第一篇：班組排班模式探討報告

班組排班模式探討方案（草案）

第一部分：現狀分析

作為一家需24小時面向客戶服務的呼叫中心，坐席的班次安排必須基于此運營特質的前提下，以多種班系的上下班時間點和不固定的休息日來滿足小時話務量的人力需求銜接匹配。目前電話中心的排班是以坐席為排班執行單位，以人力資源最大化利用為優先原則來進行排班，通過最小單位的班次安排來處理人力與話務量的關系，從運營分析角度出發，確實是針對話務量需求的最佳資源利用排班方式。

在現場運營中，班組是現場管理工作的基本單位,班組長的職責工作都是在以班組為單位的前提下，展開一系列的整體質量提升動作和團隊文化熏陶，并輔以單人的重點輔導和面談來進行班組管理工作；而其他后線支撐崗位，同時會根據整體班次的安排來進行相應的后臺支持，比如：質檢輔導、員工關懷、活動舉辦、培訓等。

但以坐席為排班單位的排班方式，對上述的班組管理工作和后線支撐工作都存在一定的矛盾點：首先，同一班組內，因為排班安排的班次原因，很難實現班組在日常工作的人員完整性。各種班次通過以坐席為單位的安排，將班組內部成員的工作日和上班時間點延伸分散。班組長在實際工作中，整體性的班組質量提升動作及安排團隊文化活動都受到班次影響不能如愿展開，只能退而求其次的選擇單人或小部分成員逐個輔導推進工作，時效性和管理力度不能主動掌握在班組長手中，客觀上造成了工作推動的難度。其次，對于后線支撐崗位而言，所有的后線工作都是以能覆蓋現場全體坐席為最終目標。但受坐席的不固定班次和不固定休息影響，實際工作很難在要求時間節點內達成這個目標；例如對于特定人群的輔導和培訓，雖然能在數據中準確的找出需覆蓋的人群名單，但在實際執行時，往往因為目標人群的班次原因造成覆蓋延遲和不完整，這種缺陷在新業務知識點的緊急覆蓋和項目性工作開展中尤為突出。

之前我們嘗試著在排班方式不變動的情況下，進行一些工作改善動作，來尋找目前的排班方式和實際工作中的最佳配合點。在班組管理方面，試著將班組長的管理動作轉化為以點聚圓的工作方式，通過對組內員工的逐個輔導和溝通來達到相應的管理目標。但隨著電話中心的人員流失和新員工加入，班組架構的日益龐大和組內新員工化，管理尺度大大超出了班組長的實際管理承受度，實際工作中沒有足夠的時間和精力來通過這樣的工作方式完成管理監控覆蓋。在培訓輔導方面，要求培訓崗質檢輔導崗通過減少單場培訓人員、增加培訓場次來滿足坐席人員的培訓覆蓋。但培訓場次的增加則帶來了不同崗位培訓人力簽出需求的沖突，頻繁的人力簽出也側面造成現場運營把控的壓力增加。培訓覆蓋不及時的現象只是稍顯改善但仍無法解決。

第二部分：新排班模式探討

那么在工作方式和方法不斷改善的情況下，仍然達不到排班和管理工作良好的契合。是否可以換一個角度去解決一直存在的問題，嘗試對目前現有的排班方式進行調整和改變？

從以上的闡述可以看出，排班和現場工作及后線支撐的最終矛盾點在于組織架構上的班組單位因為排班的原因被拆分成坐席單位，分散在不同的班次和時間段的坐席，無法充分感受到班組單位呈現的集體感和團隊協作性。通過這個工作思路，嘗試探索出一種排班方式，使它能讓人力資源利用和團隊管理雙方出現一個合理的平衡點；我們的思考方向是班組為單位的排班方式。

選定新排班模式的排班單位后，按照現場目前班組最大的人力20人計算，如果目前班組架構去進行班組單位的排班，整體的班次人力擬合度將不能達到話務量需求，會造成小時段的人力過剩和不足。所以我們必須先行賦予班組這一組織架構新的概念，明確化班與組的區別。既考慮將一個班單位以實際組員數量分化為若干5人組單位。再以組為單位來組合滿足各班系的人力配置。

