第一篇：如何做好煙草公司的績效考核

如何做好煙草公司的績效考核

華恒智信/文

一般常見的員工量化考核是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核方式，而職能部門沒有業(yè)績指標(biāo)，職能部門人員的工作很難進(jìn)行量化，如果仍然采用業(yè)績考核方式，往往不太科學(xué)，也不太準(zhǔn)確。煙草公司職能部門人員的工作流程基本上屬于公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，工作性質(zhì)主要為支持、服務(wù)。其工作本身具有以下五大特點(diǎn)：

第一：工作難以量化。職能部門人員的工作結(jié)果很難用定量的數(shù)據(jù)來衡量，往往需要通過定性指標(biāo)來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。

第二：工作內(nèi)容往往為某項事件的過程，成果不顯化。這將加大考核者對職能部門人員工作質(zhì)量的判斷難度。

第三：臨時性工作任務(wù)多，計劃性不強(qiáng)。相對而言，在日常工作中，職能部門人員與本職工作相關(guān)的臨時性工作任務(wù)較多，有些企業(yè)中某些職能部門人員的臨時性工作甚至占到了其工作量的40%以上。這將直接影響考核人對職能部門考核重點(diǎn)的關(guān)注。

第四：職能部門內(nèi)部存在著大量臨時性的團(tuán)隊合作式工作。面對越來越激烈的市場競爭，精簡人員、提高效率已成為企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理的手段之一。這種情況下，職能部門越來越多地采用人員互為A、B角的工作方式，倡導(dǎo)并實(shí)行部門內(nèi)部團(tuán)隊合作，在工作繁忙或臨時追加工作時，往往會調(diào)動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這將增加考核者判斷每個職能部門人員在團(tuán)隊工作中表現(xiàn)的難度。

第五：需要協(xié)調(diào)橫向、縱向的相關(guān)部門開展工作。工作本身需要做大量內(nèi)外部協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的質(zhì)量會影響到相關(guān)部門的業(yè)績，甚至企業(yè)的業(yè)績。因此對其工作質(zhì)量的衡量可能會涉及多個考核者。

如何做好煙草公司的績效考核呢？基于職能部門人員本身的工作特點(diǎn)，華恒智信團(tuán)隊的趙磊老師認(rèn)為可以從以下兩個方面進(jìn)行績效考核和評估：

1.采用以成績?yōu)閷?dǎo)向的量化考核方法。即從能夠反映職能部門人員工作特點(diǎn)的方面進(jìn)行量化考核，從職責(zé)定位角度出發(fā)可以分為四個維度：監(jiān)控監(jiān)管維度、服務(wù)維度、個人效率維度以及組織協(xié)調(diào)維度，根據(jù)各個崗位的特點(diǎn)和實(shí)際情況從不同的維度進(jìn)行考核，設(shè)計相適應(yīng)的的考核指標(biāo)。例如，監(jiān)控監(jiān)管維度更加注重的是職能部門人員在工作中的細(xì)致性和完成工作的無紕漏，會涉及企業(yè)的安全生產(chǎn)，其他員工的工作態(tài)度等一些責(zé)任比較重大的事情。

這種量化考核方式的優(yōu)點(diǎn)是可以根據(jù)量化考核指標(biāo)來確定煙草公司職能部門人員的成績，對號入座地對其進(jìn)行考核。但是這種考核方式往往比較主觀，考核指標(biāo)往往也會存在一定的偏差，所以在考核的時候要謹(jǐn)記公平這一原則。2.履職情況的考核。職能人員在工作中往往無法明確工作量，比較有效的方法是從時間管理角度出發(fā)進(jìn)行考核，以完成任務(wù)的時間約定作為職責(zé)履職情況考核的標(biāo)準(zhǔn)。公司可以根據(jù)前人的經(jīng)驗或者現(xiàn)職工完成任務(wù)的平均時間為標(biāo)準(zhǔn)，讓員工在規(guī)定的時間內(nèi)完成分配的任務(wù)。

這一考核方式建立在量化的基礎(chǔ)上，員工在完成任務(wù)的時候會有一個比較明確的目的，結(jié)果也會比較客觀化。但是由于職能部門人員在很多情況下工作的突發(fā)情況比較多，工作時間也具有很多的不確定性，強(qiáng)制性地令其在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)可能會導(dǎo)致工作質(zhì)量的下降和員工抱怨的增多。

職能部門工作可以說是千頭萬緒、紛繁復(fù)雜。職能部門人員的工作很復(fù)雜，而其工作的考核方式對企業(yè)來說也是一大難點(diǎn)。基于以上結(jié)論，華恒智信團(tuán)隊認(rèn)為：煙草企業(yè)職能部門人員的績效可以結(jié)合工作成績和履職情況兩個方面進(jìn)行考核，因工作崗位的不同，工作價值的不同，工作效率的不同，制定不同的具體針對性和工作特色的量化考核方式，最終效果會更好。

