第一篇：管理學背誦知識點

1管理 管理的幾大職能及其概念效率和效益管理的重要性（看一下）管理的二重性（知道那兩個就行）創新的概念管理學及其特點 為什么說管理學是一門不精確的學科（看一下不見得會考 畢竟剛考了）為什么說管理學是一門科學又是一門藝術系統 系統的特點 2管理者及其分類 管理者的作用（大框架應該知道，具體的可以自己背帶點，自己再擴展一下）管理者的技能（知道哪三種和概念就可可以了）我國創新的三種模式 怎樣成為一名成功的管理者（知道框架就可以）勞動分工的概念及好處 馬基雅維利的四原則 薩伊的四要素 泰勒的科學管理原理和他的書及其科學管理的四原則 科學管理的內容（知道各個小標題及意思就可以）法約爾的書名字 六種基本活動 五大要素 管理原則14條（知道哪14個什么意思就可以）韋伯的三種權力 理想模式的特點 爾維克的10條原則 POSDCRB 巴納德的正式組織和非正式組織 霍桑試驗的概念幾個階段 人群關系論 管理理論叢林 幾個學派的觀點理解一下看一下各學派講的是什么。記住大體的就行 Z型組織的特點 企業文化的5要素 企業文化的功能

3計劃的特征和要素 及各要素的概念和區別 會區分到時候出一道問你這是哪一個要素時 計劃的分類了解一下 戰略的概念 層次 計劃的程序 預算的概念 方法 計劃的幾大原理 網絡計劃技術看明白很有可能考 幾大方法都看一下 預測的概念 步驟了解一下 預測的方法 決策的概念 過程 決策的類型及分辨 swot分析法和經營業務組合分析法 活動方案的決策方法 這幾個方法都要搞懂 目標管理的概念和特點 局限性 項目和項目管理的概念

4組織結構 三個核心內容 及其概念 橫向和縱向的空間差異性 管理幅度 管理層次 管理幅度的取決因素 分權的好處 復雜性規范性集權型的關系 組織工作的任務 組織設計及其依據（知道大體的框架和會分析是那種因素起作用）組織設計的原則（會標題和擴展）部門的劃分 各個劃分的優缺點權利的概念集權和分權的取決因素 分權的途徑 直線職權 職能權力 參謀的優缺點如何發揮參謀的作用 委員會 組織變革的阻力和動力 過程 如何降低阻力 組織變革的方式 激勵組織創新的三個因素 創新和創造的概念

5人事工作的管理職能定義 職務分析和職務設計 人員選聘 的方法和途徑 內部與外部的優缺點對比 績效 別的看看就行 概念知道個大體意思就行 企業的獎勵薪酬包括 薪酬 福利 獎勵 合理的將酬制度的特點 學習型組織的特點p227

6領導的作用 各種人性的假設（有個大體的印象）xy理論 雙重理論 勒溫的領導作風理論 領導系統理論 四分圖 方格理論 都得知道講的什么 權變的那幾個理論都看一下 有的理論需要會畫畫圖 激勵的概念 激勵理論三大理論 三大類理論都得看明白 會分析選擇題考察的是哪個理論 比如出一道題 經理采取的措施是運用了哪個激勵理論？？馬斯洛和赫茨伯格的理論比較 激勵因素和保健因素的概念 馬斯洛的理論在企業中應用P254 調整型激勵理論根據強化手段分類 告訴你一個題你會區分是哪一個手段 常用的激勵手段記住各個標題就可以了信息溝通的意義 溝通的過程 溝通的分類了解一下 溝通的障礙 怎樣克服障礙 非正式溝通的特點P269 分清楚書面溝通 口頭溝通 非語言溝通的區別 還有必須區別出那個是什么溝通 自上而下什么的看明白群體的概念 特征 功能（考試能分出來哪個是哪個功能）團隊

7控制的2個結果P291重要性了解一下 控制的5各方面 控制的類型 會區分出的題目是哪一個控制類型 各個控制類型的概念什么是有效的控制 控制的標準 出題的時候能區分是哪個控制標準 采取的行動 2個 P305頁的圖看一下控制的過程 控制的原理 預算的概念 有效預算的要求管理信息系統的概念 企業資源計劃的概念 mrp的概念 這一部分我估計不太會考多少內容 從預算到最后P321 看看這幾個就可以了

8企業的定義 企業的分類 各自的特點國有企業改革的幾大任務P346 現代企業制度特征9章的概念注意一下就行 信息 信息技術 JIT 準時生產 AM敏捷制造 精益生產 LP業務流程再造 定義 虛擬企業的定義 學習型組織概念 和自我超越，改善心智模式。。

第二篇：背誦知識點

背誦知識點

1、黨章對黨的群眾路線的表述：“黨在自己的工作中實行群眾路線，一切為了群眾，一切依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去，把黨的正確主張變為群眾的自覺行動。”

2、黨的群眾路線教育實踐活動的指導思想是什么？

答：高舉中國特色社會主義偉大旗幟，堅持以馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想、科學發展觀為指導，緊緊圍繞保持黨的先進性和純潔性，以為民務實清廉為主要內容，以縣處級以上領導機關、領導班子和領導干部為重點，切實加強全體黨員馬克思主義群眾觀點教育，把貫徹落實中央八項規定作為切入點，進一步突出作風建設，堅決反對形式主義、官僚主義、享樂主義和奢靡之風，著力解決人民群眾反映強烈的突出問題，提高做好新形勢下群眾工作的能力，保持黨同人民群眾的血肉聯系，發揮黨密切聯系群眾的優勢，為推動經濟持續健康發展，全面建成小康社會，實現中華民族偉大復興的中國夢提供堅強保證。

3、在全黨深入開展黨的群眾路線教育實踐活動的重大意義是實現黨的十八大確定的奮斗目標的必然要求，是保持黨的先進性和純潔性、鞏固黨的執政基礎和執政地位的必然要求，是解決群眾反映強烈的突出問題的必然要求。

4、教育實踐活動的主要目標任務是什么？

答：教育引導黨員干部樹立群眾觀點，弘揚優良作風解決突出問題，保持清廉本色，使干部作風進一步轉變，干群關系進一步密切，為民務實清廉形象進一步樹立。

5、開展教育實踐活動要求牢牢把握的基本原則是：（正面教育）（批評和自我批評）（講求實效）（分類指導）（領導帶頭）

6、、黨的群眾路線包括哪兩層含義？

答：一是人民群眾是歷史的創造者；二是黨必須傾聽群眾的意見、了解群眾的要求、集中群眾的智慧，形成正確的理論和政策，然后，再宣傳群眾、發動群眾、組織群眾，在人民群眾的實踐中實現人民群眾的根本利益。

7、、這次黨的群眾路線教育實踐活動為什么聚焦到“四風”方面？

答：因為這“四風”是違背我們黨的性質和宗旨的，是當前群眾深惡痛絕、反映最強烈的問題，也是損害黨群干群關系的重要根源。黨內存在的其他問題都與這“四風”有關，或者說是這“四風”衍生出來的。“四風”問題解決好了，黨內其他一些問題解決起來也就有了更好條件

8、反對形式主義要著重解決什么問題？

答：反對形式主義，要著重解決工作不實的問題，教育引導黨員、干部改進學風文風會風，改進工作作風，在大是大非面前敢于擔當、敢于堅持原則，真正把心思用在干事業上，把功夫下到察實情、出實招、辦實事、求實效上。

9、、形式主義的實質和根源是什么？

答:形式主義實質是主觀主義、功利主義，根源是政績觀錯位、責任心缺失，用轟轟烈烈的形式代替了扎扎實實的落實，用光鮮亮麗的外表掩蓋了矛盾和問題。

10、反對官僚主義要著重解決什么問題？

答：反對官僚主義，要著重解決在人民群眾利益上不維護、不作為的問題，教育引導黨員、干部深入實際、深入基層、深入群眾，堅持民主集中制，虛心向群眾學習，真心對群眾負責，熱心為群眾服務，誠心接受群眾監督，堅決整治消極應付、推諉扯皮、侵害群眾利益的問題。

11、官僚主義的實質和根源是什么？

答:官僚主義實質是封建殘余思想作祟，根源是官本位思想嚴重、權力觀扭曲，做官當老爺，高高在上、脫離群眾，脫離實際。

12、反對享樂主義要著重解決什么問題？

答：反對享樂主義，要著重克服及時行樂思想和特權現象，教育引導黨員、干部牢記“兩個務必”，克己奉公，勤政廉政，保持昂揚向上、奮發有為的精神狀態。

13、享樂主義的實質和根源是什么？

答:享樂主義實質是革命意識衰退、奮斗精神消減，根源是世界觀、人生觀、價值觀不正確，拈輕怕重，貪圖安逸，追求感官享受。

14、反對奢靡之風要著重解決什么問題？

答：反對奢靡之風，要著重狠剎揮霍享樂和驕奢淫逸的不良風氣，教育引導黨員、干部堅守節約光榮、浪費可恥的思想觀念，做到艱苦樸素、精打細算，勤儉辦一切事情。

15、奢靡之風的實質和根源是什么？

答:奢靡之風實質是剝削階級思想和腐朽生活方式的反映，根源是思想墮落、物欲膨脹，燈紅酒綠，紙醉金迷

16、群眾路線教育實踐活動中如何調動領導干部和廣大群眾兩個積極性？答：調動領導干部和廣大群眾兩個積極性，首先是領導干部要有正確的態度和明確的姿態，讓群眾看到(自己敢于正視并解決問題的決心)，看到(自己拜群眾為師、向群眾求教的襟懷)，看到(自己以身作則、發揮示范帶頭作用的行動)。同時要(加強對群眾的領導)，激發群眾關心黨的形象)，(關心黨的事業)，(關心領導干部健康成長)的責任感，自覺打消顧慮，把想講的話講出來，把該提的意見提出來，真心幫助領導干部改進提高。

17、十八大報告中提出的兩個百年奮斗目標是什么？

答：中國共產黨成立一百年時全面建成小康社會，在新中國成立一百年時建成富強民主文明和諧的社會主義現代化國家。

18、中共靜海縣委十屆六次全會的主要任務是什么？

答：認真貫徹黨的十八大、十八屆三中全會和市委十屆三次、四次全會精神，總結2013年工作，部署2014年任務，進一步動員全縣廣大干部群眾，搶抓機遇，攻堅克難，為加快建設美麗靜海、實現靜海崛起而努力奮斗。

19、靜海縣2014年工作指導思想和目標要求是什么？

答：高舉中國特色社會主義偉大旗幟，以鄧小平理論、“三個代表”重要思想、科學發展觀為指導，全面貫徹落實黨的十八大和十八屆二中、三中全會、中央經濟工作會議和市委十屆三次、四次全會精神，堅持穩中求進、改革創新，著力穩增長、調結構、護生態、惠民生、保穩定，全面推進社會主義經濟、政治、文化、社會、生態文明和黨的建設，加快建設美麗靜海，加快推進崛起進程，努力實現更高水平的發展。

20、2014年，靜海縣要突出抓好的六項重點工作是：抓招商上項目、調整產業結構

三、推進新型城鎮化、重點領域改革

五、推進生態治理、保障和改善民生。

21、2014年，靜海縣重點培育壯大哪幾個產業？

答：循環產業、健康產業、現代物流業、先進制造業、文化旅游業

22、如何加快產業轉型升級，增強經濟發展內生動力？

答：

一、全力抓好招商引資和項目建設。

二、大力發展循環經濟和現代物流業。

三、加快發展先進制造業。

四、培育發展健康產業和文化旅游產業。

五、積極發展都市農業。

23、靜海縣加強體制機制創新的具體措施：一是深化重點領域和關鍵環節改革。二是轉變政府職能。三是推進金融體制改革。

24、靜海縣要怎樣統籌城鄉一體發展，提升新型城鎮化質量？

答：

一、完善區域規劃布局。

二、加快城市功能開發。

三、加快示范小城鎮和美麗鄉村建設。

四、加快城鄉基礎設施建設。

25、2014年，靜海縣將構建什么樣的旅游產業鏈？

答：以“林河湖泉”為載體，整合文化旅游資源，積極打造以光合谷為主的田園綜合體、以薩馬蘭奇紀念館為主的文化創意綜合體、以林海為主的生態旅游綜合體，加快開發團泊湖及環湖地區旅游觀光，培育“食住行游購娛”為一體的旅游產業鏈。

