第一篇：城市網格化管理模式探討與信息員工作展望

城市網格化管理模式探討與信息員工作展望

城市管理應該說是政府永恒的話題，只要政府成立就是管理這個問題。若用客觀的眼光考察一下城市管理與民生與政府管理職能息息相關的事物，我認為，傳統模式的城市管理，有三個方面與現代的群眾的要求不相適應。第一，信息滯后，管理被動后置。當城市管理發生問題以后，多數情況之下是老百姓打電話來反映、信訪，或媒體曝光以后才發現，然后再到社區解決問題，這樣信息就比較滯后，問題都要到老百姓投訴以后才能解決，比較慢。第二，城市管理就是管理管理多頭、職能交叉。這樣就引起有些事情無人管，有些事情好多部門管。第三種情況就是傳統模式城市管理往往是突擊式、運動式的管理。局限于就事論事，發現問題搞突擊式、運動式的一些管理，沒有建立起一種長效的管理機制，所以有些問題都是解決了，而后又出現了，所以造成一些問題屢禁不止。這些問題，在現實生活，新聞節目中都可見一斑。

于是，我們不禁反思與探索，政府所要努力追求的、群眾所熱切歡迎的，究竟是怎樣的一種城市管理模式。就這一點，在我曾閱讀過的上海交通大學管理學院池忠仁等所著的論文《城市網格化管理模式探討》中，有一個很好的例子。以自來水為例, 用戶擰開水龍頭就能獲得所需的自來水。至于水源來自哪里, 經過哪家水廠、哪些環節及管網到達, 用戶根本無須操心。以水龍頭為界, 將其后環節視作網格, 則網格化管理包含網格與用戶兩部分用戶提交需求即可隨時隨地享受優質服務, 網格負責快速準確地提供服務, 且用戶和網格通過技術協議與管理協議實現雙向互動。而一種新型的城市管理模式----城市網格化管理就是此種水、電等生活實例與系統的管理思維碰撞出的火花。

網格是近年來在國際上興起的一種重要的信息技術,其新興的資源共享模式和開放的基礎設施環境給當今社會經濟管理“網格化”帶來了深遠的影響。從上述實例中可歸納出。網格化管理的核心思想體現在用戶提交需求的簡潔性和網格響應需求的精準性與迅捷性上。

這一思想也體現了以“以人為本”為核心的科學發展觀的理念。而網格技術的發展進一步豐富和完善了網格化管理的核心思想。

在我們上海，借鑒北京市東城區網格化管理的成功試點，將在全市范圍內全面推廣。上海城市網格化管理以信息技術為核心, 以網格單元（萬米）為基礎, 將建立指揮、監督兩大體系, 通過網格化管理信息平臺, 推動問題的及時發現、快速處理和有效解決, 實現市、區、專業部門和監督員的四級聯動、信息共享與資源整合。努力向管理對象數字化、信息處理網絡化、市區權責清晰化、工作流程規范化的方向邁進。其中，市、區兩級均分離了城管監督和管理職能, 創立監督中心和指揮中心。這 兩個部門配備一定 數量的信息員，分別負責收集問題信息后進行預立案、收到反饋后向監督員發送核查信息, 開展現場核查的業務。可以說是連接現場與中心的紐帶。因此，若作為信息員應嚴格對待自己的工作，其關系群眾最廣泛、最基礎的利益。在此，我認為作為一名合格的信息員應做到以下的“六不準”及“六不讓”即

1、不準弄虛作假，欺騙組織和群眾，更不準虛報瞞報。

2、不準接受可能影響公正執行公務的禮物饋贈和宴請。

3、不準故意拖延辦事時間，推諉扯皮，損害群眾利益。

4、不準泄露群眾個人隱私和機密，確保信息安全。

5、不準以下村（社區）為名，參與賭博、迷信等違法亂紀活動。

6、不準在群眾中發表有損政府形象和不利于工作的言論，不搬弄是非。

1、不讓網格服務中心布置的工作在我手中延誤。

2、不讓應該反饋的意見或傳遞的信息在我手中中斷。

3、不讓正在辦理的事在我這里積壓

4、不讓我負責的事因我而影響全局。

5、不讓各種差錯在我手里出現。

6、不讓群眾反映的事情在我這里擱淺。

“決策于千里之外，運籌于帷幄之中”，似乎是政府理想的目標。復雜的城市管理中，力求轉型為“服務型”的政府，要把千里之外的決策運籌于帷幄之中，在世博到來之際展現國際大都市的風采，需要網格化管理模式中每一個信息員及其他所有工作人員共同堅守職責，共同努力，在動態復雜的背景下, 實現社會經濟資源共享和多組織業務協同, 降低用戶使用和組織管理的復雜性, 并提高管理效率。

