第一篇：管理學知識點總結

管理學大綱知識點總結最新版 管理與管理者 了解：

1.管理的概念

管理是組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。

管理工作的重要性（必要性）

合理地配置和利用資源，形成社會生產力；B.使科技轉化為生產力；C.合理組織協調人員、政府、資源之間關系，調動各種積極因素；D.把局部目標引向組織目標，形成方向一致的合力；E.管理通過信息技術和知識經濟改變人類生活和經濟、社會活動。管理學的內容體系（見教材）管理學的重要性

對組織而言，管理具有普遍性。無論是什么類型的組織（營利性或非營利性），無論組織規模的大小，無論組織的各層次（高層、中層和基層），還是組織的各個領域，沒有管理是難以想象的。通過學習，學會管理各種組織。

對個人而言，當你開始職業生涯后，不是管理者，就是被管理者。對管理者而言，理解管理過程是培養管理技能的基礎，可以使自己獲得成為有效地管理者的系統知識。通過學習，使管理者以正確的方法做正確的事。對被管理者而言，學習管理可以更好的理解上司的行為方式和組織的內部運作方式，適應組織的需要。管理職能

法約爾：計劃、組織、指揮、協調和控制。

孔茨和奧唐內爾：計劃、組織、人員配備、指導和控制。本書：決策與計劃、組織、領導、控制、創新。組織管理層次 高層、中層和基層 理解： 管理的特性

1.動態性

2.科學性：反映管理實踐活動的客觀規律。管理理論來自于實踐，又指導實踐，有一套分析、解決問題的方法論。

3.藝術性：即實踐性、創造性。是指在實踐中創造性的運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結合。

4.創造性

5.經濟性：機會成本、管理方式選擇、資源有效整合 管理性質的二重性

自然屬性：管理與生產力、社會化大生產相聯系的性質。社會屬性：管理與生產關系、社會制度相聯系的性質。（體現所有者意志)管理職能及之間的相互關系

決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。決策和計劃是其他管理職能的依據； 組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施； 創新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。掌握和運用：

各管理層次的工作任務、職能承擔的側重和技能要求的側重 工作任務：

對于上層來講，其主要任務是從整體利益出發，對整個組織實行統一指揮和綜合管理，并制定組織目標及實現目標的一些大政方針。中層的主要任務是負責分目標的制定、擬定和選擇計劃的實施案、步驟和程序，按部門分配資源，協調下級的活動，以及評價組織活動成果和制訂糾正偏離目標的措施等。基層的主要任務就是按照規定的計劃和程序，協調基層員工的各項工作，完成各項計劃和任務。

職能承擔的側重：

技能要求：概念技能對高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于基層管理較不重要。管理者的角色承擔及任務要求 亨利˙明茨伯格：十種角色

人際角色：代表人角色（禮儀性質的職責，如參加社會活動）、領導者角色（和員工一起工作并通過員工的努力來確保目標的實現）和聯絡者角色（與外界建立聯系）信息角色：監督者角色（獲取信息）、傳播者（把監督獲取的大量信息分配出去，傳遞給有關員工）、發言人（把信息傳遞給外界）

決策角色：企業家（對發現的機會進行投資）、沖突管理者（處理沖突，解決問題）、資源分配者（決定組織資源用于哪些項目）、談判者（對員工、供應商、客戶和其他組織進行談判工作）

管理思想的演進 了解：

古典管理理論階段的主要管理理論和代表性人物 科學管理理論：泰羅、甘特、吉爾布雷斯夫婦 一般（組織）管理理論：法約爾、韋伯、巴納德 3.韋伯的組織理論

行為科學理論階段的主要管理理論和代表性人物

人際關系學說：梅奧、霍桑試驗；行為科學：馬斯洛（需要理論）、麥克雷格（XY理論）、麥克蘭、赫茨伯格（雙因素理論）、弗魯姆（期望理論）現代管理理論階段主要流派的管理理論和代表性人物

孔茨稱其為“叢林”

1.社會系統學派：巴納德

2.決策理論學派：西蒙

3.經驗主義學派：德魯克

4.行為科學學派：梅奧

5.管理科學學派：伯法

6.管理過程學派：孔茨 理解：

管理思想的演進與當時的社會歷史環境的影響(具體參看復P50)管理學理論的萌芽（18、19世紀，工廠制度早期）古典管理理論（19世紀末到20世紀30年代）行為科學階段（30年代后）

現代管理理論的叢林（二戰后到60年代）管理理論發展的新探索（60、70年代）新管理理論

各種管理理論的優點和局限

科學管理理論：優點：1.歷史上第一次使管理從經驗上升為科學； 2.講求效率的優化思想和調查研究的科學方法；缺點：1。“經濟人”假設的片面性

2.泰勒制僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業作為一個整體如何經營和管理的問題。人際關系學說：激發了人們對生產中人的因素的興趣和重視，開辟了管理理論的一個新領域。行為科學理論著重人事問題，管理科學理論著重生產與業務管理問題。

泰羅的科學管理、法約爾的組織管理 科學管理：（1）中心觀點：科學管理理論著重研究如何提高單個工人的生產率。（2）主要內容：1.工作定額。把工人的操作分解為基本動作，再對盡可能多的工人測定完成這些基本動作所需的時間，制定一個工人的“合理地日工作量”。2.標準化。3.能力與工作相適應。第一流的工人：最適合、愿意 4.差別計件工資制

5.計劃職能與執行職能相分離（3）兩大貢獻：一是管理要走向科學，二是勞資雙方的精神革命。組織管理：著重研究管理職能和整個組織結構。《工業管理與一般管理》，法約爾被公認為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學家。他的貢獻主要在對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。（1）企業的基本活動：技術、商業、財務、安全、會計、管理；管理的五種職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。

（2）管理的14條原則：分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從集體利益、報酬合理、集權與分權、等級鏈與跳板（等級鏈：從最高的權威者到最底層管理者的等級系列，它表明權力等級的順序和信息傳遞的途徑）、秩序、公平、人員穩定、首創精神、集體精神。

霍桑實驗及梅奧的結論

《工業文明中人的問題》——人際關系學說：

1.工人是社會人，而不是經濟人；2.企業中存在著非正式組織；3.生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。掌握和運用：

近20年來管理學的趨勢、以及管理理論在現實中的應用 發展趨勢：

1.科技發展：技術更新速度加快、IT的發展；2.國際化：市場國際化、跨文化；3.競爭：基于資源和顧客 4.勞動日趨以知識為基礎；5.人：價值觀和工作態度、需求的個性化。B.管理理論：

1.學習型組織：具有持續不斷學習、適應和變革能力的組織。

要點（6p)：1積極變革、2如果新觀點產生于此時此刻就拒絕它、3創新是組織中每位成員的事、4擔心不學習不適應、5認為學習能力、知識和專門技術是組織的競爭優勢、6管理者的職責是調動別人、授權別人。

彼得˙圣吉《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》中指出（1）四條標準：1.能不能不斷檢驗自己的經驗；2.有沒有生產知識；3.大家能否分享組織中的知識；4.組織中的學習是否和組織的目標息息相關。（2）五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統思考。（見高P22）

精益思想：根據用戶需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產品生產，而不是把產品硬推給用戶，暴露出價值流中隱藏的muda，不斷完善，達到盡善盡美。

3.業務流程再造：對經營流程徹底進行在思考和再設計，以便在業績衡量標準上取得重大突破。采取公司再造方法的結果是公司規模的縮小和外包業務的增多。4.核心能力理論： 核心資源是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業持續競爭優勢的源泉。

1990普拉哈拉得和哈梅爾：核心能力是指組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。

核心能力五個條件：1.不是單一技術活技能，而是一簇相關的技術和技能的整合；2.不是物理性資產；3.必須能創造顧客看中的關鍵價值；4.與對手相比，競爭上具有獨特性；5.超越特定的產品或部門范疇從而為企業提供通向新市場的通道。管理環境、管理的道德與社會責任 了解：

環境、管理道德和企業社會責任的概念及對企業的重要性

組織環境：是一切存在于組織內、外并對組織有現實和潛在影響力的因素。

重要性：1.管理環境的特點制約和影響管理活動的內容和進行；2.管理環境的變化要求管理的內容、手段、方式、方法等隨之調整以利用機會，其利弊害，更好的實施管理。

B.管理道德：一種特殊的職業道德，是從事管理工作的管理者的行為準則與規范的總和。重要性：是對企業進行管理價值導向，是企業持續健康發展所需的一種重要資源，是企業提高經濟效益、提升綜合競爭力的源泉。

C.社會責任：如果一個企業不僅承擔了法律上和經濟上的義務，還承擔了追求對社會有利的長期目標的義務，我們就說該企業是有社會責任的。重要性：是企業增強競爭力的重要途徑，吸引、留住、激勵員工；通過降低能耗等降低成本；通過開發新產品和新服務以幫助解決社會問題，帶來創新；樹立品牌形象，提高聲譽；是持續滿足消費者需要的一種方法。理解：

環境、管理道德和企業社會責任與企業管理理念、經濟效益的相互關系

掌握和運用

環境因素、企業環境研究的目的及其基本邏輯

組織環境分為內部環境和外部環境。

內部環境：是指組織的文化，它由組織內部所共享的價值觀、規章制度、規范條例、風格特征等內容組成。外部環境：是指存在于組織之外，對組織產生影響的所有因素。它包括一般環境和任務環境。外部環境

一般環境（是指組織之外的對組織可能產生影響的非特定因素）

政治法律環境

2.經濟環境

3.社會文化環境

4.技術環境

5.自然資源環境

6.國際環境

（二）任務（特殊）環境

供應商、顧客、競爭者（現實的競爭者、潛在競爭者、替代品制造商）、政府機構及社會組織。波特五力模型

組織對環境的反應

適應環境，改變自己——當環境變化時，企業需要調整經營策略以適應新環境。影響環境——改變給企業帶來麻煩的要素

選擇新環境——如IBM從計算機終端供應商轉變為網絡咨詢、服務商。

環境研究目的：認識企業所面臨的利與危、機遇與威脅，了解企業的長與短、實力與不足，為顧客創造價值，與顧客的需求相匹配，揚長避短，趨利避害，創造和獲取顧客。基本邏輯：

企業管理道德和企業社會責任的具體內容和要求

崇尚道德的管理的特征：1.把遵守道德規范看作責任； 2.以社會利益為重； 3.重視利益相關者的利益； 4.視人為目的； 5.超越法律；6.自律； 7.以組織的價值觀為行為導向

社會責任

企業應承擔的社會責任：

對環境：企業要在環境保護方面發揮主導作用

對員工：尊重、善待員工，經常培訓員工，實行人性化管理

對顧客：應該為顧客提供安全的產品，提供正確的產品信息，提供良好的售后服務，賦予顧客自主選擇的權利；

對競爭對手：在市場中進行公平競爭

對投資者：為投資者帶來又吸引力的投資報酬，及時、準確地匯報財務狀況； 對所在社區：企業不僅要為所在社區提供就業機會和創造財富，還要盡可能為所在社區做出貢獻。

承擔社會責任具體方法

通過消除產生不利影響的活動來承擔社會責任

2.把一些社會影響轉化成企業的發展機會 3.通過制定各種規章制度、法律來限制企業對社會的影響 企業承擔社會責任最有效的辦法是通過社會創新，把社會問題轉化成新型的、有利可圖的企業機會，使企業在解決社會問題、取得社會效益的同事也能獲得重大的經濟效益。

決策 了解：

決策的含義和特征

決策定義：管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。特征：目的性、選擇性、風險性、非零起點。決策的類型與基本特點

類型：1.長期與短期

2.戰略、戰術和業務 3.集體與個人

4.程序化與非程序化（程序型對應的是結構性問題，這種決策時可以重復的，存在專門的方法，可以依賴過去的決策方法來進行；非程序型對應的是非 5.初始和追蹤

6.確定型、風險型與不確定型 決策的主要方法

定性決策法：1.集體決策法：頭腦風暴法、名義小組技術、德爾菲技術；2.有關活動方向的決策方法：經營單位組合分析法、政策指導矩陣 定量決策法：確定型、不確定型和風險型

理解：

決策的影響因素

1.環境因素：環境的穩定性、市場結構、買賣雙方在市場的地位；

2.組織自身的因素：組織文化、組織的信息化程度、組織對環境的應變模式 3.決策問題的性質：問題的緊迫性、問題的重要性

4.決策主體的因素：個人對待風險的態度、個人能力、個人價值觀、決策群體的關系融洽程度

決策的過程

1.診斷問題（識別機會）2.明確目標

3.擬定方案

4.篩選方案

5.執行方案

6.評估效果 完全理性和有限理性的理論假設 完全理性：古典決策理論是基于經濟人假設提出的，認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。

主要內容：1.全面的信息情報

2.充分了解有關備選方案

3.應建立一個合理地層級結構，以確保命令的有效執行

4.目的是使組織獲取最大的經濟利益（最佳決策）

忽視了非經濟因素在決策中的作用，這種理論不可能正確指導實際的決策活動。

有限理性(西蒙)主要內容：1.由于環境的高度不確定性，人的能力是有限的；2.人有知覺的偏差； 3.資源有限；

4.人傾向于接受風險較小的方案； 5.決策者在決策中只求滿意。

掌握和運用： 企業戰略決策制定 見高P132

計劃 了解： 計劃的概念

計劃是指為了實現所決策所確定的目標，預先進行的行動安排。計劃的重要性

計劃具有承上啟下的作用。1.計劃是決策的邏輯延續，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施保證；2.計劃工作又是組織、領導、控制和創新等管理活動的基礎，是組織內不同部門、不同成員行動的依據。計劃的分類、形式

1.時間長短：長期計劃和短期計劃；2.職能空間：業務計劃、財務計劃和人事計劃；3.綜合性程度：戰略性計劃和戰術性計劃； 4.明確性：具體性計劃和指導性計劃； 5.程序化程度：程序性計劃和非程序性計劃 理解：

計劃編制過程

1.確定目標

2.認清現在3.研究過去

4.預測并有效地確定計劃的重要前提條件

5.擬定和選擇可行性行動計劃

6.制定主要計劃

7.制定派生計劃

8.制定預算，用預算使計劃數字化

長期計劃與短期計劃、各種職能計劃、戰略性計劃與戰術性計劃、具體性計劃與指導性計劃、程序性計劃與非程序性計劃

長期計劃于短期計劃長期通常指5年以上，短期一般指一年以內，中期則介于兩者之間。職能計劃業務計劃、財務計劃及人事計劃財務人事計劃圍繞業務計劃展開 戰略性計劃與戰術性計劃戰略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃；戰術性計劃是指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期的行動方案。戰略性計劃的特點是長期性與整體性，戰術性計劃是在戰略性計劃指導下制定的，是戰略性計劃的落實。具體性計劃與指導性計劃前者有明確的目標，后者只規定一般的方針和行動原則給予行動者較大自由處置權，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。程序性計劃與非程序性計劃例行活動對應程序化決策，非例行活動對應非程序化決策

常規計劃包括政策、標準方法和常規作業程序，用來處理常發性問題；專用計劃包括為獨特的情況專門設計的方案、進程表和一些特殊的方法等，用來處理一次性的非重復性的問題。掌握和運用：

目標管理（MBO）含義指組織內各部門及個人為了實現組織目標，自上而下地制定各自的目標并自主的確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實現和對成果嚴格考核的一種系統的管理辦法。它由著名管理學家彼得˙德魯克1954年在《管理的實踐》一書中提出。出發點：使個人目標與組織目標一致，并以目標激發熱情。

目標管理的特點

1.強調自我參與——目標是共同商定的2.強調自我控制——業績反饋

3.注重成果第一——避免主觀想象

4.促使權力下放——使失去控制的擔心成為多余 目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術。目標管理基本思想

企業的任務必須轉化為目標

目標管理是一種程序

每個員工的分目標是企業總目標對他的要求

管理人員和工人依據設定的目標進行自我管理

企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標

目標的性質層次性、網絡性、多樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰性和伴隨信息反饋性

目標管理過程 A制定目標 B明確組織的作用 C執行目標D評價成果 E實行獎懲

F 制定新目標并開始新的目標管理循環

目標管理存在的問題（1）目標難以確定（2）目標短期化（3）偽參與問題

組織 了解：

組織的概念和特征

組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體 組織要素：管理主體、管理客體、組織環境以及組織目的。組織結構的概念和類型

組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。

類型：直線式、直線職能式、事業部制、矩陣式、網絡型

組織設計的概念、任務

組織設計就是對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計。任務是設計清晰地組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。組織變革和組織文化的概念、類型和功能 組織變革

概念：組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素及其關系進行調整，以適應組織未來發展的要求。

類型：戰略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革 功能：使組織、管理者和員工更具環境適應性 組織文化 概念：被組織成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念、思維方式、行為準則等群體意識的總稱。類型：學院型（員工不斷成長、進步）、俱樂部型（重視適應、忠誠感和承諾）、棒球隊型（鼓勵冒險和創新）、堡壘型（重視生存）功能：整合功能、適應功能、導向功能 理解：

組織設計的主要內容

組織設計工作者要完成的工作：1.職能與職務的分析與設計

2.部門設計

3.層級設計

組織設計的原則：1.專業化分工原則

2.統一指揮原則

3.控制幅度原則

4.權責對等原則

5.柔性經濟原則

管理幅度與管理層次、部門化、集權與分權等

管理幅度也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。由于組織任務存在遞減性，從最高層的直接主管到最底層的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次就稱為組織層次。

兩種組織結構形態：扁平式和錐型式（優缺點：信息、控制難度、提升）部門化按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協調領導，統一指揮。

組織部門化的基本原則：1.因事設職和因人設職相結合的原則

2.分工與協作相結合的原則

3.精簡高效的部門設計原則 部門化的基本形式：1.職能部門化

2.產品或服務部門化

3.地域部門化

4.顧客部門化

5.流程部門化

6.矩陣型結構

7.動態網絡結構

集權與分權集權是指決策指揮權在組織層級中較高層次上的集中；分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上的分散。

影響組織分權程度的主要因素：1.組織規模的大小 2.政策的統一性 3.員工的數量和基本素質 4.組織的可控性 5.組織所處的成長階段 各種組織結構類型的特點、優缺點 直線式：

優點：1.結構簡單系統清晰統一

2.權責明確

3.橫聯少，內部協作容易 4.信溝速，解題及管效高缺點：1.缺乏專業化管理分工，適用范圍有限 適用規模小，業務活動簡單穩定的企業。直線職能式

優點：1.集權分權相結合，保證統一指揮

2.發揮職能管理部門的參謀指導作用，是一種有助于提高管理效率的形式。

缺點：1.企業規模擴大，橫向聯系及協作會更加復雜困難

2.使高層無暇顧及企業面臨的重大問題 事業部制

優點：1.權力下放，有利于高層專心決策

2.事業部主管能自主處理日常事務，有利于發揮創造性、主動性及責任感

3.各事業部實現高度專業化，企業可形成大型聯合企業

4.各事業部責任權限明確，利益與經營狀況掛鉤。

缺點：易造成管理機構重疊，管理人員膨脹易忽視企業整體利益

適用經營規模大，生產經營多樣化，市場環境差異大，較強適應性的企業 矩陣式

優點：1將橫向縱向聯系較好有利于部門協作配合2.組織建設方便

3.較好解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾

4.為企業綜合管理提供恰當的結構 缺點：組織關系復雜 網絡型

優點：靈活性和柔性結構簡單和精煉，可以進一步扁平化，效率也更高了。影響組織結構設計的因素

四個，即環境、戰略、技術與組織結構 不確定性是指決策者由于缺乏完整的外部環境信息，無法預測未來的變化進而無法做出正確的判斷和決策。

組織設計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環境的應變性：1.對傳統的職位和職能部門進行相應的調整；2.根據外部環境的不確定程度設計不同類型的組織結構； 3.根據組織的差異性、整合性程度設計不同的組織結構； 4.通過加強計劃和對環境的預測減少不確定性； 5.通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環境的過度依賴性。公司如保持在單一行業內發展，則偏好采用集權的職能結構，而那些實施多角化經營的公司，則一般采用分權的事業部制。

組織生命周期四個階段：創業階段、集合階段、規范化階段、精細階段。

掌握和運用：

現代組織結構的趨勢

組織變革的動因和實施

組織變革的動因：1.外部環境因素：(1)整個宏觀社會經濟環境的變化

(2)科技進步的影響

(3)資源變化的影響

(4)競爭觀念的改變

2.內部環境因素：A.組織適時調整的要求 B.保障信息暢通的要求 C.克服組織低效率的要求 D.快速決策的要求 E.提高組織整體管理水平的要求

組織變革的過程：解凍（心理準備階段）——變革（轉換階段）——再凍結（強化）程序：1.通過組織診斷，發現變革征兆

2.分析變革因素，制定改革方案

3.選擇正確方案，實施變革計劃

4.評價變革效果，及時進行反饋 領導 了解：

領導、領導者的概念

領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。領導者是居于某一領導職位擁有一定領導職權承擔一定領導責任實施一定領導職能的人。領導者三要素：追隨者、影響力、明確的目的。領導職能的重要性

1.協調與溝通 2.團結 3.激勵 4.指導 激勵的概念和重要性

激勵是由動機推動的一種精神狀態。它對人的行動起激發、推動和加強的作用。

溝通的含義和作用

溝通時借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人和群體間的認知以及行為相互適應。作用：1.溝通是協調各個個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑 2.溝通時領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑 3.溝通是企業與外部環境之間建立聯系的橋梁。溝通的特點

1.心理因素對溝通的效果影響很大

2.溝通過程既是一個信息傳遞過程，同時又是培養感情，交流感情的過程

3.溝通是以語言為工具和載體的 溝通過程 構成要素：1.信息源——信息發送者 2.信息內容——正式和非正式的 3.信息接受者

4.溝通渠道 1.需要 2.譯 3.傳遞 4.接受 5.譯 6.理解 7.反饋 理解：

領導者與管理者的區別和聯系

就組織中的個人而言，可能既是領導者又是管理者；也可能只是領導者而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的領導者。兩者分離的原因在于，管理者的本質是依賴被上級任命而擁有某種職位所賦予的合法權力而進行管理。被管理者往往因追求獎勵或害怕處罰而服從管理。而領導者的本質就是被領導者的追隨和服從，它完全取決于追隨者的意愿，而并不完全取決于領導者的職位與合法權力。領導方式及其理論

領導方式：1.專權型，領導者個人決定一切，布置下屬執行

2。民主型，領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作

3.放任型，領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。連續統一體理論（7種典型領導方式）、管理方格理論、權變理論 激勵理論

采取行動來滿足未實現的需要。溝通的障礙及克服

障礙1.個人因素：有選擇的接受、溝通技巧的差異

2.人際因素：溝通雙方的相互信任、信息來源地可靠度和發送者與接受者之間的相似程度

3.結構因素：地位差別、信息傳遞鏈、團體規模和空間約束

4.技術因素：語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。

克服：1.明了溝通的重要性，正確對待溝通

2.培養聽的藝術

3.創造一個相互信任，有利于溝通的小環境

4.縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。掌握和運用：

管理方格理論、權變理論

P231圖11-1 兩個維度：對人員的關心、對生產的關心

（1，9）型，鄉村俱樂部型，只注重關懷下屬不關心任務和效率

（1，1）型，貧乏型，領導者不愿努力工作，對績效和人員都關心很少（5,5）型，中庸之道型，維持足夠的任務效率和令人滿意的效率（9,1）型，任務型，只重視任務效果而不重視下屬的發展和士氣

（9，9）型，團隊型，通過協調和綜合工作相關活動而提高任務效率和士氣 缺點：未對如何培養管理者提供答案，只是為領導方式概念化提供框架 權變理論

菲德勒。權變理論認為，領導者和領導方式是某種既定環境的產物，即S=f(L,F,E)即領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數。

權變理論具體化為三個方面，即職位權力、任務結構和上下級關系。職位權力包括法定權、懲罰權和獎勵權；任務結構指任務的明確程度和部下的負責程度。

LPC:領導對最不與自己合作的同事的評價。低LPC比較重視工作任務的完成，高LPC比較重視人際關系。

需要理論、期望理論、公平理論、強化理論

需要層次論，馬斯洛，兩個基本論點：1.已經得到滿足的需要不再起激勵作用；2.人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現。五個層次：生理、安全、社交、尊重和自我實現。

缺點:由于其簡捷性，不知其分類方法是否科學，如高低需要的滿足是一種相對的過程。雙因素理論，保健—激勵理論，赫茲伯格。保健因素是那些與人們的不滿情緒有關的因素，大多與工作條件和環境有關；激勵因素是那些與人們的滿意情緒有關的因素。啟示：要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。但更重要的是要利用激勵因素去激發員工的工作熱情，努力工作，創造奮發向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。

缺陷：可靠性；只考察滿意度，沒有涉及勞動生產率。

成就需要理論，大衛˙麥克蘭，三種需要：成就的需要、依附的需要和權力的需要。

XY理論，麥格雷格，X消極，Y積極，建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關系，有助于調動員工的積極性。

期望理論，弗魯姆，認為只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。

M=V*E,M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值。

期望值是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標能夠實現概率的估計；效價，是指一個人對這項工作及其結果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標價值的評價。

期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。理論核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。關鍵是正確識別個人目標和判斷三種聯系，即努力與績效的關系、績效與獎勵的關系、獎勵與個人目標的關系。

公平理論，亞當斯，也稱社會比較理論。主要討論報酬公平性對人們工作積極性的影響。員工的參照類型：其他人、制度和自我。橫向和縱向比較。公式P245 啟示：員工對工作任務以及公司的管理制度都有公平性的影響作用。不足：員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。管理者應當注意實際工作績效與報酬之間的合理性，并注意對組織的知識吸收和積累有特別貢獻的個別員工的心理平衡。強化理論，斯金納