再談班系的組成，在原有以坐席為單位的排班中，因為排班單位的最小化，運營分析崗可以將人力安排以小時為單位的在排班中體現，比如7點班次、8點班次、8點30班次、9點班次等等來組成的早班班系；但當我們決定要以5人一組來進行排班的時候，初衷就是班組能在排班中合理聚集，那么我們就需要人為的使排班動作粗放一些，犧牲一定的排班上人力資源利用來滿足這樣的需求。需約束班系中上班時間點的安排不宜太過分散，同一班系的上班時間點的區間應在1小時左右。并且因為排班組單位的人數固定性，那么班系安排的最小單位也必須保證在一個排班單位，不能拆散排班。理想化的班系組成建議應是：早班系、中班系、晚班系，三個班系的班次組成約束在6個左右。（需加入運營分析崗給出的3月新排班模式模擬排班論證）

第三部分：配套管理模式探討

在新的排班方式理論上能夠實現的情況下，我們需要考慮的就是因為排班方式改革帶來的一系列配套管理模式及方法的變動：班組管理、培訓方式、輔導流程。

依靠新的排班管理模式，班組管理的工作難度會大大減少。因為組員排班上體現的相對完整聚集，會使班組的集體性動作能夠有條件在短時間內執行和宣導到位。但我們在看到工作變得便利的預見性同時，也需對現行的班組長工作職責和管理模式進行檢視。首先班組長的工作職責，在行政架構上，班長與組長的職位屬于上下級關系；在工作內容上，班長目前負責的團隊文化建設和組長負責的服務質量管理在部門重視程度方面屬于并列地位；理論上工作職責的分工明確更有利于工作的開展，但由于上下級關系、同一班組關系、團隊文化建設和質量提升的互助關系、以及不同班組長之間的工作能力差距原因，班組長崗位的工作內容在實際工作中還是無法有效突出側重方向。大部分組長的工作仍維持在被下派分配事務性工作的范疇中。是否可以重新調整班組長的工作職責及職位性質來晚上班組管理？

1、組長班次調整

調整組長班次，使得組長班次以月度為單位，綁定至少2個排班單位的坐席班務。

2、班組長工作職責調整 調整組長工作職責使其側重于面談輔導、改善計劃的執行及員工異常反饋；并根據現場管理的運營指示配合分配整組人員進行人力適應性調整；

調整班長工作職責，使其負責質量項目的改善和預測性動作規劃，針對品質崗和呼入管理給予的班組質量現狀進行相應的改善計劃，并分配組長完成事務性動作；按照班組需求和月度實際班內組別執行班務情況，進行團隊話務建設活動的籌劃，給出詳細活動方案并分配組長配合完成。

3、調整組長崗位晉升流程

組長級別崗位，不再由部門組織安排競聘；轉由熱線室提出崗位需求后，運營分析崗根據實際運營情況給出確認建議后，人事崗提交部門領導獲準相應名額；組長崗位采取流動不固定制度，理想任命周期為一季度一次；由組內員工推薦為主，輔以被推薦人歷史績效成績和班長評價（熱線室主任和呼入管理意見一致的情況下，擁有一票否決權）來組成組長的崗位晉升機制。保證最基層管理執行崗位不與坐席人員產生隔膜。

關于后線培訓支撐，在新班表的執行情況下，坐席人員班組相對完成性，會給培訓崗工作人員良好的目標群體集中培訓的前提條件；

1、班組覆蓋

培訓崗根據班組的排班情況，來制定以組別為單位的培訓課程，并在話務量允許的情況下，整體為單位參加相應的培訓課程，以班組為培訓目標單位來達成全員覆蓋培訓的目的，避免以坐席個人來選擇目標群體時的覆蓋困難。

2、崗位覆蓋

在組長班次與組班次綁定后，當話務量等特殊原因造成一部分班組無法在規定時間內完成覆蓋時，培訓崗可以對相應組長進行培訓內容及重點傳遞，由組長來協助覆蓋所屬組別，通過組長的班次優點來確保整體培訓效果一致。