第二篇：淺談煙草公司的績效考核

淺談煙草公司的績效考核

華恒智信/文

一般常見的員工量化考核是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核方式，而職能部門沒有業(yè)績指標(biāo)，職能部門人員的工作很難進(jìn)行量化，如果仍然采用業(yè)績考核方式，往往不太科學(xué)，也不太準(zhǔn)確。煙草公司職能部門人員的工作流程基本上屬于公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，工作性質(zhì)主要為支持、服務(wù)。其工作本身具有以下五大特點(diǎn)：

第一：工作難以量化。職能部門人員的工作結(jié)果很難用定量的數(shù)據(jù)來衡量，往往需要通過定性指標(biāo)來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。

第二：工作內(nèi)容往往為某項事件的過程，成果不顯化。這將加大考核者對職能部門人員工作質(zhì)量的判斷難度。

第三：臨時性工作任務(wù)多，計劃性不強(qiáng)。相對而言，在日常工作中，職能部門人員與本職工作相關(guān)的臨時性工作任務(wù)較多，有些企業(yè)中某些職能部門人員的臨時性工作甚至占到了其工作量的40%以上。這將直接影響考核人對職能部門考核重點(diǎn)的關(guān)注。

第四：職能部門內(nèi)部存在著大量臨時性的團(tuán)隊合作式工作。面對越來越激烈的市場競爭，精簡人員、提高效率已成為企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理的手段之一。這種情況下，職能部門越來越多地采用人員互為A、B角的工作方式，倡導(dǎo)并實(shí)行部門內(nèi)部團(tuán)隊合作，在工作繁忙或臨時追加工作時，往往會調(diào)動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這將增加考核者判斷每個職能部門人員在團(tuán)隊工作中表現(xiàn)的難度。

第五：需要協(xié)調(diào)橫向、縱向的相關(guān)部門開展工作。工作本身需要做大量內(nèi)外部協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的質(zhì)量會影響到相關(guān)部門的業(yè)績，甚至企業(yè)的業(yè)績。因此對其工作質(zhì)量的衡量可能會涉及多個考核者。

基于職能部門人員本身的工作特點(diǎn)，華恒智信團(tuán)隊的趙磊老師認(rèn)為可以從以下兩個方面進(jìn)行績效考核和評估：

1.采用以成績?yōu)閷?dǎo)向的量化考核方法。即從能夠反映職能部門人員工作特點(diǎn)的方面進(jìn)行量化考核，從職責(zé)定位角度出發(fā)可以分為四個維度：監(jiān)控監(jiān)管維度、服務(wù)維度、個人效率維度以及組織協(xié)調(diào)維度，根據(jù)各個崗位的特點(diǎn)和實(shí)際情況從不同的維度進(jìn)行考核，設(shè)計相適應(yīng)的的考核指標(biāo)。例如，監(jiān)控監(jiān)管維度更加注重的是職能部門人員在工作中的細(xì)致性和完成工作的無紕漏，會涉及企業(yè)的安全生產(chǎn)，其他員工的工作態(tài)度等一些責(zé)任比較重大的事情。

這種量化考核方式的優(yōu)點(diǎn)是可以根據(jù)量化考核指標(biāo)來確定煙草公司職能部門人員的成績，對號入座地對其進(jìn)行考核。但是這種考核方式往往比較主觀，考核指標(biāo)往往也會存在一定的偏差，所以在考核的時候要謹(jǐn)記公平這一原則。2.履職情況的考核。職能人員在工作中往往無法明確工作量，比較有效的方法是從時間管理角度出發(fā)進(jìn)行考核，以完成任務(wù)的時間約定作為職責(zé)履職情況考核的標(biāo)準(zhǔn)。公司可以根據(jù)前人的經(jīng)驗或者現(xiàn)職工完成任務(wù)的平均時間為標(biāo)準(zhǔn)，讓員工在規(guī)定的時間內(nèi)完成分配的任務(wù)。

這一考核方式建立在量化的基礎(chǔ)上，員工在完成任務(wù)的時候會有一個比較明確的目的，結(jié)果也會比較客觀化。但是由于職能部門人員在很多情況下工作的突發(fā)情況比較多，工作時間也具有很多的不確定性，強(qiáng)制性地令其在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)可能會導(dǎo)致工作質(zhì)量的下降和員工抱怨的增多。

職能部門工作可以說是千頭萬緒、紛繁復(fù)雜。職能部門人員的工作很復(fù)雜，而其工作的考核方式對企業(yè)來說也是一大難點(diǎn)。基于以上結(jié)論，華恒智信團(tuán)隊認(rèn)為：煙草企業(yè)職能部門人員的績效可以結(jié)合工作成績和履職情況兩個方面進(jìn)行考核，因工作崗位的不同，工作價值的不同，工作效率的不同，制定不同的具體針對性和工作特色的量化考核方式，最終效果會更好。

