一種等級非常森嚴的制度，類似于軍隊化的管理方式滲透到企業的每個角落。這種管理模式必然導致大部分員工每一天都面對巨大的壓力，必然也有一部分人承受不了這種壓力。華為用軍事化的“鐵腕”來治理企業。包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰等。而對于西方國家的員工來說，他們很看中自己的權利和自由，而且工會組織也很強大，極力維護員工的利益。

狼性文化不利于華為進一步的國際化。隨著華為的不斷壯大和國際化,華為實施“狼性文化”的環境已經改變。企業發展到一定規模,尤其要以更加開放的心態走向國際市場的時候,狼性文化反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業文化建設,在推動華為迅猛發展的同時,反過來阻礙了公司的發展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業文化。

正是基于狼性文化在各方面存在的問題和擔憂，華為很有必要對自己的狼性文化加以變革。華為的這種狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存異也比較困難。所以，如果華為不能及時有效地對自己的狼性文化加以改革和發展，將會讓“成也蕭何，敗也蕭何”的悲劇重新上演。

狼性文化中的進攻性使得員工之間的關系也變得緊張起來，怕一旦表現不好就會有人代替自己的位置。這樣就會產生不信任感和很大的工作壓力，長久下去和“狼性文化”所提倡的團隊協作產生矛盾，對企業的長久發展不利。

人性中過多滲入狼性，直接的后果就是讓人與人之間失去了最基本的友善與關愛。而友善與關愛，恰是維持人類社會的重要因素。過度渲染狼性文化還體現出一種可怕的工具理性。人不是工具，人是相互取暖的動物，我們要的是人間的溫暖，絕非狼間的冷漠。

結語：企業在創業階段，可以用狼性文化去要求去管理，因為大家能夠在一起創業，共識性、價值觀都會比較一致，工作中恨不得連軸轉，但一個企業走上一個規模，步入正規，就要改變，狼性文化適合創業階段的各個方面快速發展，不適合于穩定之后的長期發展，華為要進一步做大做強，就必須進一步完善企業的管理制度。