對于品質崗位的后線支撐方向，我們需要討論一個管理問題，品質崗位對于現場運營最大的支撐點在什么地方？下轄的質檢輔導員崗位提供的最大優勢性輸出項是什么工作？帶著問題讓我們再回到現場運營管理，我們知道在現場運營中有兩大并行重要指標需要現場管理崗位時刻關注：效能數據及質量數據。其中效能數據可以通過系統中來百分百無遺漏提取，由運營分析崗、呼入管理崗和班組長崗位有側重有目的進行分析監控。質量數據是由質檢輔導員崗位根據系統中存在的坐席所有歷史錄音來隨即抽取進行檢測而產生的數據，品質崗位通過對已檢測坐席數據進行代表性分析。那么通過以上的描述，我們可以得出品質崗位對于現場運營最大的支撐點就是提供給了現場質檢管理的數據分析依據，而質檢輔導員崗位提供的最大優勢的輸出項工作就是數據分析的抽檢基數。

在現行的電話中心崗位職責中，班組長崗位和質檢輔導員崗位都存在一個同樣的崗位職責，即坐席人員的面談輔導，相對于班長團隊文化方面側重性定向的面談輔導外，組長與質檢輔導員的面談輔導性質和人員群體基本重合。在之前以坐席為單位排班時，組長和質檢輔導員還可以根據坐席的實際班次來進行相互補充輔導。但當實現新排班并且組長班次與組班次進行綁定后，是否還需要質檢輔導員來進行輔導工作？

1、職責明確建議

建議質檢輔導崗位的工作重點仍保持在錄音質量監聽中，將坐席單人輔導項工作從質檢輔導崗位職責中剝離。

2、工作流程建議

建議質檢輔導崗位強化班組質量數據分析職能，不單止步于對坐席周期性數據錯誤的羅列性數據匯總分享，應進一步對質量數據周期的趨勢和潛在性班組坐席數據改進方向進行建議和分析，轉由現場班長崗位將分析進行工作量化后下發組長進行面談輔導。

3、分享會模式建議

在新排班模式的班組人員集中化優勢上，有效利用此項特性。在排班需求中按周為單位，在排班中安排每周一次的分享時間，控制在1小時內。保證分享會中涉及的業務知識和溝通技巧能針對性班組覆蓋，強化分享會模式的效能。

第四部分：新模式推進步驟建議

在新的班組排班模式探討中，我們不單單從排班本身進行來思考和探討，還針對于現場運營及后線支撐的配套性工作方式進行了優化考慮，在新排班模式的上線前景上，我們可以預見會出現較強的推進阻力，主要集中在坐席對于新排班模式的質疑、班組長對于新工作職責和班次的適應周期、后線崗位工作量變動的抵觸。對于以上可預見阻力，報告建議可將方案推動分為三個周期。

1、班務調整周期

在此周期，針對新的班務特性和優勢面向坐席宣導，利用歷史班表進行新排班模式虛擬套用排班，在坐席層面宣導到位；

在新老排班方案過度期間，實行兩方案并存的對比排班周期，用試點的推動模式來完成排班方案交換過度。

2、現場管理調整周期

在新排班方式推行穩定后，針對組長崗位的班次進行綁定排班，完成新排班制度下的組長班務調整；

修改現場班組長崗位職責說明和工作手冊，從制度上調整班組長崗位工作重心，降低組長崗位現場管理職能，將組長崗位的職能向管理崗過度到業務輔導崗；

推行組長崗位的季度組內輪選制，提供坐席人員更靈活的晉升渠道。

3、后線支撐調整周期

調整培訓崗的培訓需求分析職能，將培訓需求和培訓安排職責進行工作量化，并列入績效考核，明確要求培訓崗位的月度培訓最低要求和培訓質量；

調整質檢輔導崗位的工作職責，剝離單人坐席的面談輔導職責，通過排班支持來強化分享會效能，增加質量數據分析的崗位職責，并工作量化列入績效考核。

第二篇：淺談連續排班模式對護士工作壓力影響的評價

淺談連續排班模式對護士工作壓力影響的評價 【論文關鍵詞】護士 職業滿意 工作安排忍受

【論文摘要】目的建立連續性排班管理標準并在相關科室組織試點，比較連續性排班模式病房與普通病房之間護士工作滿意度水平的差異，并分析其原因。方法 采用MueUer／MeCloskey滿意度量表(MMSS)，對連續性排班模式病房的396名護理人員和普通病房的142名護理人員發放調查問卷，并將調查結果進行統計分析。結果 連續性排班模式病房護士總體滿意度與普通病房相比差異有統計學意義，護士、護理組長及護士長工作滿意度水平差異均有統計學意義(P<0．05)。結論 連續性排斑模式能夠緩解各科室護理人力不足的壓力，改善護理工作高峰時段護士的工作強度，改善護士不能按時下班的狀況，從而使各層級護理人員工作滿意度水平得到提高。