第三篇：怎么做好績效考核（推薦）

績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

因此，一名合格的HR做好員工的績效考核是十分必要的。但是在績效考核中，我們往往會遇到很多問題，解決這些問題，使我們做好績效考核的基礎(chǔ)。818企才e通根據(jù)績效考核常見問題總結(jié)了十個核心的問題，希望能各位HR能夠在績效考核方面的注意這些問題，將績效考核工作做的更好。

問題一:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié),戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為.問題二:企業(yè)績效管理僅僅被視為一種獨(dú)立的人力資源技術(shù),沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用.問題三:績效管理被賦予了太多的目的和含義,導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確.問題四:績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作,各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任.問題五:組織.團(tuán)隊.個人之間的績效存在差異,無法實(shí)現(xiàn)組織績效.團(tuán)隊績效和個人績效的聯(lián)動.問題六:績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn),體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo).問題七:考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對所有員工的牽引.問題八:不能很好的詮釋短期績效和長期績效之間的關(guān)系,過分突出業(yè)績而忽略了企業(yè)的經(jīng)營安全.問題九:績效管理成為獎金分配的手段.問題十:績效管理中缺少員工的參與,使得績效管理單純成為績效考核,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮.

第四篇：如何做好績效考核

如何做好績效考核工作

一、績效考核的定義和目的

績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。績效考核就是員工完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。通過績效考核，使員工充分了解自己的工作成績和不足，從而明確努力方向，不斷提高自身素質(zhì)和工作績效；讓管理者全面掌握每位員工的德、能、勤、績等情況，更有效的發(fā)揮溝通、引導(dǎo)、幫助、激勵的作用，調(diào)動員工的工作積極性，提高車間的生產(chǎn)管理水平。

二、績效考核的原則：

1、實(shí)行逐級考核原則：逐級管理、逐級負(fù)責(zé)、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。

2、公平性原則：員工的工作目標(biāo)等考核內(nèi)容，考核人應(yīng)在考核初期予以明確。

3、客觀性原則：對被考核者的任何評價要求都應(yīng)有事實(shí)依據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。

4、雙向溝通原則：每次考核時，考核者與被考核都應(yīng)按工作目標(biāo)等考核內(nèi)容開誠布公地進(jìn)行雙向溝通交流，考核結(jié)果要及時反饋給被考核者。

5、常規(guī)性原則：績效管理是各級管理者例行的日常工作職責(zé)，對下屬員工作出正確評價，幫助下屬改善工作業(yè)績是管理者的重要工作內(nèi)容。

三、班組如何運(yùn)行好績效考核

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，也是企業(yè)快速發(fā)展的落腳點(diǎn)，企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行并最終得到落實(shí)，所以班組基礎(chǔ)管理工作的好壞直接影響著企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效考核管理是班組基礎(chǔ)管理工作的重點(diǎn)。通過加強(qiáng)車間班組的績效考核管理，形成規(guī)范的績效考核模式，提升班組每位員工的工作績效，來達(dá)到目標(biāo)、任務(wù)的完成和落實(shí)。

原礦車間目前有5個班組，生產(chǎn)班組和檢修班組工作內(nèi)容不同，班組內(nèi)人員工作崗位的難易程度，質(zhì)量要求也不盡相同。再加上班組員工和班組長自身素質(zhì)的不同，這些因素的存在對績效考核帶來一定的不利影響。為此，我認(rèn)為應(yīng)做好如下幾點(diǎn)：

1、班組的績效考核一定要遵循“公平、公正、公開”、“有法可依，有法必依”的原則。班組的績效考核標(biāo)準(zhǔn)要對員工公開，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。考核記錄要對員工公開，考核記錄要詳細(xì)，不能記“黑賬”，績效考核對所有員工要一視同仁，不分親疏遠(yuǎn)近，不包庇縱容。考核要有理有據(jù)，嚴(yán)格按照公司、廠、車間相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不能有隨意性。這樣才能保證績效考核的正常有效進(jìn)行，發(fā)揮其應(yīng)有作用。

2、班組的績效是“輔導(dǎo)”出來的，而不是“考核”出來的，班組長布置完任務(wù)后，不能撒手不管，當(dāng)甩手掌柜，而要時刻關(guān)注生產(chǎn)過程，對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。當(dāng)員工情緒低下，積極性不高時，班長應(yīng)及時去溝通和關(guān)心，幫助員工調(diào)整心態(tài)，提高士氣。當(dāng)員工技能水平欠缺時，班長應(yīng)給與具體指導(dǎo)，傳授技能，當(dāng)好教練和培訓(xùn)師，并監(jiān)督員工實(shí)施執(zhí)行，對于技能水平較高的員工，班長只需指導(dǎo)方向，多給與鼓勵，發(fā)揮其創(chuàng)造性。當(dāng)員工遇到難題和困難時，班長應(yīng)想方設(shè)法，幫助員工分析原因，解決困難和難題。班長應(yīng)經(jīng)常與員工溝通，對班組員工的工作方法，業(yè)績，精神氣等進(jìn)行點(diǎn)評，分析每位員工有哪些進(jìn)步和好的做法，及時予以贊揚(yáng)和獎勵，有哪些不足之處，及時予以分析幫助解決。這樣做的好處是：隨時跟蹤和了解任務(wù)的執(zhí)行情況，便于在第一時間發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行有效控制，保證任務(wù)的圓滿完成。