認為人的行為時其所獲刺激的函數。

正強化，獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。

負強化，懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標實現不受干擾。

啟示：通過適當運用獎懲手段，集中改變或修正員工的工作行為。不足：忽視了諸如目標、期望、需要等個體要素，強化并不是員工工作積極性差異的唯一解釋。

控制 了解：

控制的概念、重要性

控制是根據計劃的要求，設立衡量績效的標準，然后把實際工作結果與預定標準相比較，以確定組織活動中出現的偏差及其嚴重程度；在此基礎上，有針對性地采取必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標的圓滿實現。

作用：1.是保證目標實現必不可少的活動

2.通過糾正偏差與其他管理職能緊密結合在一起

3.有助于管理人員及時了解組織環境餓變化并對環境變化作出迅速反應，確保組織安全。4.為進一步修改完善計劃提供依據。控制的類型、方法和優缺點

根據控制標準Z值：1,程序控制 2.跟蹤控制

3.自適應控制

4.最佳控制 根據時機、對象和目的的不同： 1.前饋控制

2.同期控制

3.反饋控制 方法：1.組織目標法，以組織最終完成目標程度而不是手段衡量績效 系統方法優點：防止管理層因眼前利益失長遠利益當組織目標模糊或難以度量時，仍可行 戰略伙伴法，假定一個組織 理解：

控制的有效前提和要求

前提：1.計劃前提，要制定一套科學的，切實可行的計劃

2.結構前提，要有專司控制職能的控制機構

3.信息溝通網絡前提，應建立其相對完善的信息溝通網絡。要求：1.適時控制

2.適度控制

3.客觀控制

4.彈性控制 掌握和運用： 控制的過程和內容

過程：1.確立標準（1）確定控制對象（2）選擇控制的重點（3）制定標準的方法 2.衡量績效（1）通過衡量績效，檢驗標準的客觀性和有效性（2）確定適宜的衡量頻度（3)建立信息反饋系統

3.糾正偏差（1）找出偏差產生的主要原因（2）確定糾偏措施的實施對象（3）選擇恰當的糾偏措施

財務控制、預算控制、審計控制

財務控制：比率分析、經營審計、統計分析和親自觀察 財務比率：（1）流動比率企業的流動資產與流動負債之比；（2）速動比率流動資產和存貨之差與流動負債之比（3）負債比率企業總負債與總資產之比

4.盈利比率企業利潤與銷售額或全部資金之比 經營比率： 1.庫存周轉率銷售總額與庫存平均價值的比例關系

2.固定資產周轉率銷售總額與固定資產之比

3.銷售收入與銷售費用的比率 預算控制：根據預算規定的收入與支出標準來檢查和監督各個部門的生產經營活動，以保證各種互動或各個部門在充分達成既定目標、實現利潤的過程中對經營資源的利用，從而費用的支出受到嚴格有效地約束。

預算涉及：收入預算、支出預算、現金預算、資金支出預算、資產負債預算。預算實質是用統一的貨幣單位為企業各部門的各項活動編制計劃。作用：1.指明方向

2.提供依據

3.聯系控制

4.方便可靠

局限性：只是可計量的；沿用上期的預算忽視本期活動的實際需要；缺乏靈活性和適應性；使主管精打細算，忽視本來目的；主管會多申請預算。

審計控制審計師對反應企業資金運動過程及其結果的會計記錄及財務報表進行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據。外部審計、內部審計、管理審計 創新 了解：

創新的概念、重要性

創新首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。

重要性：1.是管理過程的重要一環

2.是重要管理活動。創新是組織發展的基礎，是組織獲取經濟增長的源泉。是組織謀取競爭優勢的利器。是組織擺脫發展危機的途徑

3.創新工作具有邏輯結構 理解：

創新與維持的關系

（維持是保證系統活動順利進行的基本手段。）維持與創新對系統的生存發展都是非常重要的，它們是相互聯系不可或缺的。創新是維持基礎上的發展，而維持則是創新的邏輯延續；維持是為了實現創新的成果，而創新則是為更高層次的維持提供依托和框架。任何管理工作，都應圍繞著系統運轉的維持和創新而展開。只有創新沒有維持，系統會呈現無時無刻無所不變的無序的混亂狀態，而只有維持沒有創新，系統就會缺乏活力，猶如一潭死水，適應不了任何外界變化，最終會被環境淘汰。卓越的管理是實現維持與創新最優組合的管理。創新的內容 目標創新

技術創新（1）要素創新（2）要素組合方法的創新（3）要素組合結果創新 制度創新產權制度（根本性制度）、經營制度、管理制度 組織機構和結構的創新

5.環境創新主要內容是市場創新 掌握和運用：

4.創新的過程、組織和實施

抵制創新的原因：1.個人利益

2.缺乏了解

3。評價差異

4.惰性

5.團體心理壓力 過程：尋找機會提出構思迅速行動忍耐堅持

管理技能：1.正確理解和扮演“管理者”角色

2.創造促進創新的組織氛圍

3.制定有彈性的計劃

4.正確的對待失敗

5.建立合理地獎酬制度。

第二篇：管理學知識點總結

第一章 管理活動與管理理論1何為管理？如何理解管理的具體含義？

管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各種職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。

管理的特性

（一）管理的綜合性管理是各學科的綜合,融會了各學科的知識指導復雜的管理實踐

（二）管理的二重性自然屬性和社會屬性

（三）管理的科學性與藝術性 管理既是科學，又是藝術，是科學和藝術的辨證統一

（四）管理的不精確性

（五）管理是一門軟科學組織中的管理通常包括哪些職能活動？每種職能活動是如何表現其存在的？他們的相互關系又是如何？ 職能活動：決策與計劃、組織、領導、控制、創新

（1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。

（2）組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施。

（3）創新貫穿與各種管理職能和各個組織層次之中。根據明茨伯格的研究，管理者應扮演哪些角色？

名茨伯格的觀點

1、人際角色；冠名首腦、聯絡者和領導者

2、信息角色：信息監聽者、傳播者和發言人

3、決策角色：企業家、故障處理家（沖突管理者）、資源分配者和談判者。根據卡茨的研究，管理者應具備哪些基本技能？

（1）概念性技能：創新能力、抽象思維能力、整合能力判斷能力等

（2）人際關系技能：是與其他人以其有效開展工作的能力

（3）技術性技能：指能夠運用特定的程序、方法、技巧處理和解決實際問題的能力泰勒的科學管理理論的主要內容，代表作，后人對其尊稱。

泰勒的科學管理的內容

1、工作定額原理

2、能力與工作相適應原理

3、標準化原理

4、差別計件付酬制

5、計劃和執行相分離原理代表作為《科學管理原理》尊稱 “科學管理之父”梅奧人際關系學說的主要內容

1、工人是“社會人”而不是“經濟人”

2、企業中存在著非正式組織

3、生產效率主要取決于職工工作態度以及他和周圍人的關系，新型的領導能力在于提高職工的滿足度

4、存在霍桑效應什么叫霍桑實驗？

霍桑實驗：是1924年到1932年，為了探究影響生產效率的原因，美國國家委員會和西方電氣公司合作，在霍桑工廠由梅奧參與并策劃進行的一項研究，試驗分為四個階段，即照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規模訪問交談、對接線板接線工作室的研究。由此創立了人際關系學說。了解法約爾的一般管理理論。

管理的14條一般原則

1、勞動分工

2、權力與責任

3、紀律

4、統一指揮

5、統一領導

6、個人利益服從集體利益

7、合理的報酬

8、適當的集權與分權

9、跳板原則

10、秩序

11、公平

12、保持人員穩定

13、首創精神

14、人員的團結

計劃、組織、指揮、協調與控制五大職能，并對這五大管理職能進行了詳細的分析和討論巴納德的組織理論

1、組織是一個合作系統

2、組織存在的3個基本條件

3、組織效力與組織效率原則

4、權威接受論

第五章 決策與決策方法1 如何理解決策的含義？決策的原則與依據各是什么？

（一）決策的概念 1.狹義的決策：是指在幾個行動方案中進行方案選擇。

2.廣義的決策：是指為實現一定的目標，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程

3.本書：管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程

原則：目標明確性原則；社會性原則；經濟性原則；可行性原則；系統性原則

決策的依據：適量的信息決策的過程包括哪些步驟？，每一步驟需要注意哪些問題？

決策的過程1.診斷問題（識別機會）收集相關信息——真實、可靠、及時

2.明確目標：任何決策都是圍繞目標進行的3.擬定方案：尋求多個方案。方案之間應該是獨立的、互斥的。

4.篩選方案：分析、評價、選擇方案

5.執行方案：執行、跟蹤與學習決策的影響因素有哪些？

1環境因素 環境的穩定性 行業市場結構 買賣雙方的市場地位

2組織自身的因素 組織文化 組織的信息化程度 組織對環境的應變模式

3決策問題的性質 問題的緊迫性 問題的重要性

4決策主體的因素 決策主體：個人或群體

第六章 計劃與計劃工作1 簡述計劃的概念及其性質

.名詞—計劃：計劃是指用文字或指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門或不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件

動詞—計劃：是為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排

性質：1.目的性；為組織目標服務2.領先性（首位性）；3.普遍性；4.計劃工作要追求效率解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內容計劃編制包括哪幾個階段的工作計劃工作的原理

1.彈性（靈活性）原理；2.限定因素原理（木桶原理）：針對薄弱因素制定對策

3.許諾原理—正確確定計劃期問題4.改變航道原理

第七章 戰略性計劃與計劃實施1 舉例說明企業愿景和使命陳述的主要內容

愿景：●核心意識形態●核心價值觀●核心目的●想象的遠大未來●遠大目標●生動描述何謂目標管理？其特點是什么？如何利用目標管理組織計劃的實施？

目標管理：組織的最高管理者根據組織面臨的環境和需要，制定一定時期內要達到的總目標，然后層層分解，形成目標體系，并制定保證措施，把目標的完成情況作為考核部門和員工的依據的一種管理方法。

利用目標管理組織計劃的實施：制定目標 ；明確組織的作用；執行目標；評價成果

實行獎懲；制定新目標并開始新的目標管理循環什么叫目標？

目標是目的或宗旨的具體化，其含義是指個人或組織根據自身的需求而提出的在一定時期內經過努力要達到的預期成果波特的五力模型是？第八章 組織設計組織設計的任務是什么？組織設計受到哪些因素的影響

組織設計的任務：設計清晰的組織結構，規劃和設計各部門的職能和職權，明確各部門之間的關系。

組織設計的影響因素：環境的影響；戰略的影響；技術影響；組織規模與生命周期的影響

2何謂部門化？部門化的形式有哪些？這些不同形式有何特征？

部門化：即按照職能相似、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協調領導，統一指揮。

主要類型(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業部制(5)矩陣制何謂管理幅度？如何確定合理的管理幅度？

管理幅度：是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導其下屬的人數。

組織規模一定時管理層次與管理幅度成反比，管理幅度越大，管理層次也少。

管理層次一般根據組織規模、活動特點、管理跨度而定。組織層級設計中影響分權的因素有哪些？

組織工作的重要性：重要——集權政策的統一性： 要求統一——集權

組織規模的大小：大——分權組織的工作性質：變化大——分權

組織的歷史：合并而來—分權，發展而來—集權

管理人員素質的高低：素質高——分權高層管理者的管理水平和控制能力：高——集權

外部環境：穩定——分權。管理幅度與管理層次的關系

組織規模一定時管理層次與管理幅度成反比，管理幅度越大，管理層次也少。

管理層次一般根據組織規模、活動特點、管理跨度而定。職權的種類 授權的基本過程

直線職權：指直線人員所擁有的包括發布命令及執行決策等的權利。如：指揮權

參謀職權：參謀人員所擁有的輔助性職權。包括咨詢建議等。

職能職權：參謀人員所擁有的隸屬于直線主管的那部分權力。

授權的基本過程：分派任務 授予權力 明確責任事業部制和矩陣制的優缺點

事業部制：優點:統一管理;多種經營;專業化分工

缺陷:人員要求高;機構設置問題;各事業協調問題

矩陣制：優點:靈活性;彈性;加強協作;富于創造性；缺陷:短暫性；多頭領導

第九章 人力管理資源1 試比較管理人員內部晉升與外部招聘的優點和局限性

外部招聘：

優點：⑴被聘人員具有“外來優勢”；⑵有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；⑶能夠為組織帶來新鮮空氣； 局限：⑴被聘人員需要一段時期的適應才能進行有效的工作（時滯）；⑵組織對應聘者的情況不能深入了解（風險）；⑶最大局限性是對內部員工的打擊。

內部晉升：

優點：⑴利于鼓舞士氣，調動成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被者迅速展開工作。

局限：⑴引起同事的不滿；⑵可能造成“近親繁殖”的現象。員工培訓的目的是什么：①補充知識；②發展能力；③轉變觀念；④交流信息。人力資源計劃的任務和過程

人力資源計劃的任務1系統評價組織中人力資源的需求量2選配合適的人員3制定和實施人員培訓計劃

過程：1.評估現有的人力資源狀況2.評估未來人力資源狀況3.制定一套相適應的人力資源計劃

第十一章 領導概論1 何謂領導？領導在管理中的作用具體表現在哪些方面？

領導：是指利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮、命令和影響、引導職工為實現組織目標而努力工作的活動過程。

領導的作用：指揮、協調、激勵

2費德勒權變理論的主要觀點是？該理論對管理者有何啟示？

最難共事者—最不喜歡的同事（LPC）。

領導者對最不喜歡的同事評價高，被認為是對人寬容、體諒、提倡人與人之間友好關系，是關心人的領導。領導者對最不喜歡的同事評價低，被認為是慣于命令和控制，是關心任務的領導。

費德勒模型是用“最難共事者問卷”來反映領導方式的。

費德勒模型的意義：評價領導行為的有效性以效果為主；領導行為應與各種環境變化相適應；根據不同的環境選擇不同的領導者；改造環境以適應領導者的風格。領導權力的來源及其類型？

來源：法定性權力 獎賞性權力 懲罰權力 感召性權力 專長性權力

職位權力的類型：

由職位產生，從上向下包括：（1）法定權；（2）獎賞權；（3）懲罰權。

職位權力下屬必須服從。其影響因素有：傳統觀念、職位因素、資歷因素領導理論的三個類型及其主要觀點

三種基本類型：專制型； 民主型 放任型什么叫成熟度？成熟度：下屬對直接行為負責任的意愿和能力。

工作成熟度：能否勝任工作； 心理成熟度：勝任工作的動機和意愿。管理方格論的主要領導方式

第十二張 激勵1 何為需要層理論？該理論對管理者有何啟示？

從領導方式看，需要是領導者指揮下屬和鼓勵下屬的行為基礎

組織目標的有效實現，不僅是領導者運用權力影響下屬的過程，還是領導者為下屬創造發展空間以整合個人目標的過程。

馬斯洛的需要層次理論

①人的需要分為五個層次：

a.生理的需要：最基本的需要。b.安全的需要：現在的安全需要和未來安全的需要。

c.社交的需要：生活上的接納、共處和感情上的歸屬。

d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功時有一股自豪感；被尊是指當自己做出貢獻時能得到他人的承認。e.自我實現的需要：這種需要就是希望在工作上有所成就，在事業上有所建樹，實現自己的理想或抱負。主要來自于兩個方面：勝任感方面和成就感方面。

②這五種需要不是并列的而是從低到高排列的。

③人的行為是由主導需求決定的。何為激勵因素？何謂保健因素？雙因素理論對我們可提供哪些啟示？

激勵因素：

激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素；

激勵因素通常是工作內在的，由工作本身所決定的，如工作表現機會和工作帶來的愉快、工作上的成就感、由工作業績而得到的獎勵、對未來發展的期望、職務上的責任感等等；

保健因素：

保健因素是指那些與人們不滿意情緒有關的因素；

保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環境有關，如企業政策、工資水平等等；什么叫激勵？激勵的內因和外因的關系

激勵的概念：激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持那些有利實現組織目標的自覺行為的活動或過程。

a.激勵是手段，是為實現組織目標服務的； b.激勵是心理過程，因人、因時而異；

c.激勵應產生自覺行動，不論在什么條件下，它都表現為“我要做”而非“要我做”。

激勵產生的內因和外因：內因由人的認知知識構成；外因則是人所處的環境；人的行為可看成是人自身特點及其所處環境的函數掌握公平理論，強化理論，期望理論。

亞當斯公平理論

主要內容：員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將其與相關他人的收入－付出比率進行比較。如果感覺到自己的比率與他人的相同，則為公平狀態，否則會產生不公平感覺。

斯金納強化理論

主要內容：人們為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環境，當行為的結果是有利的時候，這種行為就會重復出現；當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。

弗魯姆（弗隆）的期望理論

①基本觀點：人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。②主要內容：人們從事任何工作的激勵程度將取決于經其努力后取得的成果的價值與他對實現目標的可能性的看法的乘積。即： M＝V×E理解激勵實務

一、委以恰當工作，激發職工內在的工作熱情

1、工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好，使人盡其才，才盡其用

2、工件的分配要能激發職工內在的工作熱情，既富有挑戰性，又有實現可能性

二、正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環

1、賞：合理。公平理論

2、罰：合情。火爐原則

A.預先警告;B.即時處理;C.相同后果;D.普適執行。

三、掌握批評武器，化消極為積極

1、明確批評目的2、了解錯誤的事實

3、注意批評方法：對事不對人；適當用語；適當場合；適當時間

4、注意批評效果

四、加強教育培訓，提高職工素質，增強進取精神

1、思想政治工作

2、自我激勵機制

3、激勵的目的是達到不激勵

第三篇：管理學知識點總結

管理學知識點總結

第一部分 管理學概述

1、什么是管理：管理是指一定組織中管理者通過實施計劃組織領導控制等職能來協調他人的活動，是別人同自己一起實現既定目標的活動過程。

2、管理載體是組織，核心是處理各種人際關系。管理就是計劃組織控制等活動的過程。人是管理的目的管理就是一個或者更多的人來協調他人的活動。

3、管理活動的出發點和歸宿是效率，管理永恒的主題是效益。管理者的一切管理活動都必須貫穿對效益的追求。

4、管理學的特征：

1、管理是一門邊緣科學；

2、管理學是一門不精確的科學；

3、管理學是一門理論性和應用性相統一的學科

4、管理是一門定性和定量相統一的學科；

5、管理學以系統觀念為基礎；

6、管理學是一門社會屬性和階級屬性相統一的學科；

7、管理學是一門軟科學；8管理學具有鮮明的時代特征。

5、管理在社會發展中的作用？

管理是維系人類正常社會生活的條件（早在原始社會人類就懂得組織的必要，有組織就有管理）

2、管理是社會資源有效配置的手段。（管理就是資源配置的基本手段，科學管理是合理配置資源的保障）

3、管理是社會生產力實現的基礎。（a、管理在社會發展中的作用主要體現在他對生產力的作用上；b、管理影響生產力存在狀況：管理規定著生產力的實現程度，科學管理是充分發揮生產力的前提。）

4、管理是社會生產力發展的保證，還能創造出新的生產力。（管理能否促進社會生產力的發展取決于管理確定的組織目標是否正確，取決于管理對生產力諸要素的組合是是否合理，取決于管理對組織活動過程的調控是否得當）。

6、史前人類社會管理特點包括：

1、習慣化的管理方式（原始社會的公共事務管理主要依賴于傳統習俗來實現，這說明管理從一開始就具有習慣性）；

2、原始民主的管理制度；

3、簡單的管理機構；

4、人格化的管理權利；

5、單一的公共事務管理。以上五點統稱公共事務管理。

7、管理兩重性：自然屬性和社會屬性。

8、西蒙認為管理就是決策。

9、管理過程是管理學研究的對象。

10、在某種意義上，有了人類就有了管理活動，管理是一種于人類文明共存的活動。管理萌芽于原始社會，馬克思認為管理起源于人類的共同勞動，凡是有人類生活的地方就必然有管理。

11、管理學著名人物：

巴貝奇，被稱為科學管理之父。他對管理思想的貢獻最大。

泰羅：科學管理之父

法約爾：被稱為管理過程理論之父（或先驅、人師，集大成者），是一般管理理論代表人物，是首先提出管理定義先河的人，他也是古典管理組織理論的代表，被為現代經營管理之父； 韋伯：被稱為組織理論之父；

歐文被稱為人際關系之父，也被稱為人事管理先驅者，也是首先提出關心人的哲學。最早提出人性假設理論的是梅奧。

我國最早提出重視人際關系的是孟子，提出重視人的因素是控制。

12、管理的職能的劃分

管理的二職能：

1、綜合計劃、管制行為；

2、在其下又設次級職能；

管理的三職能計劃、組織、控制。也被稱為管理具體職能，其中計劃是管理者首要職能，計劃職能在整個管理過程中起著龍頭作用。代表：戴維斯

管理的四職能：計劃、組織 管制 激勵。代表：麥克理戈。

第一個系統提出管理職能的人是法約爾，他的觀點——五職能：計劃 組織 指揮 協調 控制。管理六職能：計劃 組織 人事 指揮 協調 報告

管理七職能：計劃 組織 人事 協調 報告 預算。代表:古利克

13、管理的基本特征

1、管理是一種文化現象和社會現象（管理或管理活動是否存在，必須具備兩個條件：

1、兩個以上的集體活動；

2、一致認可的目標）；

2、管理的主體是管理者（德魯克認為管理者的第一個責任是管理一個組織，組織是一個整體；第二個責任是管理管理者；第三個責任是管理工作和員工）；

3、管理的任務、職務、和層次；

4、管理的核心是處理好人際關系；5管理的載體是組織；

6、管理者的角色

14、管理兩重性對我們學習管理學和從事管理工作有何意義？

1、認真總結我國在管理理論與時間上正反兩方面的經驗教訓，更好的發揮社會主義制度的優越性

2、注意學習引進國外對我們有益的管理理論、技術和方法。

3、結合實際，隨機制宜的學習和運用。

4、管理體現著生產力和生產關系的辯證統一關系。

15、管理既是一門科學又是一種藝術，其中藝術強調管理的實踐性。

16、管理時間是管理的活動過程，是管理思想和理論產生的源泉，又是管理思想和理論正確與否的檢驗標準。

17管理學的研究方法：

1、調查法

2、比較法

3、歷史法

4、抽象法

5、實驗法

6、案例法

7、定量法

8、唯物辯證法

9、系統法

10、理論聯系實際法 18為什么學習和研究管理學

1、管理學的重要性決定了學習研究管理學的必要性

2、學習研究管理學是培養管理人員的重要手段之一。（判定管理是否有效的標準是管理人員在實際管理工作中的管理成果或組織績效。管理實踐就是培養管理者的重要環節。）

3、學習研究管理學是未來的需要。

19、管理學的特點：一般性、多科性（綜合性）、歷史性、實踐性（應用性）、抽象性 20、簡述：國外古代管理思想與實踐：

1、管理思想是隨著生產力發展而不斷發展的，古代生產力發展較快的國家是管理思想及實踐都較豐富。

2、埃及金字塔是人類最偉大的管理實踐之一，以及古巴比倫的汗默拉比法典。

3、古希臘的色諾芬首次著文論述勞動分工的優越性。

4、意大利國家君王論提出四項理論原則

21、論述：中國古代思想管理：

1、中國古代管理思想要點：

1、尊重客觀規律

2、重視人的因素

3、重視領導作用（中國古代管理思想集中體現出領導是管理成敗的關鍵共識）；

4、重視和諧的人際關系

2、中國古代軍事韜略在現代化管理中的應用：如：孫子兵法，三國演義??