護理工作壓力影響護士心理健康和工作滿意度”。國外研究顯示，護士需要更多的來自組織及同行的支持。針對護士工作壓力源，研究者提出過不少對策，其中護士排班模式的選擇，直接反映護士利益，可以緩解護士壓力。20世紀90年代以來，隨著整體護理的開展，許多同行在護士排班問題上進行過有益的探討，改革后 的排班形式 有彈性排班、固定夜班、全夜班等，雖然在局部高峰時段補充了人力，但由于對護士壓力存在的問題及根源缺乏深刻認識，解決問題的方式過于單一，缺乏統籌規劃和系統性，因而臨床上目前仍然存在高峰時段人力薄弱，日夜班人力不均衡 ；交接班頻繁，護士用加班和拖班彌補人力的嚴重不足等現象，因而護士的工作壓力沒有得到緩解。本研究旨在建立連續性排班政策模型并在部分醫院開展臨床實踐的基礎上[73，評價連續性排班的政策模型對護士工作滿意度和護士工作壓力的影響，探索排班模式對于合理配置使用護士的積極意義，為進一步改革和調整病房護理人力資源管理政策奠定基礎。

對象與方法

1.1 建立連續性排班模式病房 2007年 11月 至2008年8月。在某三級甲等醫院1O個科室建立連續性排班模式病房。原則是通過新的模式使護理人力足量均衡、提高工作連續性、減少交接班縫隙和拖班、實現新老護士合理配置，在滿足患者和醫療活動需求的同時，保障護士合法權益，減輕護士工作壓力。連續性排班模式是：①護士按早(A)中(P)晚(N)3班工作，其工作時間分配為A班7：00一l5：O0，P班14：30—22：00。N班21：30-7：30；② 除護士長外，所有 護士進入APN排班 系統，只有責任班，取消辦公班和總務班，用助理護士擔任文員處理電腦醫囑等；③每班護士除1h用餐外，連續工作不間斷；④ 日夜班護士人力相對均衡(A班3—5名，P班2—3名，N班2名)；⑤高級責任護士、初級責任護士、助理護士按層級實行小組責任制護理，各層級相對固定(1—2年聘期)，每班配備組長；⑥護士的周工作時間35—40h；⑦建立排班需求登記本，力求公開、公平、公正，體現人性化管理。普通病房護士的排班仍然是日班、中班和晚、夜班，每天各班之間有5次交接，高年資“責任護士”只進入日班系統，辦公班、電腦班和總務班都接功能制分工模式。

1．2 調查對象 2008年8月向該醫院統一發放問卷，要求匿名填寫。共發放問卷597份，收回有效問卷538份，回收率90．12％。被調查對象中女536名，男2名，年齡20—46歲，平均(26．2~4．13)歲；工作年限3個月至30年，平均(5．3：t：2．71)年 ；婚姻狀況：已婚195名，未婚342名，離異1名；學歷：碩士2名，本科88名，大專429名，中專19名 ；職稱 ：副高以上4名，主管護師21名，護師117名，護士335名，助理護士61名 ；有396名護理人員來自已開展連續性排班的科室，有142名護理人員所在科室暫未開展連續性排班，兩組人員在年齡、教育程度、職稱、婚育狀況及工作年限方面差異無統計學意義(P>0．05)。

1．3 調查工具 本研究采用Mueller／McCloskey滿意度量表(MMSS)]，問卷內容包括基本資料和MMSS量表，用來測量臨床護士工作滿意度的水平和影響因素。量表包括8個方面共31個條目，每個條目要求按1—5打分。非常滿意5分，中等滿意4分，中立3分，中等不滿意2分，非常不滿意1分。均數3．o3是對工作評價滿意的最低指標。原英文版量表每項的Chronbach’S Ot系數范圍是0．52—0．84，總的Chronbach’SOt系數為O．69。原量表由2名護理研究生分別翻譯及回譯，并經2名英語水平較高的護理專家修改后形成了中文版MMSS問卷，Cronbach’S 0c系數為0．906。