第二篇：上海城市網格化管理模式實例分析

上海城市網格化管理模式實例分析

作者：池忠仁

王浣塵

陳云

網格是近年來在國際上興起的一種重要的信息技術，其新興的資源共享模式和開放的基礎設施環境給當今社會經濟管理“網格化”帶來了深遠的影響。北京、上海等城市率先在某些領域進行了網格化管理嘗試，為網格化管理理論研究及其進一步推廣應用提供了實踐經驗。本文著重分析上海城市網格化管理模式的實施要點與工作流程，并探討城市網格化管理模式在其它領域及其它城市推廣應用所需具備的條件。

1網格化管理的核心思想

網格化管理思想源于水、電的應用。以自來水為例，用戶擰開水龍頭就能獲得所需的自來水。至于水源來自哪里，經過哪家水廠、哪些環節及管網到達，用戶根本無須操心。以水龍頭為界，將其后環節視作網格，則網格化管理包含網格與用戶兩部分（見圖1）。用戶提交需求即可隨時隨地享受優質服務，網格負責快速準確地提供服務，且用戶和網格通過技術協議與管理協議實現雙向互動。網格化管理的核心思想體現在用戶提交需求的簡潔性和網格響應需求的精準性與迅捷性上。

圖1上海市自來水流程

網格技術的發展進一步豐富和完善了網格化管理的核心思想。針對互聯網需求與資源的分布性、異構性及動態變化等特性，網格試圖將全球聯網資源粘合為有機的整體，在動態變化的虛擬環境中尋求資源共享和業務協同的優化方案，實現資源融合并為用戶提供透明服務[1，2]。網格通過五層沙漏結構協議體系實現動態虛擬組織的信息共享、資源協調、負載平衡和業務協同，進而為終端用戶提供高效快捷的一體化透明服務[3]。網格技術為網格化管理核心思想在社會經濟管理領域的實現提供了參考。

2上海城市網格化管理模式分析

北京、上海等城市在公安巡邏、勞動保障、工商監管、城區管理等領域進行了網格化管理試點。以上海市及長寧區城市網格化管理項目調研為基礎，本文將深入剖析上海市及長寧區的城市網格化管理模式[4，5]。

2.1項目背景

2004年北京市東城區首創城市網格化管理，通過應用信息技術和再造工作流程，為解決東城區城管問題探索出了一套全新的城市管理模式。上海市建委借鑒北京市東城區的經驗，發展了具有上海特色的城市網格化管理模式。市級工程投資5678萬元，2005年7月開工，10月系統開通試運行，首先在長寧和盧灣兩區開展試點。長寧區城市網格化管理系統同期投入試運營，其系統軟硬件投資近2500萬元。

2.1.1上海城市管理面臨的問題

上海作為特大型城市的市容市貌問題層出不窮；專業管理部門眾多，條塊部門職責交叉；日常管理與監督考評由專業部門一手抓，缺乏有效的監督評價機制；政府管理手段落后，業務流程不暢；城市管理問題日積月累，影響百姓生活及上海文明城市形象。

2.1.2城市網格化管理目標

借助信息通信技術和網格化管理思想，以網格化管理信息系統為基礎，加強市區兩級相關部門的條塊聯動、信息共享、流程再造與資源整合，構筑適應特大型城市發展需要的現代化城市管理體系，實現城市管理的定量、精準、主動和實時，確保城市管理高效、監管有效和服務到位。

