第七章　領導決策與現代智庫

一、領導決策的含義與特征

1．領導決策的含義

領導決策是指領導者為了達到某種領導目的，而選擇一種最佳途徑或方案的行為過程。決策不是靜態的，也不是一次完成的，而是一個不斷地從對象或環境中獲取決策依據，從而不斷地修正、調整目標與行為的動態過程。

2．領導決策的特征

（1）目標性；（2）預見性；（3）選擇性；（4）實施性。

二、領導決策的類型

1．按決策問題的出現概率劃分，領導決策可分成程序性決策和非程序性決策。

2．按決策的層級劃分，領導決策可分成宏觀決策、中觀決策和微觀決策。

3．按決策本身所依據的條件劃分，領導決策可分成確定型決策、風險型決策和非確定型決策。

4．按決策主體的決策方式不同劃分，領導決策可分成經驗決策和科學決策。

5．按決策目標的多少劃分，領導決策可分成單目標決策和多目標決策。

三、領導決策的要素與模型

1．領導決策要素

領導決策一般由決策者、決策信息、決策目標、決策備選方案、決策環境、決策后果六個要素組成。

2．領導決策模型

領導決策模型隨著決策理論的發展，大致經歷了傳統的理性決策模型、赫伯特·西蒙的有限理性決策模型、查爾斯·林德布洛姆的漸進決策模型和阿米泰·埃特奧尼的綜合掃描決策模型四個階段。

（1）傳統的理性決策模型

傳統的理性決策模型，也稱科學決策模式。該模式的理論主要源自弗雷德里克·溫斯洛·泰勒。傳統的理性決策模式深受古典經濟學理論的“經濟人”假設的影響，古典經濟學理論認為“經濟人”知道全部可能的行動，知道哪一種行動能得到最大的效果，知道從所有的行動中選擇最好的方案。決策者始終是理性的，整個決策過程都是理性化的。從根本上說，傳統的理性決策模型是“機械”模型，忽視了人的因素與環境的因素，一個設計完美的機器就是一個決策過程的縮影。

（2）有限理性決策模型

有限理性決策模型是美國赫伯特·西蒙創建的。由于他對決策理論的突出貢獻，獲得1978年諾貝爾經濟學獎。

赫伯特·西蒙認為，每一項決策的制定，都要受到決策者的主觀認識、信息處理能力和特定客觀條件的限制，從而使決策制定經常處于變動狀態并且表現出沖突特征。因此決策不可能達到一種理想化的模式，而只能在現實中追求有限理性，他提出用滿意原則代替最佳原則。赫伯特·西蒙還重視決策過程本身，并提出決策過程理論，把決策過程分為情報活動、設計活動、抉擇活動、審查活動四個階段。

（3）漸進決策模型

漸進決策模型是由美國查爾斯·林德布洛姆教授，在批判傳統理性決策模型缺陷的基礎上，提出的一套極有特色的政策制定模型。

林德布洛姆認為，現實政治是漸進的，很難有大的變革；技術上的困難及現行政策的巨額成本決定決策是漸進的。漸進決策的過程實際是不斷地摸索和實驗、不斷地學習和反饋、不斷地協調和調節的一個穩健的連續決策過程。

其主要特點：漸進主義；積小變大；穩中求變。

（4）綜合掃描決策模型

綜合掃描決策模型是美國阿米泰·埃特奧尼提出的，旨在同時避免傳統的理性決策模型和漸進決策模型的缺陷的一種決策模型。

埃特奧尼認為，傳統的理性決策模型對決策要求過于理想化，而漸進決策模型只反映了社會強勢群體的利益，沒有把那些弱勢群體的利益考慮進去。

綜合掃描決策模型的基本內容，是先運用漸進決策模型分析一般性的決策要素，然后在此基礎上運用傳統的理性決策模型。這樣既可以避免忽視基本的決策目標，又可以對最重要的問題做出深入的科學分析。

四、領導決策的體制與原則

1．領導決策體制的含義

領導決策體制是指在決策過程中承擔決策的機構和人員所形成的組織形式。

2．領導決策體制的結構

領導決策體制在宏觀上完整的結構，一般由以下五大系統組成：第一，決策中樞系統；第二，智囊系統；第三，信息系統；第四，執行系統；第五，監督系統。

3．領導決策的原則

（1）信息原則；（2）預測原則；（3）系統原則；（4）優化原則；（5）智囊原則；（6）動態原則；（7）求實創新原則；（8）公正原則。

五、領導決策的程序

決策程序就是把整個決策過程劃分成若干前后銜接的基本步驟，也就是把決策行為階段化、規范化、條理化，形成一整套嚴謹的科學步驟，避免因決策過程無序性而產生混亂，從而造成決策效能的降低與決策成本的增加。科學決策程序主要包括以下環節：

1．發現問題

問題是決策的邏輯起點，決定了決策所涉及的范圍及其基本性質。能否及時發現真實的問題是領導者能否進行正確決策的首要前提。因此，為了能夠及時發現問題，從而進行有效的決策，領導者應當培養自己的問題意識，并且要學會尋找、界定和篩選問題的方法。

