管理及其決策

第二十八輯

定價策略與技巧專輯

第一部分

1、作為一個有戰略眼光的定價者，他所應該思考的問題不是“我們需要什么樣的價格才能收回成本并賺取預期的利潤”，而是“在市場可接受的價格下，維持什么樣的成本水平才能實現預期的利潤目標”；不是“顧客愿意支付的價格是多少”，而是“我們的產品在顧客看來能值多少，以及通過更有效的溝通是否能使顧客確信該產品貨真價實”；不是“什么價格才能實現銷售額或市場份額目標”，而是“什么樣的銷售額或市場價格水平才能使公司利潤最大化”。某些顧客認為產品的價格過高時，定價者應當考慮如何進一步細分市場，進而以不同的產品和不同的分銷渠道去滿足不同價值標準的顧客群體，而不應當只是秘密地給這些顧客折扣。

2、認為正確認識成本是定價的重要因素。不能區分哪些成本是追加成本和可避免成本就不能有效地定價。如果錯誤地考慮歷史成本，公司會以過低地價格銷售存貨。如果錯誤地考慮了非增量的固定成本，公司會忽略那些價格高于增量成本的盈利性業務。如果忽略了機會成本，會導致定價偏低。不能正確分析成本會錯過很多有利可圖的機會。

3、成本加成的定價法是最常用的定價方法。，這種定價法是將每種產品成本加上一個合理的利潤作為該產品的價格。從表面上看，這種價格表明產品的獲利性，但實際上，它只是一種導致平庸財務績效的計劃。

這種成本導向的定價法存在一個致命缺陷。在大多數行業中，要在產品價格確定之前確定產品單位成本是不可能的，這是因為單位成本隨產品的銷量而變化。事實上，產品成本中有很大一部分“固定成本”需要“分攤”到每件產品上，“分攤”量的多少取決于銷售量的大小。銷售量則隨價格變動。因此，單位成本是一個變動的指標。

一般情況下，以提價的方式來“覆蓋”增加的固定成本會使銷售量減少，從而引發單位成本上升、利潤減少（就如以前的軟件價格和銷量）。相反，降低價格可能會使銷量增加，固定成本可以分攤到更多的產品上，從而使單位成本下降、利潤增加（就如此次金山的“紅色正版風暴”的效果），這說明，定價影響銷量，進而影響成本。企業應該采取積極主動的定價方式去回收成本，獲得利潤，而不應當被成本所左右。

成本定價法的危險不僅僅局限于那些競爭激烈、銷量日減的產品，它對走俏的產品帶來的潛在危險更大，因為走俏的產品沒有預示潛在危險的信號（如市場占有率下降）。

成本加成定價法往往導致在市場疲軟時定價過高，在市場景氣時定價過低。為避免這會總情況發生，作為一個公司的決策者，應先回答一下兩個問題，即“為了以更低的價格賺得預期得利潤，我們必須完成多大的銷售量”以及“在更高的價格下，減少多少銷售量仍可獲得既定的利潤”，問題的答案取決于成本如何隨銷量而變化，而與當時銷量下的市場是否收回成本和達到利潤目標無關。

解決問題的根本方法是將成本加成定價法的定價程序顛倒過來，采用以價值為基礎的定價法。即不是以成本而是以顧客對產品的價格估量為依據決定目標價格，進而根據這個目標價格決定產品的成本。

不能深刻理解成本就不能有效地定價。僅僅知道成本的數量是不夠的。任何定價者都知道他們在勞動力、原材料和其他間接費用上的花費。但真正理解成本還必須進一步了解定價策略的影響，成本如何隨銷售量變化。

對于每個定價決策來講，并非所有的成本都是隨價格的變化而變化。定價的第一步就是要識別那些隨著價格變動影響利潤水平的相關成本。從理論上講，相關成本就是增量成本（不是平均成本）和可避免成本（不是沉沒成本）。

增量成本與非增量成本的區別類似于變動成本和固定成本的區別。變動成本，隨產量而變動，例如制造過程中的原材料成本，由于定價決策會影響公司的產量，因此變動成本是增量成本。而固定成本于公司實際銷售量無關，屬于非增量成本。如：航空公司夜間航班的定價遠低于飛機和地面設備應有的損耗成本，但這些費用是維持日間飛行必需的，對夜間飛行來講是非增量成本。因此夜間飛行往往能帶來更多的利潤增加。低價是上述業務得以維持的關鍵。低價不等于低利潤。當追加成本很小時，這些業務往往能帶來很大的利潤。

只有可避免成本才與定價有關，這恐怕是許多經營決策者最難接受的規律，可避免成本是指那些沒有發生或者發生了可以回收的成本。產品的銷售費用、運輸費用以及更新存貨的費用都是可避免的。與之相對應的是沉沒成本（有些專著也稱作歷史或者過去成本）——公司已經支付的，不能回收的成本。例如，公司以前的產品研究和開發費用屬于沉沒成本，目前的任何決策都不能回收這項支出，這就是著名的“過去成本的不相關性”理論。無論是西方的定價策略專著（清華大學出版社1999年3月出版的《定價策略與技巧》還是西方的管理會計學專著（華夏出版社1999年9月出版的《管理會計教程》，甚至連西方的經濟學專著（北京大學出版社1999年9月出版的《經濟學原理》）都這樣一致認為。

遺憾的是，經營者決策時常常會不經意地考慮沉沒成本，以致于定價失誤，蒙受損失。

價值導向的定價比成本導向的定價更有利于公司獲利的重要原因是，它鼓勵經營者在尚能控制成本時考慮成本問題。有效定價的關鍵是要意識到是市場中的消費者，而不是成本決定產品價格。管理者應先估計消費者愿意支付的價格，然后決定發生什么成本以獲得目標利潤。

