雙減背景下，你要改變的是流程，而非教師

1、為什么是雙減背景下建議做這樣的改變？

雙減前，老師苦教、學生苦學、家長苦陪。“要成功，先發瘋，閉著眼睛也要往前沖”，成為一種常態。絕大部分擔子直接壓給老師和學生；交流課很“精彩”；平時的“教研”也只是走走過場，聚在一起拍拍照，回去以后刷題絕不含糊。這樣的全民刷題下，也給某些教師的“不專不精”提供了縫隙。另一方面，在一個直線職能部門框架下的學校，教師往往是獨立承擔了某方面的工作，實行的近似“承包制”這種模式。這種對個人的態度和能力都要求挺高的環境下，累是肯定的，面面俱到也是不可能的。教師之間明面上是“競”，但其實更多的是“爭”。所以，平時的教研“拍拍照，”也不足為奇。再一方面，對于管理者的培訓課程，大多數是態度方面的培訓，強調的是政治品德、職業道德；兢兢業業，鞠躬盡瘁；往往要求的是，管理者要比教師更勤奮，擔起更重的擔子，像孔明一樣，起到模范作用。但是，對于管理上的方法論培訓，少之又少。以至于不管是剛晉升還是調任到另外一所學校做管理者的，一年半載時都會有些迷茫。不知道該如何開展工作，或者完全找不到套路。有位校長講了這樣一個真實的案例：

有所學校新提拔了一位主任，他向分管校長請示，準備組織一項活動。把活動的大體情況講完之后，副校長非常奇怪地問到：“小李，說完了嗎？你的方案就這些？你的這項活動起因是什么，組織的目的和意義是什么，你準備了幾套方案，組織這項活動需要哪些人力、物力和財力的支持？所有的事情你不梳理清楚，我如何去向校長匯報。我如果按

你這樣去匯報，哪里是請示工作？分明是在給校長安排工作”。

你看，這個真實的案例，暴露了幾個典型的問題。一是我們在提拔前重點看的是品德。二是印證了崗前培訓的滯后性。是他不努力嗎？不是。是他不知道具體的管理技能。錯不怪他，是上面沒有培訓他。三是，很明顯，這所學校的管理實行的是“承包制”，缺少流程機制。

在國家出臺雙減政策之后，很多地方提出了很多的“增”。除了提升課堂教學質量以外，就是提升學校治理能力。

因此，本篇就是在這個背景下發出倡議：雙減背景下，作為管理者，想要提升學校管理效能，你或許要改變的是流程，而非某位教師。

2、流程一詞，基本含義可以理解為水流的路程。也可以理解為工藝程序，從原料到制作成成品的各項工序安排的程序。還可以理解為由兩個及以上的業務步驟，完成一個完整的業務行為的過程，可稱之為流程；注意是兩個及以上的業務步驟。企業界用得比較多。他關注的是結果，它是基于時間線做一件事情的過程。

事業單位通常用“機制”一詞。流程和機制大意差不多，但流程一詞在世面上更通俗易懂。

今天之所以講流程（機制），是因為我們本就工作在其中，但是就像魚生活在平靜的水中一樣，太久沒起漣漪，就忽略了它的存在一樣。或者說沒人提起它，后來者也就忽略了它。然而，它又是那么地重要。

流程的建立，簡單到爆，但要真正堅持實施它，又有點兒難。因為，誰都想當“甩手掌柜”，你要克服的，不僅僅是懶惰，還有人性。

以學校運動隊為例：多數學校實行的是“教練負責制”。具體的工

作，學校層面很少參與。頂多參與的是賽前的動員、賽中的領隊和賽后的頒獎總結。要是哪天惹得這位教練不高興，心里有氣，罷訓。學校層面也只能“干瞪眼”。領導總不能自己去訓練吧。一旦這位教練離開了，接任的教練，多數情況下，又得重起爐灶。