2.2實施要點

上海城市網格化管理以信息技術為核心，以網格單元為基礎，建立了指揮、監督兩大體系，通過網格化管理信息平臺，推動問題的及時發現、快速處理和有效解決，實現了市、區、專業部門和監督員的四級聯動、信息共享與資源整合。其實施要點可歸結為如下4個方面：

2.2.1管理對象數字化

（1）對管理區域進行網格劃分。將管理區域劃分為萬米單元網格（兼顧自然小區及原行政區劃），統一編碼并形成全市統一的電子地圖（1：500，1：1000與1：2000等3種）。將長寧區37.1km2劃分為1459個單元網格，并設111個監督員工作網格。

（2）對部件、事件統一編碼。城市管理對象統一以部件和事件表示，統一分類編碼，明確名稱、分類、上報情況及設施屬性說明，形成全市統一的部件、事件數據庫，各區備份區屬數據。全市部件分公共設施、道路交通、環衛環保、園林綠化及其它設施5大類84種，需動態監管的事件分市容環衛、設施管理、突發事件、街面秩序及綜合管理5大類32種。長寧區現有部件43萬件，并編制了《長寧區城市網格化管理部件事件手冊》。以萬米單元網格和部件、事件為基礎，進一步綁定部件、事件與單元網格，方便業務處理中的精確定位。

2.2.2信息處理網絡化

（1）現場信息采集。設計帶城市管理專用軟件的移動終端即“城管通”（裝有電子地圖），監督員利用“城管通”方便地采集現場信息（圖片、文字及聲音文件），并通過無線網發至監督中心或接受監督中心的指令。

（2）網絡通訊支持。監督員與市監管平臺通過租用移動專用通信線路構成數據鏈；市監管平臺通過租用上海電信專用線路連接至各區監管指揮中心，市監管平臺通過專網轉發現場采集到的信息至區一級。市監管平臺與市屬專業管理部門、區監管平臺與區屬專業管理部門之間利用租用線路、政務外網及部門局域網實現鏈接。

（3）信息數據存儲。全市統一的部件事件數據庫存儲于市建委監管中心，各區備份區屬數據庫至區監管中心，業務處理信息實現市區同步更新。

2.2.3市、區權責清晰化

（1）市、區兩級分工。①市監管平臺：重在分析、監控和評價，負責將監督員采集的信息轉發至區平臺、指揮協調市專業部門及監管評估區平臺。市平臺通過分類統計表（問題分類）、動態統計表（按區統計當日4個關鍵指標）及詳細信息查詢表，監控城管問題發現、立案、派遣及結案4個關鍵指標，據此評價各區平臺的運行效果。②區監管平臺。重在問題發現、監督、協調、處置與核實，是城市網格化管理的運作實體。考慮上海市條塊管理的特點，長寧區將問題責任主要劃歸市區各條線部門，管理區域也延伸至居民小區（除單位和高檔樓盤外）。涉及市屬專業部門的問題則轉交市平臺協調解決。

（2）監管職能分離。市、區兩級均分離了城管監督和管理職能，創立了監督中心和指揮中心。市監督中心專門負責信息轉發與分析評估，市指揮中心指揮協調市屬專業部門解決涉及市屬機構的問題。長寧區城管監督中心和指揮中心隸屬區政府，為城市網格化管理的中樞部門和指揮部門。①長寧區監督中心。負責城管監督、評價及問題確認。監督中心含管理員、信息員和監督員3類崗位，配12名管理員、12名信息員及314名網格監督員（人均負責12～16個網格單元）。監督中心按照《長寧區城市管理監督受理中心規章制度匯編》，明確規定監督員、信息員及值班長的工作權責。②長寧區指揮中心。負責指揮協調與城管相關的區屬49個專業部門及街道辦事處之間的關系：指揮中心配11名管理員和5名信息員，對立案問題按法律法規、市級規章、部門職能以及領導拍板的次序指揮協調處理部門。指揮中心按照《長寧區城市網格化管理信息系統指揮處置工作手冊》，規定部件事件的責任歸屬、管理要點、管理流程及處置時間要求。

圖2長寧區城市網格化管理通用流程

2.2.4工作流程規范化

上海城市網格化管理模式重新整合了市、區、街道及專業管理部門的各類資源，再造了問題發現、指揮、處理、反饋等銜接緊密的跨組織業務處理流程。網格化管理通用流程見圖2，各環節規則說明見表1[5]。