3、中國古代著名管理實踐：如：四川都江堰，萬里長城

22、國家管理是管理的最為基本形式。

23、前資本主義各社會階段的國家管理特點有：

1、管理階層興起，管理稱為政治統治的手段。

2、管理內容趨于復雜，管理權利開始分化。

3、管理制度產生，但在管理中的作用受到限制

4、管理思想提出，但經驗管理仍占主導地位。

24、進入資本主義社會后管理出現新的特征：

1、科學管理（在管理領域以泰羅為代表的管理學家以自身的實踐證明通過總結并改進管理方式與制度可以達到提高產生效率的問題）

2、分權管理（國家的分權管理就是把國家權利分為：立法、司法、行政權。泰羅倡導的設置計劃層實行職能制原則為生產領域的分權管理提供了理論指導）；

3、法制管理；

4、經濟管理稱為管理重點。

25、現代管理學特點：

1、強調系統化

2、重視人的因素（管理的主要內容是管人）

3、重視非正式的作用

4、廣泛地運用先進的管理理論和方法

5、加強信息工作

6、把效率效果結合起來

7、重視理論，聯系實際

8、強調預見能力

9、強調不斷創新

10、強調權利集中

26、與傳統管理學相比，現代管理學具有新特點：變革性、開放性 嚴密性 實用性

27傳統管理學在實踐中的主要觀點包括：1戰略觀點2市場觀點3變革觀點4競爭觀點5服務觀點6專業化特點7素質觀點8開發觀點9經濟觀點10風險觀點

28、現代管理的基本特征：

1、系統化管理（其基本特征是管理主題具有全局觀念，注重管理組織整體功能的發揮，管理主題能正確處理管理系統的整體與各組成部分之間的關系，管理注意重視結構在整體系統中的應用）；2民主化關管理；3科學化管理4法制化管理5以人為本6追求效率（效率是管理組織的靈魂，效率也是管理組織的出發點和歸宿）

29、科學管理理論最早產生于工商企業管理中 30、以管理教育的先驅而著稱的是尤爾

31、思想主要強調：

1、機械原則

2、道德原則

3、商業原則

32、一般認為管理科學是從美國管理學家泰羅開始出現的，至今經歷：古典管理理論、行為科學理論，現代管理理論

33、古典管理理論主要指以泰羅為代表的科學管理理論，以法約爾為代表的一般管理理論，以韋伯為代表的管理組織理論

34、現代企業文化的理論的主要內容有：

1、日本興起在于文化，在于特有文化基礎上的新的管理模式。

2、企業管理本身就是一種好、文化現象。

3、企業文化的要義主要體現在企業內部成員間共同的信念，價值觀，方向意識，是為方式和日常行為準則。

4、作為企業領導，在完成對企業戰略，組織 制度 技術管理的同時應把主要精力用在企業文化的塑造和培養上。

5、為了完成對企業文化的塑造與培育，企業領導者必須具有文化意識，克服短期行為及思考膚淺，期望簡單妙方的傳統習慣，更深刻的思考問題，并具有新的圍繞人作出工作的能力。

6、未來企業的競爭將主要是企業文化的競爭呢個，因而也就是企業領導藝術的競爭。

35、管理的人本原則：要求管理者在其管理活動中充分重視人的作用，尊重人的價值，并通過促進人的需求的滿足來調動積極性，主動性和創造性。

36、人本原則，系統原則和效益原則是管理活動必須遵循的最基本原則。

37、在科學管理發展史上，較早開始運用系統觀點的是管理學。

38、追求整體大部分之和是從改造自然，改造社會的管理工作的基本出發。

39、有效的綜合和協調是實現管理整體目標的基本保障。40管理效益取決于哪些因素？

1決于管理者；2取決于管理對象（他是影響管理效益的最重要因素）；3收管理環境的影響（影響管理效應的環境因素有：政治因素，經濟因素，科學因素，社會心里因素）4從根本上看，管理效益是由生產方式決定的。

第二部分 各種管理理論學說 1.2.3.4.古典管理理論產生于19世紀末20世紀初期

亞當斯密代表作：《國富論》（全稱《國民財富性質和原因的研究》），他被稱為西方經濟學發展的鼻祖，是早期古典管理理論最早的代表，首先提出了經濟人的觀點。古典管理理論和古典組織理論都認為人是經濟人。歐文 較早重視管理中人的問題，并建立了一套管理模式。

巴貝奇 代表作《論機器和制造業的節約》，他對勞動分工問題的論述比亞當斯密豐富得多，他認為i勞動分工能夠提高產生效率的原因有：1節約學習所用的實踐2節約學習時的原料消耗3節約原來每個工人變化工序時的時間4減輕工人勞動體能消耗5節約調整工具的時間6有利于提高技術熟練程度7有助于各道工序、工具及機器的改進 5.簡述泰羅科學管理理論：

1、科學管理的中心問題是提高勞動生產率（或提高效率）

2、提高勞動生產率的關鍵是怎樣在管理者和工人之間建立一種和諧的人際關系

3、挑選和培訓第一流的工人（指在體力和智力上能夠適合五項工作，且愿意盡其最大的努力工作的工人）

4、使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具，機器和材料，在標準化的工作環境中操作

5、采用刺激性工作報酬制度激勵工人努力工作

6、把計劃和執行職能分開，以科學工作方法取代經驗工作方法

7、提出管理中的分權，授權和例外原則

8、主張實行職能工長制，差別計件工資制。6.7.泰羅制的核心是在研究勞動動作和時間標準化的基礎上實行工作定額管理和差別計件工資制。甘特的科學理論（或貢獻）

1提倡任務——獎金付酬制度，而不主張差別計件工資制

2發明了生產計劃進度表，是現代網絡圖的前身。（他首開了財務圖表從事計劃與控制工作的先河）3提出計件獎勵工資制 8.科學管理理論代表人物：泰羅，巴斯（是泰羅最早，最親近的合作者），甘特（是泰羅在創建和推廣科學管理時的親密合作者），吉爾布雷斯夫婦（莉蓮吉爾布雷斯被稱為管理第一夫人和動作專家），埃默森（提出提高效率的12項原則）9.提高效率的12項原則：

1明確目的2注意局部和整體的關系3虛心請教4嚴守規章5公平6準確及時永久性的記錄7合理調配人財物8定額和工作制度9條件標準化10工作方法標準化11手續標準化12獎勵效率

10.法約爾一般管理理論的內容：（或觀點，貢獻）1提出了六種經營活動（技術活動，商業活動，財務活動，安全活動，會計活動，管理活動（計劃 組織 指揮 協調 控制））2提出了管理五大職能3提出管理十四項原則（????）4區別了經營與管理的概念，并論述了人員能力的相對重要性5闡述了管理教育和建立管理理論的必要性。11.法約爾代表作《工業管理和一般管理》

12.韋伯管理組織理論的基本內容：1解釋了組織與權威的關系，并劃分了權威的類型（他認為組織賴以建立的權威：a傳統權威b超凡權威c合理合法權威）2歸納了管理制組織的基本特征。（韋伯認為官僚制組織的基本特征有：a實現勞動分工，明確規定每一位成員的權利，并作為正式職業使之合法化b各種公職或職位按權力等級嚴密組織起來形成組織體系c過公正考試成績或在培訓中取得在技術資格來挑選組織所有成員d實行任命制，個別職位選舉制e公職人員必須是專職的，并有固定薪金保證f 職務活動被認為是私人事務以外的活動，受規則和制度制約，而且毫無例外）

3、概括官僚制組織結構。（韋伯認為官僚制結構三層次：a最高領導層b行政官員層c一般工作人員層）

13.行為科學早期被稱為人群關系學說，誕生于20實際30年代，代表人物：梅奧，他是最早提出人性理論的，也是最早提出正式組織和非正式組織（還有巴納德），梅奧是最早提出非正式群體。14.行為科學的研究最初開始與梅奧霍桑試驗

15.梅奧的人群關系學說內容（或霍桑試驗內容）：1人師社會人而不是經紀人2管理者責任是提高工人士氣，增加工人的滿足度，從而達到提高生產率的目的3企業中除正式組織外還存在非正式組織。16.人際關系論的實踐基礎是霍桑試驗。

17.梅奧行為科學主要理論：1人性理論（麥克雷《企業中的人性面》一書中提出X理論和Y理論，把基于經紀人枷鎖傳統管理理論看作X理論，管理模式立足于管，認為工人沒有積極性主動性，對組織目標漠不關心，封信強制懲罰金錢刺激這種胡蘿卜+大棒模式。Y理論建立在自動人基礎上，認為人師可以信賴的，可以自我刺激自我控制，他們有能力把之間個人目標和組織目標結合起來，因此管理重點是關心人，培養人的歸屬感，發揮工人潛能。鼓勵參與管理。引導工人實現組織目標的同時，達到自身的目的。超Y理論是20世紀60年代末70年代初提出的人性理論，以復雜人假說為依據）2個人行為理論3群體行為理論（繼梅奧之后，巴納德在其代表作《經歷的職能》藝術中提出非正式組織三種作用：a信息交流b通過對寫作醫院的調節，維持正式組織內部的團結c維護個人品德各自尊心的感覺。盧因提出了團體動力學，把之間的思想稱為場論）

4、領導理論。（行為科學關于領導理論主要內容：a導品質理論b人行為理論c近理論（權變理論）其中個人行為理論又稱為領導行為理論，主要包括：A領導形態分類：專制型、民主型、放任型B領導行為連帶，代表：坦南鮑姆，史密斯C四體制和事項限圖（四分法）代表：利克特，提出四體制原理D管理方格，代表：布萊克，默頓

18.霍桑試驗研究共分是個階段：1工廠照明實驗2繼電器裝配室試驗3大規模的訪問與普查4電話線圈裝配工試驗 19.霍桑試驗的總結主要集中于梅奧的兩本書：《工業文明的人類問題》和《工業文明的社會問題》

20.X理論是建立在人性假設之上，Y理論是建立在人性善的基礎之上，超Y理論試圖超越人性善惡的問題。威廉大內提出Z理論。

21.巴納德被稱為現代管理之父

22.孔茨把現代管理理論通稱為管理理論叢林 23.管理理論叢林：

1、社會系統學派：代表：歐文，巴納德

2、系統管理學派：代表：卡斯特、羅森茨韋克，貝塔朗菲，代表作《系統管理和管理》、《組織與管理 系統授權與權變方法》

3、管理過程學派：代表：法約爾，孔茨，奧唐納

4、經驗主義學派（也成經驗主義學派或者案例學派）：代表：德魯克、戴爾、德魯克代表作《有效的管理者》、《管理實踐》、戴爾代表作《偉大的組織者》

5、厥詞理論學派：代表：西門《管理決策新科學，馬奇共同合著代表作《組織》

6、科學管理學派（又稱數理或數量學派）：代表：伯法，布萊克特

7、權變理論學派：代表：盧桑斯，伍德沃德，菲德勒代表作《工業理論實踐》、領導方式的一種理論》盧桑斯代表作《管理導論：一種權變學》，提出權變理論；菲德勒代表作《最不受歡迎共事者尺度的問卷》，提出有效領導的權變模式理論。

8、管理文化學派:產生于20世紀70年代后期，流行于80年代，又稱為企業文化，公司文化，組織文化，管理文化思想由美國學者提出。

24、巴納德的基本觀點（或貢獻）？

1、貢獻：從系統理論出發，運用社會學的觀點，對正式組織與非正式組織團體及個人做出了全面的分析

2、觀點：a提出了社會的各種組織都是一個寫作系統的觀點。

b分析了正式組織的三個基本要素（成員的協作意愿 組織的共同目標 組織內的信息交流

c提出了權威接受理論d對經理的職能進行了新的概括

25、巴納德認為經理應主要作為信息交流系統的聯系中心，應致力于實現協作，主要職能是建立和維持一個信息交流系統，得到必要的個人努力，規定組織目標。

26、決策理論學派的主要觀點是？

1、強調決策重要性2分析了決策過程中的組織影響，發揮組織在決策過程中的作用3提出了決策的標準4分析了決策中的組織作用5歸納了決策的類型和過程

27、系統學派的主要貢獻：

1、把管理組織視為開放系統2對組織的運行進行系統分析

28、權變理論學派的基本思想：

1、管理中并不存在什么最好的方法，管理者必須明確每一個情境中的變數，了解變數間的關系及相互作用，把握原因與結果的復雜關系，從而針對不同情況靈活變通。

2、權變理論學派認為對管理中的各種可變因素可以著重從六個方面考察：組織規模；組織中人員的相互聯系和影響程度；組織成員技巧、能力、志向、興趣以及個人性格；目標的一致性；決策層次高低；組織目標的實現程度。

29、管理本質是活動或過程，對象是包括人力資源在內的一切可調動的資源 30、智力資本觀點主要產生于20世紀90年代

31、戰略聯盟理論的主要代表及其觀點：普瑞斯戈德曼、內格爾合著《以合作求競爭》，提出新型企業沒有明確的界限劃分，其作業過程，運行系統，操作及全部職工都應與顧客、供應商、合作伙伴、競爭對手相互作用和有機聯系在一起。

32、柔性管理的特征：人本管理（柔性管理本質在于企業組織的快速應變。德魯克在《21世紀的管理挑戰》一書指出知識工作者的生產力將稱為對人員管理的中心議題和21世紀對管理的巨大挑戰）

2、組織形態創新。

33、古典管理理論階段出現了兩大管理理論體系：以泰羅為代表的科學管理理論和以法約爾為代表的古典組織理論。

34、行為科學建立起來后主要在是個領域獲得繼續發展：

1、有管人的需要、動機和刺激問題。代表人物和理論有：a馬斯洛苦的需要層次理論b赫茨伯格的雙因素理論c斯金納的強化理論d弗魯姆的期望值理論

2、與企業有關的人性問題，代表人物和理論有：a麥克雷戈的X、Y理論b阿吉利斯的成熟—不成熟理論》

3、企業中非正式組織與人際關系問題。代表人物和理論有：a盧因的團體動力學理論b布雷德福的感性訓練理論c布萊克和默頓的管理方格理論

35、管理科學學派與行為科學學派是當前管理學研究的兩個流派

36、管理科學最典型的特征是將管理問題數量化模型化

37、從本質上講管理科學是泰羅科學管理的繼續和發揚

38、傳統管理階段的突出特點是沒有擺脫小生產經營方式的影響，靠個人的經驗智慧管理，憑資本家意志辦事，工人沒有操作規程，管理人員沒有統一的管理不能本辦法，大家都采用經驗分析和定性分析進行管理，出現分工訂立，優化等管理概念

39、泰羅是最早提出科學管理理論，代表作《科學管理原理》

40、泰羅對企業管理的最大貢獻：主張一切管理問題都要用科學的方法解決，實行工作標準化，使個人經驗上升為理論，開創了科學管理新紀元。

41、資本主義管理科學發展的三個階段：

1古典管理理論階段。（是西方管理理論發展的第一階段，該階段有三個理論組織、成：a早期管理理論：代表：亞當斯密，李嘉圖，勝西門，傅里葉，歐文b傳統管理理論。代表:：巴貝奇，愛默生，白朗，麥尤斯c科學管理理論。最顯著的特點是以科學技術作為建立經濟管理理論的依據，代表：泰羅，法約爾，韋伯，古利克，厄威克）

2行為科學理論。（西方管理發展的第二個階段，是20世紀開始的人際關系—行為科學理論）3現代管理理論

42、被稱為信息科學三論的是：信息論 代表：申農；控制論 代表：韋納；系統論 代表：貝塔朗菲

43、控制的基礎是信息、標準

44、什么是系統原則：對管理活動的總結和歸納都必須站在系統的觀點上看問題，找到元素與元素，元素與系統，系統與系統，子系統與大系統之間的一寸關系，得到科學的管理理論和原則，以便有效的指導管理實踐。

45、系統原理論在管理中的作用：

1在管理中數理系統管理觀念，將之融匯于管理過程始終 2系統分析方法，優化系統要素配置，高效達到系統目標

3系統管理模式，應用系統思想指形成于本組織特點相適應的管理方式

46、系統特性：整體性（集合性，系統最基本的特征）、目的性、開放性、交換性、相互依存性（相關性）、控制性、環境適應性、動態性、層次性

47、系統運動的實質：物質，能量，信息流動

48、系統管理模式旨在系統分析基礎上，采用相應的管理方式，實現管理系統優化 提出全面質量管理概念的是費根鮑姆，朱蘭

49構成管理動力要素的有四個：物質動力、精神動力、知識動力、機制動力 50動力原理四要素中，物質動力和精神動力是主要，知識動力和機制動力是輔助

51、穩定性是基礎，調整性是藝術，發展性是根本目的

52、人們對客觀世界發展的人是永遠有缺陷，是彈性原理的出發點也是進行科學管理的基本要求

53、人本原理指在管理中要以調度人的主觀能動性和積極創造性為根本

54、正確運用人本原理應注意四點要求：協調利益 激勵行為 適度控制 適度培訓

55、管理的過程是動態的發展的，這就是權變原理

56、效益原理：

1、加強管理的基礎工作

2、重視科學技術的應用工作

3、重視社會效益

57、科學管理理論的局限性

1對工人的基本認識是錯誤的，泰羅認為工人的主要動機是經濟的，工人最最關心的是提高自己的金錢收入，即堅持經濟人的假設。他還認為工人只是單獨勞動才會好好干，集體的鼓勵通常是無效的。

2、重技術因素，輕社會因素。他所主張的專業分工管理與執行分離，作業科學化和嚴格的監督等家具了對工人的剝削，當時工人將差別計件工資制叫做血汗工資制，泰羅制家具了勞資間即管理人員與工人之間的矛盾。

3、泰羅科學管理理論中所謂合理的工作量理論上是一個人在不損害健康的情況下，按照整個勞動期間能夠維持的速度所能作出的全部工作。但是，實際上這個工作量只有經過挑選的具有不尋常體力的少數人才能完成。

4、側重車間生產，輕企業經營。泰羅制僅解決了個別具體工作的作業效率問題二沒有解決企業作為一個整體如何經營和管理問題。

5、總之，泰羅的科學管理理論盡管存在局限性，但其影響是廣泛而深遠的

58理想的行政組織理論體系是指通過職務或職位而不是通過個人或世襲地位來管理。他所講的理想的并不是指最符合需要的而是指現代社會最有效和合理的組織形式。第三部分 決策理論

1、決策的特點：目標確定性 環境條件約束性 方案可選擇性 決策的風險性

2、決策理論誕生于20世紀中期，屬于現代管理理論時期。

3、巴納德和斯特恩最早把決策理論引入管理理論

4、西蒙和馬奇發展巴納德理論，創立決策理論

5、簡述：西蒙創立決策理論要點？a，組織是作為決策者組織系統，組織成員的第一決策，是應否加入組織b管理就是決策，決策貫穿于管理的全過程c創立了用滿意原則代替最優原則的新理論。（西蒙認為用最大化原則，擇優需要三個條件：1有全部的備選方案2每個備選方案所產生的后果都十分清楚，決策者有無限的估算能力3對所有備選方案的結果，能按好壞順序排列）d決策時既重視數字模型、計算機技術等定量分析法，又重視行為科學、人際關系等社會因素對決策的影響e決策不是一瞬間而是包括收集材料，擬出備選方案、選擇方案等一系列過程。

6、決策的地位和作用：決策是管理的基礎。（決策是計劃工作的核心）；決策是各級各類管理者的首要工作。

7、正確決策的特征：有明確的決策目標（決策就是選擇方案）；以了解和掌握信息為基礎；用兩個以上的備選方案；對控制的方案進行綜合分析和評估；追求是最有可能的優化效應。

8、按決策的對象內容分類（或決策活動表現形式分類）程序化決策和非程序化決策

按決策評價準則分類：最優標準；滿意標準；合理標準

按范圍分類：戰略決策；戰術決策

按變量之間的關系分類：肯定性；非肯定性；風險性

按依據分類：經驗，科學

按性質不同分類：確定性，風險性，不確定性。（這種劃分方式是美國學者路斯和萊伐提出的）

按決策問題所面臨的對象不同分類：非對抗型，對抗型（又稱對策或競爭型決策）9.、信息是決策的物質基礎

10.、預測是指對未來環境做出的估計，是聯系未來和過去的橋梁 11.、預測的作用：

1.幫助我們認識和控制未來的不肯定性，是對未來的無知降到最低。2.是計劃的預期目標可能的周期環境與經濟條件保持一致。3.事先了解計劃實施后可能產生的結果。

12、.預測的步驟：

1.提出課題和任務；2.調查。收集和整理資料；3.建立預測模型；4.確定預測方法；5.評定預測結果；6.將預測結果交付決策

13、決策的基本原則：

1信息原則；2可行性原則；{1經濟可行性；2技術可行性}；3.系統原則{在決策時應注重四個方面：1統籌兼顧，全面安排，求得整體目標最優；2局部利益服從整體利益；3強調系統原則}；4.對比擇優原則；5柔性原則；6.集體決策原則{科學決策的基本要求，又稱科學可行原則或科學民族原則}；7。反饋原則。

14、決策基本步驟

（1）識別機會或診斷問題。

（2）識別目標。

（3）擬定備選方案。

（4）評估備選方案。

（5）作出決定。

（6）選擇實施戰略。

（7）監督和評估。

15、確立決策目標的要求及步驟是：

1、根據問題改進可能性，確定決策目標

2、檢查決策目標的正確性（決策目標必須包含三個要求：1必須是單一的，2決策目標應具有實現期限，規定目標的數量和界限；3決策的約束條件及彈性（用于界定目標是否完全實現））16.決策可分為：定性決策和定量決策，以及兩者結合的決策方法

17.風險型決策的因素包括：

1、決策目標：

2、行動法案：

3、自然狀態：

4、自然狀態概率：

5、各種行動方案在某種狀況下的損益值

18.肯定型決策：保本點分析法（保本點分析法實例、保本點分析法推廣和應用）

風險決策型（隨機型）：

1、表解法；

2、圖例法（決策樹，1決策樹的一般形式；2單級決策樹解題程序；

3、風險型決策多級解決問題）

不肯定型決策：

1、樂觀法則（大中取大、最大原則）：

2、悲觀法則（大中取小）：

3、樂觀系數法則；

4、最小最大的后悔值：

5、最大平均效益原則 19.集體決策的方法：

1、頭腦風暴法（奧斯本）

原則：1無批評；

2、建議越多越好；3鼓勵大家廣開思路，想法越新穎越好；

4、可補充和完善已有的建議以使他更具有說服力。

2、名義小組技術；各成員互不討論，獨立思考。

3、德爾菲法（專家意見法）20.有關活動方法的決策方法

1經營單位組合法： 2.政策指導矩陣 第四部分 計劃

1什么是計劃：指一個組織對其管理活動作出的決策和未執行決策而作出的具體安排。計劃的歸宿：一個組織在一個時期內的終極目標 計劃職能于管理職能

計劃職能包括;目標、組織、政策、程序、標準、預算、效益計劃、長期計劃、管理通訊

管理職能：督導、計劃報告、內部審核、預算報告、成果研究、績效報告、電腦反饋 3計劃職能的具體活動包括：目的、方針、程序、規劃、方案、預算、重要戰略、競爭戰略 什么是計劃工作內容：根據社會需要，市場變化、發展趨勢和組織自身的條件和能力等在調查研究、精確論證的基礎上制定出一個組織在一定時期內的奮斗目標。

5.計劃工作的任務：解決六問題 5W1H：做什么（what）、為什么（why）、何時做（when）何地做（where）、誰去做（who）。計劃工作首先要回答的問題是做什么問題。

6.計劃工作指制定計劃是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學預測提出在未來一定時期內組織所要達到的目的，以及實現目標的方法。

7.計劃工作的性質和特征：1目的性；

2、首位性；3普通性；

4、效率性；5：創新性（創造性）；

6、主導性

7、經濟性 8.簡述計劃工作的性質：

1、目的性：組織是通過精心安排的計劃來實現組織目標得以生存和發展的。計劃工作是最明白的顯示出管理的基本特征的職能活動。

2、主導性：計劃工作應該在組織工作、人員配備、領導工作以及控制工作之前進行。

3、普遍性：計劃工作是各級領導者的一個基本職能，具有普遍性。

4、經濟性：也就是說計劃工作要研究效率 9.計劃工作的意義（或重要性）：

1、彌補不肯定性和變化帶來的問題（未來的不肯定性和變化決定了計劃工作的必要性）；

2、有利于管理人員把注意力集中于目標；

3、有利于更經濟的進行管理；

4、有利于控制。10.計劃的種類：

1、按企業職能分類：生產計劃、財務計劃、供應計劃、勞資計劃、安全計劃、人員培訓計劃

2、按職能分類：銷售、生產、供應、新產品開發、財務、人事、后勤保障

3、按計劃涉及范圍分類：上層、中層、基層管理計劃

4、按計劃內容分類：專題計劃（專項計劃）、綜合計劃

5、按計劃設計時間分類：長期、中期、短期計劃（長期計劃一般是戰略計劃，短期計劃一般是戰術、計劃）

6、按計劃邏輯層次分類：戰略計劃、施政計劃、作業計劃

7、按計劃的約束分類：指令性計劃、指導性計劃

8、按計劃的表現形式分類：目的和使命、目標、戰略、政策、程序、規則、規劃、預算

11.按計劃的表現形式：宗旨、目標、戰略、政策、程序、規則、規劃、預算。（有宗旨的選上宗旨）12.戰略計劃的特點：長期性、復雜性、風險性 13.計劃工作的程序（或步驟）：

1、估量機會；

2、確定目標（計劃工作第一步）；

3、確定前提條件（計劃工作第二步）；

4、確定可供選擇方案（計劃工作第三步）；

5、評價各種方案（計劃工作第四步）；

6、選擇方案（選擇行為過程，正式通過方案，是決策的關鍵）；7制定派生計劃

8、與預算形式使計劃數字化

14、計劃工作的原理：

1、限定因素原理。（指在計劃工作中，越能夠了解和找到對所要求達到目標起限制性和決定性作用的因素，就越能準確的、客觀的選擇可行方案。是決策的精髓，決策的關鍵就是解決決策方案所提出的問題，進可能的找出和解決限制性或決定性的因素）

2、許諾原理。（關于合理的計劃掀起的確定問題就體現在許諾原理，指任何一項計劃都是對完成某項工作所作出的許諾，許諾越大，所需時間越長，實現目標的可能性就越小）

3、靈活性原理。（對管理者說，靈活性原理是計劃工作中最主要的原理。指計劃工作中體現的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失的危險性就越小）

4、改變航道原理。(指計劃工作為將來承諾的越多，管理者定期檢查現狀和預期前景，以及為保證所要達到的目標而重新制定計劃就越重要)

15、計劃工作的要求：

1、科學預見性；

2、優化資源配置；

3、靈活性；

4、連續性；

5、效益性（對于一個組織來說，計劃目標主要是經濟效益）

16、加強計劃工作，提高計劃工作的科學性是增強組織競爭實力的前提和關鍵

17、計劃工作對組織的影響：

1、可能需要在局部或整體上改變一個組織結構；

2、設立或撤銷原有的職能部門；

3、改變原來的職權管理系。

18、士氣一詞最早產生于軍隊，戰略一詞來源于軍事。

19、規劃一般是粗線條的綱要的。

20、計劃原則：

1、統籌原則

2、重點原則

3、連鎖原則(連續性原則)

4、發展原則

5、彈性原則

22、計劃的方法：*簡答題答到前5條為止，多選題參考全部7條

1、現狀調查法（這是一種做任何計劃工作必須使用的一種方法，他是唯物論的基本要求，也是制定計劃的重要前提）

2、比較法（又稱歷史比較法，他被用于經營型計劃分析和論證）

3、未來預測法

4、整體綜合法

5、優秀決策法*簡單題答到此條為止，多選題參考全部

6、定額法（或稱定額換算法，通常用于核算人力、物力、財力的需要量、資源的利用率）

7、滾動計劃法（適用于任何類型計劃，優點：1把計劃執行期分為幾個階段，不斷修訂計劃，相對來說縮短了計劃時期，加大了準確性，保證了計劃的指導作用，提高了計劃執行的額質量，是計劃更具實現性和可行性 2大大增加了計劃的彈性，之計劃更加符合現代社會急劇變化的需要從而也提高了組織應變能力