3、績效考核要發(fā)揮其真正的作用，不能流于形式，不能為了考核而考核，績效考核不能在員工眼里成為扣分、扣工資的代名詞。對于員工的不足，在考核扣分的同時，班長要從幫助員工提升、改善的角度，分析原因，找出改進(jìn)方法，而不是用激烈的言辭去批評，甚至冷嘲熱諷。要給與員工更多的關(guān)懷和鼓勵，給員工信心和支持，讓員工用積極的心態(tài)去面對以后的工作。如果員工對考核結(jié)果有不滿情緒，就要與員工開誠布公的溝通，加以開導(dǎo)教育，消除員工的不滿情緒，不能讓員工帶著情緒去工作。對績效指標(biāo)完成較好的員工，更多的是采用職權(quán)之內(nèi)的激勵方式，如聽覺激勵，班組長以語言激勵贊美下屬；視覺激勵，班組長組織員工根據(jù)月度績效考核結(jié)果評選“月度優(yōu)秀員工”上報車間進(jìn)行獎勵，并將其照片及事跡張貼公布。或者將表現(xiàn)優(yōu)秀員工的事跡以稿件的形式向公司進(jìn)行投稿宣傳。班組也可以根據(jù)績效考核結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工推薦其參加廠、公司先進(jìn)個人的評選。班組評選“月度優(yōu)秀員工”千萬不能搞輪流坐莊，失去考核激勵的意義，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可連續(xù)評選“月度優(yōu)秀員

工”，享受工資晉升的獎勵。

績效考核的正確運(yùn)用，可以促進(jìn)班組各項工作的有序開展；激勵員工“做正確的事”的同時，也要“正確做事”。通過績效考核管理、引導(dǎo)、激勵廣大員工更好的完成自己的職責(zé)。

原礦車間 張文剛 2017年3月21日

第五篇：XX煙草公司干部績效考核的問題研究

中央廣播電視大學(xué)開放教育

新疆廣播電視大學(xué)本科畢業(yè)論文

石河子煙草公司干部績效考核的問題研究

作者： 學(xué)校： 專業(yè)： 年級： 學(xué)號： 指導(dǎo)教師： 年 月

石河子煙草公司干部績效考核的問題研究

目 錄

一、績效考核是什么-------------1頁

1、績效考核定義----------------1頁

2、沒有績效考核就沒有績效管理--1頁

3、進(jìn)行績效考核的必要性--------1頁

二、石河子煙草公司干部績效考核評價工作的做法-------------------2頁

1、以《中層干部管理承諾書》為基礎(chǔ)，科學(xué)制定考核目標(biāo)-----------2頁

2、以《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書》、《綜合治理安全責(zé)任書》為抓手的廉政

建設(shè)------------------------2頁

3、以《中層干部績效管理辦法》為依據(jù)，全面考核工作實(shí)績---------2頁

三、目前實(shí)行績效考核存在的問題--3頁

1、考核內(nèi)容不夠均衡------------3頁

2、考核指標(biāo)不夠規(guī)范------------3頁

3、考核方法不夠靈活------------3頁

4、考核認(rèn)定不夠準(zhǔn)確------------3頁

5、考核結(jié)果與使用不夠緊密------4頁

四、績效考核存在問題的分析------4頁

1、缺乏績效導(dǎo)向的企業(yè)文化------4頁

2、績效考核工作準(zhǔn)備不足--------4頁

3、績效考核系統(tǒng)本身存在問題----5頁

五、解決績效考核存在問題的對策--5頁

1、運(yùn)用PDCA破解考核中存在的問題------------------------------5頁

2、在考核指標(biāo)設(shè)置上，注重規(guī)范性、科學(xué)性-----------------------6頁

3、在考核方法上，注重針對性、實(shí)效性---------------------------6頁

4、在考核認(rèn)證上，注重實(shí)踐性、準(zhǔn)確性---------------------------6頁

5、在考核結(jié)果的運(yùn)用上，注重公認(rèn)性、導(dǎo)向性---------------------7頁

石河子煙草公司干部績效考核的問題研究

摘要：我國煙草行業(yè)由國家立法專賣管理，壟斷經(jīng)營，面臨的市場競爭壓力相對較小。但隨著改革開放不斷深入，外國煙草制品的進(jìn)入將會給煙草行業(yè)帶來不小沖擊，同時也給中國煙草商業(yè)企業(yè)的管理提出更為嚴(yán)格的要求。煙草公司要想在市場競爭中立穩(wěn)腳跟，就需要優(yōu)秀的人才、科學(xué)的制度和合理的考核方法來支撐。本文采取理論研究與實(shí)證調(diào)查相結(jié)合的方法，全面分析了石河子煙草公司目前所采用的干部績效考核方法，探究其中存在的不足及導(dǎo)致原因。