2．確立目標

決策目標要具備以下基本條件：第一，明確性；第二，期限性；第三，可行性；第四，具體性；第五，層次性。

3．擬訂方案

決策目標確定后，提出若干行動方案以備選擇是決策不可缺少的環節。備選方案在2～7個為宜，且方案之間必須是排他的。

4．分析、評估與優選

備選方案擬制出來后，還要委托各種專家和咨詢機構對備選方案進行全面的分析、評估，在對各種方案的優劣與得失進行比較后，選擇一個理想的方案。

5．慎重實施

任何決策的實施都是一定成本的投入，為此，決策實施必須慎重，不能搞所謂的“遍地開花”“全面上馬”，應該在重大決策普遍實施之前，進行局部試驗，以驗證其可靠性。通過試點，如果確實可行再進行推廣。

6．追蹤決策

追蹤決策，就是對決策方案付諸實施后的情況進行嚴密的監控，隨時檢查其發展趨勢是否與預定目標相一致。要是出現實施結果與預期目標發生偏差，應對原方案或目標進行及時修正或再決策。決策實施過程中可能出現的情況有：第一，方案錯誤；第二，目標錯誤；第三，環境變量。

六、領導決策的方法

1．頭腦風暴法

頭腦風暴法又稱專家會議決策法，是指依靠一定數量專家的創造性邏輯思維對決策對象未來的發展趨勢及其狀況做出集體判斷的方法。這種方法充分發揮若干專家所組成的團體宏觀智能結構效應，在會上通過專家們之間的信息交流和相互啟發，引發思維共振，從而在較短的時間里得到更多新的創意。

2．德爾斐法

德爾斐法是一種對傳統專家會議法的面對面方式的改進和發展。德爾斐法采用匿名通信和反復征詢意見的形式，通過書面的方式向專家們提出所要預測的問題，得到專家不同意見的答復后，將意見集中整理和歸納，然后匿名反饋給專家，再次征詢意見和反饋。被征詢的專家在互不知曉、彼此隔離的情況下不斷交換意見，經過多次循環，最終得到一個比較一致的預測結果。德爾斐法具有如下特點：第一，匿名性；第二，多輪反饋溝通；第三，預測結果的統計特征。

3．模擬決策法

模擬決策法是人們為取得對某種客觀事物的準確認識，通過建立一個與所研究對象的結構、功能相似的微型模型，即同態模型，然后運行該模型，并對各種不同條件下的模擬運行結果進行評價、分析和優選，從而為領導決策提供依據。

4．“決策樹”法

“決策樹”法是風險決策的一般性方法，即把決策過程用樹狀圖來表示。樹狀圖一般由決策點(常用方塊表示)、方案枝(常用細線表示，一個方案枝代表一個方案)、狀態結點(常用圓點表示)、概率枝(常用細線表示，每條概率枝代表一種自然狀態)、結果點(收益值或損失值)幾個關鍵部分組成。決策樹的分析步驟是：第一，繪制決策樹圖；第二，計算收益期待值；第三，修枝。

七、危機的含義及研究趨勢

1．危機的含義與特征

危機是威脅決策者的核心價值或根本利益的，迫使決策者在信息不充分和事態發展高度不確定的情況下，迅速決策的不利情勢的集合。

危機通常都具有以下特點：一是危機的突發性；二是危機的高度不確定性；三是核心價值受到威脅；四是危機的顛覆性；五是危機的獨特性、無序性；六是決策的時效性。

2．危機研究的趨勢

危機研究有一個逐漸發展的過程。從發展趨向來看，其研究范圍逐漸從理論概念向實際操作層面擴展；從只關注政府間的沖突行為向重視非國家行為體對國家安全影響的方向發展；從傳統安全領域向非傳統安全領域擴展；從政治領域向社會領域延伸。

八、危機決策的含義與體系構建

1．危機決策的含義

危機決策是指一種決策情勢，在這個情勢中，組織決策者所認定的基本利益和核心價值面臨著嚴重威脅或挑戰，突發事件以及不確定前景造成高度的緊張與壓力，為使組織在危機中得以生存，并將危機所造成的損失限制在最低限度內，決策者必須在相當有限的時間內對事件做出關鍵性的決策和應對措施。

2．危機決策的體系建構

一般而言，危機發展的過程可以分為以下階段：一是前兆階段；二是爆發階段；三是持平階段；四是危機解決階段。

危機決策過程可以分成以下階段：

（1）危機預警階段

危機預警是危機決策的第一個階段，目的是為了有效預防和避免危機事件的發生。避免危機是最好的危機管理。有效避免危機的方法：動態預測；樹立危機意識；構建危機應對機制。

（2）危機識別階段

危機識別就是通過危機監測系統或信息系統認識與辨別出危機潛伏期的各種癥狀。在危機識別階段會出現一些零星的沖突跡象，或突發事件已經發生，但還沒有上升到危機的程度。這時候如果領導者能夠及時處理的話，則整個危機局勢仍可以轉危為安。