1．4 統計學方法使用SPSS 13．0軟件包對數據進行統計學處理與分析，采用的統計方法有統計描述、方差分析。

結果(表 1—3)

2．1 連續性排班模式病房與普通病房護士工作滿意度比較連續性排班模式病房與普通病房護士工作總體滿意度差異有統計學意義，主要表現在每日工作時間、拖班和得到直接領導認 可方面。

2．2 連續性排班模式病房與普通病房護理組長工作滿意度比較連續性排班模式病房與普通病房護理組長工作滿意度差異無統計學意義。但兩組病房關于拖班、同事認可、交流機會和進入專業組織機會等項目差異有統計學意義。

2．3 連續性排班模式病房與普通病房護士長工作滿意度比較 連續性排班模式病房與普通病房兩組護士長工作總體滿意度差異有統計學意義，主要表現在每天工作時間、靈活的周末休息、休周末的機會、工作方式等方面。討論

3．1 連續性排班模式提高了護士工作的總體滿意度

護士工作滿意度是指護士對自身所從事工作的一般態度或個體從工作中獲得滿足感的程度，直接影響對患者所提供的護理質量，護士工作滿意度是評判護士排班成效最重要的參考指標? 之一。國內研究發現 ”，輪班方式對護士滿意度有著顯著影響。本調查研究結果顯示，連續性排班模式病房護士總體工作滿意度高于普通病房，兩者之間差異有統計學意義。影響因素主要是每 日工作時間、假期、休周末的機會和拖班。連續性排班 因為在早上6—8時，中午11-14時，晚上 17-20時等護理工作高峰時段保持了人力，單位時間內的工作負荷減輕，沒有受到交接班的干擾和影響，拖班現象得到了緩解夜班雙人，且從過去完全是低年資護士到現在和高年資護士兩人一起承擔，護士晚夜班在22時左右交接，實際夜班數減少和夜班睡眠時間更多；護士工作時間連續，更加緊湊和集中，便于平衡家庭生活和工作的關系等原因，緩解了護士的工作壓力，明顯提高了護士對工作的滿意度。在沒有實施連續性排班的普通病房，由于三級教學醫院危重癥患者集中老年患者多，日均手術量、治療量、護理量大，高峰時段護士不夠，甚至受到交接班的干擾，即使護士數量能達到衛生行政部門的配置標準，但由于用人效率低下，護士用拖班和犧牲休息時間彌補了人力的不足。

3．2 連續性排班模式病房組長和護士長工作滿意度較高

連續性排班模式病房護理組長總體工作滿意度與普通病房比較無統計學意義；但模式病房護士長的工作滿意度高，且有統計學意義。從統計數據分析，除了上述日工作時間減少拖班減少等因素外，專業成員交流和參加專業組織活動的機會增多也是其中的重要因素。同時也說明，護理組長崗位設立后，組長成為護理行政管理組織中最基層 的重要成員，原來 由護士長承擔的一些工作，如質控、查房、每日醫囑大查對、疑難患者護理、評估和下護囑、健康教育及危重患者搶救的組織工作等都由組長承擔，且夜班和節假日有經驗豐富的組長在臨床一線主持病房工作，護士長的壓力減輕，滿意度提高。而組長群體過去大多是不值夜班或只做辦公班、總務班的高年資、高職稱護士，因為帶著年輕護士站到了照顧患者的臨床最前線，既為臨床一線增加了人力，尤其是增加了夜班和節假日人力，減少了臨床風險和隱患，又讓他們承擔更大的責任并能施展才干，自身成就感和得到同事認可的程度提高，同時還減輕了護士長的壓力。而在普通病房，老護士基本上都是排辦公班、總務班或責任班、主班等，不上夜班，看上去可能病房的護士配置不低，但因為“因人設崗”，直接護理患者的護士不足，日夜班護士不均衡，老護士的專業知識經驗沒有充發發揮出作用。