26、靜海縣加快推進“美麗天津?一號工程”的具體措施是什么？

答：

一、突出搞好污染治理。

二、強力推進節能減排。

三、深入推進植樹綠化。

四、高標準提升城鄉市容環境。

27、政府工作報告中指出，加強政府自身建設，要做到執政為民、履職盡責、轉變作風、依法行政、廉潔從政。

28、靜海縣高度關注改善民生，具體措施有

一、辦好人民滿意的教育。

二、提高人民健康水平。

三、千方百計增加居民收入。

四、推進社會保障體系建設。

29、2014年，靜海縣10項民心工程包括(1)加強生態環境建設(2)著力促進農民增收(3)方便城鄉居民出行(4)完善市政公用設施(5)提升城鄉人居環境(6)積極拓寬就業渠道(7)健全社會保障體系(8)辦好人民滿意教育(9)發展文化體育事業(10)優化公共衛生服務。

30、2014年，靜海縣加強黨的建設的重點工作有哪些？

答：

一、開展群眾路線教育實踐活動。

二、思想政治建設。

三、領導班子和干部隊伍建設。

四、基層黨組織和黨員隊伍建設。

五、作風建設。

六、反腐倡廉建設。

31、縣委十屆六次全會對干部作風建設提出了哪些要求？

答：一要堅決貫徹縣委、縣政府的決策部署，絕不允許推推動動、撥撥轉轉，確保政令暢通；二要求真務實，真正把心思用在研究問題、解決問題、推動工作上；三要心系群眾，以優良的作風凝聚民心，取信于民。

32、.縣委十屆六次全會對加強黨風廉政提出了哪些具體要求？

答：一是要以整風精神鍥而不舍抓好八項規定的落實；二是要重點加大對窗口單位和服務行業不良風氣的整治力度，樹立黨和政府的良好形象；三是要保持懲治腐敗高壓態勢，堅決查處領導干部違紀違法案件，增強懲治的威懾力。

33、中央提出的“八項規定”主要內容是什么？（1）改進調查研究（2）精簡會議活動3）精簡文件簡報（4）規范出訪活動（5）改進警衛工作（6）改進新聞報道7）嚴格文稿發表8）厲行勤儉節約

第三篇：管理學主要知識點

管理學原理主要知識點：

總論篇：管理的概念及職能；管理者角色及技能；科學管理理論（泰羅的貢獻，吉爾布雷斯夫婦的貢獻，甘特的貢獻）；組織管理理論（法約爾的主要觀點，韋伯和巴納德的主要觀點）；梅奧的霍桑實驗及其主要結論；幾種道德觀（的觀點及其合理或不合理的解讀）；影響道德管理的因素；有用信息的特征。

決策與計劃篇：決策的定義；決策的原則；古典決策理論的主要觀點；行為決策理論的主要觀點；決策的過程；頭腦風暴法；名義小組技術的步驟；德爾菲技術的步驟及要點；波士頓矩陣；政策指導矩陣；定量決策方法（線性規劃法；不確定型決策方法；決策樹法）；計劃的類型；波特五力模型；價值鏈及價值活動的分類；企業顧客研究的主要內容；（各種）戰略的類型；目標管理的特征及過程；滾動計劃法。

組織篇：組織設計的主要工作及原則；組織設計的主要影響因素；組織部門化的基本原則；組織部門化的基本形式（及其優缺點和適用情形）；扁平式組織和錐型式組織的優缺點及適用情形；管理幅度設計的影響因素；職權的主要類型；影響組織分權的主要影響因素；授權的含義、要素及原則；組織文化的功能。

領導篇：管理者和領導者的本質區別；領導者的必備要素；領導權利的來源；領導的風格類型；領導特性論；管理方格理論；費德勒權變理論；路徑-目標理論；領導生命周期理論；需要層次理論；雙因素理論；成就需要理論；X理論和Y理論；公平理論；期望理論；激勵的強化理論；激勵實務；溝通的過程；單向溝通和雙向溝通的比較；有效溝通的障礙；客服溝通障礙的準則。

控制篇：控制的基本原理；控制類型；控制過程（及個過程中的主要工作）；有效控制的特征；預算的種類、作用及缺點；標桿管理的含義、步驟、作用及缺陷。注：各經典理論的學習更多應側重于以下幾點：創始人；主要觀點；對該理論評價（即主要貢獻及不足）；現實意義。

第四篇：管理學 知識點整理

第一章管理者與管理

【名詞解釋】

1、組織。組織是對完成特定使命的人們的系統性安排，具有三個特征：第一，每一個組織都有一個明確的目的；第二，每一個組織都是由多個人組成的；第三，每一個組織都是一種系統性結構，有以規范和限制成員的行為。

2、管理者。管理者是指揮別人活動的人。

3、操作者。操作者是直接從事某項工作或任務，不具有監督其他人工作的職責的人。

4、管理。管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。

5、效率。效率是指輸入與輸出的關系，使資源成本最小化。

6、效果。效果是使活動實現預定的目標。

【精要提示】

1、效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結果。

2、成功的管理者沒有固定的模式。

3、19世紀初，法國工業家亨利?法約爾提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。時至今日，仍按照管理職能來組織內容，不過已經精簡為四個基本職能：計劃、組織、領導和控制。

4、計劃職能包含規定組織的目標，制定整體戰略以實現這些目標，以及將計劃逐層展開，以便協調和將各種活動一體化。

5、組織職能包括決定組織要完成的任務是什么；誰去完成這些任務；這些任務怎么分類組合；誰向誰報告；以及各種各種決策應在哪一級上制定。

6、領導職能包括激勵下屬，指導他們活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織之間的沖突。

7、管理必須監控組織的績效，必須將實際的表現與預先設定的目標進行比較。如果出現了任何顯著的偏差，管理的任務就是使組織回到正確的軌道上來。這種監控、比較和糾正的活動就是控制職能的含義。

8、無論何種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，管理者角色的側重點是隨著組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯絡者和發言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。相反，領導者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。

9、成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為標志）在各種活動的強調重點上，與有效的管理者（有工作成績的數量和質量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標志）顯著不同之處在于：維護網絡關系對管理者的成功相對貢獻最大；從事人力資源管理活動的相對貢獻最小。而在有效的管理者中，溝通的相對貢獻最大；維護網絡關系的貢獻最小。這對晉升是基于績效的傳統假設提出了挑戰，事實上社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。

10、管理思想的正確與否，直接決定了管理的效益和效率。

11、管理者不僅對自己的工作負責，而且對下屬的工作負責。

【重點內容】

1、如何評價一個管理者的業績。效率和效果是互相聯系的。組織不顧效率，很容易達到有效果，而把錯事干好則是有效率卻是無效果的。一個高水平的管理者不僅使活動達到預定的目標而且做得盡可能有效率；低水平的管理者絕大多數是由于無效率和無效果，或者通過以犧牲效率取得效果的。

2、管理者做什么。亨利?明茨伯格認為管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。這10種角色可以進一步組合成三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。人際關系角色指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務，包含掛名首腦、領導者和聯絡者。信息角色指所有的管理者在某種程度上都從外部的組織或機構接受和收集信息，包含監聽者、傳播者和發言人。決策是管理者的基本角色，包含企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。

3、管理者的工作具有普遍性。從組織的層次來說，管理者角色的重要性是隨著管理者在組織中所處的層次變化的，但是區別僅在于履行管理者職能的程度和重點不同，而不是職能本身不同。隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計劃工作和更少的直接監督工作。但是，所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，履行計劃、組織、領導和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。從組織的類型來說，無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要作出決策、設立目標、建立有效的組織結構、雇傭和激勵員工、從法律上保障組織的生存，以及獲得內部的政治支持以實現計劃。從組織規模來說，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區別僅在于程度和側重不同，以及具體做法和花費的時間不同。所以說，無論管理者所處的組織層次是高是低，組織的類型是盈利的還是非盈利的，組織的規模是大的還是小的，都從事著基本相同的工作。

4、大企業和小企業中管理者角色的比較。小企業管理者最重要的角色是發言人。小企業管理者要花大量的時間處理外部事務，如接待消費者，會晤銀行家安排融資，尋求新的生意，以及促進變革。相反，大企業的管理者主要關心企業的內部事務（如怎樣在組織單位內部分配現有的資源等）。企業家角色對于大企業的管理者來說處于相對次要的地位。與大企業的管理者相比，小企業的管理者更可能是個多面手。他的工作綜合了大公司總裁的活動和第一線監工的日復一日的活動。不僅如此，在大企業管理者是結構化的和正規性的工作，而在小企業管理者往往是非正規性的。計劃不太可能是一種仔細協調的過程，組織結構的設計也不那么復雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業那樣依靠復雜的計算機系統。

【分析討論】

1、為什么要學習管理？

我們學習管理的首要原因是由于改進組織的管理方式關系到我們每個人的切身利益，良好的管理在我們的社會中起著重要作用。因為我們一生中每天都在和各式各樣的組織打交道，如政府部門、商業機構等。學習管理的第二個原因是，當你從學校畢業開始你的事業生涯時，你所面對的現實是，不是管理別人就是被人管理。對于那些選擇管理生涯的人來說，學習管理學可以獲得管理的基礎知識，理解管理過程是培養管理技能的基礎，這將有助于他們成為有效的管理者。對于那些不打算從事管理的人來說，學習管理能使他們領悟其上司的行為方式和組織的內部運作方式。

2、通過對管理工作的實際觀察得出的10種角色觀點會使計劃、組織、領導、控制這種傳統的職能理論失效嗎？

不會的。首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念工作化的最有效的方式。經典的職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠對管理者從事的成千種活動和用以實現組織目標的各種技術進行明確的分類。其次，雖然明茨伯格可以給出更祥盡的和仔細斟酌過的管理角色方案，但是這些角色實質上與四種職能是一致的。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個或者幾個職能中。比如，資源分配者角色就是計劃的一個部分，企業家角色也屬于計劃職能；所有人際關系的三種角色都是領導職能的組成部分；而其他大多數角色也與四個職能中的一個或多個相吻合。當然并非所有的角色者如此，這種差別實質上可以用明茨伯格的綜合管理活

動和純粹管理工作的觀點來解釋。

所有的管理者者從事一些不純性管理性的工作。明茨伯格觀察的經理們花費時間搞公共關系和籌集資金這一事實，雖然證實了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并非管理者從事的每一件事情，都必須是管理者工作的基本組成部分，一些包括在明茨伯格綱要中的活動可以去掉。

第二章管理的演進

【名詞解釋】

1、勞動分工。勞動分工是指將工作分解成一些單一的和重復性的作業。勞動分工之所以能提高生產率是因為它提高了工人的技巧和熟練程度，節約了由于變換工作浪費的時間，以及有利于機器的發明和應用。

2、權威的傳統觀點。權威的傳統觀點是下級必須嚴格服從上級的權力，這種權力首先在最高層建立起來，然后自上而下貫穿一個組織。按照傳統的觀點，管理者的權威最終來自是組織賴于建立的社會制度。

3、權威的接受觀點。權威來自下級接受它的意愿，即是來自下面而不是上面。沒有本身就代表著權威的人，有的只是他的權威被承認的人。

4、行為科學：心理學家和社會學家依靠科學方法研究組織行為，不使個人的信仰卷入其工作中。他們這種客觀地研究組織中人的行為的方法就是行為科學。

5、過程方法。過程方法最初是由亨利?法約爾提出的，它是基于管理職能的，這些職能（計劃、組織、領導、控制）被看作是一個連續的循環過程。

6、授權。授權就是將權力分派給其他人以完成特定的活動。它允許下屬作出決策，即將決策的權力從組織中的一個層次移交至另一個層次，一個更低的層次。

【精要提示】

1、科學管理從如何改進作業人員生產率角度看待管理；一般行政管理人員關心的是整個組織的管理和如何使之更有效；一批管理研究人員強調人力資源或管理的“人的方面”；而另一批人則專注于開發就用數量方法。這四種觀點分別是：監工和領班的觀點，整體組織管理者的觀點，作為引導和指導人力資源管理者的觀點，以及作為開發定量模型以制定最優決策的管理者的觀點。每一種觀點和方法都是有效的，都與同一個對象有關，他們之間的差異反映出研究者不同的背景和興趣。每一種觀點都是正確的，為我們理解管理作出了重要貢獻，但是每一種觀點都有它的局限性。

2、管理當局與工人們都認為，他們之間存在著固有的對立，他們不是為相互的利益而合作，而是把他們的關系看作是一種零和對策：任何一方的收益同時又是另一方的損失。泰勒尋求在工人和管理者當局雙方掀起一場思想革命，其方式是通過明確規定提高生產率的指導方針。