關(guān)鍵詞：煙草、績效考核、研究

一、績效考核是什么？

1、績效考核定義。績效考核，是工作行為的測量過程，就是用事先制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作成績和效能，并將衡量結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核，作為一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，可起到檢查及控制的作用，并以此來揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，從而促進(jìn)員工自身、部門和企業(yè)的共同發(fā)展和進(jìn)步。

2、沒有績效考核就沒有績效管理。現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是“管理科學(xué)”，而績效管理是“管理科學(xué)”的具體化。績效管理要求的是以績效為核心，全面衡量企業(yè)的一切管理活動，并將結(jié)果作為加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)化的基本依據(jù)，為此，績效管理的基礎(chǔ)和核心是要有一個全面、科學(xué)、有效的績效衡量系統(tǒng)。績效考核本身不對企業(yè)管理的好壞進(jìn)行定性評價，而是通過對比分析，全面、客觀展示企業(yè)發(fā)展的真實(shí)情況，找出企業(yè)發(fā)展中存在的問題，深入解析問題成因，并公正評判企業(yè)差距所在，因此，與績效管理不一樣的是，績效考核不是管理手段，其不具有管理所必需的強(qiáng)制性特征。績效考核是采用多層次、多因素、多因子分析方法，對企業(yè)員工進(jìn)行全面評價和分析，是全面、科學(xué)和有效的企業(yè)績效衡量體系，是實(shí)施績效管理的前提和基礎(chǔ)。

3、進(jìn)行績效考核的必要性。績效考核是培訓(xùn)、報酬和晉升的依據(jù)和激勵的手段。一是員工培訓(xùn)是人力資源開發(fā)和管理的一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，員工培訓(xùn)將逐漸成為企業(yè)發(fā)展的核心所在，培訓(xùn)的效果如何需要通過績效考核來判定；二是在工作結(jié)束后根據(jù)完成情況來給予獎勵是激發(fā)員工的積極性和滿足員工需要的必要手段。但是，要運(yùn)用合理，做使員工認(rèn)可則必須以績效考核的結(jié)果為依據(jù)；三是在績效考核的過程中，通過激勵的手段員工可以看到自己的成績，堅定信心，同時，也可以看到自己的不足，明確努力的方向，以便更好開展工作。

二、石河子煙草公司干部績效考核評價工作的做法

當(dāng)前，行業(yè)改革發(fā)展步伐越來越快，做為人力資源管理的核心，公司績效考核的開展具有重大而深遠(yuǎn)的意義。為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，績效考核工作不只要做，而且要研究考核中不斷出現(xiàn)的新情況、新問題，積極探索解決的最佳方法，不斷推進(jìn)考核制度，使績效考核工作發(fā)揮出增強(qiáng)對員工激勵、開發(fā)和提升員工能力的重要作用，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的助動力和加速器。

1、以《中層干部管理承諾書》為基礎(chǔ)，科學(xué)制定考核目標(biāo)。每年年初，由公司與各科室、中心負(fù)責(zé)人簽訂《中層干部管理承諾書》，作為對領(lǐng)導(dǎo)班子的考核目標(biāo)，具體分本職工作、中心工作和分管工作三大類，每大類的工作內(nèi)容條目式地列成若干項，并根據(jù)全年工作計劃盡可能地規(guī)定完成任務(wù)的時限。

2、以《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書》、《綜合治理安全責(zé)任書》為抓手的廉政建設(shè)。公司與各科室、中心負(fù)責(zé)人簽訂《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書》、《綜合治理安全責(zé)任書》，作為對領(lǐng)導(dǎo)班子的廉政考核目標(biāo)，確保能夠領(lǐng)導(dǎo)干部能夠做到廉潔清正、嚴(yán)格自律。

3、以《中層干部績效管理辦法》為依據(jù)，全面考核工作實(shí)績。

一是工作業(yè)績考核和德、能、勤、績的測評。二是工作業(yè)績考核，分為個人工作能力考核和部門工作考核，注重工作業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。測評方法包括：德、能、勤、績等方面由黨組考核、中層互考、下級測評。三是考核等級分為優(yōu)秀、稱職、基本職稱、不稱職四級。優(yōu)秀：即在稱職里產(chǎn)生，按照中層干部考核排名由高至低的順序確定前3名為優(yōu)秀；稱職:即依據(jù)個人年終考核綜合得分排名順序由高至低按70%比例（四舍五入）確定稱職人員；基本稱職：即個人年終考核綜合得分在85分以上人員；不稱職:即個人年終考核綜合得分在85分以下（含85分）人員。通過嚴(yán)格執(zhí)行考核辦法，達(dá)到對中層干部嚴(yán)格考核的作用。