4、不能簡單地從傳統的損益表中讀取數據進行成本分析。這是因為損益表是按季度或年度統計的，而我們不關心某一段時間內所有產品的成本，我們關心的是受定價決策影響的那部分產品的成本。例如，對提價策略來講，相關成本是因漲價減少的銷售量的可避免成本。對降價策略而言相關成本是受定價決策影響增加的產量的成本。任何經營決策，包括定價策略，都應只考慮那些影響決策利潤水平的成本。

5、一般來講，可以用平均變動成本表示單位產品的增量成本。但是，如果單位增量成本不是常量時，這樣做會誤導定價者。與定價決策相關的增量成本是受定價決策影響的特定產量的成本，它不一定等于平均變動成本。

要注意折舊費用的計算，過高地估計折舊費用，會低估投資的盈利性。用于定價等經營決策時，折舊費用是資產市場價值未來變化的預測。

識別受銷售影響的成本是十分困難的，卻又是十分必要的。定價策略寧可建立在一個大致準確的產品單位成本基礎上，而不是建立在十分精確卻與盈利水平無關的成本上。

6、貢獻毛益是價格中用于增加收益或減少損失的部分。貢獻毛益與價格之比稱為貢獻毛益率或邊際收益率。它與銷售利潤率不同，銷售利潤率是用于與同行業中其他公司進行業績比較的，是扣除所有成本后平均利潤與價格之比。我們注意的中心不是平均利潤，而是銷售量變化影響的利潤變化的情況。即使變動成本是常量，新增銷售量帶來的利潤增加也會超過平均利潤，因為一些成本是固定成本或沉沒成本。貢獻毛益就是價格中扣除追加成本和變動成本后的余額。

7、競爭區分為正和競賽和負和競賽。正和競賽是指每一個過程都能創造價值。如體育競賽、學術競賽、銷售競賽——的時間越長、越激烈，參加者的收益越大。勝利者總發現參加這樣的比賽是值得的，即時失敗者也往往能從中獲得足夠的收益而不必后悔參加比賽。負和競賽：競爭過程中參加者是要付出代價的。戰爭等就屬于負和競賽，因為失敗者不會從中獲益。沖突延續的時間越長，勝利者發現參與競爭付出的代價過大的可能性也越大。價格競爭越激烈，給市場造成的損害越嚴重。所以，價格競爭是負和競爭。定價是一種競賽，它的勝利不僅取決于公司自身的定價策略，還取決于消費者和競爭者對她們的反應，以維持盈利為目標的戰略定價是一種需要技巧的競賽，遺憾的是，很多營銷和銷售管理人員都不太熟悉這種技巧，我們對競爭的了解多來自體育競賽等，在這些競爭中取勝的原則與在定價中取勝的原則有很大的區別，理解這一區別是在定價中取勝的關鍵。

在價格戰中取勝的關鍵是外交手腕而不是將才。外交家設法在不發生慘痛代價沖突的情況下達到目的。遺憾的是，很多管理者——甚至是向他們提供建議的專家——了解得更多的是如何在價格戰中取勝，而不是如何去避免不必要的戰斗。此書強調在價格競爭中使用的外交手段是：想憑自己的能力不僅在銷售量和市場份額的爭奪中獲勝，并在長期競爭中獲利的管理者必須具備的至關重要的技能。

對價格戰問題注重提早預見和采取措施防止價格戰的發生。

如果公司預測到了即將來臨的價格戰，就應該采取一系列的步驟盡量減少它的影響。如果公司是剛進入市場，沒有競爭優勢，最好重新考慮在該市場的投資。如果公司在該細分市場已經有了一定的基礎，最好先發制人，給簽定長期合同的客戶一個小的折扣。這樣能預防顧客日后出享受更大折扣的要求，同時也能使

擊退弱小的競爭者。向外界表明公司對市場生產能力過剩的估計，顯示公司為保持現有市場搶先做出的努力。這樣做能夠在不引起爭斗的情況下使準備不足的弱小競爭者退卻。遺憾的是，由于沒有一個人預測并設法應付即將到來的沖突，結果爆發了代價慘重并且不必要的價格戰。

8、消費者的購買行為模式中有一個“韋伯-費勒定律”，即消費者對價格變化的感受更多取決于變化的百分比，而不是變化的絕對值，并且，產品價格之上、之下各有一個界限，將價格調整到價格之外容易被消費者注意，而在界限之內調價卻往往被消費者忽視。在價格上限以下一點一點地提高價格比一下子提高很多地價格更容易為消費者所接受。相反，如果一次性地將價格下降到下限以下，比連續幾此小幅度的減價效果更好。

“參考價格”是指購買者腦海中的合理產品價格。有三中因素會影響參考價格的形成：現有價格、過去價格、購買環境。一些商家在產品線上加入一種高價的產品，往往并不是想通過大量銷售這種產品獲利，而是希望用這會總產品提高消費者對產品線上的其他產品的參考價格，從而增加低價位產品的銷售量。同樣的規律同樣可以應用于競爭的價格定位。

在這個信息爆炸的時代，好的和新的管理思想的不斷涌現，使得屬于我自己的時間的“稀缺”性越來越突出了，好不容易才總結了一個專輯，這還是參照了之前我所寫的兩篇文章的內容，不然我可能還沒有時間總結此次的專輯。本想組織一篇“人力資源管理”專輯的，資料早就已經準備好了，可惜，時間太“稀缺”！