3、科學管理只是對許多人從事同一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。它之所以重要是因為能提高整個國家的生活水平。

4、韋伯發展了一種權威結構理論，并依據權威關系來描述組織活動。他描述了一種他稱為官僚行政組織的理想組織模式。這是一種體現勞動人工原則的、有著明確定義的等級和詳細的規則與制度，以及非個人關系的組織模式。他的理論成為設計許多今天的大型組織的原型。

5、羅伯特?歐文認為，要買最好的機器，但不是雇傭最廉價的勞動力去操縱它們。他指出，把錢花在提高勞動力素質上是企業經理最佳投資之一，關心雇員既能為管理當局帶來高利潤，同時又能減輕人們的痛苦。

6、雨果?明斯特伯格開創了工業心理學領域：對工作中的人進行科學研究以使其生產率和心理調適最大化。他建議用心理測驗來改進雇員的選拔，用學習理論評價培訓方法的開發，以及對人類行為進行研究。

7、福萊特認為，組織應該基于群體道德而不是個人主義，個人的潛能只有通過群體的結合才能釋放出來。

8、巴納德認為，組織是一個社會系統，這個系統要求人們之間的合作。他認為，管理者的主要作用是溝通和激勵下級盡最大努力，其次是能審視環境，調整組織以保持與環境的平衡。9、霍桑實驗的結論是：群體的社會準則或標準是決定工人個人行為的關鍵要素。行為和情緒是密切相關的；群體對個人的行為有巨大影響；群體工作標準規定了單個工人的產量；在決定產量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。這些結論導致在組織如何發揮功能和獲取目標方面對人的因素的新的重視。

10、科學管理和一般行政管理理論家都把組織看作機器，而管理者是工程師。人力資源方法的貢獻者們促使許多組織的管理者，重新評價那種簡單化的機器模型觀點。

11、定量方法最直接的貢獻是在管理決策方面，特別是計劃與控制決策。

12、科學管理和一般行政管理是相通的，而人力資源方法和定量方法與其說是管理理論，不如說是管理者采用的方法。

13、系統方法將系統定義為一組相互聯系和相互制約的要素按一定方法形成的整體。系統的成功取決于與環境之間的成功的交互作用，即與其所依賴的外部團體和機構之間的交互作用。主張系統觀的學者將組織想象是由“相互依賴的多種因素，包括個人、群體、態度、動機、正式結構、相互作用、目標、狀態和職權”組成的。管理者的任務是協調組織的各個部門以實現組織的目標。

14、權變方法注重偶然性和例外現象。

【重點內容】

1、泰勒的科學管理四原則。（1）對工人工作的每一個要素開發出科學方法，有用以代替老的經驗方法。（2）科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長。（3）與工人們衷心合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦。（4）管理當局與工人在工作和職責的劃分幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作承攬過來。

2、法約爾的14條管理原則。（1）工作分工：專業化使雇員的工作更有效率。（2）職權：管理者必須有命令下級的權力，行使職權的地方要建立責任。（3）紀律：雇員必須遵守和尊重組織的規則。（4）統一指揮：每一個雇員應當只接受一位上級的命令。（5）統一領導：每一組有同一目標的活動應當在一位管理者和一個計劃的指導下進行。（6）個人利益服從整體利益：任何雇員或雇員群體的利益不應當置于組織整體利益之上。（7）報酬：對工作人員的服務必須付給公平的工資。（8）集中：管理當局應當找到適當的下級參與決策的程度。（9）等級鏈：信息應當按等級鏈傳遞，但在當事人和各自上級同意的情況下可以橫向交流。（10）秩序：人員和物料應當在恰當的時候處在恰當的位置上。（11）公平：管理者應當和藹地和公平地對待下級。（12）人員的穩定：雇員的高流動率是低效率的。（13）首創精神：允許雇員發起和實施他們的計劃。（14）團結精神：鼓勵團隊精神會在組織中建立起和諧和團結。

3、韋伯的理想官僚行政組織。（1）勞動分工：工作應當分為簡單的、例行的和明確定義任務。（2）職權等級：公職和職位應當按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監督。（3）正式的選拔：所有的組織成員都是依據經過培訓、教育，或正式考試取得的技術資格選拔的。（4）正式的規則和制度：倚重正式的組織規則以確保一貫性和、全體雇員的活動。（5）非人格性：規則和控制的實施具有一致性，避免攙雜個性和雇員的個人偏好。（6）職業定向：管理者是職業化的官員而不是所有者，他們領取工資并追求職業生涯的成就。

4、一般性的權變變量。（1）組織規模：組織的人員數量對管理者的工作起著主要影響，當組織規模擴大時，協調的問題也隨之增多。（2）任務技術的例常性：例常性技術所要求的組織結構、領導風格和控制系統，不同于用戶定制化和非例常性技術的要求。（3）環境的不確定性：在穩定和可預見的環境下做得很好的工作，也許不完全適合變化迅速和不可預見的環境。（4）個人差異：管理者需要對不同的個體采取不同的激勵方法、領導風格和工作設計。

5、全面質量管理的含義。（1）強烈地關注顧客：顧客的含義不僅包括外部購買組織產品和服務的人，還包括內部顧客，他們向組織中的其他人提供服務并與之發生相互作用。（2）堅持不斷地改進：TQM是一種永遠不能滿足的承諾，“非常好”還不夠，質量總能得到改進。（3）改進組織中每項工作的質量：采用廣義的質量定義，不僅與最終產品有關，并且與組織如何響應顧客等有關。（4）精確地度量：采用統計技術度量組織作業中的每一個關鍵變量，然后與標準和基準比較以發現問題，追蹤問題的根源，消除問題的原因。（5）向雇員授權：吸收生產線上的工人加入改進過程，廣泛地采用團隊形式作為授權的載體，依靠團隊發現和解決問題。

【分析討論】

1、請論述管理理論的歷史發展過程。

當今的管理理論是一個不斷地發展、檢驗、修正、再檢驗的結果。

20世紀前，在管理方面的主要貢獻包括埃及金字塔的建設，亞當?斯密關于勞動分工的著作以及產業革命。埃及金字塔的修建是一項浩大的工程，它要求協調成千上萬的人工作，顯然，這需要管理技能。斯密關于制造針的著作生動地描繪了勞動分工可能產生的巨大經濟性。產業革命在工廠制造商品成為更經濟的生產活動，從而極大地增加了在生產作業中應用管理技術的需求。

20世紀前半期是一個管理思想多樣化的時期。科學管理通過尋求從事每項工作的“最佳方法”追求更高的生產效率；一般行政管理理論家們尋求應用于整體組織的管理原則；人力資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數學和統計技術改進資源分配的決策。

弗雷德里克?泰勒提出了四項管理原則：（1）為一項工作的每一項要素發展一種科學方法；（2）科學地挑選和培訓工人；（3）與工人合作；（4）在管理當局和工人之間合理地分配職責。科學管理使生產率提高300%甚至更高成為可能，應用科學管理原則使管理從一種憑感覺的活動，發展成為一門系列化的和科學性的學科。

亨利?法約爾是第一個將管理定義為一組普遍職能的人，這些普遍性的職能包括：計劃、組織、指揮、協調和控制。他認為管理是一種涉及所有有關人的協調和控制的共性活動。

馬克斯?韋伯將理想的官僚行政組織定義為實行勞動分工、明確規定等級、訂有詳細的規則和制度，以及具有非人格化關系的組織。

霍桑研究引起了對組織職能中人的因素的新的重視，并提出了有關群體的規范和行為的新見解。管理開始積極地尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。

人際關系倡導者對工作中人抱著強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應當提高雇員的滿意度。與此形成對照，行為科學理論家對組織中人的行為進行客觀的研究，他們小心地試圖使他們的科學研究不攙雜進其個人的信念。

像大多數研究領域一樣，管理學在進入成熟階段后也在趨向一體化。管理學的統一框架最早是在20世紀60年代初期提出來的。一共有四種方式被用來綜合多樣化理論觀點。按照過程方法，管理者從事計劃、組織、領導和控制工作；系統方法認識到組織內部活動之間，以及組織與外部環境之間的相互依賴；權變方法分離出影響組織行動和組織績效的情境變量。

第三章組織文化與環境：約束力量

【名詞解釋】

1、管理萬能論。管理者對組織的成敗負有直接的責任。

2、管理象征論。管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。

3、組織文化。在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信條、儀式、神州及實踐的體系或模式。這些共有的價值觀在很大程度上決定了雇員的看法及對周圍世界的反應。當遇到問題時，組織文化通過提供正確的途徑來約束雇員行為，并對問題進行概念化、定義、分析和解決。

4、環境。環境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。

5、一般環境。一般環境包括組織外的一切，例如經濟因素、政治條件、社會背景及技術因素，還包括那些能影響組織但聯系尚不清楚的條件。

6、具體環境。具體環境是與實現組織目標直接相關的那部分環境，是由對組織績效產生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素組成的。

【精要提示】

1、在現實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織中都存在著限制者管理決策選擇的內部約束力量，這些內部約束源自組織的文化。此外，外部約束也沖擊著組織，并限制著管理的自由，這些外部約束來自組織環境。

2、組織文化的核心是價值觀。

3、一個組織文化的產生是以下兩方面相互作用的結果：（1）創始人的傾向性假設；（2）第一批成員從自己的經驗中領悟到的東西。

4、一個組織文化的強弱取決于組織的規模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。

5、一個組織特定環境的變化取決于組織為自己確定的“適當位置”，即組織所提供的產品或服務的范圍及其所服務的細分市場。

6、環境的不確定性可分解為兩個維度：變化程度和復雜程度。

【重點內容】

1、組織文化對管理實踐的影響。計劃：（1）計劃應包含的風險度；（2）計劃應由個人還是群體制定；（3）管理者參與環境掃描的程度。組織：（1）雇員工作中應有的自主權程度；（2）任務應由個人還是小組來完成；（3）部門經理間的相互聯系程度。領導：（1）管理者關心雇員日益增長的工作滿意度的程度；（2）哪種領導方式更為適宜；（3）是否所有的分歧都應當消除。控制：（1）是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制；（2）雇員績效評價中應強調哪些標準；（3）個人預算超支將會產生什么反響。

2、組織文化的特點。（1）客觀性：組織文化是組織在其所處的一定的經濟、社會、文化合力作用下，在長期的發展過程中逐步生成和發展起來的。只要是一個組織就必然會形成組織文化。（2）個異性：每個組織由于其使命不同，所擁有的資源和所處的環境不同，相應地，其組織文化也不同，即任何組織的組織文化都具有其鮮明的個性。（3）民族性：每一個民族都有其獨特的民族文化，任何組織都是存在于某一區域內的，它們必然要受到所在地區民族文化的影響。（4）穩定性：組織文化需要經過很長時間才能形成，但一旦形成就具有穩定性，很難改變。

第四章社會責任與管理道德

【名詞解釋】

1、社會責任。社會責任是一種工商企業追求有利于社會的長遠目標的義務，而不是法律和經濟所要求的義務。

2、社會義務。社會義務是工商企業參與社會的基礎。一個企業當它符合了其經濟和法律責任時，它已經履行了它的社會義務。

3、道德。道德通常是指規定行為是非的慣例或原則。

4、起因相關營銷。起因相關營銷是指實施直接由利潤驅動的社會行為，其背后的思想是發現公司產品和服務相吻合的社會原因，然后以互利的方式把它們聯系起來。

【精要提示】

1、利害相關者是環境中受組織決策和政策影響的任何有關者，包括：政府機構、工會、雇員、顧客、供應商、所在社區及公眾利益集團。

2、一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發展階段與個人特征、組織結構設計、組織文化和道德問題強度的調節之間復雜地相互作用的結果。