三、目前實(shí)行績效考核存在的問題

經(jīng)過近幾年的探索思考和實(shí)踐，石河子煙草公司干部實(shí)績考核評價工作取得了一些成效。但對照貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的具體要求，縱觀整個實(shí)踐過程及目前情況，還存在一些問題：

1、考核內(nèi)容不夠均衡。干部實(shí)績考核是對干部德、能、勤、績、廉、學(xué)綜合性的量化考核。但目前干部績效考核內(nèi)容盡管也包括思想政治素質(zhì)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、工作作風(fēng)、工作實(shí)績和目標(biāo)完成情況、廉潔自律等方面的內(nèi)容，但具體考核內(nèi)容，還顯得比較原則和籠統(tǒng)。一是職責(zé)不清。對領(lǐng)導(dǎo)班子成員的職責(zé)定位比較模糊，不能充分調(diào)動班子成員的工作積極性，使得部分干部在其位而不謀其政。二是分工不合理。不是按照班子成員的具體職責(zé)及個人的工作能力、專業(yè)特長等情況進(jìn)行分工，而是憑親疏好惡分工，造成干部之間分工不合理。三是目標(biāo)定量不統(tǒng)一，總量不平衡，軟硬目標(biāo)難以對等。

2、考核指標(biāo)不夠規(guī)范。一是考核指標(biāo)有時難以做到科學(xué)規(guī)范。不同職能部門特別是工作量大小不一樣的單位，考核的側(cè)重點(diǎn)不一樣，在分解工作目標(biāo)任務(wù)時，常常各打自己的小算盤，更有甚者，少報多完成，考核指標(biāo)的確立缺乏合理性。二是考核標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一。客觀上由于硬指標(biāo)相對容易量化考核，而軟指標(biāo)不容易量化評準(zhǔn)；主觀上因考核人員對實(shí)績考核的標(biāo)準(zhǔn)上量化不均衡、掌握不一致，所以在考核軟目標(biāo)時往往以偏概全，考核硬目標(biāo)有時簡單量化。

3、考核方法不夠靈活。目前干部考核通常采用一次性集中考核，缺乏平時工作績效考核、專題考核等，出現(xiàn)了平時不跟蹤累計、年終算總帳的現(xiàn)象，使得年終考核失去了應(yīng)有的依據(jù)。考核過程中偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態(tài)考核方法，致使考核者對干部情況的了解較多地停留在感性認(rèn)識階段，缺乏對工作全過程的動態(tài)掌握。特別是在進(jìn)行考察之前，有的單位少數(shù)表現(xiàn)不是很好的干部通過提前“活動”，有可能在民主推薦、民主測評中得票很高，“一票定終身”的現(xiàn)象在少數(shù)地方客觀存在。

4、考核認(rèn)定不夠準(zhǔn)確。一是重結(jié)果，輕過程。在干部考察工作中，由于時間緊、任務(wù)重，往往沒有時間深入實(shí)地作過多的調(diào)查研究和考察“實(shí)績”的大小、真?zhèn)我约叭〉脤?shí)績采用的方法、措施和原有的基礎(chǔ)條件、工作難易程度等諸多因素，缺乏對實(shí)績前因后果、來龍去脈的透徹考察和了解，實(shí)績真假難以辨別。二是重眼前，輕長遠(yuǎn)。在干部考察工作中，通常只考察干部近年來甚至當(dāng)?shù)墓ぷ鲗?shí)績，往往忽視了社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的連續(xù)性、長期性以及原有的基礎(chǔ)、條件和有可能出現(xiàn)的問題等。三是重顯績，輕隱績。在干部考察中，往往突出經(jīng)濟(jì)的、物質(zhì)的和一些看得見、摸得著的“實(shí)實(shí)在在”的顯績，至于精神文明、政治文明建設(shè)以及一些基礎(chǔ)性、長效性的和一時難以凸現(xiàn)“政績”的工作，卻相對被忽視了。

5、考核結(jié)果與使用不夠緊密。一方面，實(shí)績考核是一年一度地進(jìn)行，往往考核工作還未開始或結(jié)束，干部調(diào)整工作已經(jīng)結(jié)束，考核結(jié)果只是起到一個“存檔備案”的作用，沒有真正將實(shí)績考核結(jié)果與干部的升降去留緊密地結(jié)合起來。另一方面，客觀上由于實(shí)績考核還有不夠完善的地方，考核結(jié)果還不十分真實(shí)、準(zhǔn)確，致使公司在干部調(diào)整時，不能直接運(yùn)用其結(jié)果，使的實(shí)績考核與干部調(diào)整脫節(jié)。