這時，用建立流程的方法，讓隊員始終成為學校運動隊的一份子，而非教練的，就顯得尤為重要。

第一步：學校層面分隊到個人，共同參與制定招新的標準，人數和時間。第二步：進行檔案錄入與管理，招新歡迎會。第三步：審核教練訓練計劃；第四步：平時訓練的督查和平時訓練的檢測，要記錄在檔案中。第五步：參賽時參與領隊；第六步：也是非常重要的一步，比賽后的總結會和表彰會、迎新會或告別會。

以上六步，核心思想是剝離人、事、權。無論誰離開了，接任教練都能快速上手。下一任領導只要按這個流程走，都不會被下屬“卡脖子”，“撂挑子”。

3、我在前面的文章，《管理者能從哪些方面來消除內部爭斗》中細細地分析了直線型職能部門的種種利弊，管理者在不能改變學校組織框架的前提下，我建議要做的事情，就是改變事件的流程。今天這個話題也是建立流程的具體方法論。

在前面的敘述當中，對于學校教研方面，同樣可以梳理出流程。

以平時檢測為例：

第一步：年級組各科老師將學生的隨堂練習情況（含優缺點情況和錯題情況）反饋給教研組長；第二步：各學科教研小組長將情況匯總反

饋教科室主任；第三步：教科室主任將所有學科的情況匯報給教務處主任；第四步：教務處根據反饋情況，請示分管副校長；第五步：分管副校長根據本期或近期學校工作進度，合理安排教研周次、地點、科目等教研會議，并對實施做紀律要求，獎懲要求；第六步：教務主任對年級整體情況做通報，并安排各科目具體實施的牽頭人、時間。第七步：教科室主任具體組織，根據各任課老師的教學強項（比如有的老師在作文講解方面比較強），進行具體的教師講解人（中心發言人）安排。第八步：會后，各板塊負責老師將本年級同類型犯錯的同學集中統一，進行精準講解。

這樣的目的，一是權責比較清楚，事情到了哪一級，誰窩工了，習慣后，上下兩級的人自然都會催促；二是流程比較清晰，事事有人做，人人有事做，都只承擔了其中一小部分工作，簡單、輕松。解放了領導的時間，當中的某個環節出現問題，上下可以聯動，避免“撂挑子”。同時避免了教師的重復勞動。避免了每位老師在所有類型試題上花費時間或照顧不周（比如某的班上該類型的題就兩三個人比較弱）；三是突出了老師在某一方面的強項，讓所有老師在工作中都展現閃光點和發熱點，避免了內耗；四是優化了教學時間；五是整合（聚合）了所有老師的教學優點，對每位同學而言，吸收了所有教學精華。

從上到下的流程就是：分管教學副校長制定本學期的教研周次、科次、獎懲和整個流程監督；教務處根據上報情況做請示，實施時對該年級整體情況做通報，并安排各科目具體實施的牽頭人、時間、地點。教科室主任具體組織，進行人員安排，具體講解教師的安排，對本次的反

饋做記錄。學科教研小組長負責統計本年級同學科的反饋情況；各任課教師在質量檢測后進行題型分析，錯題學生分類。

通過上面的兩個案例，可能會讓你覺得，流程的建立很簡單嘛，也沒什么大不了。我們學校的制度墻上，就有這些，然而沒用。

4、誠然，流程的建立很簡單，關鍵的關鍵在于跑流程，在于執行貫徹。

萬事開頭難，前幾次的流程，要是把它交給一位性格溫和的領導，恐怕連流程都走不完。必須是能壓場的領導，壓著流程多跑幾遍，等到幾次之后，大家熟悉了流程，形成了習慣，有了遵循度和默契的時候，壓場老大就可以退出舞臺了。

當有新人進入，看到大家都有條不紊地按流程執行，也就習慣成自然。把領導解放出來，專研其它事項去了。

能看清本質是能耐，能制定規則是本事，能執行制度的是強人。

5、最后的話，作為管理者，工作的終極目標不是為了達到無事可做，也不是事無巨細，事事自己做。而是建立流程，讓事事有人做，人人有事做。揚之所長，避其所短，牽一發而動全身。