3、大量研究表明，在公司的社會參與和經濟績效之間，存在著一種正相關關系。現有的證據并未表明，對社會負責的行動，會顯著降低一個公司的長期經濟績效。

4、社會責任的擴展過程，從關心所有者與管理層、雇員、具體環境中的各種成分到更廣闊的社會。

【重點內容】

1、三種不同的道德觀。第一種是道德的功利觀，即完全按照成果或結果制定決策的一種道德觀點。功利主義的目標是為絕大數人提供最大的利益。一方面，功利主義者鼓勵效率和生產力，并符合利潤最大化目標。但另一方面，它能造成資源的不合理配置，尤其當那些受影響的部門缺少代表或沒有發言權時更是如此。功利主義還會造成一些利害攸關者的權利被忽視。第二種是道德的權利觀，這是與尊重和保護個人自由和特權有關的觀點，包括隱私權、良心自由、言論自由和法律規定的各種權利。權利觀的積極一面是保護個人自由和隱私，但它也能造成一種過分墨守成規的工作氣候，阻礙生產力和效率的提高。第三種是道德公正觀理論，這要求管理者公平和公正地加強和貫徹規則。公正觀保護了那些其利益可能未被充分體現或無權的利害攸關者，但它也會降低風險承諾、創新和生產率的權利意識。大多數管理者持功利觀。因為它與效率、生產力和高利潤等目標一致。但往往為了大多數人的利益而犧牲少數人的利益。隨著社會的進步，它受到越來越大的挑戰。管理者往往會發現自己正面臨著道德的困境。

2、管理者道德發展的三階段。（1）前慣例：僅受個人利益的影響。按怎樣對自己有利制定決策，并按照什么行為方式會導致獎賞或懲罰來確定自己的利益。（2）慣例：受他人期望的影響，包括遵守法律，對重要人物的期望作出反應，并保持對人們的期望的一般感覺。（3）原則：受自己認為什么是正確的個人道德原則的影響。它們可以與社會的準則和法律一致，也可以不一致。

第五章決策：管理者工作的實質

【名詞解釋】

1、決策。決策是為了實現某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

2、問題。問題是現實與期望狀態之間的差異。

3、承諾升級。決策者進一步增加對先期行動的資源投入，以試圖證明起初的決策并沒有錯。

4、結構良好問題和結構不良問題。結構良好問題是指那些直觀的、熟悉的和易確定的問題，與完全理發假設接近一致。結構不良問題是新的或不同尋常的、有關問題的信息是含糊的或這完整的問題。

5、程序。程序是管理者能用于響應結構良好問題的一系列相互關聯的順續步驟，唯一真正的困難在于確定問題。一旦問題明確了，程序也就定了。

【精要提示】

1、群體決策是否比個人決策更有效，取決于你如何定義效果。在精確度上，群體決策趨向于更精確，能比個人做出更好的決策。以速度來說，個人決策更為優越，以反復交換意見為特點的群體決策也是耗費時間的過程。在創造性上，群體決策比個人決策更為要效。在接受程度上，群體決策更有可能制定出更廣為人接受的方案。群體決策的效果還受群體大小的影響，5個人到7個人的群體在一定程度上是最有效的。

2、改善群體決策的四種方法是頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法及電子會議。

3、制定決策的理想狀態是具有決定性，即由于每一方案的結果是已知的，所以管理者能做出理想而精確的決策。而更接近實際的情況是風險。所謂風險，是指那些決策者可以估計某一結果或方案的概率的情形。我們稱既不屬于確定性情況也無法估計概率的情況為不確定性。這時的選擇將受決策者心理導向的影響。樂觀的管理者會選擇極大極大方案（最大化最大的可能收，即大中取大）；而悲觀的管理者追求極大極小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最大“遺憾”的管理者會選擇極小極大的方案。

【重點內容】

1、決策的意義和作用。（1）決策貫穿于管理過程始終：決策是管理者經常要進行的工作，管理者的主要意圖均需通過決策來實現，它貫穿于各項管理活動中。（2）決策正確與否直接關系到組織的生存與發展：決策是任何有目的的活動之前必不可少的一步。組織的興衰存亡，常常取決于管理者特別是高層管理者的決策正確與否。（3）決策能力是衡量管理者水平高低的重要標志：有效的決策取決于三個方面，一是具有有關決策原理、概念和方法的堅實知識；二是收集、分析、評價和選擇方案的嫻熟技能；三是經受風險和承擔決策中某些不確定因素的心理素質。

2、決策的制定過程。（1）識別問題；（2）確定決策標準；（3）給標準分配權重；（4）擬定方案；（5）分析方案；（6）選擇方案；（7）實施方案；（8）評價決策效果。

3、管理職能中的決策。計劃：（1）組織的長遠目標是什么？（2）什么戰略能夠最好地實現這些目標？（3）組織的短期目標應該是什么？（4）每個目標的困難程度有多大？組織：（1）

直接指揮的下屬是多少人？（2）組織中的集中程度應多少？（3）職務如何設計？（4）組織應何時進行改組？領導：（1）應當如何對待缺乏積極性的雇員？（2）在特定的環境中，哪一種領導方式最有效？（3）一個具本的變化將如何影響工人和生產力？（4）何時是激發沖突的最恰當時機？控制：（1）組織中的哪些活動需要控制？（2）如何控制這些活動？（3）績效偏差達到什么程度才算嚴重？（4）組織應建立哪種類型的管理信息系統？

4、理性假設的七大前提。（1）問題是清晰明確的；（2）要實現單一而明確的目標；（3）所有方案和結果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一貫而穩定的；（6）不存在時間或成本的約束；（7）最終的選擇將使經濟報償最大化。

5、理性假設的局限。（1）個人處理信息的能力有限；（2）決策者趨向于將解決方法和問題混合在一起。（3）感性偏見可以歪曲問題本質。（4）許多決策者信息是出于其易獲得性而不是出于其質量。（5）過早地傾向于某個具體的方案。（6）前期的方法不起作用，導致承諾升級。（7）從前的決策制約著現在的選擇。（8）組織是由不同的利益群體組成的。（9）組織對決策著施加著時間和成本的壓力。（10）大多數的組織文化都是強調強化現狀而不是鼓勵風險承擔和創新。

6、群體決策的優點和缺點。優點：（1）提供更完整的信息。（2）產生更多的方案。（3）增加對某個方案的接受性。（4）提高合法性。缺點：（1）消耗時間。（2）少數人統治。（3）屈從壓力。（4）責任不清。

7、決策能力的提高。（1）克服決策過程中的心理障礙：優柔寡斷、急于求成、驕傲急躁。（2）學會處理錯誤的決策：承認，檢查，調整，改正。（3）明智地把握決策時機：明確各類問題的核心和關鍵，分清輕重緩急，以準確把握決策時機。（4）準確地收集、利用信息：不要輕信與該決策有根本利害關系的人提供的信息、注意平均水平與實際信息的差異、不相輕易放棄矛盾或截然相反的意見、對專家的意見避免盲從、注意信息的時間性和獲取信息的代價。

第六章組織目標

【名詞解釋】

1、目標。目標是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織努力的結果。目標為所有的管理決策指明了方向，并且作為標準可用來衡量實際的績效。

2、宗旨。宗旨規定了組織的目的和所從事的事業。定義企業宗旨促使管理當局仔細確定企業的產品和服務范圍。

【精要提示】

1、傳統的設定目標方法的主題是目標由組織的最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次。這是一種單向過程：由上級給下級定目標。這種傳統方式假定最高管理者最了解應當設立什么目標，因為只有他能夠縱觀組織的全貌。目標在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性和一致性。

2、目標管理這套設定組織目標的系統是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據目標的完成情況來確定。MBO不是用目標來控制，而是用它來激勵下級。

3、MBO的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標轉換為組織單位和每個成員目標的有效方式。MBO的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結果是一個目標的層級結構，在此結構中，某一層的目標與下一層的目標連接在一起，而且對每一位雇員，MBO都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現也將成為現實。

4、組織目標的協調，一是橫向協調，即組織中處于同一層次的不同目標之間相互協調；二是縱向協調，即組織中不同層次的目標之間要相互支持；三是進行綜合平衡，明確各自目標的優先順序和重要程度，以突出重點，避免濫用資源而因小失大。組織目標協調的最終結果是要將目標體系形成一個“相互支持的目標矩陣”。

【重點內容】

1、MBO的共同要素。MBO計劃有4個共同的要素。（1）明確目標：MBO中的目標應當簡明扼要，期望必須轉換成定量的目標從而可以進行度量和評價。（2）參與決策：上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現目標達成一致意見。（3）規定期限：每一個目標的完成都有一個簡單明確的時間期限。（4）反饋績效：MBO尋求不斷地實現目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。

2、MBO計劃的典型步驟。（1）制定組織的整體目標和戰略。（2）在經營單位和部門之間分配主要的目標。（3）各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標。（4）部門的所有成員參與設定自己的具體目標。（5）管理者與下級共同商定如何實現目標的行動計劃。（6）實施行動計劃。（7）定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋。（8）基于績效的獎勵將促進目標的成功實現。

3、組織目標的特點。（1）多重性：實際目標不會是單一的。組織會有真實目標與宣稱目標，組織對外宣稱的目標往往取決于聽眾想聽什么。（2）差異性：組織目標是組織在未來一段時間內要實現的目的，不同的組織具有不同的組織目標。（3）層次性：組織目標往往按其重要性或所涉及的范圍大小分等分層。一般地組織目標可按重要性分為總目標、戰略目標、行動目標三個層次。（4）時間性：按照時間跨度的不同，組織目標可分為長期目標可分為長遠目標、中期目標和近期目標。

4、組織目標的作用。管理表現為有效實現目標的過程，組織目標是管理者和組織中一切成員的行動指南。目標規定了每個人在特定時期內要完成的具體任務，從而使整個組織的工作能在特定的時刻能夠充分地融為一體。沒有明確的目標，整個組織就會成為一盤散沙，管理也必然是雜亂的、隨意的，組織中的任何人或者集體都不能指望有有效地實現其希望，組織也就失去其存在的價值。因此，組織目標是組織存在的前提，是組織開展各項工作的基礎，在管理中起著重要作用：（1）組織目標是組織進行決策的基本依據；（2）努力是否符合目標是高效率的前提；（3）組織目標是組織內部協調的準則；（4）組織目標是業績考核的基本依據。

第七章計劃

【名詞解釋】

1、計劃。計劃包括定義組織的目標；制定全局戰略以實現這些目標；開發一個全面的分層計劃體系以綜合和協調各種活動。

2、環境掃描。環境掃描是指瀏覽大量的信息以覺察正在出現的趨勢和形成一套設想。

3、基準化。基準化是尋求競爭者和非競爭者工獲得優異績效的最佳方式。基準化的基本思想是，管理當局能夠通過分析各個領域的領先者的方法，然后模仿他們的做法來改進自己的質量。

4、預算。預算是一種將資源分配給特定活動的數字性計劃。

【精要提示】

1、計劃既涉及目標（做什么），也涉及達到目標的方法（怎么做），通過有限資源的有效配置，達成組織的目標。計劃始終圍繞著有限資源的合理利用而展開的。

2、關于計劃的誤解。（1）不準確的計劃是在浪費管理當局的時間：計劃過程本身就很有價值。計劃迫使管理當局認真思考要干什么和怎么干，這將會使偏離方向的損失減至最小。（2）計劃可以消除變化：管理當局制定計劃的目的是預測變化和制定最有效的應變措施，而不能消除變化。（3）計劃降低靈活性：計劃是一種持續進行的活動；正式計劃是被推敲過和清楚地銜接在一起的，它比存在于管理者頭腦里的一套模糊的假設更容易修改。因此，計劃可以做得很靈活。

3、時間管理是一種個人的作業計劃。時間是一種稀缺的資源。

4、計劃的著眼點是有限資源的合理利用。

【重點內容】

1、計劃的目的。（1）計劃是一種協調的過程，它給管理者和非管理者指明方向。（2）計劃促使管理者展望未來，預見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當的對策，從而可以減小不確定性。（3）計劃可以減小重疊性和浪費性的活動。（4）計劃設立目標和標準以便于控制。沒有計劃就沒有控制。

2、計劃與績效的關系。（1）正式計劃通常與更高的利潤、更高的資產報酬率及其他積極的財務成果相聯系。（2）高質量的計劃過程和適當的實施過程比泛泛的計劃更可以導致較高的績效。（3）凡是正式計劃未能導致高績效的情況，一般都是因為環境的原因。

3、計劃的權變因素。（1）組織的層次：基層管理者的計劃活動主要是制定作業計劃，管理者在組織中的等級越上升他的計劃角色就越具有戰略導向。（2）組織的生命周期：計劃的時間長短和明確性應當在不同的階段上作相應調整。（3）環境的不確定性：環境的不確定性越大，計劃更應當是指導性的，計劃期限也應更短。（4）未來許諾的期限：當前的計劃起是影響到對未來的許諾，計劃的時間期限應當越長。