3、是在原有計劃的基礎上進行修訂，不斷向前滾動）第五部分 目標管理

1、目標的性質：

1、目標分為突破性目標和可控制性目標

2、目標的縱向性（目標是分層次的，從組織結構角度來看，組織目標是分層次分等級的）

3、目標的網絡化

4、目標的多樣性

5、目標的時間性（按時間的長度可分為短期目標和長期目標。短期目標是長期目標的基礎，確定短期目標的過程實質上是確定長期目標實現的先后次序的過程）

6、目標的可考核性（按考核目標的性質可分為定量目標和定性目標）

2、目標的作用：

1、為管理工作指明方向（目標的作用首先在于為管理指明方向）

2、激勵作用（目標的激勵作用具體表現兩個方面：

1、個人自由明確了目標才能才能調動其潛在的能力，盡力而為，創造出最佳成績

2、個人只有在達到了目標后才會產生成就感和滿意感）

3、凝聚作用（組織凝聚力的大小受多種因素影響，主要因素是組織目標，組織目標與個人目標之間潛在的沖突是消弱組織凝聚力的主要因素）

4、目標是考核管理人員和員工績效的客觀標準

3、什么是目標管理

目標管理是指組織的最高管理層根據組織面臨的形式和社會需要制定出一定時期內組織經營活動所要達到的目標，然后層層落實，要求下屬各部門管理人員以至每個員工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為各部門或個人考核的依據。簡而言之，目標管理是讓組織的管理人員和員工親身參加目標的制定，在工作中實行自我控制，并努力完成目標的一種管理制度或方法。

4、目標管理20世紀50年代后期出現于美國，是在泰羅的科學科學科學管理理論和行為科學管理理論基礎上形成的一套管理制度，德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出目標管理和自我控制主張，洛克最早提出目標理論。

5、最早提出歸因論的是海德，代表有凱利、韋納。

6、目標管理的特點：

1、目標管理是參與管理的一種形式；

2、強調自我控制（目標管理組織在于用我控制的管理代替壓制性的管理）；

3、促使下放權力；

4、注重成果第一方針。

7、目標管理的特點（或步驟）

1、建立一套完整的目標系統（實行目標管理首先要建立一套完整的目標體系，這項工作總是從企業的最高主管部門開始）；

2、組織實施（完成目標主要靠執行者的自我控制，上級的管理應主要表現指導、協助、提出問題、提供情報以及創造良好的工作環境）；

3、檢查和評價；

4、經過評價使的目標管理進入下一輪循環過程，即新循環。

8、目標管理的局限性（或缺點）：

1、對目標管理的原理方法宣傳的不夠

2、沒有把指導方針向擬定目標的各級管理人員講清楚

3、目標難以確定（一方面可考核的目標難以確定，另一方面是同一級管理人員的目標都具有相同緊張或費力程度都困難，這兩個問題是目標管理取得成效的關鍵）

4、目標一般是短期的

5、不靈活的危險（目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性）

9、組織的首要問題是使組織目標明確化和具體化，從戰略角度確定實現組織目標的活動領域、內容、對象、時限）

10、判斷目表是有組織的性質所決定的，組織的目標分三個層次：

1、環境層目標

2、組織層目標

3、個人層目標

2、目標管理和其它各種角色和計劃工作一樣，如果那些擬定目標的各級主管人員得不到必要的指導方針，不了解決策和計劃工作的前提條件和組織的基本戰略和政策，那么他們就無法制定出正確的目標，也就無法發揮目標管理的作用。

3、目標有時時可能是難以確定的，特別是對于目標的主次優先難以確定，這就是需要主管人員必須認真理解組織的宗旨使命，認識影響組織發展的各種因素，并依據科學的程序不確定目標。

4、與目標的宗旨和使命相比，目標一般是短期的，幾乎在所有實施目標管理的組織中所確定的目標都有是比較短期的目標。

5、目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和穩定性，如果目標經常改變，就會使目標失去意義。第六部分 組織

1、在古希臘，人們認為組織就是和諧、協調。

2、傳統的組織理論認為組織就是為了達到某一特定的目標，通過各個部門的分工協作和等級、權利與責任的制度化，有計劃的協調一群人的活動。

3、組織是實施計劃的載體，其具體管理活動有：

a)a)組織的目的2、組織的范圍

3、職責

4、授權

5、權利

6、自然協調

7、管理的階段

組織工作是一個過和（這個過程有六個步驟：1確定組織目標2對目標進行分解，擬定派生目標3明確為實現目標所必須的各項業務活動并加以分類4根據組織可利用的人力、物力以及利用他們的是最佳途徑不劃分各類工作和活動5授予執行各有關業務或活動的各類人員以職權和職責6通過職權關系和住處系統，把各層次和各部門連成一個有機整體）： b)c)

2、組織是動態的：

3、正式組織中存在非正式組織（非正式組織兩個特點：1非正式組織在滿足組織成員個從心理和情感需要上比正式組織更有優越性2非正式組織形式靈活穩定弱，覆蓋面廣，幾乎所有的正式組織成員世紀如某種類型的非正式組織）。

5組織工作的基本內容：

1.組織結構設計（一般包括四方面內容：1決策系統的設計2指揮系統的設計3職能參謀系統設計4組織結構分工）：

2、組織制度的建立；3組織運用；4組織革新（一般三種形式：1采用革命性措施2逐步演變3系統發展的辦法）。

5、組織結構設計的基本原則：*簡答題答到前5條為止，多選題參考全部10條

1精簡高效原則（組織精簡的標志是：1組織的設置與人員的編制都與其承擔的任務相致，沒有多余的機構或人浮于事的現象2科室部組的劃分精細適當，都有明確的職責范圍和經過努力才能完成的工作量體3組織沒有多余的管理層次，精簡的關鍵在于精，以精求簡，效率第一，目的在于溝通迅速，簡化關系和手續，降低管理成本，是組織有較大的工作效率）

2.統一指揮原則3專業化原則

4、責權對等原則

5、有效性原則

*簡答題到此為止，多先題參考全部

6、任務和目標原則7分工和協作原則

8、命令于統一原則

9、集權與分權原則10執行與監督機構分設原則

7、組織管理對組織中的管理人員的要求：參與設計、建設維持和發展，處理的安排好組織中的各類關系，確保組織的各項職能都能夠順利地發揮。

8、既有分工又有合作的形式本身就是組織，9、組織有序性程度高低更主要的是反映在命令是否統一上。

10、從組織的職能方面看，組織表現為有序性

從組織人作為客體這個角度看，組織表現為系統性 從組織作為主體這個角度看，組織表現為目標的一致性

11、管理學習慣于按組織形成方式把組織分為正式組織和非正式組織。

12、組織設計的依據：

1、組織的設計戰略（戰略是實現組織目標的各種行動方案，方針的方向選擇的總稱，戰略選擇的不同則對組織結構的適應性產生影響，這表現在兩個方面：不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響的組織的設計2戰略重點的改變會引起組織的工作重點、種部門及相關在組織中重要程度的改變）

2環境（1對職務和部門設計的影響2對組織內各部門關系的影響3對組織結構總體特征的影響）3技術（技術對組織結構的影響最明顯的可能是在企業組織）

4.規模與組織所處的發展階段（1創業階段2職能發展階段3分權階段4參謀激增階段5再集權階段）

13、組織結構管理部門設計可分為：業務管理機構、2職能管理機構（職能管理機構的規模和專業化程度重要取決于組織

4、組織工作的特點： 的規模）、3行政事務機構，總之，按職能管理部門設計組織結構是一種傳統的普遍的組織結構形式，往往是組織規模小，品種單純或處于發展初期的一種組織結構形式。

2按產品類型設計組織結構（按產品類型設計組織有四個優勢：1使組織將我元化經營與專業化經營結合起來2有利于組織及時調整方向。按產品設立管理部門要比職能部門更易區分和攤派各種產品的收益與成本，從而能容易比較不同產品的效益，因此有利于組織及時限制甚至淘汰或擴大發展某種產品的生產，使整個組織的產品結構更加合理3有利于促進組織內部競爭4有利于高層管理人才的培養）

3按區域設計組織結構（按區域設置組織結構的方式在發達資本主義國家出現較早，在我國出現主要是在改革開放近20年的事情，例如，跨國公司應采用此結構。社會文化環境區域是組織結構形成的因素。）

4綜合形式與矩陣組織結構（矩陣式組織結構具有很大的彈性和適應性，矩陣式組織結構的特點決定了它主要適用于那些工作內容變動頻繁，每項工作的完成需要眾多技術知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作的補充結構形式。）

14、組織結構設計應注意的問題：

1、組織結構設計要適合組織的性質特點，規模（組織機構的設置首先要從組織的性質特點出發）

2、組織結構設計應與管理體系相適應，不要強調與行政方管部門上下對口配套。

3、組織結構設計要注意科學技術發展對組織提出的新要求。

4、組織結構設計要立足當前面向未來。

15、影響組織結構選擇的因素：

1組織技術

2、外界環境（組織環境）

3、組織規模

4、組織的生命周5組織的戰略6權力體制

16、組織結構就是講述組織表態；集權運行就是講述組織動態。

組織運行主要內容包括：1集權與分權2直線職權、參謀職權與職能職權

3、個人管理與集體管理

17、集權傾向產生原因：1組織歷史2領導個性3政策的統一與行政的效率。

18、選擇：過分集權的弊端包括：1降低決策質量2降低組織的適應能力3降低組織人員的工作熱情

19、判斷一個組織是否實行了分權，及分權程度如果的四個標志；

a)b)c)d)決策的頻度 決策的幅度

決策的重要性（判斷決策是否重要主要依據兩方面：1決策的影響面，影響面大得較為重要2決策涉及的費用，費用大較重要）對決策的控制程度

20．分權的途徑：組織設計中的權力分配與主管人員在工作中的授權

21、限制職能職權要求做到：1限制使用范圍2限制使用級別

22．目前我國國有單位和圈套規模的民營和合資企業單位均采用集體管理

23、個人管理特點是權力集中，責任明確，行動迅速，效率較高。集體管理體的特點是集思廣義，協調動作，避免權力過于集中所產生的專制和濫用職權現象，而且能夠加強溝通聯絡，代表各方面利益，容易提高主管人員的參與意識，有利于其成長。第七部分 控制

1、控制是組織在動態環境中為保證實現既定目標和任務而采取的檢查和調整的活動或過程。

2、管理者進行控制的根本目的在于保證組織活動的過程和實際效績與計劃目標及計劃內容相一致，最終保證組織目標的實現。

3、控制是對計劃職能在組織實施中的監督和調節。

4、控制的具體管理辦法：

1、例行計劃

2、安排日程

3、準備

4、調度

5、指揮

6、監督

7、比較

8、改正

5、控制的前提：

1、控制要有明確而完整的計劃

2、控制要有組織

3、控制要有暢通的信息反饋渠道（信息反饋渠道設計要抓住兩點：

1、確定與控制工作有關的人員在信息傳遞中的任務與責任

2、事先規定好信息的傳遞程序、收集方法和時間要求等事項。有了暢通的信息反饋渠道，控制工作才能卓有成效地進行下去）

6、控制過程（或步驟）：

1、確定控制的標準（他是控制工作第一步，控制標準一般可分為定量標準和定性標準兩大類。定量標準主要表現為實物標準價值標準、時間標準。其中實物標準有明確的數量，是計劃工作的做要表現形式，也是控制的基本標準；價值標準反映了組織的經營狀況，包括成本標準、利潤標準、資金標準，它使用的范圍很廣。定性標準主要是質量標準，分為工作質量標準和產品質量標準。一項好的標準應符合四個要求：1總括性與一致性

2、可行性

3、穩定性

4、簡單性

2、衡量績效（為做好衡量效績工作，管理者應注意：

1、全面性（完整性）

2、客觀性

3、穩定性

4、簡單性

3、進行差異分析（在具體的控制系統中，績效偏離目標的原因：1彼岸準本身不合理 2控制力選擇不當 3輸入失控 4控制對象的內容與結構不合理(組織結構是組織功能的基礎)，分析偏離的原理目的是準確的找出影響控制系統有效運行的因素，以便對癥下藥，創造條件）

4采取糾正偏差措施（常見的糾正偏差方法有四個：1調整原計劃 2改進生產技術 3改進組織工作 4改進激勵工作）7 控制工作的要求

1控制系統應切合管理者的個別情況 2控制工作應確立客觀標準： 3控制工作應具有靈活性（靈活的計劃最有利與靈活的控制，它常應用與計劃市場的情況下，而不使用與正確計劃指導下人們的工作不當的情況）： 4控制工作應講究經濟效應 5 控制工作應有糾正措施： 6控制工作應具有全局觀念 7 控制工作應面向未來 8 控制工作原理

1反映計劃要求原理（它是指計劃越是明確、全面、完整，所設計的控制系統越是能反映這樣的計劃控制工作，也就月能有效的為管理者的需求服務。計劃是實現控制工作的依據，控制是實現計劃的保證）

2組織適宜性原理（它指組織機制越是明確、全面、完整，所設計的控制技術越是能反映組織機制中的崗位職責，越是有利與糾正偏離計劃的誤差）

3控制關鍵點原理（它是指管理者越是盡可能選擇計劃的關鍵點作為控制標準，控制就越有效）4例外情況原理（它是指管理者越是吧注意力集中在例外情況，控制工作就越有效）

4直接控制原理（它是指管理者及其下屬的素質越高，就越能勝任承擔的職務，就越不需要間接控制）9 1按控制實施的時間或實施的重點劃分，控制可問題：事前控制、現場控制、事后控制。

（1）事前控制，有稱前饋控制，指一個組織在一項活動真是開始之前所進行的控制，事前控制主要是對活動最終產出的確定和對資源投入的控制，其重點是防止組織所使用的資源在質和量上產生偏差，通常情況下，事前控制有兩個基本目的 1保證某項活動有比較明確的消極目標 2保證各種資源要素合理分配以達到消極目標

（2）現場控制，又稱過程控制、事中控制、跟蹤控制、同步控制。指在某項活動或工作過程中進行控制。現場控制主要智能和特征表現為在一定工作的過程中而非完成后發現問題，并采取正確的修正行動。現場控制的基本原理可以用狗追兔子的原理來解釋，實質是無數反饋控制綜合，不斷采取措施，不斷得到反饋，不斷調整和采取新的措施。

（3）事后控制，又稱反饋控制，指在一項活動或工作完成以后所進行的控制，是一種重要而常用的控制形式，其主要特征是運用一定的計劃指標對實際工作績效進行比較分析和評價，但事后控制的最終目的是在對實際工作績效評價的基礎上對未來工作的開展和改進提供基礎。按控制方式劃分，可分為間接控制和直接控制。

直接控制的特點是：1直接對操作者的行為和工作過程加以控制，可以減少偏差的發生 2可以見識高間接控制中用于檢查偏差尋找原因和責任者的時間和費用 3直接控制取得的心里效果好，鼓勵下屬自我約束、自我控制、自覺修正錯誤。10控制工作從根本上說是對人的控制

11在行為控制中，經常用到的控制方法有1績效評價 2獎懲 12 對行為主體的評價標準有三種：1絕對標準2相對標準3目標 13 預算的作用

1幫助管理者掌握全局、控制整體情況

2有助于管理者合理配置資源和控制組織中各項活動的開展 3有助對管理者和部門的工作進行評價

4預算還便與形成勤儉節約、精打細算的工作作風 14預算控制是管理中控制使用追廣泛的一種控制方法 15預算的種類分為

1收支預算（營業預算）2實物預算（非貨幣預算）3投資預算（資本和支出預算）4現金預算5總預算 16預算控制包括

1預算作用2預算種類3預算工作中的偏向（抱闊：1預算過繁2預算目標取代組織目標3預算效能低下）4可變預算（彈性預算）5零基預算（西方企業通用的一種方法）

17按審計主體的不同，可吧審計分為外部審計和累不審計（外部審計簡稱為外審，內部審計簡稱為內審）按審計對象的不同 可吧審計分為財務審計和管理審計

18外部審計設計特點：審計人員在隸屬上與本單位沒有依附關系，因此可以更公開的對待審計對象 第八部分，人力資源管理 1.管理方格理論該理論由美國布萊克和默頓他們共同提出的，他們在管理放個理論中列出了五種經典領導方式： 1、1.1型管理方式 ：稱為貧乏的管理（這種管理方式用最少的努力來完成任務和維持人際關系，對生產和職工都很關心的很差，實質上是放棄了領導職能，無疑會導致組織的失敗，即管理者很少關心人和生產）2、1.9型管理方式：稱為鄉村俱樂部式管理（這種管理方法對員工特別關心，導致和諧的組織氣氛，但很少甚至不關心生產，即管理者極少或不關心生產，只關心人）3、9.1型管理方式：稱為專職的任務型管理或獨裁的重任務型管理（這種領導僅僅關心促成一種高效率的經營活動，而對人則是幾乎或者根本不關心，他們的領導式極其專斷的，這種領導希望將個人因素的干擾減少到最低程度，以求得生產的高效率，但這種專制的領導方式，可以造成員工離心離德，情緒低落）

4：9.9型管理方式：稱為團隊式管理，也稱為戰斗集體性管理（這種方式對人和生產都關心到了最高點，在這種方式下，職工的關心協調，士氣旺盛，組織目標與職工利益緊密結合，上下一心的完成任務）5、5.5型管理方式，：稱為中間式管理，也稱為中庸之道式管理，也稱為中游式管理（這種管理方式對人和生產都由適度的關心，即具有中等程度的關心，使必須完成的工作與維持令人滿意的士氣保持平衡，以實現充分的業績，這種領導追求平衡但不追求卓越，從長遠看可能使組織落伍）

2、人員配置是通過招聘、選拔、安置、考評、訓練、和發展組織成員方式，以充實組織結構中的各種職位。或者還說人員配備就是為組織結構各職務配備稱職的人員。

3、人員配備通常稱為人力資源管理，使對組織中全體人員的配備，既包括管理者的配備，也包括非管理者的配備。

4、人員配備有時候也可以譯為人事工作或人事管理。人事管理使指組織為實現其目標對人事工作的計劃、組織、領導、控制。

5、傳統的人事管理工作主要使新員工的招聘，職前教育，員工的錄用和安排，工資管理工資以及人事檔案管理。

6、人力資源管理是指把組織成員看成使一種重要的資源，其工作除了傳統的人事管理外，更主要使人員的招聘、挑選、培養和發展，工作的考評及建立合理的獎勵制度，工作設計及人員的合理安排，參與管理和組織文化建設，人員激勵及有效領導。

7、人力資源管理與傳統的人事管理相比的五個特點

1、管理階層的重視人力資源管理成為各階層管理者的一項重要工作，2、注重人力資源的開發和利用

3、強調參與管理及組織文化建設

4、協調組織成員的關系

5、在組織發展的同時使組織成員個人得到發展

8、人員配備的重要性：

1、人員配備使組織有效活動的保證（要真正實現組織目標，還要靠組織中最重要的因素——人，人事組織最重要的資源，每個組織成功或失敗很重要的因素使人的因素，人也是組織最重要的資產）

2、人員資產是組織發展的準備

9、人員配備的原理：

1、職務要求明確原理（指對主管職務及相應人員的要求越明確，培訓和評價管理者的方法越是完善，管理者工作質量也就越有保證）

2、責、權、利一致原理（指組織越是想要盡快的保證目標的實現，就越是要使管理者的責、權、利相一致）

3、公開競爭原理（指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭）

4、用人之長原理（指管理者越是處在最能發揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益）

5、不斷培養原理

10、明確職務的方法，國外常用：

1、比較法（在實踐中評價管理者職位最常用的方法使對他們進行比較，或者確定他們在各類職務中所站的位置）

2、職務系數法

3、時距判定法（這種方法使英國著名管理學家，心理學家賈克斯提出的）

11、人員配備的基本要求：適才適能 選賢任能 揚長避短 群體相融 協調發展

12、職務分析和工作設計：職務分析使組織中一切人事管理工作的基礎，充實組織決策，人員選聘，績效考核（考評）到管理人員的報酬和發展，都要以職務分析所提供的信息為依據。職務分析用途包括：組織結構的設計；從事計劃的制定；人員的招聘選拔及安置；訓練和培養計劃的制定；績效考評；職務再設計；；職務評價。職務分析的內容包括：與工作有關的內容，職務對員工資格的要求；工作績效指標；職務背景。在收集信息過程中，主要采用方法由觀察法、問卷法、談話法、日記法、此四種方法屬于職務分析法。

13、人員配備的任務：

1、通過人員配備使組織系統運轉

2、為組織發展準備干部力量

3、維持成員對組織的忠誠

4、要使每個成員的知識能力得到公正的評價，承認和運用

5、要使每個成員的素質不斷提高。

14、人員配備的原則：因事擇人原則，因事適用原則；人事動態平衡原則

15、管理人員的來源：可以從內部選撥或外部招聘： A：外部招聘：

1、優點：a備選人員具有外來優勢，b有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系

3、能為組織帶來型的管理方法和經驗，同時也很少顧及人情網絡

4、由較廣泛的來源以滿足組織的需求，并有可能招聘到第一流的人才

5、可避免近親繁殖，給組織帶來新的概念

6、可避免組織內沒有提拔到的人員積極性的受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的不快和組織成員間的不團結

7、由于大多數應聘者由一定的經驗，可節省在培訓上花費大量時間和金錢。

2、缺點：

1、外聘管理人員不熟悉內部情況，缺乏人事基礎，需要由一個適應的的過程

2、組織對應聘者不能深入了解，可能會由錯誤的選聘

3、外聘最大哦的缺陷使對內部員工的打擊，即如果組織中能勝任的人未被選用，則從外部招聘會使他們感到部公平，對之間的前途失去信息 B:內部招聘：

1、優點

1、有利于士氣，提高工作熱情，調動組織成員積極性，2、有理于吸引外部人才，3、有利于保證選聘工作的正確性，使選聘人員更適合職務的要求

4、有利于被聘者迅速開展工作

5、有利于企業降低成本

6、由于對機構中的人員由較充實的可靠的資料，可了解候選人的優缺點，以判斷是否適合新的工作

7、組織內部成員對組織歷史現狀比較了解，能較快勝任工作

8、可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身的知識和技能

9、工作由變換機會

10、可使過去對組織成員的尋了投資獲得收獲收回，并可判斷其效益如何

2、缺點：

1、引起落選同志的不滿

2、可能造成近親繁殖現象，不利于管理創新，不利于組織管理水平提高

3、所能提供的人員有限，尤其使關鍵的管理者，但組織內有大量空缺職位時，往往出現青黃不接的情況。

16、選拔的條件和標準：1管理欲望（又稱管理愿望，成功的履行管理只能最基本的要求就是強烈的管理欲望，強烈的管理欲望使有效進行管理工作的基本前提）

2、正值的品質

3、冒險精神

4、管理能力

17、管理人員的選聘程序和方法：

、公開招聘；粗選，對初選者進行知識與能力考核（考核方式和內容包括：智力和知識測驗；競聘演講與答辯；案例分析與候選人實際能力考核；民意測試；選定管理人員）；在組織內實施；組織外機構實施

18、處理公文的能力反映了一個人接受有用信息和利用信息進行決策的能力

19、無領導小組討論方法主要用于評價候選人的領導能力，合作能力，應變能力，具體步驟：

1、將候選人對象變成若干小組

2、規定身份、明確任務

3、每個候選人根據提供的材料開動腦筋提出自己的看法和思想進行討論

4、考核應變能力

5、最后對參加討論的每個人的領導能力，合作能力，應變能力進行評價

20、對領導者的應聘者的測試方法：

1、智力測試

2、熟練和適應性測試

3、職業測驗

4、品格測驗

21、選聘應注意的問題：

1、選聘條件要適合2、主持選聘的人員應具有較高的素質和能力，并且具有伯樂式的慧眼；

3、注意候選人的潛在能力

4、正確對待文憑與水平的關心

5、敢于啟用年輕人

22、管理者考評的必要性和要求：

1、必要性：通過考評可以了解管理者的工作質量；考評使選拔培訓管理者的需要

3、考評使完善組織工作和調整管理者職位的需要

4、考評是獎勵的合理依據

23、考評的方式：自我考評；上級考評（最常見的考評方式）；群眾考評

考評方法：考試法；成績記錄法；對比法；自我考評法

24考評的內容：

1、關于貢獻的考評（貢獻的考評稱為決定管理人員報酬的主要依據，需要注意兩個問題：a應盡可能把管理人員的個人努力和部門成就區分開來，即力求所轄部門的貢獻或問題中辨識出由多大比重歸因于主管人員的努力b貢獻考評即使對下級的考評，也是對上級的考評）

1、能力考評

25、考評程序與方法：

1、確定考評內容

3、選擇考評對象

3、分析考評結果，辨別誤差

4、反饋考評結果

5、根據考評結果建立人事檔案

26、管理人員培訓的意義與目標：

意義：管理人員的培訓不僅可能為組織發展準備干部，而且通過培訓豐富了管理人員的知識。提高了其素質和技能，因此可增強管理人員的職業安全感，獲得更多的發展晉升機會，從而減少管理人員的離職。同時管理人員的穩定又能促進組織放心進行人力投資，舍得花錢培訓而不需要擔心為他人做嫁衣 目標：傳遞信息；改變態度；更新知識；發展能力

27、管理者培訓的方法：

1、理論培訓;

2、職務輪換（包括兩方面：工作輪換和職務輪換。工作輪換包括：管理工作輪換和非管理工作輪換；職務輪換包括：非主管工作輪換；在主管的職位間的輪換；實事未規定的主管職務間輪換）

3、提升（包括：由計劃提升和臨時性提升）；

4、在副職上培訓

5、集體研討會

6、參觀考察（它是一種很好的培訓方法）

7、輔導（它是一種常規的培訓方法）；

8、設置助理職務9臨時職務與彼德原理10美國企業的培訓方法

28、美國企業的培訓方法：講授法；討論法；案例研究法；扮演角色法；職業游戲法；視聽教育；在初級董事會中學習；參觀；進行函授教育；職務輪換；進修

29、做好管理者培訓工作應注意的問題

1、培訓工作必須與組織目標相結合2、上級管理者必須支持并參與培訓工作

3、教育問題

4、學習使自愿的5、培訓內容必須滿足受訓者的需求

6、培訓方法必須有效

7、理論與實踐必須相結合 第九部分 領導 1.2.3.4.5.6.7.8.領導使指只會或代理，引導或鼓勵追隨者為實現目標而努力的過程 領導的本質就是被領導者的追隨和服從