表1城市網格化管理環節

專用流程針對具體問題，如涉及多部門或市屬單位的處置。以市區聯動為例，按通用流程立案后由區指揮中心確認問題歸屬轉發至市平臺，市平臺派遣至市屬相關部門，專業部門處理完畢向市平臺報告結果，市平臺將結果轉至區指揮中心由其安排督察，后面的環節則與通用流程一致。

網格化管理業務流程在問題發現上由長寧區314名監督員分班主動巡視111個工作網格，實現了管理區域、管理對象巡視的全覆蓋。市平臺與12319城建服務熱線聯動，熱線信息直接轉至區監督中心。公眾也可通過值班總線等其它方式反映問題。而評價考核除按傳統模式由社會公眾及部門主觀考評外，系統依據記錄自動生成對流程單位和管理對象的統計分析與評估報告，評價結果在區平臺及專業部門終端上實時顯示。

2.3實施效果

2.3.1個案效果

表

2、表3為污水井蓋缺失基本檔案及處理進度[5]。問題從發現上報到結案僅用40分鐘，遠低于承諾的2小時。特別是從受理至派遣到位僅用10分鐘，其它個案一般耗時也在10分鐘左右。而在傳統管理模式下，往往需要數天乃至一周才能完成。

表2污水井蓋缺失檔案

表3案卷號2005長寧管字022231辦理進度

（1）處置效率。長寧區城市網格化管理系統運營迄今（2005-10-01~2006-04-30），共立案38482件，結案36826件，結案率92%，結案當中部件占10.7%，事件占89.3%，日均立案、結案[5]見圖3。由于僅運行7個月，案件數說服力尚有限，但結案率表明當期立案幾乎全部完結，問題增量得到了有效控制。

（2）經濟效益。監督員由原市容協管員轉入，管理員由其它部門抽調，僅增加了社會招聘的信息員，各專業部門巡查人員相應減少，人員總數至少不會增加。目前尚無成本數據支持，但考慮監督員定期巡視、問題精確定位及快速傳遞，部件維修重置費、部門處理成本及協調成本當有較大改善，估計該模式的累計節約金額在幾年內完全有可能超過項目投資額。

（3）服務效果。權責清晰化和流程規范化解決了城市管理職責不清、多頭管理等問題，管理對象數字化和信息處理網絡化則大大加快了問題處置速度和整個系統的響應速度，城管監督員深入大街小巷也促進了政府與社區居民的良性互動，在一定程度上實現了城市管理的高效、敏捷、精確運作與全覆蓋，市民滿意度亦有較大幅度的提升。

3上海城市網格化管理模式推廣應用分析

在調研分析上海城市網格化管理實踐的基礎上，上海交通大學網格化管理課題組深入研討了網格化管理理論，并探討了一般網格化管理的基本涵義，以期為城市網格化管理模式在其它領域或其它城市的推廣應用提供借鑒。鄭士源認為網格化管理借用網格思想，將管理對象劃為網格單元，通過網絡和網格協調機制，促進信息交流與資源共享，最終達成整合資源，提高效率的目的[6]。宛天巍提出網格化管理是以用戶為核心，以網絡為手段，以信息整合為基礎，以組織為資源的一體化資源管理服務系統[7]。

沈惠璋教授則指出，網格化管理的實質是IT+BPR，其目的是為用戶簡化使用及管理的復雜性，網格則是業務流程與運營機制的重組及IT復現[8]。王浣塵教授認為，網格化管理是處理當前復雜管理事務的一種新興管理模式，并進一步從體制、資源、機制及運作角度將其基本思想總結為32字：網絡結構，條塊合總；資源共享，信息融通；任務細分，流程重組；服務監管，旋進協同。

圖3長寧城市網格化管理日均立案結案情況

本文認為，城市網格化管理模式的推廣應用需深入探討網格化管理所能解決的問題類型、特征，綜合考慮網格化管理的根本目標、必要條件等等，否則，對網格化管理的理解及應用可能會出現偏差和誤導。