4、有效的時間管理的5個步驟。（1）列出你的目標。（2）按照重要性排出目標的次序。（3）列出實現你的目標所必須進行的活動。（4）對于每一個目標，給實現目標所需要的各種活動分派優先級。（5）按照你的分派的優先級安排活動的日程。

第八章組織設計

【名詞解釋】

1、組織設計。組織設計是通過復雜性、正規化和集權化三方面的結合和匹配設立或改變一個組織的結構。

2、管理跨度。管理跨度是一位管理者能夠有效地指揮的下屬的數目。

3、職權。取權是一種基于掌握職權的人在組織中所居職位的合法的權力。職權是與職務相伴隨的。

4、職務設計。職務設計即將任務組合起來構成一項完整職務的方式。職務因任務組合的方式不同而異，而正是這些不同的組合創造了多種職務設計選擇。

【精要提示】

1、組織結構描述組織的框架體系，可以被分解為三種成分：復雜性、正規化和集權化。復雜性指的是組織的分化程度。一個組織越是進行細致的勞動分工，具有越多的縱向等級層次，地

理分布越廣，則越復雜，協調也就越困難。正規化是指組織依靠規則和程序引導員工行為的程度。一個組織用的規章條例越多，其組織就越正規化。集權化是決策權的授權程度。有些組織的決策權是高度集中的，有些是分權化的。

2、權力是指一個人影響決策的能力。一個人在組織中所擁有的與職位相聯系的正式權力，只不過的這個人影響決策過程的一種手段。

3、職權是由一個人在組織層次中的縱向職位決定的；權力則是同時由他的縱向職位和他與組織權力核心的距離所共同決定的。這說明了兩個事實：（1）一個人在組織中晉升得越高（反映職權的提升），他與權力核心的距離就越近；（2）未必需要有職權才能產生權力，因為一個人可以向權力核心作水平移動而不必往上升遷。

4、機械式與有機式組織的對比。機械式組織：嚴格的層級結構，固定的職責，高度的正規化，正式的溝通渠道，集權的決策。有機式組織：合作（縱向的和橫向的），不斷調整的職責，低度的正規化，非正式的溝通漁產，分權的決策。

5、機械式組織是綜合使用傳統設計原則的自然產物，由正式的職權層級鏈所形成的統一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結構、高層管理者以復雜詳盡的規則來代替對低層活動的監控。以不變應萬變，高度分工、高度復雜化、高度正規化、高度集權化。組織是一架高效率的精密機械。

6、有機式組織是松散、靈活的具有高度適應性的組織形式。也進行勞動分工，但是成員的工作不具備標準化的規則和條例，成員有熟練的技能，并經過培訓能處理多種復雜問題，通過教育將職業行為標準灌輸到員工的頭腦中，而不需要多少正式的規則和直接監督。

7、有機式組織保持低程度的集權化，是為了使職業人員能對問題作出迅速的反應；另一方面也因為人們并不期望高層管理者擁有作出必要決策所需要的各種技能。

8、任務多變性是用成員在工作中遇到的例外的數目來衡量的，問題可分析性是指為尋找妥當解決例外問題的有效方法所采用的探索過程的類型。

9、簡單結構的優點是反應快速、靈活、運營成本低、責任明確。一個主要缺陷是，它只對小型組織適用。組織成長以后，它就變得日益不適合，因為這種低正規化和高集權度的結構會導致高層信息超載。隨著規模的增大，決策制定變得緩慢。

10、網絡結構是一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構。在網絡結構中，大多數職能都從組織外“購買”，這給管理當局帶來高度的靈活性、并使組織集中精力做它們最擅長的事。網絡結構的管理者將他們的大部分時間花在協調和控制外部關系上。網絡組織并不是對所有的企業都適用的。它比較適合玩具和服裝制造企業，它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化作出迅速的反應。網絡組織也適合于那些制造需要低廉勞動力的公司。網絡組織缺乏傳統組織的緊密的控制力，所以供應品的質量難以預料，設計上的創新也很容易被竊取。

11、避免過度專業化的早期努力就是職務輪換。職務輪換可以在縱向和橫向進行。通常職務輪換指的是橫向輪換。其優點是，拓寬工作視野，對組織的其他活動有更多、更完整的了解，培養人的全面能力，發掘人的潛能，發現人才。而缺點是，增加培訓成本，不情愿地進行職務輪換反而會降低生產效率。

12、職務擴大化是增加一項職務所完成的不同任務的數目，但實行的效果并不樂觀。

13、職務豐富化是指增加職務的深度。即允許員工對他們所從事的工作施加更大的控制。如，計劃與評價并改進自己的工作。使員工有更大的自主權、獨立性和責任感。它的主要作用并不顯示在工作效率上，而是更多地表現在員工的精神面貌上。

14、職務特征模型是一種分析職務或指導管理者設計職務的框架。它從五種基本的職務特征來分析職務特征之間的關系以及對員工生產率、工作動力和滿足感的影響。五種基本的職務特征：（1）技能多樣性：一項職務要求員工使用各種技術和才能從事多種不同的活動的程度。（2）任

務同樣性：一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的任務的程度。（3）任務重要性：一項職務對于其他人的工作和生活具有實質性影響的程度。（4）自主性：一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質性自由、獨立和自主的程度。（5）反饋：個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關共績效信息的直接和清晰程度。前三個維度共同創造出有意義的工作。即一項工作如同時具有這三個維度，則可以預期任職者會認為他的工作是重要、有價值和值得做的。自主性的工作會使任職者產生對工作結果的個人責任感，如果職務能提供反饋，則員工會關注他的工作績效。

15、組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內部的相互關系。

16、組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內部的相互關系。

17、組織的本質是一個利益的共同體。

18、每一個組織都需要一定程度的集權和一定程度的分權。

【重點內容】

1、管理跨度的權變因素。下屬受過良好訓練、經驗豐富，下屬工作任務的相似性，任務的復雜性，下屬工作地點的相近性，使用標準程序的程度，組織管理信息系統的先進程度，組織文化的凝聚力，以及管理者的管理風格等。

2、權力的五種來源或基礎。權力有五種來源或基礎：強制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。強制權力是一種依賴于懼怕的力量。一個人對不遵從上級意圖所可能產生的負面結果的懼怕，就使他對這種權力作出反應。強制權力的反面是獎賞權力。人們服從其他人的要求或者命令，因為它能帶來正面的、有利的結果。合法權力是與職權同一的概念。合法權力代表一個人在正式層級中占據某一職位所相應得到的一種權力。它包含強制權和獎賞權，尤其包含著組織成員對某一職位權力的接受意愿。專家權力是來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。感召權力的基礎是對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質的和一種確認。感召權力產生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。

3、組織設計的權變因素。（1）戰略。組織結構是幫助管理者實現其組織目標的手段，而目標產生于組織的總戰略，所以組織結構必須與戰略緊密配合。而且結構應服從于戰略。戰略的重大調整即意味著組織結構的調整。即，公司的戰略變化先行于并導致組織結構的變化。例如，追求探索者戰略的組織必須以創新求生存，因此有機式組織更好地適應這一戰略，因為它靈活，能保持最大的適應性。相反，防御者戰略尋求穩定性和效率性，這需要一種機械式的組織才能更好地取得。（2）規模。組織的規模對其結構有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說來隨著組織規模的擴大，規模對結構的影響強度逐漸下降。90年代“明星”企業的共同結構特征是精干、快速和靈活，相對扁平、以團隊結構取代層級結構；按過程或顧客而不是按職能進行組織。（3）技術。技術是一個組織將投入轉化為產出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動中。一般，隨著技術復雜性的提高，組織的層次會增加。成功的企業是那些能根據技術的要求而采取適應結構安排的企業。技術越常規，結構就越標準化；而越是非常規技術，結構就愈是有機式的。（4）環境。從本質上說，機械式組織在穩定的環境中最有效；有機式組織則與動態的、不確定性強的環境最匹配。

4、職能型結構的優缺點。職能型結構的優點在于它從專業化中取得的優越性。將同類專家歸在一起可以產生規模經濟，減少員工和設備的重復配置，以及通過給員工提供與同行們“說同一種語言”的機會而使他們感到舒適和滿足。其明顯缺點是，組織中常常會因為追求職能目標而看不到全局的最佳利益。沒有一項職能對最終結果負全部責任，成員很少了解其他職能的人干什么。不同職能間利益和視野的不同導致職能間不斷沖突，各自極力強調自己的重要性。職能型結構的另一個缺點是，職能經理們看到的只是組織的一個狹窄的局部，這種結構并不能給管理者帶來關于整個組織活動的廣闊。

5、分部型結構的優缺點。分部型結構強調結果。分部經理對一種產品或服務負完全的責任。

分部型結構使總部人員擺脫了關注日常運營具體事務的負擔，使他們能專心致志于長遠的戰略規劃。事業部形式也是培養高級經理人員的有力手段。分部型結構的主要缺陷是，活動和資源出現重復配置，這導致了組織總成本的上升和效率的上降。

6、組織結構設計的基本原則。（1）目標原則。任何組織都有其特定目標，組織及其每一部分，都應與其特定的任務目標相聯系，組織的調整都應以其是否對實現目標有利為衡量標準。（2）分工與協作原則。為了發揮集團效率，組織內部要進行分工協作。組織設計中堅持分工協作原則，就是要做到分工合理，協作明確，對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、相互協作方法等，有明確的規定。（3）信息溝通原則。組織中的人們只有通過相互之間的溝通，才能把組織的目標變成為組織成員的具體的行動，溝通的作用就在于能把組織目標與那些愿意在組織中工作的人的行為結合起來。（4）有利于人才成長和合理使用原則。組織結構建立要有利于人員在工作中得到培養、提高和成長，有利于吸引人才，發揮員工的積極性和創造性。（5）逐步發展和經濟原則。組織是人們為了實現共同目標而采用的一種手段，因此，組織結構要根據變化了的情況及時調整。

【分析討論】

1、組織設計的五條基本原則。

（1）勞動分工。傳統觀點：個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。它使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用。現代觀點：在某一點上，由于勞動分工所產生的非經濟性會超過專業化的經濟優勢。如，厭倦、疲勞、壓力、劣質品增加、曠工、高離職率等。（2）統一指揮。傳統觀點：每一個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。現代觀點：大多數情況下（尤其當組織相對簡單時），統一指揮的概念是合乎邏輯的。但有時它也因過于僵化而會造成某種程度的不適應性，妨礙組織取得良好的績效。

（3）職權與職責。傳統觀點：職權指的是管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的權力。它是把組織緊密結合起來的粘結劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內在的權力。它僅與組織內一定的職位相關，而與該職位管理者的個人特性無關。職責是與職權相應的責任。授權不授責必然導致職權的濫用。應區別兩種不同形式的職責：執行職責與最終職責。執行職責可以下授。但是應對他所授予了執行職責的下屬的行為最終負責。因此，管理者應當下授與所授受的職權相應的執行責任，但最終的責任永遠不能下授。直線職權是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力，正是這種上級至下級職權關系貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。擁有直線職權的管理者均有權指導下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出某些決策。有時，“直線”一詞也用來區分直線管理者與輔助管理人員。一位管理者的職能究竟應歸類為直線的還是輔助的，完全取決于組織的目標。每一個管理者都對他的下屬擁有直線權力，但并不是每個管理者都有牌直線職能或職位中。后者的確定取決于該項職能是否直接貢獻于組織的目標。當組織的規模得到擴大并變得更為復雜后，直線管理者會發現他們沒有足夠的時間、技能、方法來處理工作中龐大的信息，使工作保持高效和順利達成目標。為此，需配置參謀職權來支持、協助工作，提供建議，以減輕直線人員的信息負擔。傳統的觀念認為，組織職位所固有的權力是影響力的唯一源泉。現代觀點：隨著社會文明程度的提高和組織復雜性的增加，你不必成為一個管理者也可以擁有權力，權力未必與個人在組織中所具有的地位完全相關。職權是一種基于個人在組織中所居職位的合法權力。它與職務相伴隨。職權只是更廣泛的權力概念中的一個要素。（4）管理跨度。傳統觀點：盡管對具體的人數沒有形成一致的看法，但經典的主張是保持較小的轄度為宜（通常不超過6人），以便對下屬保持緊密的控制。現代的觀點：越來越多的組織正努力以寬跨度來設計扁平結構。管理跨度日益根據權變因素變化的情況向上調整。