四、績效考核存在問題的分析

績效考核理應(yīng)成為企業(yè)的一種高效管理工具，然而在現(xiàn)階段的實(shí)際運(yùn)作中，卻難以得到有效實(shí)施，原因在于：

1、缺乏績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

1.1 觀念的制約。一是部分科室、中心負(fù)責(zé)人認(rèn)為人力資源管理工作就是人力資源部門的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，沒有宏觀規(guī)劃自身部門的人力資源管理建設(shè)；二是部分員工認(rèn)為績效考核就是懲罰，是扣工資的一個手段，一提到績效考核，就習(xí)慣性地想到獎金，很少有人將績效考核當(dāng)成一種持續(xù)的、具有系統(tǒng)性的管理流程，從而產(chǎn)生了抵觸情緒，這種觀念直接影響了績效考核工作的開展。

1.2 “老好人”文化的影響。在不得罪人的文化沉淀影響下，大家在做績效考核時都不愿意做負(fù)面的評價，因此在考核時難免會造成情感上的主觀評價，考核結(jié)果千篇一律，而且處在差的檔次空無一人，使績效考核流于形式，難見效果。

2、績效考核工作準(zhǔn)備不足

一是績效考核在實(shí)施之前的宣傳解釋工作不到位，對績效考核到底考什么、起什么作用的宣傳解釋做得較少，沒有統(tǒng)一員工對績效考核的思想認(rèn)識；二是人力資源部門的績效考核工作重點(diǎn)不當(dāng)，工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查研究、分析各部門的實(shí)際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。我們的精力應(yīng)放在有重大意義的工作分析上，而不是在考核成績的統(tǒng)計、填表、計算、排序公布上。

3、績效考核系統(tǒng)本身存在問題

3.1 績效考核指標(biāo)的設(shè)計不夠科學(xué)。一是績效指標(biāo)過粗，過于泛化，考與不考沒什么差別，考核易流于形式；或者，績效指標(biāo)過細(xì)、過全，方案雖然完美，但失去重點(diǎn)，常常由于執(zhí)行起來很煩瑣，而無法操作。二是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，失去了考核的實(shí)際意義。三是急于求成，考核指標(biāo)的設(shè)立貪大求全，表格繁多、復(fù)雜，使考核由促進(jìn)工作變成了要做的一項工作，占用時間較多，從而造成了員工的抵觸情緒。

3.2 定性指標(biāo)考核難度大。績效考核定性的指標(biāo)多，量化的指標(biāo)少，考核難度大，評分尺度不易把握，績效考核評分缺乏一個統(tǒng)一的可衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

3.3 績效考核體系的設(shè)計與企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況的結(jié)合不緊密。績效考核沒有一個通用的成功方法，往往一個完美的績效考核制度由于不適應(yīng)企業(yè)自身的實(shí)際情況，造成了考核的操作性不強(qiáng)，難以達(dá)到預(yù)期的效果。

五、解決公司績效考核存在問題的對策

運(yùn)用PDCA破解考核中存在的問題

PDCA是四個英文字母的組合，P代表plan，D代表do，C代表check，A代表action。這是質(zhì)量管理中常用的一個觀點(diǎn)，也是目前開展的職業(yè)健康安全管理體系中運(yùn)用的一個思想。其核心就是做好眼前的事情，規(guī)劃以后的事情，一環(huán)套一環(huán)，螺旋上升。

1.1 計劃（PLAN）。這是績效的第一步，要根據(jù)每個崗位的特點(diǎn)，制定出績效計劃。正如人們常常所說的，“如果你沒有制定計劃，那么你就在計劃著走向失敗。”

同樣的道理，成功的績效管理是從做績效計劃開始的。年初，月初都要制定出本部門的績效計劃，這是推行績效管理的至關(guān)重要的一步，是績效管理能否取得成功的關(guān)鍵。各科室、中心制定的計劃，要得經(jīng)過考核小組審批同意方可執(zhí)行，這樣可以避免出現(xiàn)有些部門為了考核取得高分，故意制定較低的績效目標(biāo)。

1.2 實(shí)施（DO）。就是要對績效計劃實(shí)施過程進(jìn)行控制，就是要在平時的工作中對各部門績效目標(biāo)的事實(shí)過程進(jìn)行控制，及時找出偏差，要求其進(jìn)行更正。這樣不但對結(jié)果進(jìn)行了考核，還實(shí)現(xiàn)了事中的考核，使得考核變的更加全面，而且還可以避免工作中出現(xiàn)重大失誤而得不到糾正。

1.3 檢查（CHECK）。對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施以及工作中存在的問題，不斷的檢查改進(jìn)。發(fā)現(xiàn)問題，及時進(jìn)行改正，不斷提高績效考核的科學(xué)性和可行性。使績效考核真正能夠體現(xiàn)出激烈廣大員工積極性的作用。

1.4 行動（ACTION）。這是績效考核的最后一步，就是要結(jié)合前期的考核情況，以及最后的工作實(shí)際業(yè)績對考評對象進(jìn)行評價打分。也就是進(jìn)行最終的評定，在這一過程中要包含反饋，既要向考評對象考評成績，也要向其反饋考評過程，使之對成績信服。同時，還要傾聽考評對象的聲音，作為制定下一個考評計劃的開始。