領導公主使指對組織內每個成員（個體）和全體成員（群體）的行為進行引導和施加影響的活動過程。其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有自信的為實現組織的既定目標而努力

領導工作類似于帶頭羊，實質是指管理者根據組織的目標要求在管理過程中學習和運用有關的理論和方法以及溝通，刺激等手段對被領導者施加影響力，使之適應環境變化以統一意志，統一行動，保證組織目標的實現。

美國前總統尼克松所著的一書《領導者》，提出了領導與管理，領導者與管理者的不同之處。他說偉大的領導者使一種特有的藝術形式

領導的作用：指揮作用；協調作用；激勵作用

領導工作的作用：有效的協調實現組織目標；有利于調動人的積極性；有利于個人目標與組織目標的結合

領導工作原理：

1、指明目標原理（指領導工作越是能使全體人員明確理解組織的目標，則人們為實現組織目標所做的貢獻越大）

2、目標協調原理（指個人目標與組織目標能取得協調一致，者人們的行為就會趨向統一，從而為實現組織目標所取得的效率酒水越高，效果就會越好）

3、命令一致原理（又稱統一指揮原理）

4、直接管理原理

5、溝通原理

6、激勵原理 9.1.2.領導行為理論包括：

管理方式一被稱為：專制——權威式（采用此方式的主管人員非常專制，很少信任下屬，采用使人恐懼與懲罰的方法，偶爾用獎勵來激勵下屬。采取自上而下的溝通方式，決策權只限于最高層向下屬征求想法和意見。）管理方式二被稱為：開明——權威式（采用此方式的主管人員對下屬懷有屈尊俯就的信任和信息，采用獎賞和懲罰并用的管理方法和意見。允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求想法和意見，授予下級一定的決策權，但牢牢掌握政策性控制）3.管理方式三被稱為：協商式（采用此方式的主管人員對下屬抱有相當大的但又不是充分的信任和信心，通常設法才乃下屬的方法和意見，采用獎賞，偶爾用懲罰和允許一定程度參與的激勵方式。進行上下雙向溝通信息，在最高層制定主要政策和整體決策，允許底層部門作出具體決策，并在某種情況下進行協商）4.管理方式四被稱為：群體參與式，他認為是最具有參與性的方式（采用此方式主管人員對下屬一切事上都抱有充分的信任和信息，重視從下屬獲取設想或意見并積極加以才乃，組織群體參加確定目標和評價實現目標的決策，在此基礎上給予物質獎勵。更多地進行上下之間的溝通，鼓勵各級組織做出決策或者本人作為工作人員同下屬一起工作）B:領導方式的連續統一體理論（代表人物：美國的坦南鮑姆和史密斯，他們認為影響一名領導者的最重要因素：

1、主管的個人因素

2、下屬對主管行為的影響因素

3、情境因素。該理論首先提出與1958年）C：領導行為四分圖理論（使美國俄亥俄州立大學教授共同提出的）D：管理方格理論

10.領導理論包括：*該題闡述在下方* 1領導特征理論（領導性格理論）注*

2、領導行為理論

3、情境理論（權變理論）注*

4、人性假設理論 注* *注闡述：1代表人物:吉賽利 代表作《管理才能探索》，在此書中研究了八種個性特征和五種激勵特征

2、包莫爾提出了一個企業家應具備十個條件：合作精神；決策能力；組織能力；精于授權；善于應變；敢于創新；敢于負責；敢于冒險；尊重他人；品德高尚

3、權變理論主要使探討各種情境因素怎樣影響領導者特點及領導者行為與領導者成效的關系。特征理論，行為理論都架設了很成功的領導者由特別的特征和行為，但權變理論則認為在不同的情境下需要不同的特征和行為才能達到有效的管理，該理論提出不存在一種普遍適用的領導方式。

4、人性假設理論，代表人物：美國心理學家和行為學家 謝恩。該理論歸納分類了人性的四種假設，即：理性—經紀人；社會人；自我實現人（自動人）；復雜人

11權變理論包括：

1、菲德勒領導權變理論（他將影響領導有效性的環境因素具體分為：

1、職位權利

2、任務結構

3、領導者與別領導者的關系）

2、路徑目標理論（代表人物：加拿大 豪斯，該理論認為領導者的效率使以激勵下屬實現組織目標，并在其工作中使下屬得到滿足的能力來衡量的。其中領導者的主要職能使為下屬設置和指明目標，幫助他們尋找實現目標的途徑，并幫助他們清楚障礙。他們認為影響領導有效性的因素有下屬特征和工作環境。他認為領導行為可分為四種：指導型；支持型；參與型；成就取向型。該理論亥認為對于一個領導者來說沒有什么固定不變的最佳領導行為，要根據不同的環境選用適當的領導方式，其中指導型領導行為適合于不清楚的工作或領導沒有經驗的下屬；支持型領導行為最適合用于黨工作環境不好，下屬感到灰心的時候；參與型最適合與領導由內在控 A:利克特的四種管理方式： 制能力的下屬；成就取向型適合復雜的工作。該理論核心使領導者的影響作用在于采用與環境相使用的領導方式，幫助下屬找到實現目標的途徑）

12、四種人性假設闡述，1、經濟人假設，最早提出的使亞當斯密，他認為在自由經濟制度中，經濟活動的主體時候體現人類利己主義本性的個人。太羅把經濟人假設作為他的科學管理體系的基石，他的一切管理制度都著眼于如何根據工人的勞動量給予恰當的報酬，組織中成員的積極性問題都使取決于經濟上的原因，該假設認為組織中人的行為主要目的使追求自身利益，工作動機是為了獲得經濟報酬，該假設又稱為理性—經濟人（實例人），該假設起源于享樂主義。麥克雷戈提出的X理論就是對經濟人假設的概括，基本觀點： ? ? ? ? ? 多數人十分懶惰，他們總想設法逃避工作

多數人沒有雄心大志，不愿負任何責任，而心甘情愿受別人指導

多數人的個人目標都是與組織目標相矛盾的，必須用強制的辦法才能迫使他們為達到組織的目標而工作 多數人干工作都是為了滿足個人需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作

人大致可以劃分為兩類，多數人都是符合于上述設想的人；另一類是能夠自己鼓勵自己，能夠可知感情沖動的人，這些人應當擔當管理的責任

該假設管理重點在于提高效率完成任務。管理特征使訂立各種嚴格額度工作規范，加強各種法規和管制，為了提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者嚴厲懲罰，采用“胡蘿卜+大棒”政策。太羅就是“經濟人”觀點的典型代表。太羅制就是經紀人觀點的典型代表。

2、社會人假設，在霍桑試驗中梅奧提出社會人假設，該假設認為人的行為動機不只是追求金錢，工人由強烈的社會需求。社會人比經紀人假設更貼近勞動組織中工人的心理現狀。在社會人假設的基礎上，建立了新的管理行為，其主要內容包括管理者應重視工作本身對職工需求的滿足程度，重視工作團體對職工的影響，改變傳統的任務導向型領導方式。社會人基本假設可以概括為四點： ? ? ? ? 從根本上說，人事由社會需求而引起工作的動機的，并且通過與同事的關系而獲得認同感

工業革命與工業合理化的結果，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會關系去尋求意義 員工對同事們的社會影響力，比對管理者說給予的經濟誘因及控制更為重視 員工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變

霍桑試驗研究的最大意義在于它使大家注意到社會性需求的滿足往往比經濟人的報酬更能刺激人們

3、自我實現人假設，該假設由馬斯洛提出，認為除了由社會交往需要外還有充分發展之間能力的欲望，自我實現人假設和社會假設都強調職工心理需求，但需求內容不同，麥克雷戈總結并歸納了馬斯洛與其他類似觀點提出Y理論，觀點包括： ? ? ? ? ? ? 一般人都是勤奮的，如果環境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然 控制和懲罰不是實現目標的唯一手段，人們在自信任務中能夠自我指導和自我控制 在適當條件下一般人不僅會接受某種職責，而且還會主動尋求職責

大多數人而不是少數人在解決組織的困難問題時都能發揮出高度的想象力，聰明才智和創造性 由自我滿足和自我實現需求的人往往以達到組織目標作為自己致力于實現目標的最大報酬 在現代社會喜愛，一般人的智能潛力只達到了一部分發揮

4、復雜人假設，20世紀70年代，沙因提出了復雜人假設，該假設認為人的需要使多種多樣的，同一時間內會由很多種需要，并會隨著工作生活條件的變化而不斷產生型的需要，因此不存在一套適用于任何時代、任何組織和個人的普遍有效的管理方式。所以根據上述假設提出超Y理論，觀點包括：

? ? ? ? ? 人的需要使多種多樣的，而且這也難怪的需要隨著人的發展和生活條件的變化而發生改變

人在同一時間內有各種需要和動機，他們會發生相互作用并結合成為統一整體，形成錯綜復雜的動機模式 人在組織中的工作和生活條件使不斷變化的，因而會產生新的需要和動機 一個人在不同單位或同一單位的不同部分的工作會產生不同的需要

由于人的需要不同，能力各異，由不同的管理方式會由不同的反應，因此沒有適合組織任何時間，任何個人統一的管理方式

13、領導決策的要素包括：

1、決策主體（領導決策以領導者為主體，就是所領導者就是決策者，使領導決策的第一要素）

2、決策客體（主要指那些關系著整體事業生存和發展的問題，使領導決策的第二要素）

3、決策信息（使領導決策的第三要素）

4、決策方法、決策體制、決策形式、決策方案四要素（是領導決策的第四要素）

5、決策成果（任何領導決策目的和歸屬都是要覺得決策的最終成果）

14、領導決策的層次特點：

1、分高、中、基層三個層次

2、高層決策特點:1政治和經濟一體化使制定高層領導者決策的戰略方向2控制全局和協調全局使制定高層領導決策的基礎3長遠和當前利益相結合使制定高層領導決策的著眼點4各條基本戰線全面協調發展是制定高層領導決策必須掌握的原則5開拓進取與穩步前進使制定高層領導決策的行動準則6堅持一個中心兩個基本點的基本路線使制定高層決策的方針

3、中層決策特點，要求表現在三性：中介性；兩重性；局部性

4、基層決策特點：五性：執行性；從屬性；具體性；非規范性；緊迫性

15、簡述領導決策的地位和作用：（答全部）決策的地位使作用（答前2條）

1、決策是管理的基礎（決策是計劃工作的核心）

2、決策是各級各類管理者的首要工作；

3、履行各級領導只能的核心和基礎

4、決定事業興衰成敗的決定性因素

5、決定領導行為方向的重要基礎

6、各級領導者最基本的職能

因此，領導決策使一切領導職能中的基本職能

16、領導決策的科學原則：領導決策的是否正確和科學合理、能否順利貫徹實施并取得較理想的效果，關鍵在于決策過程中是否遵循了各項有關科學原則，這些原則主要有：1三面向原則，即面向現代化，面向世界，面向未來2分層決策原則3可行擇優原則4跟蹤反饋原則

17決策是領導工作的核心，也是一切事業興衰成敗的關鍵

18、什么是領導藝術： 指領導者根據其自身的知識、經驗和智慧來處理組織中非規范化管理活動的領導技巧和能力。

19、領導藝術使實踐性與理論性的統一；使隨機性與原則性的統一；使繼承性與創造性的統一；使動態多樣性與相對靜止的統一。

20、領導藝術包括：

1、用人藝術（在用人時務必注意五點：1樹立正確的人才觀念：人才第一觀念、人人皆有才觀念、不求完人觀念2用人的根本使用人所長3用人的關鍵使在于授權4用人之忌：疑人疑才、唯親（疑人不用，用人不疑這是用人的一條法則，疑人現象：懷疑被用者能力不足；懷疑被用者與自己不一條心）5用人應為實現人的成長與發展提供機會（具體措施：授予權力；樹立威望；及時正強化（及時表演鼓勵）；及時負強化（及時糾正錯誤）；創造各種實現目標的有利條件；挑戰性的任務））

2、表揚藝術（目的使扶持正氣，鼓勵先進，鞭策落后。領導者進行表揚時必須注意四點：

1表揚必須使實事求是，不能憑主觀意象2表揚要由目的性，要分析被表揚者的行為動機，只有在能起激勵作用時才表揚3表揚應店面結合，掌握好表揚時間與力度4輕描淡寫的表揚不起作用，過度表揚也不起好作用，對于反復出現的積極行為布恩那個反復表揚）

3、批評藝術（明確批評的目的；了解錯誤事實，弄清問題緣由；批評要對事不對人（批評的目的使指出錯在哪里而是不是出錯者使誰）；選擇恰當的批評場所；選擇恰當的批評時機； 選擇恰當的批評方式；注意批評的力度；注意批評的效果

4、會議管理藝術（認真做好會議準備工作；會議開始時首先規定會議程序；有效掌握會議動向使會議進口議題進行，防止討論時出現離題現象；有效引導會議的進行；明確會議成本，提高會議效率）

21、一個卓有成效的組織領導者應具備的素質包括：品德高尚；個性完善；賦予進取心和創造意識；多謀判斷；知人善任；領導的核心使用人；溝通協調能力強

22、有效行使領導活動的主要衡量標志使領導水平的總體反映。

23、一個組織或群體的領導是否有效（領導的有效性）。從七個方面反映：1下級的支持2相互關系3員工的評價4激勵程度5溝通的效果6工作效率7目標的實現。總之提高領導有效性的關鍵在于最大限度地促成管理者與被管理者之間的互相作用和協調

24、領導方式包括：根據權力定位與工作定位不同劃分： 集權型、民主型、任務型、關系型、兼備型 第十部分 溝通 1.2.3.溝通聯系是指信息交流，簡稱溝通，使將某一信息傳遞給客體或對象，以期取得客體或對象做出相應反映的過程 溝通聯絡要素：1信息發出者（溝通聯絡主體，也是由目的的傳遞信息者，他是溝通聯絡的起點）2信息（使溝通聯絡的內容）3信息通道，即信息傳遞途徑（媒介）4譯碼5接收者6反饋

溝通聯絡的二種表現形式：1人與人之間的溝通2人與機之間溝通3機與機之間的溝通。其中，人與人之間溝通具有顯著特點：1人與人之間溝通主要依靠語言、手勢、眼神、語氣、面部表情進行2人與人之間溝通不僅使信息交流，亥包括感情、思想、態度和觀點3在溝通聯絡中心里因素起重要因素4在溝通聯絡中會出現特殊的障礙 4.5.溝通的目的：組織中溝通聯絡的目的就是促進組織變革，卓有組織行動，使其朝有利方向發展，使信息分享，使組織的所有活動在既定目標上保持一致

溝通聯絡的作用：1使組織中的人們認清形式2使決策更加合理有效穩定員工思想情緒，統一組織行動4建立與傳達企業的各項指標5提出完成這些指標的計劃6用最有效的辦法組織人力與其他資源7挑選、發展和考評組織中的成員8領導、指揮、激勵與創造一個環境，使人們在環境的作用下，向往著做出貢獻9監督控制組織工作

6.7.正式溝通就是通過組織明文規定的渠道進行信息傳遞和交流

正式溝通包括：

1、上行溝通2下行溝通3平行溝通4斜行溝通5正式溝通網絡（美國心理學家萊維特通過實驗提出5種不同網絡：1鏈式（代表：一個五級層次逐級傳遞）2輪式（代表：主管人員分別對四個下級溝通聯系）3環式（又稱圓周式，表示各級之間依次進行溝通聯絡）4全通道式（適合于委員會之類的組織結構）5Y式（適用于信息需要匯總或分解的工作過程））

8.正式網絡的特點：1鏈式網絡：信息溝通速度最快，正確性高，由領導人，但士氣低，使用變化慢2輪式網絡：信息傳遞速度快，正確性高，由確定的領導人，但士氣低，適應變化慢3圓周式網絡：信息傳遞速度慢，正確性低，領導人作用不明顯，但士氣高，適應變化較快4全通道式網絡：無特定領導人，民族氣氛和濃，人際關系融洽，成員間彼此溝通情況，通過協商采取決策5輪式和鏈式網絡，解決簡單問題效率高6圓周式和全通道式網絡，解決復雜問題效率高

9.正式溝通的優缺點： 策等一般都采用這種方式 優點：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。例如重要的消息，文件傳達、組織決缺點：因為依靠組織系統層層傳遞，很刻板，速度慢，存在著信息失真或扭曲的可能 10.非正式組織溝通指通過正式組織途徑以外的信息流通方式

11.非正式溝通帶來的不良影響：1信息長被扭曲，與事實不相符2由于事先將一些信息泄密，使正式溝通的環境惡劣化 12.戴維斯認為非正式組織溝通的渠道有四種：1單線式，2流言式（閑談傳播式）3偶然機遇式4集束式

13.溝通聯絡還包括：1單向溝通、雙向溝通（其中單向溝通信息傳遞速度快，但準確率差，有時還容易使接收者產生抗拒心理。雙向溝通信息準確率高，接收者由反饋意見的機會，使之有參與感，有助于雙方建立感情，方便溝通，但對發出信息者來說在溝通中隨時會受到對方的挑釁和批評，因而心理壓力，同時信息傳遞速度慢）2直接溝通，間接溝通3口頭溝通，書面溝通4語言溝通，非語言溝通

14.溝通聯絡原則：1溝通明確性原則2溝通完整性原則（使指溝通要始終將維護組織的完整統一放在首位）3利用非正式組織進行補充原則

15.有效溝通要求：1表達清楚2傳遞準確3避免過早評價4消除下級人員的顧慮5管理者積極進行溝通6對情報溝通過程加以控制

16.溝通方法：1發布指示2會議制度3個別交談4筆談

17.溝通聯絡的障礙主要是：主觀障礙，溝通方式障礙，溝通來源。障礙的表現：1語義上的障礙2指示經驗水平的限制3知覺的選擇性4心理因素影響5組織結構的多層次6信息過量

18.溝通聯絡障礙的控制：1了解下屬，消除顧慮2運用通俗準確的語言3培養個人的信譽4重視雙向溝通5重視平行和斜行溝通6避免過早評價 19.溝通聯絡的控制：

1、收集工作（使進行信息溝通的前提，也是進行管理決策的前提，因此在溝通的控制中首先應在收集工作上下功夫，具體包括：1在管理中要收集到及時有用的信息關鍵在于信息源的素質2在收集信息時要開辟盡可能多的聚到，力求所收集信息完整齊備3信息收集工作要求信息來源真實可靠，原始記錄準確無誤，切忌使用模棱兩可的信息4在信息收集過程中常出現報喜易報憂難的情況，因此對信息收集工作進行控制的掛件使如實報告）

2、加工處理信息

3、傳遞的控制（信息的生命在于傳遞。信息傳遞要貫徹多快好省的原則2傳遞信息要區分不同對象，選擇纖細傳遞目標，確保信息效用3適當控制信息傳遞數量，但要注意信息過分保密和隨意擴散的傾向4控制越級傳遞和非正式渠道的溝通）

20、任務型角色，關系型角色，自我型角色，此三類人都屬于組織角色與溝通

21、任務型角色的人可促進問題的解決，從根本上消除溝通障礙，他們包括：創始人，信息的收集人，信息的提供人，協調人，評價人。

22、任務型角色對溝通的促進作用表現在八個方面：1提出想法或采取行動2介紹實情和信息3闡明問題和爭論點4評價問題5總結和匯集多種想法6保持組織繼續工作7了解組織成員是否取得了一致意見8要求獲得更多信息

23、關系型角色包括：1鼓勵人2當家人3協調人4確定標準人5尾隨人6觀察人

24、關系型角色在組織溝通中的支持和理順作用表現為：1支持和鼓勵其他人2減少組織的緊張程度3保持和睦相處4找出共同點5鼓勵成員參加管理

25、自我型角色人包括：1障礙的設置人2炫耀人3統治者4回避者

26、自我型角色對組織溝通障礙表現為：1表現出敵意2顯示自我3回避牽連4要控制組織進行獨裁統治5愛挑剔

27、有效溝通步驟：1注意2理解3接受4行為

28、良好溝通十項建議，美國管理學會提出了一套被稱為良好溝通的十項建議

29、促進有效的組織溝通包括：1有效溝通四步驟2良好溝通十項建議3心領神會 30、溝通使協調的前提，使球的思想上的統一，協調使溝通的結果使謀得行動上的一致

31、溝通也稱為信息交流，使指將某一信息傳遞給相關對象，以期做出相應反映的過程

32、溝通的基本模型由三部分組成：1信源2信道3信宿。其中，信源即信息的發出者，使溝通的起點，在管理協調中，信源常常擔當著主體的角色，信道，即信息傳遞的通道，包括溝通的媒介和媒介的運用方式。信宿，即接受信息并能做出相應反映的組織或人員，使溝通的終點，常常使協調的對象。

33、溝通的分類：

根據信息傳遞方向不同分為：下行溝通（單向溝通）、上行溝通（反饋溝通）和雙向溝通（想向溝通）其中，下行溝通使指上級管理組織或人員把各項管理政策及組織目標，工作程序、規章制度逐級向下傳遞。其中束腰任務在于使管理組織成員了解人事組織中目標和具體措施，從而使廣大員工以主人翁的態度自覺做出貢獻，為管理協調打下基礎。上型溝通使指下級管理組織或人員主動向上級組織與領導表明自己的態度，提出自己的建議。雙向溝通是指各管理組織或人員，包括縱向層次之間，橫向部門之間信息的相互交流，目的是加強相互了解，減少矛盾與沖突，或通過溝通解決已發生的矛盾與沖突。

根據信息傳遞方式有無組織系統分為：正式溝通和非正式溝通。

正式溝通是指嚴格按照組織規定的程序和渠道進行的信息交流，例如：管理組織傳達政策、發布法規、下達指令、報告情況、請示和答復問題主要依靠正是溝通。非正式溝通指在正式溝通渠道之外進行的信息傳遞交流，例如：利用各種非正式場所和方式增加接觸、互相信息、相互交流。管理過程中決策、指揮、控制職能的行使主要依靠正式溝通，所以管理協調不僅需要正式溝通，也需要非正式溝通。

根據信息傳遞具體方式不同分為：書面溝通、口頭溝通。

書面溝通以圖文形式進行溝通，具有嚴肅性、規范性、準確性的特點，被各種管理組織廣泛使用，書面溝通的信息可以直接用于指導管理活動，也可以把這些信息作為作為檔案保存起來。第十一部分激勵

1、動機是激勵產生的核心因素

2、激勵是管理者通過設置需要，促進、誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。

3、激勵目標設置的要求：

激勵是否有效的關鍵在于目標設置是否合理，為達到激勵的目的，設置目標應符合以下要求：

1、不僅考慮組織成員的個人需要，最終還是為了完成組織目標。

2、所設置的目標必須是被激勵者迫切需要的，否則不可能激發其動機或激發出來的動機強度不夠，以至于不能實現組織所期望的結果。

3、目標設置要適當，既不能高不可攀，又不能俯手既拾，應是通過努力可以實現的。

4、激勵的作用：

1、通過激勵可以提高被激勵者的工作績效，使他們最充分地發揮技術和才能，變消極為積極。（工作績效的大小取決激勵程度的高低）

2、通過激勵可以吸引優秀人才。

3、通過激勵可以進一步激發職工的創造性和革新精神。

4、激勵能有效地開發人力資源。（現代管理核心是人力資源管理）

5、激勵能有效地統一組織與個人目標。

6、激勵能有效地協調利益分配中的矛盾。

5、有效激勵的要求：

1、堅持物質利益原則

2、堅持按勞分配原則

3、隨機制宜，創造激勵條件

4、以身作則，發揮榜樣作用

6、激勵的方式方法：

1、目標激勵

2、榜樣激勵

3、感情激勵

4、領導行為激勵

5、評價激勵

6、榮譽激勵（榮譽激勵實質上是一種評價激勵）

7、組織觀念激勵

8、物質激勵（典型的物質激勵是金錢報酬）

9、精神激勵

10、思想政治工作

11、各種獎勵

12、職工參加管理

13、工作內容豐富化

14、建立和健全規章制度

15、競爭與評比激勵

16、關懷與支持激勵

17、獎懲激勵。

7、在所有的激勵方式中最常用的有：獎懲激勵、物質激勵、精神激勵。單選只選：物質激勵。

8、簡述奧爾德費的ERG理論：

該理論又稱為奧爾德費的三核心需要論，他認為人有三核心需要：

1、生存需要（包括馬斯洛層次需要理論的生理需要和安全需要）

2、相互關系理論（與馬斯洛層次需要理論的社交需要和尊重需要相對應）

3、成長需要（與馬斯洛層次需要理論的尊重需要和自我實現需要相當）除在需要層次上與馬斯洛層次需要理論相同，相似之處還有：

1、認為需要被滿足的程度越低，對它的追求越激烈

2、當低層次需要被滿足后，較高層次需要上升到首位與馬斯洛層次需要理論兩點顯著差別：

1、ERG理論提出的“挫折——退回”模式是對馬斯洛需要層次理論的最大區別，馬斯洛層次需要理論的“滿足——發展”模式，而在ERG理論中兩種模式共存。

2、ERG理論的另一重要論點是在同一時刻個體存在著不同程度的各種需求，但不像馬斯洛所說的那樣必有一種需要起主導作用，而是可能在同一程度上共存。

ERG理論的實踐意義在于它提示管理者注意激勵目標設置的合理性，有效的激勵目標應在實現組織目標的同時使個人得到發展。

9、簡述麥克利蘭的三分發需要：

該理論是由美國哈佛大學教授麥克利蘭提出，人有三類動機或需要：

1、成就需要

2、權利需要

3、歸屬需要。他認為對于主管人員來說成就的需要比較強烈。這一理論主要應用于對主管人員的激勵，同時還認為成就需要是可以通過教育和培訓形成的。不論對企業、國家，高成就需要的人越多越有利于事業的成功。作為一個組織領導者，三分法需要理論啟示在于三類動機或需要都是重要的，有較高的成就需要是關鍵所在。組織有成就需要的成員多時，就能營造一種積極進取的氛圍，樂與接受挑戰，所接受的任務致力做到最好，畢求成功。