（5）部門化。傳統觀點：勞動分工創造了專家，也對協調提出了新的要求。而將專家歸類到各部門中，在一個管理者的指導下工作，可以促進這種協調。并無單一的劃分部門的方法。實際中部門化應反映最有利于實現組織目標和各事業單位目標的要求。常見的部門化的方法有：職能部門化、產品部門化、顧客部門化、地區部門化和過程部門化。現代觀點：隨著工作任務的復雜化，專家技能的多樣化受到重視。部門的劃分更應考慮到權變、靈活。有兩個趨勢：顧客部門化越來越受到度的重視；跨越傳統部門界限的團隊的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補充。

第九章權力的配置

【名詞解釋】

1、.直線權力。.直線權力是組織中上級指揮下級工作的權力，表現為上下級之間的命令權力關系。

2、參謀權力。參謀權力是組織所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權力，屬于參謀性質。

3、職能權力。職能權力是某一人員或部門根據高層管理人員的授權而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權力。它是一種有限的權力，只有在被授權的職能范圍之內有效。

【精要提示】

1、直線權力與參謀權力之間的關系是“參謀建議，直線指揮”，有兩層含義：（1）直線人員在進行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的意見。（2）這兩種權力之間的性質不同。參謀權力是咨詢性的，行使參謀權力的人員可以向直線人員提出自己的建議，但不能把自己的想法強加給直線人員或超越權限，直接發號實令；指揮的權力應由直線人員來承擔，并承擔最后的責任。這是保證組織內部命令統一的必須的。

2、集權的優點是可以加強統一指揮、統一協調和直接控制；缺點是會使高層管理人員負擔過重，經常陷入事務之中，無暇考慮大政方針，并且限制了各級人員的積極性，不利于管理人員的培養，難以適應迅速變化著的環境。

3、分權可以減輕高層人員的負擔，增強各級管理人員的責任心、積極性和自主性，增強組織的應變能力；缺點是可能會造成各自為政、各行其是的現象，增強各部門之間協調的復雜性，并且受到規模經濟性、有無合格的管理人員等的限制。

4、權力分配中常見的錯誤有：職權不清、不愿授權、責權利不統一、信息渠道與權力系統的重疊、對參謀權力的誤用和濫用、多頭指揮、先入之見、受制于經驗、職業偏好。

【重點內容】

1、如何處理直線權力與參謀權力之間的關系。（1）雙方要明確兩種權力之間的關系。（2）直線人員要注意傾聽參謀人員的意見，并隨時向參謀人員提供有關情況。（3）參謀人員要努力提高自己的工作水平。（4）創造相互合作的良好氣氛。這樣可以避免“直線懷疑、猜疑參謀”這類常見的問題。

2、直線權力和職能權力的關系。與參謀權力不同，職能權力是由直線權力派生的限于特定職能范圍內的直線權力。由于職能權力是高層管理者直接授予的特定權力，因此直線權力和職能

權力之間的關系是“直線有大權，職能有特權”。“直線有大權，職能有特權”是指在一個組織中，直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權力以外的大部分直線權力；職能部門的管理人員則除了擁有對本部門下屬的直線權力外，還擁有上層管理者所賦予的特定權力，可在其職能范圍內對其他部門及其下屬部門發號施令。

3、授權的益處。（1）可以使高層管理者從日常事務中擺脫出來。（2）可提高下屬的工作情緒，增強其責任心，并增進效率。（3）可增長下屬的才干，有利于管理人員的培養。（4）可充分發揮下屬的專長，以補救授權者自身才能之不足。

4、授權過程的過程。（1）任務分派：權力的分配和委任來自于實現組織目標的客觀需要。（2）權力授予：給予一定的權力是使受權者得以完成所分派任務的基本保證。（3）責任明確：受權人的責任主要表現為向授權者承諾保證完成分派的任務，保證不濫用權力，并根據任務完成情況和權力使用情況接受授權者的獎勵或懲處。（4）確認監控：因為授權者對組織負有最終的責任，所以授權不同于棄權，授權者授予受權者的只是代理權不是所有權。為此，要明確授權者與受權者之間的權力關系。授權者對受權者擁有監控權，能根據檢查結果，調整所授權力或收回權力。

5、授權的基本原則。（1）明確授權的目的。（2）職、權、責、利相當。（3）保持命令的統一性。（4）正確選擇受權者。（5）加強監督控制。

6、影響集權與分權的權變因素。（1）組織的規模：組織的規模越大，要解決的問題就越多，就越要把決策權授予下屬。(2)職責或決策的重要性：所涉及到的工作或決策越重要，與此相關的權力就越可能集中在上層。（3）組織文化：職權分散的程度常與該組織的創建過程有關。（4）下級管理人員的素質。如果組織中缺少合格的管理人員，高層管理者就可能傾向集權。（5）環境的影響：集權與分權的程度還受外部的一些因素影響。

7、平衡集權與分權。（1）確立兩級職責：公司經營的方針、政策由公司集中決策和控制，方針、政策的執行和運用分散到各個部門。（2）加強協調支援：各經營部門的這些分散的經營活動，又是在公司總管理處、總裁、部門主管及各職能部門的協調控制和支援幫助下進行的。（3）維護整體控制：經營和協調均要在公司董事會及其各個委員會所制定的方針、政策指導下統一進行，任何偏離大方向的行為都將及時予以糾正。

8、提高授權的效果：（1）建立一個良好的組織文化。（2）進行充分交流。（3）對承擔更多責任者予以額外的獎勵。（4）提高管理人員的素質。（4）建立一定的制度強迫管理者授權。

第十章管理溝通

【名詞解釋】

1、態度。態度是關于物體、人和事件的評價性陳述，反映了一個人對于某件事情的感受。它由三種成分組成，認知成分：由個人所持的信念、觀點、知識或信息組成；情感成分：態度中的情緒或感受部分；行為成分：以某種方式對事物和人作出反應的意向。一般人們所講的態度即態度的情感部分。

2、個性。個性是區分個體心理特質的綜合。

3、知覺。知覺是個體為了對他所在的環境賦予意義而組織和解釋感覺和印象的過程。

4、學習。學習是由于經驗而發生的的相對長久的行為改變。幾乎所有的復雜行為都是學習得到的。

5、行為塑造。管理者可以通過經常性的逐步指導個體學習的方式來塑造個體，即通過系統、連續地強化行為而使個體接近理想的反應。這個過程就稱為行為塑造。

6、群體。群體是兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體為了實現某一特定目標而組成的集合體。它可以是正式的，也可以是非正式的。

7、角色。角色指對占據某一社會組織中特定位置的個人的所期望的一套行為模式。

8、規范。規范是群體成員所共同接受的標準。

9、地位。地位是指在一個群體中所處的威望等級、位置或是階層。

10、溝通。溝通是意義的傳遞與理解。

【精要提示】

1、管理者主要對員工所持的下述三種基本態度感興趣。工作滿意度：員工對自己工作的一般態度；工作投入度：員工認為工作績效對自己的個人價值實現的重要程度；組織承諾：員工對組織的認同程度、忠誠度和參與程度。

2、在實際中，人們總是努力協調不同的態度并使態度與行為保持一致，以便使自己年看起來是理性的和始終如一的。當出現不一致時，個體可以通過改變態度或行為或者為這種不一致找一種合理化的理由的辦法得到解決。

3、對滿意度和生產率的關系進一步控制的研究表明，更為站得住腳的結論是生產率導致了滿意度，而不是相反的影響方式。

4、管理者所做的每一件事都包含著溝通。管理者沒有信息就不能決策，而信息只能通過溝通才能得到。一旦作出決策，就又需要進行溝通，否則沒有人知道已經作出決策。

5、情緒是個人的一種自衛機制。當人的內心情感與外在的客觀事實發生矛盾時，會產生對結論的困惑。當這種困惑嚴重到相當的程度就會導致情緒的產生。情緒會使人對外界信息接受打折扣，從而影響溝通的效果。

6、不同個體在看到同樣的事物時會產生不同的認知。人們往往只是憑自己的知覺對所看到的東西作出解釋并稱之為事實。我們是根據自己的知覺進行活動，而管理的關鍵對象是人，因此管理者關注的是個體對他人的知覺。

7、管理者需要認識到，員工往往根據知覺而不是客觀現實作出反應。

8、人們不僅通過直接的經驗進行學習，而且更多地通過觀察或聽取發生在他人身上的事情而學習。這就是社會學習。

9、人們加入群體是出于如下需要：安全、地位、自尊、歸屬、權力以及實現目標。

10、信息源把頭腦中的想法進行編碼而生成了信息，被編碼的信息受到四個條件的影響：技能、態度、知識和社會—文化系統。

11、組織中最普遍使用的溝通方式有口頭溝通、書面溝通、非語言溝通（體態、語調、信號、標志）、電子媒介。

【重點內容】

1、在管理工作中人們主要注意的六種重要個性。（1）內控型與外控型：前者相信自己能夠主宰命運；后者認為自己受外部力量的控制。（2）權威主義：相信組織中人們之間地位和權力的差異。（3）馬基雅維里主義：一種弄權主義，“只要行得通，我就采用它”。相信結果會為手段辯護。（4）自尊：人們喜愛自己的程度。（5）自我監控：個人根據外部環境因素而調整自己的行為的個體能力。（6）冒險性：人們對冒險的意愿，接受或回避風險的傾向性。當個性與職業相匹配時，會有最高的滿意度和最低的離職率。

2、歸因理論。歸因理論認為，我們對個體的不同判斷取決于我們對給定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，我們總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的。內因行為指那些個體認為在自己控制范圍之內的行為；外因行為是由外部原因引起的，個體因情境因素而被迫行動。這種決定取決于以下三個因素。（1）區別性：指個體在眾多場合下都表現出這種行為還是僅僅在某一特定情境下表現這一行為的。如果行為有獨特性的歸因于外部原因，否則歸因于內部原因。（2）一致性：對相似情景是否有相同的反應。有則歸因于外部原因，否則歸因于內部原因。（3）一貫性：某種行為的穩定性和持久性。如果這種行為是穩定和持久的，就歸因于內部原因，否則歸因于外部原因。

3、基本歸因謬誤。人們在評價他人行為時總是傾向于低估外部因素而高估內部或個人因素，而總是把自己的錯誤和失敗歸因于外部因素，把自己的成功歸因于內部因素。

4、判斷他人時常走的捷徑。（1）選擇性知覺：總是根據自己的興趣、前景、經驗和態度從零碎信息中主動選擇判斷的依據。選擇性知覺能使我們“快速地閱讀他人”，但這同時也在冒信息失誤的風險。（2）假設相似性：“像我”效應，對他人的知覺更多地受到觀察者自身特點而不是觀察的客體特點的影響。假定他人與我們一樣可能會是對的，但大多數情況下是錯的。（3）刻板印象：以過去形成的個體或個體所在的團體知覺為判斷基礎。刻板印象有時是對的，但很多刻板印象會歪曲判斷。（4）暈輪效應：對單獨特質的知覺影響到對整體的評價。

5、操作性條件反射。操作性條件反射認為行為是結果的函數。人們總是學習想要的東西而逃避不想要的東西。行為結果是否得到強化，嚴重影響到這一行為的重復傾向。行為并不是由反射或天生決定的，而是后天習得的。

6、有效溝通的障礙。（1）過濾：故意操縱信息，使信息顯得對接受者更為有利。（2）選擇性知覺：接受者會根據自己的興趣、前景、經驗和態度有選擇去看、去聽信息。（3）情緒：接受者的感覺也會影響他對信息的解釋。（4）語言：同樣的詞匯對不同的人來說是不一樣的。（5）非語言提示：當非語言提示線索與口頭信息不一致時，不但會使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也受到影響。

7、改善溝通的途徑。（1）運用反饋：避免不準確或誤解。（2）簡化語言：選擇措辭、組織信息，使信息清楚明確。（3）積極傾聽：雙方都在思考，專注、移情、接受、對完整性負責。（4）抑制情緒：避免信息失真或傳遞受阻。（5）注意非語言提示：行動與語言相匹配，并起到強化語言的作用。