3.1問題與核心

由前所述，網格化管理所針對的問題一般體現為用戶及組織數目極為龐大、服務需求個性化、資源分布地方化、需求與資源動態化及虛擬化、管理機構多層化等等。因此網格化管理解決上述問題的核心，在于如何在動態復雜的背景下，實現社會經濟資源共享和多組織業務協同，降低用戶使用和組織管理的復雜性，并提高管理效率。

3.2根本目標

網格化管理同時關注用戶服務和網格功能，為用戶提供友好透明的訪問渠道；對網格功能，通過設計多層次、多功能的協議體系，實現網格資源有效利用和組織業務協同。沒有對用戶的關心，網格化管理就失去了方向；若不關注網格功能，則網格化管理將成為空中樓閣。

3.3必要條件

分析上海城市網格化管理的實踐經驗，顯然網格化管理絕非一蹴而就，而是需要建立在以下基礎上才有可能成功實施。

（1）用戶服務透明化。按照用戶要求整合網格服務界面，使用戶可以隨時隨地以自己習慣的方式輕易訪問和獲取網格服務。

（2）網格資源數字化。建立網格資源及組織的統一規范的數字代碼，將組織資源數字化。萬米單元網格和部件、事件實質上就是完成這項任務，并以此為基礎建立網格節點及資源搜索引擎。

（3）信息處理網絡化。網絡連接到流程涉及的每個節點，實現所有環節信息的網絡傳輸。傳統人工通訊很難實現多部門協同及為用戶提供便捷服務，網格化管理優勢無法得到發揮。

（4）協議規則明確化。構建用戶需求和提供服務能力的資源之間的通道至關重要。其中服務分解、組織協調、資源調度等更是重中之重。這些與組織功能、職責及業務流程息息相關，并依靠規范化的協議體系實現。協議規則可通過規范權責、重塑流程等明確落實。

（5）組織功能模塊化。對網格組織按功能分類，使其專注于特定能力的培養，實現組織功能模塊化封裝，在需求激發時迅速響應全局調度，并快速形成與需求匹配的業務處理流程。

4結束語

本文首先探討了網格化管理關心用戶和關注網格功能兩個核心思想，然后闡述了上海城市網格化管理模式的實施要點，并就其實施效果進行了扼要的分析。以此為基礎，本文進而探討了網格化管理的基本內涵，對城市網格化管理模式在其它領域及城市的推廣應用進行了分析，為今后網格化管理的理論研究與實踐奠定了基礎。鑒于網格化管理目前尚處在初級發展階段，對網格化管理應用的諸多關鍵問題如內部結構、復合網格化管理、網格資源調度以及網格跨組織業務協同等的研究也剛剛起步，希望本文能對進一步的理論研究和推廣應用有所裨益。

第三篇：網格化管理信息員工作職責

網格化管理信息員工作職責

一、網格信息員在網格管理員的帶領下，充分發揮社情民意調查員、矛盾糾紛化解員、政策法規宣傳員、民主制度監督員、富民強區服務員等“五大員”作用，宣傳國家、省、市法律法規和政策，落實上級的各項工作部署。

二、網格信息員分別聯系居民，幫扶低收入困難家庭，做好每日網格巡查，通過上門走訪、綜合服務、電話聯系等方式，解決群眾生產生活中的困難和問題。

三、對居民群眾代辦服務事項，應一次性告知，及時反饋至網格管理管理員，限時幫助辦結。

四、采集網格內出租屋、流動人口及計生、民政、城管、就業等各類基礎信息，及時反饋至網格管理員，確保信息全面、準確、鮮活。

五、摸排各類不穩定因素，及時化解社會矛盾，確保糾紛隱患不升級擴大，消滅在萌芽狀態。

六、完成網格服務站交辦的其它工作事項

第四篇：實施網格化管理模式工作情況與經驗（本站推薦）

實施網格化管理模式工作情況與經

驗

實施網格化管理模式工作情況與經驗

自底開始，區做為建設部首批啟動城市網格化管理工作十家試點地區之一，按照部頒標準和北京市地方標準構建了網格化管理系統。為實現區“兩軸兩中心”的網格構架體系，區城市管理指揮中心設在區城管監察大隊，并在原城管指揮中心的基礎上進行部分改造。為區城市綜合管理協調委員會下設機構，現由城管大隊代管。