10、簡述費魯姆的期望理論：

該理論又稱為期望效價論，是美國心理學家費魯姆在《工作和激勵》一書中提出，他認為激勵是評價選擇的過程，人們采取某項行動的動力過激勵力取決于他對行動結果的價值評價，因此，激勵的大小等于效價和期望值的乘積，它反映個體對某一成果的獎酬的重視和渴望程度。期望值E，指對預測行動結果實現可能性和現實概率的估計，即通過某一行動獲得預期結果或獎酬的可能性，激勵力M，指促使個體采取某一行動的內驅力。

該理論的主要貢獻在于運用某一效價個期望值的概念，揭示了個體選擇目標影響行動的過程。因此他認為某一目標是完全可能實現的，100%的可能期望值是1，反之認為目標根本不可能實現，期望值是0，一般情況下，期望值往往介于0和1之間。他認為某人對某一結果越是向往，此結果效價越接近+1，如果此結果對他來說無足輕重，那么結果效價接近0，如果他害怕結果出現，那么效價是負數。

11、基金納的強化理論：該理論使由美國哈弗大學斯金納教授提出，他認為人的行為和環境間有著密切聯系，因此可以通過不斷地改變環境因素起到激勵行為的作用，即所謂強化作用。正強化使獎勵那些對組織有利的行為，負強化使懲罰那些組織不希望的行為。在實時方式上正強化和負強化使有所區別的，正強化采取不定期不定量的隨即方式效果好，固定的正強化容易使強化作用減弱，甚至被看著理所當然的固定程式；負強化采取連續強化方式，對每次出現的不良行為及時采取負強化措施，消除人們的僥幸心理，自動抑制不良行為。

該理論主要通過環境控制突出行為結果對個體行為的反作用。

12、馬斯洛需要需要層次理論的基本內容：

1、人們的生理需要分層次的，由低到高有五種需要：

1、生理需要（是人類最原始、基本、低級的需要）；

2、安全需要；

3、社交需要（感情、歸屬、愛的需要）；

4、尊重需要

5、自我實現需要（人類最高級的需要，也是人類永遠不能滿足的需要）。

2、人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度不同，人最迫切的需要才是激勵人行動的主要動力。

3、在最高層次需要充分出現之前，低層次需要必須得到滿足。

4、低層次需要基本得到滿足后激勵作用將降低，其優勢地位不再保存，高層次需要會取代他成為推動行為的主要原因。

5、高層次需要比低層次需要具有更大價值，人的最高需要是自我實現需要。

生理需要：是維持生命的根本需要，包括：衣食住行、水、性滿足

安全需要：包括：免除危險和危害的需要，希望以獲得的基本生理需求不被剝奪，希望安全生產、有充分的社會保障、無失業之憂、老有所養、病有所醫、私人財產不受侵犯、免除災害侵擾

社交需要：包括：希望得到游戲和愛情、希望歸屬于某以團體或組織，有良好的人際關系

尊重需要：包括：希望得到別人的認可、賞識和尊重，產生兩方面追求：1渴望有實力，有成就，能勝任工作2希望得到名譽和聲望

自我實現需要：包括：事業成就的欲望，個人抱負得到實現的需要

13馬斯洛認為生理需要占80%，安全需要占70%，社交需要占50%，尊重需要占40%，自我實現需要占10% 生理需要追求的目標是:工資、健康的工作環境、各種福利 安全需要追求的目標是：職業保障、意外事故防止

社交需要追求的目標是：友誼（良好的人際管理）、團體的接納、組織的認同 尊重需要追求的目標是：地位、名詞、榮譽、權利、責任、與他人收入的比較 14.簡述：赫茨伯格雙因素理論：

美國心理學家赫茨伯格提出的雙因素理論又稱為保健——激勵說，要點包括：

1雙因素觀點（他認為滿足人們需要的因素有兩類：保健因素和激勵因素，把能夠防止員工不滿的因素稱為保健因素，把能夠帶來滿意的因素稱為激勵因素。保健因素一般都與工作環境有關，包括：金錢（薪金）、地位、、工作環境、公司政策、人際關系、監督方式、政策與行政管理、安全、管理方式：激勵因素通常是由工作產生的，包括：工作本身具有挑戰性或工作本身、認可（賞識）、進步、晉升、責任、成就感、成長的可能性）

2、滿意的新界定（他認為滿意的反面不是不滿意，而是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿意。因此，能使員工從沒有滿意變得滿意的因素是激勵因素，消除員工不滿意，使之沒有不滿意的因素是保健因素）

3、雙因素劃分（激勵因素和保健因素沒有絕對的界線，是因時因地因人而異的，雙因素理論的貢獻在于把保健因素和激勵因素區別開來）15.激勵的原則：

1、內滋激勵與外在激勵相結合；

2、精神激勵與物質激勵相結合；

3、競爭與和諧并重；

4、共性與個性兼顧；

5、時機與力度相宜（適宜的激勵力度是激勵的重要原則）

16.管理學家德魯克闡明金錢并不能買來責任感，金錢獎勵與刺激當然重要，但這些東西起的作用只要是消極的。（主要指物質利益）

第十二部分 管理的方法

1管理方法很多，常見的劃分方式有：

1、按管理方法的內容分為：經濟方法、行政方法、法律方法、教育方法。這是最常用的分類方式，它們構成完整的管理方法體系。

2、按管理方法性質分為：定性管理方法和定量管理方法。其中定性管理是通過對管理對象的性質、地位、作用、趨勢等方面進行控制的方法。定量管理是對管理對象的水平、規模、結構等方面的控制。

3、按管理對象的范圍分為：宏觀管理方法、中觀管理方法、微觀管理方法。

4、按管理方法的適用普遍程度分為：一般管理方法和具體管理方法。2.經濟方法的內容主要包括：

1、價格（是國家進行宏觀經濟調控的重要手段）

2、稅收

3、信貨（是最為靈活有效的經濟杠桿）

4、工資

5、獎金與罰款。

管理的經濟方法的實質是圍繞物質利益，運用各種經濟手段，正確處理好國家、集體和個人三者關系，最大限度地調動各方面的積極性、創造性和責任心，促進經濟發展與社會進步 3.經濟方法的特點：

1、利益性

2、關聯性、3、靈活性

4、平等性 4.經濟方法的正確應用：

1、注意將經濟方法和教育方法結合使用

2、注意經濟方法的綜合運用和不斷完善

5、行政方法的實質使通過行政組織中的職務來進行管理

6、行政方法的特點：1權威性（行政方法所依托的基礎使權威，管理者的權威越高，他所發出的指令就越容易被接受。提高領導的權威使運用行政方法進行管理的前提，也是提高行政方法有效性的基礎）2強制性3垂直性（行政管理一般都是自上而下通過縱向直線下達的）4具體性5無償性6穩定性

7、行政方法的作用：

1、行政方法的運用有利于組織內部統一目標，統一意志，統一行動，能夠迅速有力地貫徹上級的方針政策，對全局活動實行有效的控制，尤其是對于需要高度集中和適當保密的領域更具有獨特作用2行政方法使實施其他各種管理方法的必要手段3行政方法可以強化管理作用，便于發揮管理職能，使全局各部門和各單位密切配合，前后銜接并不斷調整他們之間的進度和相互關系4行政方法便于處理特殊問題

8、行政方法的正確運用：

1、管理者必須充分認識行政的本質使服務，由管理意識向服務意識轉變（服務使行政的根本目的，這是由管理的本質、生產的社會化以及市場經濟的基本特征決定的）

2、行政方法的管理效果取決于；領導者的水平（因為行政方法更多使人治而不是法制，管理效果基本上取決領導者的指揮藝術和心理，取決于領導者和執行者的知識能力，所以行政方法的施用對領導者的各方面素質提出很高的要求）

3、在運用行政方法管理過程中必須充分認識信息的重要性

4、行政方法必須與其他管理方法結合使用

9、管理手段是在管理活動中實現管理功能，順利達到管理目標的基本保證

10、行政手段往往采用：命令、指令、通令、指示、規定、決議、決定、通知、通告的形式。

11、對于現代管理來說，行政手段的根本性質就是服務，服務使管理的根本目的，這是由管理的實質所決定的

12、行政手段的最大特長使可以賦予組織行為以便捷秘密的特點

13、管理者在運用行政手段時必須注意做到：1突出目標導向2建立一套嚴密的組織機構3處理好管理寬度與管理層級的關系4權責一致

14、法律方法內容主要包括：立法、司法、仲裁

15、法律方法的特點：嚴肅、規范、強制

16、法律方法作用：1保證必要的管理秩序2調節管理因素之間的關系3使管理活動納入規范化、制度化軌道

17、法律方法的正確運用：1法律方法要符合社會經濟發展的要求（法律方法從本質上講是通過上層建筑的力量來影響和改變社會活動的方法）2法律法規要綜合運用，相互配合3法律方法要與方法結合使用

18管理人本原理認為管理活動中人使第一因素，管理最主要的任務使提高人的素質，充分調動人的積極性和創造性 19教育方法的根本任務使適應和滿足社會建設事業的需要，培養由理想，由紀律。由文化的勞動者，提高人的思想道德素質和科學文化素質。

20、教育方法的主要內容包括：1人生觀及道德觀2愛國主義和集體主義教育3民主法制紀律教育4科學文化教育5組織文化教育（在組織文化建設中突出管理的人本原理）總之，教育的目的使提高人的素質。

21、思想教育手段主要特性：目的性、科學性、啟發性、藝術性、長期性

22、管理中的思想教育手段從屬于管理目標，根源于系統運行的客觀需要 第十三部分 指揮

1． 指揮是指管理人員憑借自身的權利和影響力對下屬進行調度，指導他們為實現組織目標而展開活動的行為。2． 有效的指揮是提高管理效率的重要條件。3． 指揮能力是管理者必須具備的基本能力。

4． 系統的管理指揮的原理是管理人員提高指揮能力的基礎。5． 指揮的特點包括：

1．權威性（包括硬權威和軟權威。由正式組織所賦予的職位帶來的權威是硬權威，是權威的最基本構成部分。由管理人員自身素質帶來的權威是軟權威，是硬權威的必要補充。）2．垂直性 3.統一性 4.明確性 5.強制性 6． 指揮的類型：

1依據指揮者和被指揮者之間的關系不同可分為：直接指揮和間接指揮（直接指揮不僅有利于被指揮者及時迅速準確的貫徹指揮意圖，也有利于指揮人員及時發現問題并采取措施解決問題。主要運用于小范圍小規模的活動，中下層管理活動，尤其是基層管理活動多采用直接指揮，間接指揮運用于在較大的范圍內開展的大型活動，高層和中層管理人員只能采用間接指揮，間接指揮需要中間管理層次的參與和支持，參與指揮的中間層次的數量取決于活動.組織規模.組織結構。）2． 依據指揮活動中對下級要求的不同可分為::命令式指揮和指導式指揮(下層指揮人員多置身于活動現場.指導式指揮能夠在保證整體統一的條件下最大限度的發揮下級指揮員的實際工作人員的積極性和主動性,命令式指揮有利于指揮者有效控制下級的行為,有利于迅速高效的實施目標,而且指揮者在活動時間和活動范圍上有較高靈活性,這種指揮不利于橫向交流和橫向合作,挫傷下級人員的工作積極性和主觀能動性.。運用指導式指揮，指揮者應留下多大的幅度或彈性取決于指揮者的控制能力，下屬人員素質，組織的規章制度，活動范圍，活動目標。)7． 指揮方式3種：

1．口頭指揮（具有靈活高效的特點，缺點是嚴肅性和規范性較差，一旦出現問題沒有任何憑證，給逃避責任者以可乘之機。因此，單一的口頭指揮在實踐中適用于涉及人員較少或一般性的活動）

2．書面指揮（具有較強的嚴肅性和規范性，它是任何正式組織都不可少的指揮方式，運用這種指揮方式，指揮者給下屬下達的目標任務，方法，措施，等要求明確，具體，準確，有利于上級人員對下屬活動進行監督檢查，有利于明確權責關系，落實獎懲措施。書面指揮也為下屬人員的活動提供了客觀的依據，為各次活動的順利進行創造了條件。）3會議指揮（有利于發揮與會人員的智慧集思廣益，既能使下屬人員參與指揮，調動他們的積極性，使與會人員加深對指令的理解，確保指揮活動順利進行，有能豐富指揮人員的經驗，提高他們的領導藝術水平，尤其是大規模的組織活動，由于參與的部門及人員眾多，利用會議形式能夠使相關人員快速掌握指揮的內容，目的及意義。在指揮內容涉及組織機密和組織信息溝通不暢的情況下，會議指揮常常是指揮人員的首選方式。）

8． 口頭指揮主要適用于：指揮對象數量較多，指令內容比較簡單，下屬人員較易接受。處理一般性問題，處理時效較強的問題。

9． 書面指揮主要適用于：指揮對象數量較多，而且分布面廣，指令內容復雜，需要下屬人員認真領會，正確理解，對下屬人員的行為有具體，明確，嚴格的要求。處理重大而嚴肅的問題，處理那些指揮系統普遍存在的問題。10．會議指揮主要適用于：參與人員眾多，涉及面廣，對象分散的指揮活動 11． 綜合運用指揮方式常見的有兩種指揮方式并重使用，三種指揮方式并重使用 12．影響指揮實現程度的因素：

1．指揮的目標與手段的合理性（目標與手段是否合理，對指揮的實現程度句有決定作用，首先，目標的合理性直接影響到下級人員對指揮的態度和行為，只有合乎管理組織整體需要的指揮活動才能得到下屬人員的擁護和支持，被自覺服從，目標的合理性最終決定著指揮者自身的權威性，其次在目標正確的情況下，還必須保證手段的合理性。）

2、指揮權力的強弱程度（指揮權力的強弱程度取決與智慧權力的分配基礎和固有基礎兩個方面，它和指揮的實現程度成正比例關系，職位權力直接影響下屬人員的行為，越是高職位權力對下屬的影響就越大，一項特定的管理活動其指揮者職位越高，權力越大，智慧的實現程度就越充分。）

3、指揮客體的潛在能力

4、組織環境 *簡答至此* *多選* 包含；社會環境、政治環境、經濟環境、文化環境以及國際大環境。

13、智慧的內容：

1、下達目標任務。（他是智慧面臨的首要問題，為此，指揮者在下達目標任務之前必須通過深入細致的調查研究工作，通過與下屬的直接接觸，準確把握以下幾點：

A、下屬部門與人員對目標的認識以及對目標所持的態度。

B、下屬部門與人員對個項目標在組織整體目標中地位以及作用的認識。C、下屬部門的資源狀況。

D、下屬部門與人員對組織整體的評價和指揮者的認識因此指揮者在把握以上內容以后，接下來的工作就是有針對性的下達任務）

2、確立權責關系

[

1、賦予責任（對于只會責任來說，承擔目標本身就是責任）

2、授予權力（指揮者授予權力方式主要有：

1、一般授權和特定授權。一般授權可分為柔性授權、模糊授權、懶惰授權，其中柔性授權常用于一般事務指揮。

2、書面授權和口頭授權）

3、確保職權責任的統一]

3、及時發出行為指令（指令的內容包括行和止）

4、合理配置并及時調整各種資源（它主要包括：

1、依據計劃要求做好資源配置工作（資源配置首先要先從計劃出發，其次按時完成資源配置工作）

2、加強資源利用過程中的監督并適時作出調整（包括：

1、人員調整

2、根據各項活動的進展情況以及他們對整個活動的不同影響調整物財資源配置

3、根據各項活動所遇到的困難多少以及阻力大小，適當調整完成任務的時間界限

4、根據最新信息資料對某項活動，甚至全部活動進行調整

5、根據環境的條件和實際需要，適當擴大和縮小活動的空間范圍）。）

14、指揮的基本要求：

1、樹立和維護指揮著的權威（對指揮者來講樹立和維護自身的權威關鍵是不斷的學習努力提高個人素質。在社會主義條件下一個優秀的智慧人員應該具備的素質包括：

1、政治素質

2、作風素質

3、專業知識素質

4、能力素質

5、心理素質）

2、合理分配權利（指揮系統中權力分配的標準是有利于指揮者對指揮系統的宏觀調控。指揮著在對權力分配時要綜合考慮一下因素：

1、權力的重要程度

2、權利穩定性和涉及的范圍

3、下屬人員的數量和素質

4、指揮系統的歷史和現狀

5、指揮系統調整手段的完備程度）

3、有效地運用指揮方式（1、適當選擇指揮方式

2、綜合運用指揮方式

3、使各種指揮方式更加有效）

4、堅持指揮的原則（1、以計劃為依據（計劃目標是指揮系統存在的基礎，也是整個指揮系統活動的基本依據）

2、統一性

3、秩序

4、強制與說服相結合）總之，指揮對象中最重要最復雜的是人。第十四部分 協調

1、專業化是現代管理的基本特征，他以分工為前提。

2、管理協調發揮的作用：

防止和減少管理活動及其過程中客觀存在的各式各樣的矛盾和沖突，及時消除以發生的矛盾與沖突，充分利用各種資源有效實現決策與計劃功能。

3、協調對象包括：組織與人員。管理協調就是正確處理人與人、人與組織以及組織與組織之間的關系。

4、人是一切管理活動的主題，也是構成組織的基本單位。協調的對象歸根結蒂是人員，管理協調歸根結蒂是正確處理人與人的關系。協調的最終目的是建立并維護良好的人際關系，通過實現人際關系的協調，帶動管理組織內外諸要素的協調。

5、協調的特點：

1、平等性（是協調職能與領導、指揮、控制等職能能相區別）

2、互利性（協調活動能否收到預期效果取決與協調措施對各方利益要求的滿足度，最好的協調措施常常能夠最大限度滿足協調各方的利益要求）

3、主題廣泛性

4、結果不確定性

5、對象復雜性（是協調與控制的重要區別）

6、溝通在協調中的作用

1、溝通可以提高人的思想覺悟，培養人們良好的道德品質，為實現協調創造基本條件。

2、溝通可以實現對管理目標、管理政策以及管理方式上的共識，為協調創造直接前提。

3、溝通可以克服阻力，實現協調。

4、溝通是管理組織與外部互相聯系，時限內外協調的前提之一。

7、協調的必要性與可能性：（簡要答述）

1、協調管理專業化的最基本要求。分級管理分工負責是管理專業化的基本要求與具體表現。前者屬于縱向管理分工，后者屬于橫向管理分工，有分工就必然需要協作，分工越細，對協調的要求越高。

2、協調時群體活動的基本要求。現代化管理是群體管理，是眾人參與的活動，有效實現組織目標的基本要求是群體中所有成員統一思想、統一認識、統一行動形成管理合力。

8、協調的內容：

1、目標協調

（目標是管理活動將要達到的境地，是一切管理組織的最終歸宿，他又是一切職能活動順利開展的基礎。目標主要包括：個人目標與組織目標協調、局部目標與整體目標協調、局部目標之間相互協調、組織目標與外部環境相互協調。目標協調是組織其他方面保持協調的基礎，實現目標協調的條件是：

1、目標的確立要適應外部環境，要考慮外部環境諸因素對組織的要求及影響

2、目標的確定要從組織的資源狀況出發，要考慮到組織資源的有限性和組織資源潛力。

3、目標的確定要從組織成員的思想觀念、價值觀念及個人目標出發，最大限度的滿足組織成員要求，盡可能是個人目標與組織目標保持一致。

4、從有效實現目標出發，對組織目標進行分解和落實。）

2、利益協調

（針對組織內部在各種利益主要是物質利益分配方面可能出現的或已出現的問題展開協調，利益協調首先存在與部門資源配置方面，其次存在于人員利益分配方面，對組織成員來說，物質需求是滿足人來自最原始的需求。）

3、思想與行為協調

（實現管理目標最重要的是保持行為協調，思想行為協調主要因素有：

1、組織成員覺悟水平有高有低

2、組織成員認識能力有高有低

3、組織宣傳工作跟不上是組織成員思想認識不能統一的有一原因）

4、政策與規章制度協調

(是組織活動的依據，也是組織各項工作的標準，它的存在和落實是實現協調的重要條件，管理實踐中政策與規章制度不協調主要表現在：

1、分部門在組織某方面政策和規章制度出現空缺情況下自行制定，導致部門之間政策與規章制度不協調

2、各部門對組織政策和規章制度的理解不同，導致各種管理行為的不協調)

9、協調的過程：

1、了解把握組織運行過程中各環節各因素之間可能出現或已經發生的矛盾與沖突。

2、對可能出現或已經發生的矛盾與沖突進行具體分析，找出原因。

3、采取措施消除矛盾與沖突。（這是協調的最后環節，也是最關鍵的環節，協調是否有效關鍵在于協調方法選擇）

10、協調的基本要求：

1、堅持協調原則

(主要包括四原則：1以人為本（協調的實質就是處理好人際關系）2客觀公正3靈活機動4注重整體)

2、實現有效溝通，有效溝通應注意以下幾個方面：（1）選擇溝通方式

（2）克服溝通障礙（嚴格地講溝通歸根結底是人與人之間的溝通，而人與人之間的溝通不是簡單的信息交流，還包括思想、感情、態度等的相互影響。來自溝通主題的障礙主要有：表達不清、編碼不適當、惰性、時間緊迫或對溝通對象不了解或不信任。來自溝通對象的障礙主要有：注意力不集中、理解能力的差異）

3、選擇協調方法：

（1）醞釀協商（一種最常見的協調方法，運用醞釀協商方法的關鍵是協商。一般來說，在協商對象較多、協商范圍大，各種思想認識共存的情況下采用此方法。此方法更多借助全通道、輪式、環式溝通實現。）

（2）建議說明（這種方法主要用于協調對象較少、范圍小，問題癥結暴露充分的條件下。以第三者身份出面協調時多運用此方法，多運用輪式溝通，運用此方法的關鍵是從客觀公正原則出發，尋求到能保障各協調對象利益，威脅挑對象說共同接受的觀點。）

（3）思想教育（多用于人與人之間認識不統一或各人思想認識偏離組織目標的條件下，這種協調方法多借助鏈式、輪式、Y式溝通來實現。）

（4）冷處理和緩沖（此方法適用于處理那些已經達到白熱化又不可能在短時間內徹底解決的矛盾與沖突，運用這種方法的關鍵是考慮好協調的時機，謹慎選擇具體的協調措施，同時又防止矛盾與沖突進一步惡化。）

4、理解管理體制（機構設置可能出現的問題是層次設計太多，部門劃分太細，從組織協調的角度出發首要的精簡機構，簡政放權。人員配備方面可能存在的問題是分工不明確，責任心不強。組織溝通情況有兩種情況，即暢通和阻塞。）

5、協調的其他幾項要求：全員參與、直接接觸、科學預測（最理想的協調是事前協調）、總體考慮、貫徹始終、防微杜漸、抓住關鍵、圍繞目標（管理些協調中所謂的矛盾和沖突是指目標實施過程中的矛盾和沖突，所謂不協調是指與目標實施不一致思想和行為。）

第十五部分 管理環境與創新

1、管理環境是指影響管理系統生存和發展的一切要素的總和，包括外部環境和內部環境兩方面。

2、從生產管理意義上可把環境劃分為自然環境和社會環境兩個主要類型。

3、對國家宏觀調控來說，環境主要包括：國際環境、國內環境、文化環境、民族環境、自然環境。

4、對微觀管理系統來說有許多因素既是存在于系統之外的外部環境，也是存在與系統之內的內部環境。經濟的、技術的、社會的、政治的與倫理的因素就是最為典型的術語這種情況的環境。

5、環境對管理的影響：

（1）穩定的環境是管理體系發揮正常功能的前提。（2）環境是管理系統生存和發展的必要條件。（3）管理制約著管理系統活動的方向和內容。（4）環境對管理過程具有巨大的影響作用。

6、要成為一個有效的管理者必須具備的條件有（或管理者的環境意識）：

（1）管理者必須用高度的社會責任感去進行管理實踐。（2）管理者的管理活動必須注意協調組織自身的內外環境。（3）管理者必須注意想民主化管理的方向發展（管理者推進民主化管理是改造組織內部環境的關鍵）（4）管理者必須致力于提高勞動效率。

7、維持是保持系統的活動順利進行的基本手段

8、創新管理成果與維持管理成果相比具有的特征包括：首創性、未來性、變革性、先進性、時間性

9、創新的關鍵在于一個新字，是以新思想、新觀念新成果為組織輸入活動的活動。

10、管理創新的類型：

從創新的規模以及創新對系統的影響程度來考察分為：局部創新和整體創新 從創新與環境的關系來分析分為：消極防御性創新和積極防御性創新 從創新發生的時期來看分為：系統初建期的創新和運作中的創新 從創新的組織想程度上看分為自發創新和有組織的創新

從創新的內容看分為目標創新、技術創新、制度創新、組織機構和結構創新、環境創新

11、組織機構和結構的創新主要表現在職務和崗位的協調、管理部門的增設和歸并

12、管理創新程序：

（1）尋求機會（就系統的外部說，有可能成為創新契機的變化主要有：技術的變化、人口的變化、宏觀經濟環境的變化、文化與價值觀念的轉變。就系統內部來說，引發創新的不協調現象主要有：生產經營中的瓶頸、企業意外的成功和失敗。）（2）提出構想

（3）迅速行動（創新成功的秘訣主要在于迅速行動。）

（4）堅持不懈（管理中創新應當遵循的原則是：管理者必須在管理系統中為創新活動提供條件、創造環境，有效地實現組織成員的共同創新，它表現為管理人員的積極鼓勵、支持和引導組織進行創新。促進創新最好的方法就是大張旗鼓地宣傳創新、激發創新，樹立創新觀念）

13、管理國際化基本要求：

（1）作為一個新的管理區，管理國際化對管理提出了一些新要求，這反映在對管理者的要求，對在計劃工作的要求，對組織工作的要求，對領導員工的要求和對控制工作的要求。

（2）管理國際化首先意味著在國外從事管理，管理人員必須同具有不同教育和文化背景以及價值觀念的員工打交道，還必須對付各種法律政治經濟因素。

（3）管理的國際化使計劃工作變得更困難起來。

（4）國際化管理在組織結構上的新特點，主要采用五種組織結構。即職能分布的全球組織形式、產品的全球組織形式、地區分布的全球組織形式、混合分布的全球組織形式、多維立體組織結構。（5）國際化的管理更需要把領導的科學性與藝術性結合起來。