第十一章激勵

【名詞解釋】

1、動機。動機是個體通過高水平的努力而實現組織目標的愿望，而這種努力應能滿足個體的某種需要。它是人與環境的互動結果。因此動機水平不僅因人而異，而且因時而異。

2、激勵。激勵是激發和鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的過程。

【精要提示】

1、成功的管理者知道哪些激勵物對人們的影響微乎其微甚至完全不起作用。如果管理者希

望他們的員工付出最大的努力，就應調整自己的激勵實踐以滿足員工的需求和愿望。

2、需要指的是一種內部狀態，它使某種結果具有吸引力。當需要未被滿足時就會產生緊張，進而激發了個體的內驅力，這種內驅力將導致尋求特定目標的行為。

【重點內容】

1、需要層次論（馬斯洛的需求五層次理論）。（1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要：保護自己免受身體和情感傷害的需要。（3）社會需要：友誼、愛情、歸屬及再給接納方面的需要。（4）尊重需要：內部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、認可、關注等。（5）自我實現需要：成長與發展，發揮自身潛能、實現自我理想的需要。這是一種追求追求個人能力極限的內驅力。馬斯洛理論有二個基本論點：（1）人是有需要的動物，已經得到滿足的需要不能再起激勵的作用；（2）人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵作用。

2、X理論與Y理論。X理論假設較低層次需要支配著個人的行為：（1）員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就逃避工作；（2）員工不喜歡工作，因此必須采取強制或懲罰，迫使他們實現組織的目標；（3）員工只要可能，就會逃避責任，并總是安于現狀；（4）大多數員工喜歡安逸，不求上進，沒有雄心壯志。Y理論假設較高層次需要支配著個人的行為：（1）員工視工作如休息、娛樂一般自然；（2）如果員工對某項工作作出承諾，他就會自我指導和自我控制，以完成任務；（3）一般而言，每個人都不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；（4）絕大多數人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

3、激勵-保健理論。個人對工作的態度在很大程度上決定著任務的成功與失敗。激勵因素是使人真正對工作感到滿意的因素。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產生不滿意感。保健因素是導致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。“滿意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。

4、三種需要理論。個體在工作環境中有三種主要的動機或需要：（1）成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。高成就需要者喜歡具備如下特點的工作：個人責任，反饋，中等程度的風險。（2）權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。有此需要的人喜歡承擔責任，有競爭性、地位取向的工作。（3）歸屬需要：建立良好人際關系的愿望。他們希望在合作環境下工作，需要友誼、被喜愛和接納。

5、強化理論。強化理論認為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物。強化物是在行為結果之后緊接著的一個反應，它提高了該行為重復的可能性。強化理論者認為行為是其結果的函數。強化理論的致命弱點在于它忽視了諸如目標、期望、需要等個體要素，而僅僅注重當人們采取某種行動時會帶來什么樣的結果。

6、公平理論。員工的積極性不僅受到自己絕對收入的影響，而且更受到其相對收入的影響。員工總是先考察自己的收入與付出的比率，然后還將這一比率與他人的比率進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態；如果感到二者的比率不相同，則產生不公平感，他們會認為自己的收過低或過高。這種不公平感出現后，員工們就會試圖去糾正它。

7、期望理論。期望理論認為，只有當個體預期到某一行為能給自己帶來既定結果，并且這一結果對自己有吸引力時，才會采取這一特定行為。它包括三項變量或三種聯系：（1）努力—績效的聯系：個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。（2）績效—獎賞：個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。（3）吸引力：如果工作完成，個體所獲得的潛在結果或獎賞對個體的重要性程度，與個人目標和需要有關。員工是否愿意從事某種工作，取決于個體的具體目標以及員工對工作績效能否實現這一目標的認識。所以，組織所提供的獎賞應該能夠與個體的需要一致；獎賞的重點應放在對員工有吸引力的行為上；期望來自

員工的知覺，而不一定是實際情況本身。

8、激勵員工的建議。（1）認清個體差異：每個員工都是不同于他人的個體。（2）使人與職務相匹配：這一點對高成就者尤其重要。（3）運用目標：恰當設定有一定難度的具體目標。（4）確保個體認為目標是可以達到的：讓個體能勝任工作。（4）個別化獎勵：獎勵手段要有針對性。（5）獎勵與績效掛鉤：注意增加透明度。（6）檢查公平系統：對某人公平并不意味著對其他人也公平。（7）不要忽視錢的因素：金錢是大多數人從事工作的原因

【分析討論】

1、當代激勵理論的綜合。

期望理論認為如果個體感到在努力與績效之間、績效與獎賞之間、獎賞與個人目標的滿足之間存在密切聯系，那么他就會付出高度的努力；反過來，每一種聯系又受到一定因素的影響。對于努力與績效之間的關系來說，個人還必須具備必要的能力，對個體進行評估的績效評估系統與必須公正、客觀。對于績效與獎賞之間的關系來說，如果個人感知到自己是因績效因素而不是其他因素（如資歷、個人愛好等）而受到獎勵時，這種關系最為緊密。期望理論中最后一種聯系是獎賞—目標之間的關系。在這一方面需要理論起著重要作用。當個人由于他的績效而獲得獎賞滿足了與其目標一致的主導需要時，他的工作積極性會非常高。

高成就需要者不會因為組織對他的績效評估以及組織獎賞而受到激勵，對他們而言，努力與個體目標之間是一種直接關系。對于高成就需要者而言，只要他們所從事的工作能夠使他們產生個體責任感、有信息反饋并提供了中等程度的風險，他們會產生內部的驅動力。這些人并不關心努力—績效、績效—獎賞以及獎賞—目標之間的關系。

強化理論認為，組織的獎勵強化了個人的績效。如果管理層次設計的獎勵系統在員工看來是用于獎勵卓越的工作績效的，那么獎勵將進一步強化和激勵這種良好績效。

最后，報酬也體現了公平理論的重要作用。個人經常會將自己的付出與所得比率同相關他人的比率進行對比，若感到二者之間不公平，將會影響到個體的努力程度。

第十二章管理者與領導者

【名詞解釋】

1、領導。領導是指帶領和指導群眾實現共同確定的目標和各種活動的總和過程。

2、領導者。領導者是指擔負領導職責、負責實施領導過程的個人。

【精要提示】

1、管理者是被任命的，他們擁有合法的權力對下屬進行獎勵和處罰，其影響力來自他們所在的職位所賦予的正式權力。領導者可以是任命的，也可以是從群體中產生出來的，他可以不運用正式權力來影響他人的活動。管理應該成為領導者。一般來說，領導者指的是那些能夠影響他人并擁有正式管理權力的人。

2、如果行為理論成功的話，即如果領導行為確實具有某此關鍵的決定因素的話，就可以通過訓練使普通人成為領導。

3、管理方格論依據“關心人”或“關心生產”的不同程度，對領導進行分類分析，從中找出正確的行為。管理方格論認為，無論在什么情境下，高“關心人”和高“關心生產”的團隊型管理總是

最好的。

4、權變理論認為領導的有效性可能更多地取決于他所處的情境條件：（1）有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領導風格；（2）領導的有效性取決于情境對領導者的控制和影響程度之間的合理匹配。

5、有領袖魅力的領導者的關鍵特點：自信、遠見、清楚表述目標的能力、對目標的堅定信念、不循規蹈矩的行為、作為變革的代言人出現及環境敏感性。有領袖魅力的領導對于員工進行高績效的工作而言并不總是必須的。只有當下屬的工作任務包含有較多的觀念性要素時，它才是最有效的。

6、事務型領導通過明確角色和任務要求而指導或激勵下屬圍繞既定的目標活動。變革型領導激勵、喚醒、鼓舞下屬為了組織的利益而超越自身的利益，做出更大的努力。往往會對下屬產生深遠而不同尋常的影響。變革型領導是站在事務型領導的肩膀上產生的。

7、領導的威信是建立在下屬信服的基礎之上。

【重點內容】

1、特質理論。領導如果確具某些特質，組織就能選拔“正確”的領導。與成功的領導者高度相關的六項基本特質：（1）進取心：高努力水平、高成就渴望、精力充沛、對從事的活動堅不懈、有高度的主動精神。（2）領導愿望：有強烈的愿望去影響和領導別人、樂于承擔責任。（3）誠實與正直：通過高度的言行一致和誠實無欺，在自己與下屬之間建立相互信賴關系。（4）自信：為使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現出高度的自信。（5）智慧：有足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息；并能有效地解決實際問題。（6）相關知識：對公司、產業和技術等事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠幫助作出富有遠見的決策，并深明這種決策的意義。

2、情境領導理論。情境領導理論認為，應根據下屬的成熟度水平選擇正確的領導風格。成熟度是個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。工作成熟度是個人的知識和技能；心理成熟度是個體做事的意愿和動機。具體的領導風格可以分為四種：（1）指示模式（高任務—低關系）：領導告訴下屬，干什么、怎么干、何時何地干。（2）推銷模式（高任務—高關系）：提供指導性的行為與支持性的行為。（3）參與模式（低任務—高關系）：領導者與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通。（4）授權模式（低任務—低關系）：領導者提供極少的指導和支持。而下屬的成熟度也分為四個階段。第一階段：對執行某任務既無能力又不情愿，既不勝任工作又不能被信任。第二階段：缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務；有積極性，但缺乏足夠的技能。第三階段：有能力，但不愿意做領導希望他去做的事。第四階段：既有能力，又愿意做領導讓他們做的事。當下屬的成熟度水平不斷提高時，領導者不但可以不斷減少對活動的控制，還可以不斷減少關系行為。

3、路徑—目標理論。有效的領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而便下屬的工作更為順利。但是，領導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。領導者行為的激勵作用在于：（1）使下屬的需要—滿足取決于有效的工作績效；（2）提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。當領導者彌補了員工或工作環境方面的不足，則會對員工的績效和滿意度起到積極的影響。以下是由路徑—目標理論引申出的范例：（1）相比具有高度結構化的任務來說，當任務不明或壓力過大時，指導型領導能導致更高的滿意度；（2）當下屬執行結構化任務時，支持型領導能導致高績效和高滿意度；（3）當下屬知覺能力強或經驗豐富時，指導型領導往往會被視為累贅多余；（4）組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現出支持型行為，降低指導型行為；（5）當任務結構不清時，成就導向型領導能提高下屬的努力水平，易實現高績效的預期。

【分析討論】

1、管理者為什么應該成為領導者？

管理是建立在合法的職務權力基礎上對下屬的行為進行指揮的過程，下屬必須服從管理者的命令，但下屬在工作過程中可能盡自已的最大努力，也可能“出工不出力”。領導則可能更多地通過其個人的魅力與專長來影響追隨者的行為，從本質上講，領導是一種影響力或者說是對下屬施加影響的過程，這種影響力或者通過這個影響過程，可以使下屬自覺地為實現組織目標而努力。因此，領導者不一定是管理者，但管理者應該成為領導者，雖然管理者通過周密的計劃、嚴密的組織、嚴格的控制，也能取得一定的成效，但若管理者在他們的工作中加上有效領導的成分，則收效會更大。

第十三章控制

【名詞解釋】

1、控制。控制是監視各項活動以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的的過程。

【精要提示】

1、衡量什么將在很大程度上決定組織中員工追求什么。

2、控制的焦點包括：人員、財務、作業、信息、組織績效。

3、效控制系統的特征：準確性、適時性、經濟性、靈活性、通俗性、標準合理性、戰略高度、強調例外、標準體系與記錄備查制度、糾正行動。

4、控制是計劃、組織、領導等工作的必要保證。

【重點內容】

1、控制的必要性。（1）組織環境的不確定性；（2）組織活動的復雜性；（3）管理失誤的不可避免性。

2、控制的過程。（1）衡量實際績效：綜合使用來自個人觀察、統計報告、口頭匯報、書面報告等四種信息，盡量采用定量方法，輔之以定性方法。（2）將實際績效與標準進行比較：確定偏差范圍。（3）采取管理行動來糾正偏差或標準：可以立即糾正或根本糾正，但修訂標準要應特別小心。

3、控制的類型。（1）前饋控制：在實際問題發生之前采取行動，是最渴望的控制類型，以未來為導向，能避免預期出現。（2）實時控制：活動中的控制，管理者可以在發生重大損失之前及時糾正問題。（3）反饋控制：測量實際偏差，強化員工積極性，為管理者提供了關于計劃的效果如何的真實信息。

4、控制的基本原則。（1）重點原則：不能面面俱到，只能針對關鍵目標和關鍵例外；（2）及時性原則：及時、準確獲取信息，及時估計可能變化，否則時過境遷，控制失去效果；（3）靈活性原則：未來是不可預測的，控制要保持靈活；（4）經濟性原則：要進行控制的成本與效益分析，有選擇的控制，否則可能得不償失。

第五篇：管理學知識點總結

第一章 管理活動與管理理論1何為管理？如何理解管理的具體含義？

管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各種職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。