（3）危機控制階段

危機事件進入緊急階段，直至全面爆發，必然有一個危機的升級過程，因此，在不同的階段，要啟動不同的應急機制，爭取在最短的時間內控制危機使其不再升級，將危機造成的損失降到最低程度。

（4）危機消除階段

危機控制后，并不意味著危機決策過程已經結束，只是領導危機決策進入了一個新階段——危機消除，即危機善后處理。危機消除是可以為組織“提供一個至少能彌補部分損失和糾正混亂的機會”。

九、危機與契機

1．辯證地認識“危機”

危機并不是絕對的壞事，危機有時會蘊藏巨大的機會。所以，出現危機不可怕，可怕的是面對危機不思進取，面對危機再犯同樣的錯誤。危機具有雙重性，它有破壞的一面，也有積極的一面。后者即“危險中的機會”，指由一定事態帶來的某種轉折變化的機緣，也就是所謂的“契機”。

2．組織的契機

危機對組織來講有可能是一個契機，是組織命運“轉機與惡化的分水嶺”，從組織管理的角度來看，危機可以暴露出舊模式中的弊端，并渲染著改革的迫切性，管理者可以通過解決危機使組織獲得進步。對于組織來講，危機本身也是一種契機，對改善組織結構、完善管理機制、提高領導效能起到了重要的促進作用。

3．領導者的契機

有效地處理危機可以使領導人得到更高的權威，也有助于領導人在今后的工作中更好地貫徹自己的理念。富有改革精神的領導人，應不失時機地推行自己的改革理念，使那些在常規情況下難以解決的問題得到解決。

十、智庫的含義與構成1．智庫的含義

智庫是不依附于任何組織或個人的、自主運行、不以經濟利益為取向的非營利組織，其成員以影響決策為主要目的，以公共政策作為主要研究對象，或從事基礎性學術研究，為應用性政策研究提供支持，以增進公共利益作為基本價值取向。

2．智庫的構成要素與類型

（1）智庫的構成要素：研究者、營銷者與管理者。

（2）智庫的基本類型：官方智庫；民間智庫和高校/企業智庫。

十一、智庫的功能及其在決策中的作用

1．智庫的功能

（1）為政府提供戰略服務；

（2）對社會的引導和教育功能；

（3）人才的儲備庫。西方的“旋轉門”機制指的就是這種智庫為政府和企業培育和輸送人才的功能。精英薈萃的思想庫源源不斷地為政府儲備和輸送人才，不斷使政府的觀念得到更新，管理水平得到提升。

2．智庫在決策中的作用

（1）發現并提出前瞻的政策問題；

（2）收集匯總信息，并進行科學分析；

（3）激發創造性思維；

（4）制訂可行性方案；

（5）政策推行的輿論引導。

十二、我國智庫的現狀及發展管理

1．我國智庫的現實困境

（1）內容與渠道的矛盾。智庫除了要關注研究成果的質量，還必須努力拓展聯系決策層的渠道，進而增加觀點被采納的機會。最理想的狀態當然是內容與渠道兩者齊頭并進，而一旦“魚與熊掌不可兼得”，則要面臨偏重內容還是偏重渠道的選擇。長此以往將陷入呈遞渠道越拓越寬，而內容質量越做越差的困境。

（2）建議與參考的矛盾。在網絡時代，為了應對信息超載，信息接受者往往傾向于依賴其固有的思路來處理信息。智庫作為信息供給方，自然而然地產生了投其所好的偏好選擇，以增加自己的觀點在信息過濾機制下“幸存”的概率。在這種情況下，將如何分辨到底是智庫在為決策者提供參考建議，還是決策者在為智庫提供研究方向？

（3）基礎與應用的矛盾。雖然從事基礎研究不是智庫的主要工作，研究成果也不是智庫的最終產品，但是對基礎研究的積累決定了應用研究的價值。因此，對從事基礎研究的智庫成員的激勵就成為一個問題，同時，這一對矛盾也模糊了智庫與科研院所的邊界。

（4）市場與立場的矛盾。智庫影響力是智庫存在的基礎，但是智庫的政策影響力與社會影響力卻不能統一，某種程度上兩者之間甚至存在一種“蹺蹺板”效應。因此，政策影響力的極大化有可能造成社會影響力的極小化。作為相對獨立運行的機構，缺乏社會影響力將難以獲得可持續的資金注入與人才供給；而單純依靠政府或某個機構的全額撥款，其價值中立又將難以體現。

2．現階段我國智庫的發展管理

（1）準確定位智庫性質。

（2）理順政府與智庫的關系，確保智庫的獨立性和公正性。

（3）建立健全有關法律法規，保障智庫的建設有法可依、有序推進。

（4）進一步推動智庫的內部管理體制建設，提高智庫的專業化程度。