14、一般來說，國際化化管理在人員配備上有這樣幾個方面的新特點：首先是主管人員的來源，從當前跨國公司的情況來看，經理人員的來源有三個方面：1經理人員選自公司總部所在國的國民2從東道國國民中選拔管理人員3管理人員來源于第三國國民，他們都沒有從屬于母公司國家或東道國國家。

15、企業戰略構成要素：經營范圍、資源配置、競爭優勢、協調作用。第十六部分管理道德

1、影響管理道德的因素：道德階段、個人特征、組織結構、組織文化、道德問題強度。

2、管理者是管理活動的主體，也是管理道德的主體。

3、管理到的是一種特殊的職業道德，一般的職業道德是指從事一定職業的人在職業勞動和工作過程中應當遵循與職業活動相適應的行為規范。

4、管理道德是指規定行為準則與規范的總則（主要指管理者）

5、道德是規定行為是非的慣例或原則。

6、簡述：管理道德特殊性主要表現在：規范對象的特殊性，調整對象的特殊性（管理關系的狀況主要取決于管理者，管理者道德的出發點是管理系統的整體利益）

7、國家的利益是一切管理行為的最高準則，也是管理道德的最高標準。自覺維護國家利益是管理者與被管理者必須共同遵循的最高道德標準。

8、一個人的道德發展存在三個階段：前慣例階段 慣例階段 原則階段

9、管理到的根源于管理系統的客觀要求。

10、在管理系統中，一切管理管理關系都是建立在實現先管理目標的前提下。

11、簡述管理道德的客觀根據（或管理關系中人際沖突的原因）：（1）管理者之間由于認識不同造成的沖突。（2）利益上的沖突。

（3）管理中的結構性缺陷造成的沖突。（4）領導作風方面的問題造成的沖突。

12、管理道德之所以能在調節管理系統中人際沖突時發揮作用，是因為它滿足兩個方面要求：（1）公正要求（主要包括均衡的要求和平等的規定）

(2)合理的利益要求（利益是道德的基礎）

13、管理道德的功能：

（1）管理道德有助于增強管理人員的自我約束能力。

（2）管理道德評價考察是謹慎選擇管理人員的一個重要手段。（3）管理道德為管理活動提供正確的價值導向。（4）管理道德是管理者自我完善的重要途徑。（5）促進管理系統人際關系的道德化。

14、管理道德的內容：

(1)有道德的管理者，做一個有道德的管理者，需要從五方面入手：1在下級面前以身作則2密切聯系部署，虛心聽取下級的批評意見3加強管理的民主化4肯定部署的成績5正確運用情感激勵

(2)管理道德規范（包括忠于職守、遵紀守法、實事求是、團結協作、尊重人才）

(3)管理人格（是管理道德的最高實現，即是管理者的人格，它包括：自覺的責任意識、真誠的服務意識、清廉為公的追求、主持公正維護正義、言而有信行而必果）

15、從管理者個人的角度看，管理道德的形成可分為三個階段：管理道德評價、管理道德教育、管理者的自我完善

16、管理者的活動對管理系統中的各項工作和各種關系有著決定性的影響，是決定管理秩序與管理效益的根本因素。

17、管理者道德教育的最高目的是要造就管理者的管理人格，使管理者在管理過程中形成穩定的道德品質和內在的行為傾向，保證其管理任務順利完成。

18、管理者道德教育的過程包括：提高管理道德認識，陶冶管理道德情感，鍛煉管理道德意志，堅定管理道德信念。

19、管理道德情感是管理道德認識轉為行動的重要環節。管理道德評價和管理教育是管理道德建設，管理人格形成的重要途徑。管理者道德修養的目的是要形成強烈的愛憎好惡的道德感情，并在管理實踐中堅持按管理道德原則和規范行事持之以恒。

第四篇：財務管理學知識點整理總結

財務管理職能：財務決策、財務計劃、財務控制。財務管理目標具有相對穩定性、層次性。財務管理總體目標：利潤最大化、每股盈余最大化、股東財富最大化、企業價值最大化。利潤最大化的6個缺點：①沒有考慮資金的時間價值 ②沒能有效地考慮風險問題 ③沒有考慮利潤與投入資本的關系④沒有反映未來的盈利能力⑤財務決策行為短期化⑥可能存在利潤操縱。

每股盈余最大化的缺點:①沒有考慮每股盈余發生的時間和持續的時間性；②缺陷二：沒有考慮每股盈余承擔的風險；③缺陷三：無法克服短期行為。

股東財富最大化的優點：①考慮了時間價值和風險因素②克服了追求利潤的短期行為③反映了資本與收益之間的關系。

財務管理的具體環境：經濟環境、法律環境、金融環境、社會文化環境 利率的分類：按利率之間的變動關系：基準利率、套算利率；按利率與市場的供求關系：固定利率、浮動利率；按利率形成機制：市場利率、公定利率

利率的構成：純利率、通貨膨脹率、風險收益率（包括違約風險收益率、流動性風險收益率、期限風險收益率）貨幣時間價值：是指貨幣經歷一段時間的投資和再投資所增加的價值，也稱為資金的時間價值。貨幣時間價值有兩種表現形式：相對數&絕對數。貨幣時間價值的衡量：單利、復利、年金。年金常見形態：租金、利息、折舊、公積金、養老金等。

年金類型：后付年金(普通年金)、先付年金（預付年金）、遞延年金、永續年金。資本成本：是指企業為籌措和使用資本而付出的的代價，包括兩部分：籌資過程中發生的費用，如股票、債券的發行費用等；在使用過程中支付的報酬，如股利、股息等。

資本成本通常用相對數表示。資本成本三種形式：個別資本成本、綜合資本成本、邊際資本成本。

成本性態：是指成本的變動同業務量變動之間的內在聯系。

成本按性態分類：固定成本、變動成本和混合成本。

盈虧臨界點：也稱保本點，是使企業達到保本狀態時的業務量。盈虧臨界分析是本量利分析的延展，目的是進一步掌握企業的利潤結構和經營業績。表現形式：保本銷售量、保本銷售額。安全邊際：是指盈虧臨界點銷售量與預計銷售量之間的差額。經濟含義：評價企業經營安全度的指標。安全邊際越大，企業經營越安全。可以確知現有的業務量再降低多少企業就從盈利狀態轉入虧損狀態

因素變動分析之對利潤的影響：1.單價變動2.單位變動成本變動3.固定成本變動4.銷售量變動5.多因素同時變動 一般而言，對利潤產生影響的各因素中，靈敏度最高的是單價，最低的是固定成本，銷量和單位變動成本介于兩者之間。在一定經營水平下，經過計算因素變動的百分比不同，敏感系數相同。風險分類：從個別投資者角度：公司特有風險、市場風險。從公司角度：經營風險（本質是銷售風險）、財務風險（本質是企業償債能力風險）。風險決策類型：確定性決策、風險性決策、不確定性決策。

風險衡量方法：概率分析方法。概率分析：是通過研究各種不確定性因素發生不同變動幅度的概率分布及其對項目經濟效益指標的影響，對項目可行性和風險性以及方案優劣做出判斷的一種不確定性分析法。

運用概率分析方法的風險衡量步驟1.預測各種情況下的投資報酬結果及出現的可能性大小 2.計算期望報酬率3.計算標準離差4.計算標準離差率。標準離差率越大，投資風險越高，投資收益越高。

風險報酬兩種表示方法：風險報酬額、風險報酬率。

必要投資報酬率的構成：無風險報酬、風險報酬、通貨膨脹貼補。企業決策過程中，一般要求項目或方案的預期報酬率大于必要投資報酬率，或者預期風險報酬率大于必要風險報酬率。多個方案可行的情況下具體取決于投資者對風險的規避程度。原則是投資報酬率越高越好、風險程度越低越好。企業所有者權益包括：優先股、普通股和留存收益，它們的資本成本統稱為“權益成本” 投資分類：按投資與企業生產經營關系：直接投資、間接投資；按投資對象存在形態和性質：實業投資（項目投資）、金融投資（證券投資）；按投資范圍：對內投資、對外投資；按投資的重要程度：戰術性投資、戰略性投資按投資時間長短：短期投資（流動資產投資）、長期投資

投資管理原則：可行性分析原則、投資結構平衡原則、投資組合與籌資組合相適應原則、投資收益與投資風險均衡原則

現金流的構成：初始現金流、營業現金流、終結現金流 凈現值：未來現金流入量與未來現金流出量的差

額。

凈現值決策標準（規則）：1.評價單個備選方案：NPV>0，可行。此時，投資干干的報酬率大于活等于投資者所期望的最低投資報酬率、資金成本，NPV<0,，則不可行，應放棄。2.多個互斥方案進行選擇時：選擇凈現值（NPV）最大者。

3.一組既不相互獨立又不互斥方案，可任意組合，也要以凈現值為決策指標。若資金受限，用凈現值率指標，凈現值率≥0，可行，小于0則不可行；若資金不受限，可按凈現值大小排序，選擇其中最優組合。凈現值率=投資項目凈現值/原始投資現值*100%

貼現的分析評價指標（考慮貨幣時間價值）1.凈現值法（NPV)2.現值指數法(NPVR)3.內涵報酬率法(IRR)

非貼現的分析評價指標（未考慮貨幣時間價值）1.投資回收期法2.會計收益率法（投資收益率）凈現值法的評價：優點：a考慮了貨幣時間價值，能夠反映項目投資收益的現值，增強了投資經濟性的評價。b考慮了投資風險的影響，一方面對風險大的投資項目可以選用較高的折現率來進行計算和評價，以反映風險對投資決策的影響，一方面在計算凈現值時，允許使用不同的折現率來計算，可以放映隔年的預期報酬率及其投資風險隨時間而發生的變化。c考慮了項目計算期的全部凈現金流量，體現了流動性與收益性的統一。缺點：a不能說明方案本身投資報酬率的大小。b在進行獨立投資決策時，有時無法做出正確決策c凈現值法時無法對壽命期不同的投資方案進行直接決策。現值指數：是指未來現金流入量現值和未來現金流出量現值的比率，也稱現值比率、獲利指數等。反映的是單位投資的收益率。決策規則：一個備選方案：現值指數大于1采納，小于1拒絕。多個互斥方案：選擇超過1最多者。現值指數法評價：優點：可以進行獨立投資項目獲利能力的比較，能夠真實反映項目的盈虧程度，由于現值指數是用相對數來表示，有利于在初始投資不同的投資方案之間進行對比。相對于凈現值而言，凈現值是絕對指標，反映投資的效益，現值指數是相對指標，反映投資的效率。缺點是無法直接反映投資項目的實際收益率。內含報酬率：也稱內部收益率。是使預期現金流入量現值和預期現金流出量現值相等的收益率。也就是使項目的凈現值等于0時的貼現率。決策規則：1.一個備選方案：IRR>必要的報酬率（資金成本），則可行。2.多個互斥方案：選擇IRR最大的項目。

IRR的計算：每年的NCF相等，采用“年金法”計算 ；每年的NCF不相等，采用“逐次測試法” 內含報酬率評價：優點：考慮了貨幣時間價值以及項目的全部現金流量等，而且避免了在采用凈現值法和現值指數法時要確定折現率這一既困難又容易引起爭議的難題，很多決策者都非常重視這個指標。缺點：a 計算過程比較復雜，常需要多次測試才能求解。b 內含報酬率是一個相對值，不能說明投資項目的收益總額。c 在現金流量呈現不規則變化時，一個項目可能有多個內含報酬率，使決策者很難做判斷。d 內含報酬率法隱含著一種假設，即每期收到的款項可以用來再投資，且再投資能夠獲得與內含報酬率相同的收益率，事實上并非如此。投資回收期決策標準：設定基準回收期，若項目的投資回收期小于基準回收期，可行，反之，放棄。

投資回收期法的優缺點：優點1.計算簡便、通俗易懂2可以用于衡量投資方案的變現能力3可以用于衡量投資方案的相對風險。缺點：1沒有考慮貨幣時間價值2沒考慮超過回收期的現金流量對項目的影響3基準回收期的確定帶有很大的主觀性。

會計收益率法決策標準：設定基準會計收益率，若項目的會計收益率大于基準收益率，可行。反之，則放棄該方案，在多個方案的互斥選擇中，選擇會計收益率最高的項目。

會計收益率法的評價：優點：計算簡單、簡明易懂，該指標不受建設期長短、投資方式、回收期的有無以及凈現金流量大小等條件的影響，在某種程度上，能放映投資方案的盈利能力。缺點：1以會計收益而非現金流量為基礎。2沒有考慮現金流入和流出發生的時間。3忽略了貨幣時間價值。

非貼現指標和貼現指標的比較：1.非貼現指標忽略貨幣時間價值對項目現金流價值的影響，夸大了投資的獲利水平和資本的回收速度；2.非貼現指標對壽命不同、資金投入時間不同

和提供收益的時間不同的方案缺乏鑒別能力。結論：貼現指標更科學。貼現指標間的比較：NPV & IRR 1.獨立方案的選擇，兩個指標會得出相同的結論；2.互斥方案的選擇，有可能得出相反的結論。NPV & PI。1.獨立方案的選擇，兩個指標結論一致，但從不同角度評價項目的獲利能力，NPV側重反映項目的效益額，PI側重投資效率；2.互斥方案的選擇，兩者結論可能不一致。現金流量分類：按現金流動方向：現金流出量和現金流入量；按現金流動的時間：初始現金流量、營業現金流量、終結現金流量。

現金流出量：固定資產投資支出、營業支出、投

入的營運資金。

現金流入量：營業收入、固定資產余值、收回的營運資金

固定資產更新決策方法：凈現值法、差量分析法、年平均現金凈流量法、平均年成本法。差量分析法、凈現值法：前提是新舊設備尚可使用的年限相同，且有對應的現金流入和流出。差量分析法：1.計算初始投資與折舊的現金流量差額。2計算各年營業現金流的差額3兩個方案現金流量差額4計算差額的凈現值。差量分析法決策過程：

1.計算兩方案的差量收入、差量成本和差量利潤。

（1）差量收入 = A方案收入 – B方案收入（2）差量成本 = A方案成本 – B方案成本（3）差量利潤 = 差量收入 – 差量成本

2.決策標準：若差量利潤大于0，則A方案優；若小于0，則B方案優；若等于0，則兩方案等效。

年平均現金凈流量（凈現值法的延伸）年平均現金凈流量，是指投資方案的凈現值按年金現值系數折算的凈流量。計算公式為：

年平均現金凈流量 = 凈現值 ÷ 年金現值系數 決策規則：

1.獨立方案，若年平均現金凈流量﹥0，方案可行；

2.互斥方案，年平均現金凈流量越大方案越好。資本成本的作用 1.資本成本在企業籌資決策中的作用，個別資本成本率是企業選擇籌資方式的依據。綜合資本成本率是企業進行資本結構決策的依據，邊際資本成本率是比較選擇追加籌資方案的依據 2.資本成本在企業投資決策中的作用，資本成本是評價投資項目、比較投資方案和進行投資決策的經濟標準。3.資本成本在企業經營決策中的作用，資本成本可以作為評價企業整個經營業績的基準

存貨4個的功能：儲存必要的原材料和在產品，可以保證生產正常進行；儲備必要的產成品，有利于銷售；適當儲存原材料和產成品，便于組織均衡生產，降低產品成本；留有各種存貨的保險儲備，可以防止意外事件造成的損失。

ABC分析方法的核心思想：我們在決定一個事物的眾多因素中應分清主次，識別出少數的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數的但對事物影響較少的次要因素。后來，帕累托法被不斷應用于管理的各個方面。

持有現金的動機： 交易動機、補償動機、謹慎動機、投資動機

普通股籌資的優點：提高企業的資信和借款能

力；沒有固定的股利負擔；籌資風險小，沒有固定到期日；籌資限制少。缺點：資本成本高；可能分散公司的控股權；可能導致股價下降。優先股籌資的優點：提高企業的自信和借款能力；不會分散公司的控制權；財務風險低，股東可獲財務杠桿收益；便于公司調節資本結構。缺點：可能產生負財務杠桿作用，降低普通股的收益率；資本成本高。

股票投資的評價：優點：投資收益高、購買力風險低、擁有經營控制權；缺點：求償權位于最后、股票價格不穩定、收入不穩定。

Ki?KRF

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Ki

——第i種股票或第i種投資組合的必要投資報酬率 KRF——無風險報酬率

?i——第i種股票或第i種投資組合的?系數

Km

——所有股票的平均報酬率留存收益的優點：簡便，無籌資費用；帶來節稅收益；提升企業借款能力，降低企業風險。缺點：籌資數量有限制；對籌資規模有影響；影響股票價格；資本成本高。

普通股相對于優先股而言，具有股利收入不穩定、價格波動大、投資風險高、投資收益高的特點。

投資基金的分類：①按組織形態不同：契約型投資基金、公司型投資基金；②按投資標的不同：股票基金、債券基金、貨幣基金、期貨基金③按變現方式不同：封閉型基金、開放型基金。營運資金包括：流動資產和流動負債

營運資金特點：短期性、流動性、波動性、彈性大成本低、風險大。

資本資產定價模型表明：任何一只證券的預期收益率都等于無風險收益率加上風險溢價，即風險補償。

影響經營風險的因素：產品需求、產品售價、產品成本、企業調整價格能力、固定成本在產品成本中的比例。

營業杠桿（經營杠桿）的原理：在單價p和單位變動成本v不變的情況下，由于存在固定成本F，隨著銷量Q增長，會使利息稅前利潤更快地增長；反之，亦然，由此，形成營業杠桿。

影響財務杠桿利益與風險的其他因素：資本規模的變動、資本結構的變動、債務利率的變動、息稅前利潤的變動。有價證券投資的種類：①按證券所體現的權益關系和經濟內容不同：股票、債券、投資基金；②按發行主體的不同，政府證券、金融證券、公司證券；③按到期日長短：短期證券、長期證券④按證券收益狀況不同：固定收益證券和變動收益證券⑤按證券所體現的權益關系：所有權證券、債權證券

債券投資決策時應遵循的原則：收益性、安全性、流動性原則。

債券投資的優缺點：優點：資金安全性較高、收入穩定性強、市場流動性好。缺點：購買力風險較大、沒有經營管理權。投資決策標準：票內在價值﹥股票市場價格，可行，反之，不可行。

第五篇：管理學原理知識點總結

管理學原理知識點總結

一、選擇

1、管理者的角色（或者簡答）

人際關系方面的角色：掛名首腦、領導者、聯絡者 信息傳遞方面的角色：監聽者、傳播者、發言人

決策制定方面的角色：企業家、調解人、資源分配者、談判者

2、基層管理者側重短期的作業計劃。

3、在這樣的背景下，19世紀末20世紀初，美國出現了持續四五十年的社會性管理研究潮流，這一時期被人們稱為“管理運動”。

4、法約爾的一般管理理論 是西方古典管理理論的重要代表，后來成為管理過程學派的理論基礎。

5、韋伯認為等級、權利和科層制度是一切社會組織的基礎。對于權力，他認為有三種類型：超凡權力、傳統權力和法定權力。法定權力是法律規定的權力，只有它才能作為科層組織體系的基礎。

6、韋伯被后人稱為“組織理論之父”。

7、以泰勒(科學管理之父)、法約爾（管理過程之父）、韋伯等人的理論為代表的古典管理理論廣泛傳播和實際應用，大大提高了效率。

8、古典管理理論學派的理論前提是“經濟人”假設。

9、經驗主義學派主張通過分析大企業的管理經驗來研究管理問題。

10、系統管理學派將企業作為一個有機整體，以系統的觀點分析企業內部和企業同周圍環境的關系。

11、權變理論學派認為，在管理中要根據企業所處的內外部條件隨

機而變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。

12、企業文化包括精神文化、制度文化和物質文化三個層次，其中精神文化是核心。

13、管理的14條基本原則:勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、人員報酬、集中、等級鏈、秩序、公平，人員穩定、首創精神、團隊精神

14、根據環境不確定性的程度，把環境分為動態環境和穩定環境

15、根據環境內容的性質，把環境分為政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、科學技術環境和自然環境

16、管理的特殊環境主要包括顧客、供應商、競爭者、管理機構和戰略聯盟伙伴

17、滾動式計劃發：分段編制，近細遠粗

18、組織目標是環境因素、組織系統本身以及組織成員需要三方力量相互協調的產物

19、定向預測方法：是專家調查法,包括專家會議法和德爾菲法。20、按照決策的重復程度可分為程序化決策和非程序化決策。

21、預測種類包含：經濟預測、技術預測、社會和政治預測。其中經濟預測包括宏觀經濟預測和微觀經濟預測。

22、宏觀經濟預測內容：最終產品的社會需要量、非生產性的社會需求、再生產的社會條件、財政稅收信貸儲蓄等的變動、國民生產總值、國民收入、社會總需求、勞動力的需求與供給等。

23、宏觀經濟預測的用途：為制定國民經濟規劃，經濟計劃和經濟

政策提供依據和參考。

24、微觀經濟預測的內容：產品銷售市場、物資供給市場、人力資源市場、同行業競爭趨勢、企業核心競爭力、產品市場生命周期等。

25、微觀經濟預測用途：為企業制定計劃、決策服務。

26、技術預測預測內容：經濟發展趨勢、替代技術發展趨勢、技術市場生命周期、技術創新速度、產品換代速度等。

27、技術預測用途：為企業制定計劃服務。

28、社會和政治預測內容：生態環境變化、環境保護及環境污染狀況、人口增長、家庭結構變化、生活消費結構變化、個人理財變化趨勢、教育需求、宗教信仰、價值觀道德觀變化等。

29、社會和政治預測用途：為政府、企業計劃、決策服務。30、決策有效性的影響因素：

31、招聘方法（1）內部招聘方法（2）外部招聘方法（具體內容見簡答2）

32、績效考核的方法：見簡答40

33、薪酬設計的原則：簡答41

34、領導權變理論認為，領導是一種動態的過程，領導在實際工作中是

否有效不僅取決于領導者的領導行為方式，還取決于具體的情景和場合，其有效性會隨著領導者的特點和所處情境的變化而變化。

35、ERG理論認為：人們共存在三種核心的需要：生存需要，相互關系需要和成長發展需要。

36、強化的具體方式有四種：A正強化（獎勵）B負強化（殺一儆百）C懲罰（對于被扣工資的人來說）D自然消退（冷處理，不理你）

37、正式溝通網絡（五種）：

A．鏈式溝通（單線，順序傳遞，滿意度低，容易失真，結果差距大）B．環式溝通（鏈式兩頭相連貫，地位平等，不分彼此，集中度低，激發士氣）

C．Y式溝通（一個中心位置，成為因擁有信息而具有權威感和滿足感的人，如主管秘書）

D．輪式溝通（中心人物向周圍多線傳遞，控制型溝通網絡，準確度高，速度快，主觀控制力強，適用于緊急任務）

E．全通道式溝通（開放式網絡系統，成員沒有障礙，合作）

38、控制職能可以定義為對組織運行進行監督和衡量，發現偏差，采取糾正措施，以確保組織目標實現的過程。管理控制又有其自身的特點：目的性、整體性、動態性、人本性（我也不知道這該是什么題了大家就背吧）

39、控制的類型：按照糾正措施的作用環節劃分，控制可以分為前饋控制、同期控制和反饋控制；按控制手段劃分，可以分為直接和間接 控制。

二、名詞解釋

1、管理：所謂管理就是一定組織中的管理者在特定的組織環境約束下，運用計劃、組織、人員配備、領導和控制等職能整合和利用組織資源，使他人同自己一起完成組織既定目標的活動過程。

2、管理者：是指管理活動的發起者，即指揮他人完成具體工作的人。

3、概念技能：是指縱觀全局，分析判斷所處環境并能識別其因果關系的能力。

4、管理環境是指影響管理系統生存和發展的一切要素的總和。

5、目標是管理活動的起點：組織內部各項管理活動的依據，同時它又是管理活動的終點，是判斷一個組織管理合理性和有效性的標準。

6、目標管理：把目標作為管理手段，通過目標進行管理，以自我控制為主，注重工作成果的管理方法和制度。

7、決策的含義：狹義的決策是指為了達到組織的預定目標，在各種可行方案中選擇最優或最滿意方案的分析判斷過程。

8、組織結構：就是組織中正式確立的對工作任務進行分解、組合和協調的組織活動安排體系。

9、有機型組織：是松散、靈活、具有高度適應性的組織。

10、管理幅度：是指一位管理者能夠直接、有效管理的下屬數量。

11、權力：個人或組織影響其他個人或組織的理念或行為的能力。

12、職權：組織結構中某一職位上相應的、能夠合法地做出影響其他成員的決策和行動的權力，占有這個職位的人具體地行使這些權力。

13、直線職權：處在指揮鏈上反應了組織的等級制度的職權。

14、參謀職權：體現了組織內可以運用專業技能、知識對直線職權進行建議的權力。

15、職能職權：直線管理者把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予給有關參謀人員或部門行使，以實現對組織目標戰略的實現、工作任務的進程以及其他部門所承擔的活動的控制。

16、授權：組織某一層次上的管理者將自己權力（主要是決策權）的一部分授予下級管理者去施行。

17、正式組織：具有明確目標、等級制度、結構、職位、職權及職責的組織。

18、非正式組織：不存在于正式組織的結構體系中，是由組織成員間的相互聯系而自發形成的個人或社會網絡關系。

19、人力資源：一定時期內組織中的人所擁有的能夠被組織所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。20、人員配備：根據組織結構中所規定的職務數量和要求，對所需要的人員進行恰當而有效的選擇、使用、考評和培訓的職能活動。

21、人員培訓與開發：組織針對員工有計劃、有組織地實施系統學習和挖掘潛力的行為過程。

22、績效管理：各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核、績效結果應用、績效目標提升 的持續循環過程。