應(yīng)該指出的是，每一個循環(huán)都只是一個階段，一個循環(huán)結(jié)束，意味著另一個循環(huán)的開始。如此，一環(huán)套一環(huán)螺旋上升，不斷提高工作水平已及考評效果。

2、在考核指標(biāo)設(shè)置上，注重規(guī)范性、科學(xué)性。

科學(xué)發(fā)展觀所要求的政績，是堅持以人為本，全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展所需的政績。因此，在干部實(shí)績考核指標(biāo)設(shè)置上，要充分體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀的要求，做到“科學(xué)、合理、具體和可操作性”，根據(jù)不同職務(wù)、不同層次、不同崗位的工作特點(diǎn)，進(jìn)一步細(xì)化、量化考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。

3、在考核方法上，注重針對性、實(shí)效性。

目前，公司干部考核使用最多的方法是聽取述職報告、組織民主測評、進(jìn)行個別座談以及研究數(shù)據(jù)報表、查閱資料等。這種考核方法的好處是：在短時間內(nèi)就可以了解掌握干部的主要現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)和工作業(yè)績，但是干部思想深處和一些深層次的問題卻難以了解和掌握。因此，要改進(jìn)這種傳統(tǒng)的考核方法，必須從三個方面著手。一是要優(yōu)化考核手段。要通過新聞傳媒等途徑向社會公布考核對象情況，讓廣大員工對考察任用干部有更多知情渠道、參與路子和選擇機(jī)會。二是要延伸考察視角。通過現(xiàn)場察看、走訪以及有重點(diǎn)的選擇一些反映干部工作業(yè)績的地方有針對性地進(jìn)行實(shí)地考察或微服私訪，延伸考察視角。

4、在考核認(rèn)證上，注重實(shí)踐性、準(zhǔn)確性。

在考核認(rèn)證上，要體現(xiàn)憑實(shí)績、憑德才用干部的鮮明導(dǎo)向，一是要全面、歷史地看待干部的政績。具體來講，就是要做到五個“既要又要”。即：既要看其任期內(nèi)取得的成績，又要看前任打下的基礎(chǔ)和起點(diǎn)；既要看眼前看得見、摸得著的實(shí)績，又要看抓基礎(chǔ)性、長效性工作的力度；既要看抓物質(zhì)文明建設(shè)的實(shí)績，又要看抓精神文明和政治文明建設(shè)的實(shí)績；既要看那些實(shí)實(shí)在在的顯績，又要看那些潛在的隱績或隱患，同時，還要看社會全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的后勁。二是要加大群眾“評績”的力度。針對民主測評領(lǐng)導(dǎo)干部時本單位測評結(jié)果有一定局限的問題，可以嘗試采取立體式測評的辦法，提高考核準(zhǔn)確性。三是要組織考察組成員集中“議績”。在考核、評價和認(rèn)定干部的政績時，必須采取考察組成員集體議績，認(rèn)真分析考察對象在集體決策中所起的作用，在集體政績中貢獻(xiàn)份額的大小，正確劃定個人政績與集體政績。既不搞“政績平攤”，功勞人人有，也不搞“政績壟斷”，把全部政績歸功于某個人。

5、在考核結(jié)果的運(yùn)用上，注重公認(rèn)性、導(dǎo)向性。

一是要與干部選拔任用相結(jié)合。把考核結(jié)果同組織對干部的選拔任用緊密聯(lián)系起來，讓能者上、庸者下，體現(xiàn)績效考核制度的積極導(dǎo)向作用。二是要與干部獎懲相結(jié)合。把考核結(jié)果運(yùn)用到獎懲上來，有利于解決干部“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的問題。三是要與樹立先進(jìn)典型相結(jié)合。通過考核，注意發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀人才，樹立一批先進(jìn)典型，宣傳交流典型經(jīng)驗，使考核結(jié)果切實(shí)起到鼓勵先進(jìn)、激勵后進(jìn)的作用。四是要與促進(jìn)工作相結(jié)合。要抓住實(shí)績考核這一契機(jī)，引導(dǎo)班子成員開展談心活動，增強(qiáng)團(tuán)結(jié)，形成合力。

當(dāng)前，煙草行業(yè)改革發(fā)展步伐越來越快，做為人力資源管理的核心，績效考核的開展具有重大而深遠(yuǎn)的意義，科學(xué)合理地制定干部實(shí)績考核評價體系，有利于教育、激勵和引導(dǎo)干部堅持立黨為公、執(zhí)政為民，樹立科學(xué)發(fā)展觀和正確政績觀，切實(shí)提高執(zhí)政能力。公司必須以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，抓好干部實(shí)績考核評價體系建設(shè)。為了企業(yè)的發(fā)展，績效考核工作必須要做，而且要不斷研究考核中出現(xiàn)的新情況、新問題，積極探索解決的最佳方法，不斷推進(jìn)考核制度，使績效考核工作發(fā)揮出增強(qiáng)對員工激勵、開發(fā)和提升員工能力的重要作用，真正成為公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的助動力和加速器。