一、領導重視，有效整合資源完善組織體系建設

大隊黨委高度重視區指揮中心與城管大隊指揮中心的對接工作，多次召

開工作會與專題研討會，就如何有效發揮原有資源作用，如何進一步根據新要求升級完善軟硬件建設，以及如何真正實現雙方資源的整合與利用，廣泛征求意見，進行縝密分析和討論，從而尋找最合理可行的升級改造方案，并最終形成指揮中心建設規劃，形成制度保障。

隨后立即成立區指揮中心建設改造小組，大隊長親自任組長，指揮中心、行政科、行財科、政工科負責人任副組長，責成具有相關經驗的專業人員負責建設改造事宜。并在建設過程中隨時與區網格辦、區信息辦加強聯系溝通，適時根據實際情況調整改造方案。8月至12月底，短短半年間，就完成了指揮中心派遣大廳硬件改造與指揮調度系統的軟件建設工作。

投入使用后，指揮中心本著制度為保障的建設宗旨，總結規律，規范流程，逐步形成了指揮中心特有的工作體系與方法，并建立了通報制度、內部考評制度、責任追究制度等一系列工作制度規

范，定期召開中心工作例會、協調會、基層調研會，以完善的制度確保指揮調度工作的日產日清。

二、全面培訓，提高綜合指揮調度派遣能力

指揮中心的每名人員都既是網格派遣員又是城管值班員，多方位的工作對個人素質的要求較高，大隊法制科、指揮中心針對此種情況，詳細收集相關資料，認真分析培訓需求。主要加強了對派遣人員四個方面的培訓。一是法律法規培訓，使其熟練掌握職能行使所依據的法律法規；二是工作方法培訓，幫助其形成合法、規范、平和的執法方式；三是專業技能培訓，使其對執法所需的專業性知識有所了解；四是心理培訓，幫助城管隊員減輕工作時的心理壓力，增強其應對突發事件的能力。

同時對指揮中心全員以及個城管分隊的網格操作人員進行了培訓，使他們在了解和掌握網格化管理基本情況和流程分布工作的基礎上，通過詳細聽取

監督中心、網格辦和網絡技術人員授課，掌握網格化管理的全過程。經過培訓，業務承辦、運轉、反饋等流程暢通，任務分解和派遣及時、準確，形成了上下一致暢通的派遣網絡，三、加強協調，推進網格化管理模式向縱深發展

一方面將城管執法中多部門協作、多警聯動的成功經驗運用于網格案件的辦理。實施聯動、互動有效整合資源。做好與區相關管理部門的溝通協調，定期與這些部門舉行工作例會，商榷、探討綜合執法中所遇到的新問題、疑難案例等。加強與街道地區辦事處溝通，整合社會資源，建立巡查隊伍，完善工作網絡。并通過建立舉報制度、落實舉報責任，建立查處轄區違章的快速反應機制，及時有效地查處各類違法現象。

一方面發動社會力量，推進管理社會化，擴大網格化管理覆蓋面。大隊通過街鄉聯手將我區主要道路逐步推行“門前三包責任制”，通過商家之間的互

相監督，提高門責履約率；通過“三會四帳”抓源頭，有效管理并監控轄區社會單位和建筑施工工地，通過與社會企事業單位共建，建立市民志愿者隊伍等形式，形成“人民城市，人民管”的良好氛圍。

四、不斷探索，將高科技執法設備與先進執法理念相結合

一方面將運用信息交流傳遞平臺提高工作效率。一是完善局域網絡。在大隊科室健全局域網的同時，建立各分隊的局域網，并與大隊局域網鏈接，使各分隊的執法資料和日常的運作信息，直接傳送至大隊，便于大隊及時掌握分隊的動態。實行定人、定時、定期接收和傳遞各類執法數據，充實和提高城市管理綜合執法管理信息系統數據庫的效能；二是大隊對外信息交流。建立大隊與區各職能部門、各街鄉、各居委等信息交流平臺。采取網絡傳輸手段，達到信息互通的目的。