管理的特性

（一）管理的綜合性管理是各學科的綜合,融會了各學科的知識指導復雜的管理實踐

（二）管理的二重性自然屬性和社會屬性

（三）管理的科學性與藝術性 管理既是科學，又是藝術，是科學和藝術的辨證統一

（四）管理的不精確性

（五）管理是一門軟科學組織中的管理通常包括哪些職能活動？每種職能活動是如何表現其存在的？他們的相互關系又是如何？ 職能活動：決策與計劃、組織、領導、控制、創新

（1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。

（2）組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施。

（3）創新貫穿與各種管理職能和各個組織層次之中。根據明茨伯格的研究，管理者應扮演哪些角色？

名茨伯格的觀點

1、人際角色；冠名首腦、聯絡者和領導者

2、信息角色：信息監聽者、傳播者和發言人

3、決策角色：企業家、故障處理家（沖突管理者）、資源分配者和談判者。根據卡茨的研究，管理者應具備哪些基本技能？

（1）概念性技能：創新能力、抽象思維能力、整合能力判斷能力等

（2）人際關系技能：是與其他人以其有效開展工作的能力

（3）技術性技能：指能夠運用特定的程序、方法、技巧處理和解決實際問題的能力泰勒的科學管理理論的主要內容，代表作，后人對其尊稱。

泰勒的科學管理的內容

1、工作定額原理

2、能力與工作相適應原理

3、標準化原理

4、差別計件付酬制

5、計劃和執行相分離原理代表作為《科學管理原理》尊稱 “科學管理之父”梅奧人際關系學說的主要內容

1、工人是“社會人”而不是“經濟人”

2、企業中存在著非正式組織

3、生產效率主要取決于職工工作態度以及他和周圍人的關系，新型的領導能力在于提高職工的滿足度

4、存在霍桑效應什么叫霍桑實驗？

霍桑實驗：是1924年到1932年，為了探究影響生產效率的原因，美國國家委員會和西方電氣公司合作，在霍桑工廠由梅奧參與并策劃進行的一項研究，試驗分為四個階段，即照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規模訪問交談、對接線板接線工作室的研究。由此創立了人際關系學說。了解法約爾的一般管理理論。

管理的14條一般原則

1、勞動分工

2、權力與責任

3、紀律

4、統一指揮

5、統一領導

6、個人利益服從集體利益

7、合理的報酬

8、適當的集權與分權

9、跳板原則

10、秩序

11、公平

12、保持人員穩定

13、首創精神

14、人員的團結

計劃、組織、指揮、協調與控制五大職能，并對這五大管理職能進行了詳細的分析和討論巴納德的組織理論

1、組織是一個合作系統

2、組織存在的3個基本條件

3、組織效力與組織效率原則

4、權威接受論

第五章 決策與決策方法1 如何理解決策的含義？決策的原則與依據各是什么？

（一）決策的概念 1.狹義的決策：是指在幾個行動方案中進行方案選擇。

2.廣義的決策：是指為實現一定的目標，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程

3.本書：管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程

原則：目標明確性原則；社會性原則；經濟性原則；可行性原則；系統性原則

決策的依據：適量的信息決策的過程包括哪些步驟？，每一步驟需要注意哪些問題？

決策的過程1.診斷問題（識別機會）收集相關信息——真實、可靠、及時

2.明確目標：任何決策都是圍繞目標進行的3.擬定方案：尋求多個方案。方案之間應該是獨立的、互斥的。

4.篩選方案：分析、評價、選擇方案

5.執行方案：執行、跟蹤與學習決策的影響因素有哪些？

1環境因素 環境的穩定性 行業市場結構 買賣雙方的市場地位

2組織自身的因素 組織文化 組織的信息化程度 組織對環境的應變模式

3決策問題的性質 問題的緊迫性 問題的重要性

4決策主體的因素 決策主體：個人或群體

第六章 計劃與計劃工作1 簡述計劃的概念及其性質

.名詞—計劃：計劃是指用文字或指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門或不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件

動詞—計劃：是為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排

性質：1.目的性；為組織目標服務2.領先性（首位性）；3.普遍性；4.計劃工作要追求效率解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內容計劃編制包括哪幾個階段的工作計劃工作的原理

1.彈性（靈活性）原理；2.限定因素原理（木桶原理）：針對薄弱因素制定對策

3.許諾原理—正確確定計劃期問題4.改變航道原理

第七章 戰略性計劃與計劃實施1 舉例說明企業愿景和使命陳述的主要內容

愿景：●核心意識形態●核心價值觀●核心目的●想象的遠大未來●遠大目標●生動描述何謂目標管理？其特點是什么？如何利用目標管理組織計劃的實施？

目標管理：組織的最高管理者根據組織面臨的環境和需要，制定一定時期內要達到的總目標，然后層層分解，形成目標體系，并制定保證措施，把目標的完成情況作為考核部門和員工的依據的一種管理方法。

利用目標管理組織計劃的實施：制定目標 ；明確組織的作用；執行目標；評價成果

實行獎懲；制定新目標并開始新的目標管理循環什么叫目標？

目標是目的或宗旨的具體化，其含義是指個人或組織根據自身的需求而提出的在一定時期內經過努力要達到的預期成果波特的五力模型是？第八章 組織設計組織設計的任務是什么？組織設計受到哪些因素的影響

組織設計的任務：設計清晰的組織結構，規劃和設計各部門的職能和職權，明確各部門之間的關系。

組織設計的影響因素：環境的影響；戰略的影響；技術影響；組織規模與生命周期的影響

2何謂部門化？部門化的形式有哪些？這些不同形式有何特征？

部門化：即按照職能相似、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協調領導，統一指揮。

主要類型(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業部制(5)矩陣制何謂管理幅度？如何確定合理的管理幅度？

管理幅度：是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導其下屬的人數。

組織規模一定時管理層次與管理幅度成反比，管理幅度越大，管理層次也少。

管理層次一般根據組織規模、活動特點、管理跨度而定。組織層級設計中影響分權的因素有哪些？

組織工作的重要性：重要——集權政策的統一性： 要求統一——集權

組織規模的大小：大——分權組織的工作性質：變化大——分權

組織的歷史：合并而來—分權，發展而來—集權

管理人員素質的高低：素質高——分權高層管理者的管理水平和控制能力：高——集權

外部環境：穩定——分權。管理幅度與管理層次的關系

組織規模一定時管理層次與管理幅度成反比，管理幅度越大，管理層次也少。

管理層次一般根據組織規模、活動特點、管理跨度而定。職權的種類 授權的基本過程

直線職權：指直線人員所擁有的包括發布命令及執行決策等的權利。如：指揮權

參謀職權：參謀人員所擁有的輔助性職權。包括咨詢建議等。

職能職權：參謀人員所擁有的隸屬于直線主管的那部分權力。

授權的基本過程：分派任務 授予權力 明確責任事業部制和矩陣制的優缺點

事業部制：優點:統一管理;多種經營;專業化分工

缺陷:人員要求高;機構設置問題;各事業協調問題

矩陣制：優點:靈活性;彈性;加強協作;富于創造性；缺陷:短暫性；多頭領導

第九章 人力管理資源1 試比較管理人員內部晉升與外部招聘的優點和局限性

外部招聘：

優點：⑴被聘人員具有“外來優勢”；⑵有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；⑶能夠為組織帶來新鮮空氣； 局限：⑴被聘人員需要一段時期的適應才能進行有效的工作（時滯）；⑵組織對應聘者的情況不能深入了解（風險）；⑶最大局限性是對內部員工的打擊。

內部晉升：

優點：⑴利于鼓舞士氣，調動成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被者迅速展開工作。

局限：⑴引起同事的不滿；⑵可能造成“近親繁殖”的現象。員工培訓的目的是什么：①補充知識；②發展能力；③轉變觀念；④交流信息。人力資源計劃的任務和過程

人力資源計劃的任務1系統評價組織中人力資源的需求量2選配合適的人員3制定和實施人員培訓計劃

過程：1.評估現有的人力資源狀況2.評估未來人力資源狀況3.制定一套相適應的人力資源計劃

第十一章 領導概論1 何謂領導？領導在管理中的作用具體表現在哪些方面？

領導：是指利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮、命令和影響、引導職工為實現組織目標而努力工作的活動過程。

領導的作用：指揮、協調、激勵

2費德勒權變理論的主要觀點是？該理論對管理者有何啟示？

最難共事者—最不喜歡的同事（LPC）。

領導者對最不喜歡的同事評價高，被認為是對人寬容、體諒、提倡人與人之間友好關系，是關心人的領導。領導者對最不喜歡的同事評價低，被認為是慣于命令和控制，是關心任務的領導。

費德勒模型是用“最難共事者問卷”來反映領導方式的。

費德勒模型的意義：評價領導行為的有效性以效果為主；領導行為應與各種環境變化相適應；根據不同的環境選擇不同的領導者；改造環境以適應領導者的風格。領導權力的來源及其類型？

來源：法定性權力 獎賞性權力 懲罰權力 感召性權力 專長性權力

職位權力的類型：

由職位產生，從上向下包括：（1）法定權；（2）獎賞權；（3）懲罰權。

職位權力下屬必須服從。其影響因素有：傳統觀念、職位因素、資歷因素領導理論的三個類型及其主要觀點

三種基本類型：專制型； 民主型 放任型什么叫成熟度？成熟度：下屬對直接行為負責任的意愿和能力。

工作成熟度：能否勝任工作； 心理成熟度：勝任工作的動機和意愿。管理方格論的主要領導方式

第十二張 激勵1 何為需要層理論？該理論對管理者有何啟示？

從領導方式看，需要是領導者指揮下屬和鼓勵下屬的行為基礎

組織目標的有效實現，不僅是領導者運用權力影響下屬的過程，還是領導者為下屬創造發展空間以整合個人目標的過程。

馬斯洛的需要層次理論

①人的需要分為五個層次：

a.生理的需要：最基本的需要。b.安全的需要：現在的安全需要和未來安全的需要。

c.社交的需要：生活上的接納、共處和感情上的歸屬。

d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功時有一股自豪感；被尊是指當自己做出貢獻時能得到他人的承認。e.自我實現的需要：這種需要就是希望在工作上有所成就，在事業上有所建樹，實現自己的理想或抱負。主要來自于兩個方面：勝任感方面和成就感方面。

②這五種需要不是并列的而是從低到高排列的。

③人的行為是由主導需求決定的。何為激勵因素？何謂保健因素？雙因素理論對我們可提供哪些啟示？

激勵因素：

激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素；

激勵因素通常是工作內在的，由工作本身所決定的，如工作表現機會和工作帶來的愉快、工作上的成就感、由工作業績而得到的獎勵、對未來發展的期望、職務上的責任感等等；

保健因素：

保健因素是指那些與人們不滿意情緒有關的因素；

保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環境有關，如企業政策、工資水平等等；什么叫激勵？激勵的內因和外因的關系

激勵的概念：激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持那些有利實現組織目標的自覺行為的活動或過程。

a.激勵是手段，是為實現組織目標服務的； b.激勵是心理過程，因人、因時而異；

c.激勵應產生自覺行動，不論在什么條件下，它都表現為“我要做”而非“要我做”。

激勵產生的內因和外因：內因由人的認知知識構成；外因則是人所處的環境；人的行為可看成是人自身特點及其所處環境的函數掌握公平理論，強化理論，期望理論。

亞當斯公平理論

主要內容：員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將其與相關他人的收入－付出比率進行比較。如果感覺到自己的比率與他人的相同，則為公平狀態，否則會產生不公平感覺。

斯金納強化理論

主要內容：人們為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環境，當行為的結果是有利的時候，這種行為就會重復出現；當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。

弗魯姆（弗隆）的期望理論

①基本觀點：人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。②主要內容：人們從事任何工作的激勵程度將取決于經其努力后取得的成果的價值與他對實現目標的可能性的看法的乘積。即： M＝V×E理解激勵實務

一、委以恰當工作，激發職工內在的工作熱情

1、工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好，使人盡其才，才盡其用

2、工件的分配要能激發職工內在的工作熱情，既富有挑戰性，又有實現可能性

二、正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環

1、賞：合理。公平理論

2、罰：合情。火爐原則

A.預先警告;B.即時處理;C.相同后果;D.普適執行。

三、掌握批評武器，化消極為積極

1、明確批評目的2、了解錯誤的事實

3、注意批評方法：對事不對人；適當用語；適當場合；適當時間

4、注意批評效果

四、加強教育培訓，提高職工素質，增強進取精神

1、思想政治工作

2、自我激勵機制

3、激勵的目的是達到不激勵