總之，在病房護士人力資源管理中，通過職責重組，優化配置，合理分工，高效排班，能最大限度地挖掘潛力，減輕壓力，提高護士對自身工作的滿意度。

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第三篇：2012優秀班組檢查報告

2012優秀（五型）班組評選檢查報告

2012優秀（五型）班組評選檢查于11月12日展開至14日結束。參加本次檢查評選活動的相關部門領導和各車間主任依據集團公司下發的優秀（五型）班組評選標準，重點從基礎管理、技能型、管理型、和諧型、效益型、創新性幾個方面對公司8個車間的25個班組進行了全面檢查，本次通過檢查班組記錄、生產現場、對員工提問的方式展開。

本次班組檢查中，機加車間、包裝車間被公認為“優秀模范班組”。機加車間車工班、磨滾班為我公司25個班組中唯一開展了QC活動的兩個班組，特別是車工班QC活動的過程資料齊全、完整。包裝車間制定了完整的班組激勵制度（月度崗位能手評選和青年文明進步獎），這在很大程度上調動了員工工作熱情和積極性，也提高了車間工作效率；此車間對各班組不良作業、習慣的改進比較積極上進，改進細節有詳細記錄。此為，以上兩個車間班組各種資料齊全，記錄內容詳細、完整；班組園地看板內容更新及時，插頁完整；車間生產現場整潔、各類物品定臵擺放、整齊有序。擠壓、工具車間現場也比較整潔、各類物品擺放有序。

在檢查過程中拔絲、熱電車間存在很大問題，由于車間人員變動，有的班組無班組長或班組長任職不足半年；沒有完整的班組管理制度，無法確保班組的正常運行；車間班組園地看板長時間內容無更新，班組記錄本無內容。

本次檢查中，各車間班組普遍存在以下幾點問題：

1.基礎管理薄弱，多數班組只注重生產任務和指標的完成，忽視班組規范管理，特別是生產任務繁忙時，此問題尤為突出。

2.缺少創新、激勵制度來提高員工的工作熱情和積極性，致使各車間工作效率低下。（當然這在很大程度上與本公司的運行機制有關系，公司上層缺乏激勵制度，接下來我們會逐步完善這方面激勵機制）

3.車間各班組內很少自主開展作業技術、效率、員工出勤等方面的競賽活動。

此次，對各車間各班組徹底檢查，主要是為了更好地完善各車間班組管理體系，因為班組是一個企業最小的單位，它對企業整體效益的提升有著舉足輕重的作用，所以我們不容忽視。就本次檢查結果來看，各車間都有不足之處。各車間領導也都親臨各現場參與了本次檢查，希望各車間領導組織員工，齊心協力共同完善自己班組的不足之處，適當的借鑒個別優秀班組管理上的一些創新制度來逐步完善和規范自己車間的組管理體系。

最后，生產管理部就本次檢查過程中各車間存在問題，將盡快為各車間下發整改通知，希望各車間在規定的時間內完成整改項，生產管理部將聯同相關部門領導再次抽查。

第四篇：班組述職報告

班組

尊敬的，各位同事；

大家好！

新的一年開始了，我能再次參加水輪機金工段鏜劃班組長崗位的的而感到十分榮幸。在過去一年里主持鏜劃組工作以來，由于感到自己身上的擔子很重，而自己的學識、能力和管理與其任職都有一定的距離，所以總不敢掉以輕心，總在學習，向書本學習、向周圍的學習，向同事學習，這樣下來感覺自己一年來還是有了一定的進步。

一年來，本著敬業愛崗、創造性地開展工作，取得了一些成績，但也存在一些問題和不足。主要表現在：第一，班組長對我而言是一個新的崗位，許多工作我都是邊干邊摸索，以致工作起來不能游刃有余，工作效率有待進一步提高;第二，有些工作還不夠過細，一些工作協調的也不是十分到位;第三，自己對管理理論的理解還不太適應小組工作的要求。需加強自身學習，提高業務水平。

經過一年來對班組工作的不斷學習、不斷積累以及，個人認為已具備了勝任班組長的工作。能夠比較從容地處理日常工作中出現的各類問題，在組織管理能力、綜合分析能力、協調辦事能力和文字言語表達能力等方面，經過一年的鍛煉都有了很大的提高，保證了本崗位各項工作的正常運行，能夠以正確的態度對待各項工作任務，熱愛本職工作，認真努力貫徹到實際工作中去。積極提高自身各項業務素質，爭取工作的主動性，具備較強的專業心，責任心，努力提高工作效率和工作質量。