23、人員招聘：是指為了組織發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

24、領導：就是領導和影響下屬或組織成員為實現組織預期目標而努力貢獻的一種行為或行為過程。

25、激勵：指管理者在管理過程中通過有意識的外部刺激，激發被管理者的自覺行動，從而最大限度的調動管理者的積極性，實現管理目標的過程。

26、內激勵：指由內酬引發的，源自于工作人員內心煩人激勵。

27、外激勵：指由外酬引發的，與工作任務本身無直接關系的激勵。

28、溝通：是指信息或思想在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程。

29、正式溝通：是按照規定的組織程序，通過正式的組織結構系統與層次來進行的信息溝通，或是完成某項任務所必須的信息交流。30、非正式溝通：是指正式組織途徑以外的信息溝通方式，主要以小道消息方式跨越傳統的部門，單位以及層次之間的社會關系來傳遞信息。

31、沖突：是指人們在情感或認知上意見不一致而引起的抵觸，抗爭或爭斗的對立狀態。

32、前饋控制：是一種防患于未然的控制，它是在工作開始之前對于工作中可能產生的偏差進行預測和估計，采取防范措施，將可能的偏

差消除于產生之前，所以通常也稱做事前控制。

33、同期控制：是在工作正在進行的過程中開展的控制，也叫做現場控制。

34、直接控制：相對于間接控制而言，是指通過提高管理者的素質來控制工作的

三、簡答

1、管理的特征

管理服從并服務于組織目標；管理是在一定組織環境中進行的；管理是對組織資源的整合和利用；管理是由計劃、組織、人員配備、領導、控制等工作組成的不斷循環的過程。

2、按管理者所處的組織層次可將管理者分為？職能？ 高層管理者、中層管理者、基層管理者 職能：（畫圖 高層 中層 基層

3、羅伯特·卡茨所認為的管理者應具備的三種技能：技術技能、人際技能、概念技能

4、不同層次的管理者應具備的管理技能

表示）

各個層次的管理者都應具備技術、人際、概念技能，但由于所承擔的任務和職責不同，對三種技能的要求程度不同。對于高層管理者來說，最

重要的是概念技能，因為高層管理者所擔負的計劃、決策等工作需要分析并識別事物間因果關系的能力。因而對于基層管理者來說，他們最接近現場作業，所以技術技能格外重要。而人際技能對于各級管理者來說都同樣重要，所有的管理者都需要與他人實現有效溝通，通過他人來實現管理目標。（畫圖表示）高層管 中層管 基層管理者

5、法約爾橋《畫圖加說明》

理者 理者

在法約爾橋中，如果生產車間發生了緊急情況，基層員工z可以與另一部門的基層員工直接橫向溝通解決問題，但需要將溝通的結果上報

各自的上級，這樣可以把尊重等級鏈與保持行動迅速恰當地結合起來，提高了效率。

6、韋伯的理想的科層組織體系特點：明確的分工；自上而下的等級

系統；人員的任用；工資與升遷；遵守規則和紀律；組織中人員之間的關系。

7、梅奧霍桑實驗結論：工人是“社會人”，而不是“經濟人” ；企業中存在非正式組織；新型的領導通過提高工人的滿足程度，來達到提高工作效率的目的。

8、從行為科學研究對象涉及的范圍來看，基本可以分為以下三個層次：個體行為理論；群體行為理論；組織行為理論。

9、組織的三個基本要素：協作意愿、共同目標和組織成員之間的信息溝通。

10.管理理論的新發展：企業文化理論；流程再造理論；學習型組織。

11、環境對管理工作的影響：環境具有一定的不確定性，環境的不確定可以從兩個角度來衡量：一個是環境的復雜性，二是環境的多元性，環境的不確定性威脅著一個組織的成敗，因此管理者應盡力將這種不確定性減至最低程度。

12、邁克爾·波特五力分析模型是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者的進入能力、替代品的替代能力、行業內競爭者的競爭能力

13、計劃的作用：①協調組織活動的依據②降低不確定性的途徑③合理配置組織資源的方法④控制活動的基礎

14、計劃工作的性質：目的性 首位性 完整性 強制性與彈性 持續性 創新性

15、預測的特征:①不確定性②多元性③質量互動性④科學性

16、選擇預測方法考慮的六個因素：①預測的期限②數據的散部形式③模型的適用范圍④預測費用⑤精確度⑥預測人員的素質

17、目標的性質：層次性 網絡性 多樣性 可考核性

18、目標網絡的內涵表現為四點：目標和計劃很少是線性的；管理目標必須確保目標網絡中的每個組成部分要相互協調；組織中各個部門在制定部門目標時，必須要與其他部門相協調；組織制定各種目標時，必須要與許多約束因素相協調。

19、目標管理的特點：①目標管理是參與管理的一種形式②強調自我控制③促使下放權力④注重成果第一的方針⑤強調目標的系統性 20、目標管理的優點：①形成良好的激勵作用，特別是對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效②有助于改進組織結構的職責分工③能提升員工的自我管理能力④有利于實現有效控制

21、目標管理的實施：①建立目標體系②實施目標③評價目標結果

22、預測的特征：不確定性、多元性、質量互動性、科學性

23、選擇預測方案時應綜合考慮以下六個元素：預測的期限、數據的散布形式、模型的適用范圍、預測費用、精確度、預測人員的素質。

24、科學決策的原則：方向性原則、可行性原則、信息性原則、定性和定量分析相結合原則、集體和個人決策相結合的原則。

25、影響組織結構選擇的因素：組織環境、組織戰略、組織規模、技術。

26、組織結構設計的原則：目標一致性原則、分工協作原則、管理幅度原則、權責一致原則、統一指揮原則、精簡高效原則。

27、部門劃分方法：按人數劃分部門、按時間劃分部門、按職能劃分部門、按地域劃分部門、按客戶劃分部門、按流程劃分部門、按產品劃分部門。

28、影響管理幅度可以概括為三個方面：管理者及下屬的素質及能力，例如管理者擁有受過良好訓練的、經驗豐富的下屬，其管理幅度就可以適當放寬；組織的整體管理水平，組織的整體管理水平較高，其中管理者的管理幅度可以適當放寬；組織內外部環境的動態性，動態性越強，管理幅度可能相應要越小。

29、按產品劃分部門的優勢：有利于專項技術、資本的使用；可以使產品部門的領導者將注意力集中在產品系列的開發上，提高產品或服務的多樣化水平；同時，有利于培養全面的管理型人才。但是這種部門劃分方法增加了高層管理者的協調難度。30、直線制組織結構：

優點：權力集中，職責明確，溝通便捷，便于統一指揮，反應迅速靈活。

缺點：對組織各層領導者的業務知識水平要求很高，他們必須能夠親自處理全部管理業務，因此難免出現失誤且組織決策基本由高層管理者一人作出，集權程度過高，風險很大。

適用范圍：規模不大，員工較少，管理工作比較簡單的組織。

31、職能制組織結構：

優點：將組織各層次上的管理工作按照職能進行了分工，極大地提高了管理的專業化水平，對各層次直線管理者的管理工作進行了有益的

補充。

缺點：組織各層次上的管理者不僅要接受上一層直線管理者的領導，而且還要接受來自上一層次職能機構的領導，因此容易形成多頭指揮、多頭領導，不符合統一指揮的組織工作原則。

32、事業部制組織結構：

優點：各事業部有較大的自主權，有利于發揮事業部管理者的積極性和創造性，增強組織應對環境變化的能力；實施事業部制便于各事業部內部組織專業化生產，因而有利于生產效率和產品質量，降低成本；利于企業的高層管理者擺脫日常事務，集中精力做好整體的、長遠的大政方針及戰略方面的決策；各事業部被授權獨立經營，可以促使相互間展開業績競爭，從而促進整個企業的成長，并為企業培養高層管理者的后備人選。

缺點：增加了管理層級，造成機構重疊，人員增多，管理費用增加；各事業部獨立核算、自主經營，因此容易滋長本位主義，可能出現為了自身利益而損害企業整體利益的狀況，且各事業部彼此間協調不易。適用范圍： 是目前被世界各國特大型組織普遍采用的一種組織結構形式。

33、直線與參謀的協調：明確直線與參謀的職權關系；授予參謀機構一定的職能職權；鼓勵直線機構與參謀機構的合作

34、影響集權與分權程度的因素：環境因素；組織自身的特征；政策統一性的要求；組織不同層次管理者的能力；控制技術。

35、授權的過程：首先實施授權的管理者必須明確哪些權力是必須

保留在自己手中，哪些權力是需要授予其下級職位上的人員去實施的。很明顯，任何管理者都不可能把自己的全部職權授予下屬；確定所有下級職位預期要取得的成果；為下級職務分配合理的、符合職位要求的任務，明確任務要達到的目標；為保證任務有效與高效地完成，向下級職位合理授權；選擇合適的人員擔任下級職位，保證其權責一致，以完成任務。

36、授權的原則：目的性原則、極差授權原則、適度授權原則、權責明確原則、有效控制原則。

37、非正式組織的特征：非正式組織具有共同的目標和行為準則；非正式組織成員間的價值觀趨同；非正式組織的內聚力大非正式組織有不穩定性。

38、人員配備職能的內容：人力資源的獲取、人力資源的整合、人力資源的保持、人力資源的評價、人力資源的發展。

39、招聘渠道：

（1）內部招聘方法：內部招聘上崗、推薦選拔、工作布告、人員調動

（2）外部招聘方法：招聘廣告、人才招聘會、網絡招聘、獵頭組織、校園招聘、熟人推薦、人事外包 40、績效考核的內容和方法：

內容包括：業績考評、能力考評、態度考評

方法：排序法、強制分布法、要素評定法、目標管理法、360度考核法、關鍵績效指標

41、薪酬設計時要遵循的原則：公平性原則、激勵性原則、競爭性原則、經濟性原則、合法性原則。

42領導的職能主要體現在以下幾點：指揮；協調；鼓勵與鼓舞

43、勒溫的三種領導方式理論：⑴專制領導方式⑵民主領導方式⑶放任自流領導方式

44、利克特的4種管理方式：①專制—權威式 ②開明—權威式 ③協商式 ④群體參與式

45、領導行為四分圖和管理方格圖見書154 圖1和155頁 圖2，畫圖分析

46、費德勒把影響領導風格的環境因素歸納為3個方面：職位權力、任務結構和上下級關系

47、生命周期理論的4種領導方式：命令型（低關系、高任務）；說服型(高關系、高任務)；參與型(高關系、低任務)；授權型(低關系、低任務（有個模型不知道考不考 在159頁）

48、究竟采取哪種領導方式最有效，應考慮兩類情境因素：下屬的特性，如能力、獨立性、適應性等特性；工作環境的特點，包括工作結構、權力結構、獎勵制度以及人際關系等。

49溝通的基本要素：信息發送者、信息接收者、溝通渠道、所傳遞的信息內容。

50、溝通類型：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子媒體溝通。

51、管理理論的新發展：企業文化理論、流程再造理論、學習型組織。

52、制定控制標準常用三種方法：統計方法、經驗估計法和工程方法。

53、控制工作原理：反映計劃要求原理；組織適宜性原理；控制關鍵點原理；直接控制原理；適度控制原理；例外原理。

54、控制過程包括三個步驟：制定工作標準、根據標準衡量實際工作、分析偏差并采取糾偏措施。

55、控制的功能：適應環境變化、限制偏差的累計、處理組織內部的復雜局面、提升組織的效率和競爭力。

四、論述題

1、論述管理的二重性和管理的二重性的意義 管理的二重性是指管理的自然屬性和社會屬性：

管理的自然屬性是指管理的生產力屬性，它是由一定的生產力狀況決定的。

管理的社會屬性是指管理的生產關系屬性，它是指管理與生產關系、社會制度相聯系。

意義：a.學習和掌握管理的二重性，有助于學習、引進國外先進的管理理論和方法。

b.學習和掌握管理的二重性，有助于總結我國管理實踐中的經驗教訓。

c.學習和掌握管理的二重性，有助于結合情境因地制宜地探索具有特色的管理模式。

2、如何理解管理的科學性和藝術性

（1）管理的科學性：管理是一門科學，許多管理者和管理實踐者在長期總結管理工作客觀規律的基礎上形成了一系列的基本的管理原則和管理理論，管理人員如果運用這些原則或以管理理論為指導，并能夠根據實際情況行事，就能夠把管理工作做好。

管理的藝術性：是指管理者在實踐活動中對管理理論運用的靈活性和對管理方法選擇的技巧性。

（2）管理的科學性與藝術性并非相互排斥而是相互補充的；管理工作的科學性與藝術性又體現為一種相互促進的關系；管理既是一門科學，有是一門藝術，是科學與藝術的統一。

3、古典管理理論 1）科學管理理論

代表人物：弗雷德里克w泰勒，主要內容：工作定額；標準化；差別計件工資制；科學的挑選工人；計劃與執行分開；勞資雙方要進行“精神革命”；實行職能工長制；實行例外原則。2）一般管理理論

代表人物：亨利·法約爾，主要內容：企業的六項基本活動；管理的五大職能（計劃、組織、指揮、協調和控制）；管理的14條基本原則；管理教育。3）組織管理理論

代表人物：馬克斯·韋伯，韋伯認為等級、權利和科層制度是一切社會組織的基礎。

對于權力，他認為有三種類型：超凡權力、傳統權力和法定權力。

法定權力是法律規定的權力，只有它才能作為科層組織體系的基礎。韋伯的理想的科層組織體系特點：明確的分工；自上而下的等級系統；人員的任用；工資與升遷；遵守規則和紀律；組織中人員之間的關系。

4、行為科學理論

1）霍桑實驗 代表人物：喬治·埃爾頓·梅奧

梅奧霍桑實驗結論：工人是“社會人”，而不是“經濟人”；企業中存在非正式組織；新型的領導通過提高工人的滿足程度，來達到提高工作效率的目的。

2）人際關系研究 道格拉斯·麥格雷戈提出著名的X-Y理論 3）后期行為理論

從行為科學研究對象涉及的范圍來看，基本可以分為以下三個層次：a.個體行為理論b.群體行為理論c.組織行為理論

5、現代管理理論 1）管理科學學派 2）社會系統學派 3）經驗主義學派 4）系統管理學派 5）決策理論學派 6）權變理論學派

7）管理過程學派

★★★★6（案例）計劃工作的主要原理有：

①限定因素原理 限定因素是指妨礙組織目標實現的因素。主要內

涵：主管人員越是能夠了解對達到目標其主要限制作用的因素，就越能夠有針對性地、有效地擬定各種行動方案。

②許諾原理 主要內涵：任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，因而，許諾越大，實現許諾的時間越長，實現許諾的可能性就越小。這一原理要求制定計劃，首先要有計劃期限，其次，必須合理的確定計劃期限。

③靈活性原理（調整、制定計劃）計劃的靈活行性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小，靈活性原理就是制定計劃是要留有余地。

④改變航道原理（執行計劃）計劃的總目標不變，但實現目標的進程（即航道）可以因情況的變化隨時改變，是使計劃執行過程具有應變能力。

7、正式組織和非正式組織的關系P123（內容太多只列舉了小標題大家自己看一下）

1）非正式組織的積極作用（此點也為簡答題）A.非正式組織可以滿足其成員的社交需求 B.非正式組織可以促進正式組織目標的實現 C.非正式組織有利于促進創新的實現 2）非正式組織的消極作用

3）正式組織與非正式組織的互動關系

8、內部招聘及其優缺點

內部招聘是指在組織出現職位空缺后，從內部選擇合適的人來填補

這個位置。其做法通常是組織在內部公開空缺職位，吸引員工來應聘。這種方法不僅可以尋找適合的人員，另一個作用就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗，為自己的發展增加積極的因素。優點：

a.組織對人員有足夠的了解，選擇準確性相對高。b.組織能夠減少一定量的培訓、培養成本。

c.為內部員工提供較為廣闊的發展機會，充分激活他們忠誠組織的熱情，對于鼓舞員工士氣、凝聚人心十分關鍵。

d.內部員工對組織有一定的了解和熟悉，能夠迅速進入角色。e.招聘時間短，費用低。缺點：

a.選擇余地小，候選人不足。

b.內部招聘反復進行，很容易形成“近親繁殖”，對組織活力進行潛在的制約。

c.可能造成不必要的內部沖突矛盾，特別是內部人員能力、水平、資歷、閱歷基本相同的情況下，用此人可能對彼人存在潛在的傷害，久而久之，形成派系，不利于組織的穩定和健康發展。

9、外部招聘及其優缺點

外部招聘是指從組織外部招聘德才兼備的能人加盟進來。優點： a.人員來源于四面八方，有利于招聘到一定數量和能力的人才，尤其是一些稀缺的復合型人才，節省大量內部培養和培訓的費用。

b.大量人員參與應聘并應聘成功，能給組織帶來新思想，新方法，對內部陳舊的思想、方法帶來巨大的沖擊，能夠激發組織活力。c.在某種程度上能夠平息或緩和內部員工競爭者之間的矛盾。

d.外聘人才可以在無形中給組織的原有員工施加壓力，使其形成危機意識，激發斗志和潛能。

e.外部招聘也是一種很有效的信息交流方式，組織可以借此樹立積極進取、銳意改革的良好形象。缺點：

a.新員工不熟悉組織情況，進入角色周期長，速度緩慢。b.招聘的費用較高。

c.對應聘者的了解少，容易做出錯誤地招聘決策。

d.有 可能影響內部員工的情緒和積極性，對員工隊伍的團結和穩定帶來阻力。

10、公平性原則

公平性原則是薪酬設計的核心原則，所謂“不患寡而患不均”正是針對公平性原則而言。薪酬設計的公平性原則，按分類方式的不同可分為外部公平性、內部公平性和個人公平性;橫向公平和縱向公平。外部公平性是指同一行業或同一地區或同等規模的不同組織中

類似職務的工資應該基本相同，因為要求的技能、知識、貢獻大致相同，否則將留不住人才。內部公平性是指統一組織中不同的職務所獲的工資應與貢獻成正比。個人公平性是指個人的薪酬變動應與個人績效或團隊績效、個人資歷等因素緊密結合，體現對工作差異的補償。

橫向公平即組織所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；縱向公平即組織設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。

11、人員配備職能的內容：

（1）人力資源的獲取，獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘與甄選、配置與使用等活動

（2）人力資源的整合，通過組織文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合使組織內部形成高度的合作與協調（3）人力資源的保持，通過薪酬、考核、晉升等一系列管理活動，保持員工的工作積極性，保持健康安全的環境

（4）人力資源的評價，對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面進行全面考核、鑒定和評價，評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等，其中績效考核是核心

（5）人力資源的發展，通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，使勞動能力得到增強與發揮，最大限度的實現其個人價值對組織的貢獻率。

12、列舉2-4個有代表性的領導行為理論，并簡述其主要內容

1)勒溫的3種領導方式理論

a專制領導方式:該領導方式將權利定位于領導者個人，領導者靠權力和強制命令進行領導。其主要特點：領導者大權獨攬，下屬沒有參與決策的機會。獨斷專行，從不考慮別人的意見。與別人談話大多以命令、指示的口吻。

b民主領導方式:他們使下屬真正參與到工作中，各盡其能，分工合作。特點：所有政策是在領導者鼓勵和協助下由群體討論決定。民主式的領導者分配工作時會盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好。該類領導者積極參加集體活動，經常與下屬交流情感。

c放任自流領導方式，一切悉聽尊便毫無規章制度可言。主要特點：對工作缺乏積極性和主動性，極少運用其權力。在決策過程中放棄領導職責，領導不插手不干擾。只布置工作任務在工作中放任自流。2)領導行為連續統一體理論

a領導者方面，影響對領導方式選擇的因素包括領導者的價值觀體系、對下屬信任程度以及領導者的個性等。

b下屬方面，是否愿意承擔責任、獨立性的需要程度、對組織目標是否理解等因素都會影響領導者對領導方式的個性。

c情境方面, 包括組織的規模、組織的價值準則和傳統、集體協作經驗以及時間壓力。3)利克特的4種管理方式

a專制—權威式。采取這種領導方式的領導者非常專制，很少信任下屬，多采用懲罰方式，采用自上而下的溝通方式

b開明—權威式。領導者對下屬有一定程度的信任和信心，授予下屬一定的決策權，但控制權仍牢牢掌握在自己手中。允許一定程度上的自下而上的溝通。

c協商式。領導者對下屬抱有相當大的但又不完全的信任，在某種情

況下協商，通常設法采納下屬的想法和意見，溝通方式是上下雙向的 d群體參與式。領導者對下屬在一切事務上都抱有充分信任，鼓勵一起工作，經常進行上下級和同事間交流

13、列舉2-3個有代表性的領導權變理論，并簡述其主要內容 1)費德勒模型。

第一步，確定領導方式，包括關系導向型領導方式和任務導向型領導方式。

第二步，確定情境。費德勒把領導風格因素歸納為3個方面：職位權力、任務結構和上下級關系。

第三步，領導方式與情境的匹配。當領導方式與情境相匹配時，會使領導的有效性達到最高。只有兩種途徑能提高領導的有效性：a.改變情境以適應領導者的方式；b.更換領導者以改變領導方式以適應環境。2)領導生命周期理論。a.命令型（低關系、高任務）b.說服性（高關系、高任務）c.參與型（高關系、低任務）d.授權型（低關系、低任務）圖3 3)路徑—目標理論。

這一理論有兩個基本原理：a.領導方式必須是下屬樂于接受的方式；b.領導方式必須具有激勵性。

該理論提出4種領導方式：指示型、支持型、參與型、成就型領導方式。

應考慮兩類情境因素：下屬特性和工作環境的特點。（以上兩道大題是我自己總結的大家自己好好看看書）

14、內容型激勵理論。1）馬斯洛的需要層次理論

·內容（五個層次）及排列順序（由下到上E最高）A生理需要—維持人類生存所必須的身體需要 B安全需要—保證身心免受傷害

C社交需要—包括感情。歸屬感，被接納，友愛等需要

D尊重需要—包括內在的尊重如自尊心，自主權等需要和外在的尊重如地位，認同，受重視等需要。

E自我實現需要—包括個人成長，發揮個人潛能，實現個人理想的需要。

·核心觀點

A五種需要是按次序按階梯逐漸上升的，只有低層次的需要得到部分滿足后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素。

B五種需要可以分為兩級，其中生理需要，安全需要和社交需要都屬于第一級的需要（注：保健因素），通過外部條件就可以滿足；而尊重需要和自我實現需要是高級需要（注：激勵因素），通過內部因素 第25/29頁

才能滿足，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。·積極因素

A馬斯洛提出人的需要有一個從低級向高級發展的過程，這在某種程

度上符合人類需要發展的一般規律。

B馬斯洛的需要層次理論指出了人在每一個時期，都有一種需要占主導地位，而其他需要處于從屬地位。·消極因素

A馬斯洛將需要層次看成是固定的程序，看成是一種機械的上升運動，忽視了人的主觀能動性，忽視了通過思想教育可以改變需要層次的主次關系。

B馬斯洛的需要層次理論只注意了一個人各種需要之間存在的縱向聯系，忽視了一個人在同一時間內往往存在多種需要，而這些需要又會相互矛盾，進而導致動機的相互沖突。2）赫茨伯格的雙因素理論（激勵保健理論）

·保健因素：只是消除了不滿意，并不會導致積極的態度。這就形成了某種既不是滿意又不是不滿意的中性狀態。

·激勵因素：指能使員工感到滿意的因素。能極大激發工作熱情，提高勞動生產效率。）麥克利蘭的成就需要理論

成就需要 對一個人或企業的發展有著特別特別重要的作用，是根據適當地目標追求卓越，爭取成功的一種內驅力。權力需要 是促使別人順從自己意志的愿望。第26/29頁

歸屬需要 是指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望，也稱合群需要。

注：123屬于內容型激勵理論，除此之外還包括奧爾德弗的ERG理論

15、過程性激勵理論 1）期望理論

期望理論認為人們之所以采取某種行為，是因為他們覺著這種行為可以有把握的達到某種結果，并且這種結果對他們有足夠的的價值，即激勵力量等于期望值和效價的乘積。激勵力量(M)=期望值(E)*效價（V）

激勵力量(M)=期望值(E)*工具性（I）*效價（V）2）公平理論

公平理論認為員工的激勵程度來源于自己和參照對象的報酬和投入比例的主觀比較感覺。A公平是激烈的動力。

B公平的比較 橫向比較VS縱向比較(根據參照對象的不同)C恢復公平的行為：改變自己的投入；改變自己的所得；扭曲對自己的認知；扭曲對他人的認知；改變參考對象；改變目前的工作。公平理論對管理者有重要的啟示：首先，影響激勵效果的不只是報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不至于嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心靈的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀 第27/29頁

比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是公平問題上造成惡性循環的主

要殺手。

16、溝通障礙及改進辦法

在溝通過程中，由于存在著外界干擾及其他因素的影響，信息往往失真，使得信息不能正常傳遞。人際溝通和組織溝通中都可能出現各種障礙而導致失去效率。障礙包括下列因素： A個人因素：一是感情因素，二是能力因素。

B人際因素：主要包括溝通雙方的相互信任，信息來源的可靠程度和發送者與接受者之間的相似程度。

C結構因素：包括組織地位差異，信息傳遞鏈和空間約束三個方面。信息通過的等級越多，到達目的地的時間越長，信息失真則越大。D技術因素：包括語言，非語言暗示，媒介的有效性和信息過量。

17、有效溝通的實現

有效溝通的實現取決于溝通技能的開發和改進。方法有: 1）增強個人溝通能力：提高個人表達能力；保持積極傾聽和建設性反饋；注意非語言溝通方式的運用；選擇合適的溝通時機。

2）營造良好的溝通氛圍：獲取溝通對象的信任；創造信任和公開的組織氛圍。

3）建立合理的溝通渠道和組織結構：開發和使用多種投資渠道；建立合理的組織結構。

4）有效管理沖突：管理者要設法消除沖突產生的負面效應；要求管理者適當激發沖突，利用和擴大沖突對組織產生的正面效應。