注意工作方式，改進工作方法，注意調查研究。充分發揮班組長統攬全局，協調各方面的職能。把學習與創新作為全組的第一要務，并貫穿整個小組工作為始終。加強對全組重點、難點、熱點問題的把握并討論分析，確保全組質量穩定、技術提升。認真落實分工負責制，發揮當班工作人員的整體功能和全員積極性。關心班組個人生活，維護小組成員利益，努力營造團結和諧、健康向上的班組氛圍。在全面提班組成員理論和技術的同時，盡可能提高班組生產效益與產品質量。可以說，一年來我和班組成員圍繞分廠和工段下達任務與工作發展方向想了一些辦法，做了一些工作，取得了一些初步效果。但距離分廠領導的要求還有不少差距，尤其是自身存在的問題還不少。我將在下一年里有信心克服不足，把工作做得更好，不辜負領導的要求與期望。

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第五篇：優秀班組材料

優秀班組申報材料

立足崗位，務實創新，努力創一流班組是我們全體成員對自己的要求，本組一共11人，平均年齡27歲左右，是一個充滿活力，激情的隊伍。在公司的帶領下，以公司發展為契機，立足崗位，嚴細管理，務實創新，以優良的工作作風，贏得了數控分廠管理團隊的稱贊。班組人員中作業時，經常行車頻繁運行的環境中，這就給我們的安全生產提出了更高的要求，班組重點做好的是班組安全預防工作，首先是在思想上能真正的重視起來，樹立安全第一，預防為主，以人為本的意識，每周組織全班人員認真學習公司安全規章制度，杜絕帶電作業。其次要求全員必須正確規范穿戴好勞保用品，針對每天的工作任務，制定好安全預防措施，嚴格對現場安全檢查，加大自查互查力度，在萌芽中把隱患消除。只有讓全班人員提高安全意識，安全防范才能落實到位。在過去的一年中，班組安全生產未發生安全事故！

員工在以安全為前提的條件下，團結拼搏，圓滿完成了一個又一個生產任務，特別是在多次面臨突擊任務時，憑著對工作的熱情和愛崗敬業的精神，在公司領導面前樹立了“一直敢打硬仗的隊伍”的良好形象。

2010年我們分廠生產出臺機床，2009年生產臺，增產率在85%以上，但是我們的班組工作人員并沒有很大幅度的提高(去年年底是9位員工，今年是11位員工)，我們電氣一次次的刷新數控分廠的記錄，是我們的全體員工辛勤工作的結果。

三 始終做好傳、幫、帶，爭創學習性班組。

今年年初，我們班組人員流失十分嚴重。去年年底還有9個員工工作，年初只有4名老師傅還有2名新員工，開年后陸續來了5名新員工。我們師傅工作任務繁多重的情況下，每人要帶兩名徒弟，在完成任務的前提下，帶好徒弟讓他們迅速成長起來，成為我們不可缺少的一部分，在這期間師傅付出巨大的艱辛。

九月份，公司組織優秀員工參加電大學習，我們班組有三名同事被電大錄取，兩名參加本科階段深造學習占全公司50%的名額，還有一名參加專科學習，他們在利用業余時間學習電大課程，把所學的知識運用到日常工作中，這樣的學習型班組屬目前全公司最好的。2010我們分廠有眾多新產品走向市場，如等等產品，新產品的裝配給我們帶來前所未有的挑戰，沒有條件我們創建條件，保質保量完成工作任務，為我們公司的產品在市場上創造很好的效益。

四 把“6s”做為日常工作來做

10年我們全廠產量和銷售成績取得令人矚目的成績。同時在 “6s”方面上也是突飛猛進的，特別我們電氣組在這方面得到很好的發揚，每周進行兩次“6s”打掃，每月進行一次全面的洗澡運動。在這期間多次獲得全廠最佳班組稱號，在分廠的成績榜上每次都名列前茅。還在全廠舉行的“6s”板報活動中取的全廠最佳板報的稱號。

鑒于我們班組在2010，在公司各方面的支持下，取得成績和員工的精神面貌態度上有很大的提升，懇請公司對我們班組評為優秀班組。