一方面依托網格化管理的資源，推進城管數字化進程，使網格管理與城管

執法相輔相成。大隊超前思維，大膽構想，以建立高科技長效管理體系為目標，開展各項基礎調研工作。參與區電子監控點位分布的調研與標注，積極努力爭取與相關職能部門實現監控資源共享。開發數字集群系統、pda終端系統，力求通過數字化手段，將網格化管理理念融入城管執法當中。

通過一年來的網格工作情況和城管執法情況，感覺到實行網格化城市管理模式，體現了管理與監督職能相分離的新型城市管理體制，使城市管理系統結構更加科學合理，從真正意義上實現了城市環境的長效管理，提高了城市管理水平。

第五篇：城市網格化管理

城市網格化管理是一種革命和創新。

城市網格化依托統一的城市管理以及數字化的平臺，將城市管理轄區按照一定的標準劃分成為單元網格。通過加強對單元網格的部件和事件巡查，建立一種監督和處置互相分離的形式。對于政府來說的主要優勢是政府能夠主動發現，及時處理，加強政府對城市的管理能力和處理速度，將問題解決在居民投訴之前。

首先，它將過去被動應對問題的管理模式轉變為主動發現問題和解決問題；第二，它是管理手段數字化，這主要體現在管理對象、過程和評價的數字化上，保證管理的敏捷、精確和高效；第三，它是科學封閉的管理機制，不僅具有一整套規范統一的管理標準和流程，而且發現、立案、派遣、結案四個步驟形成一個閉環，從而提升管理的能力和水平。

正是因為這些功能，可以將過去傳統、被動、定性和分散的管理，轉變為今天現代、主動、定量和系統的管理，城市網格化管理，成為要走向數字化的北京不愿錯過的嘗試。

管理概念

所謂網格，就是將城區行政性地劃分為一個個的“網格”，使這些網格成為政府管理基層社會的單元。

社區管理和社區建設，有一個很著名的“二、三、四”，即“兩級政府、三級管理、四級模式”。“兩級政府”的提法是確立區級機關的主管政府地位，強調兩級政府，也就是強調區級政府在管理區域內公共事務的獨立地位，意味著具體的管理事務、管理權限，以及財政資源由市級政府向區級政府流動。“三級管理”強調街道黨政機關在管理本地區事務的重要地位。雖然街道辦事處在法律上不具備一級政府的地位，但是強調街道機關的管理職能和地位，意味著街道承擔更加明確的協調和管理的職能，包括通過“會簽”權，提升街道政府引向行政管理在區內派出機構的影響能力。“四級網絡”強調居民區層次在社會管理中基礎性單位的地位，通過居民區各類組織，建立起維系社會管理和穩定的網絡體系。“二、三、四”模式的實質體現了上海模式的精髓，即強調政府自上而下的行政調控，區、街道和居民區三個層次上的組織體系成為確保社會管理的組織架構。在總的發展方向上，強調社會管理的重心下移。[1]

在快速變化的城市社會面前，“二、三、四”模式，沿用了傳統的行政控制策略，即試圖用行政力量來整合和調控城市社會。隨著市場化變革越來越深化，這種行政主導和控制模式面臨越來越多的難題。這些問題表現在一些最直觀的現象之上。例如，在“二、三、四”體制下，街道是三級管理中的重心，通過行政化整合的機制，對轄區進行社會管理。這種行政強化的邏輯在理論上可以成立，但是實際運作中卻存在一個問題，就是街道所能夠掌握的治理資源遠遠不能滿足需要。一方面，街道對各類條線部門缺乏有效的制約機制。雖然街道在名義上是這個層次的協調和領導機構，但實際上卻無法真正主導條線部門的行政行為。在工作評估方面，反而是區行政主管部門來考核街道。因此，很多具體工作的落實，難纏的事務最后都落到了街道身上。例如街道的綜合治理工作，由街道綜合治理辦公室承接，涉及多個上級部門。任何一個區級部門，都可以隨時向街道綜合治理辦公室安排工作任務。各種任務不斷下達，但是人員、經費和政策都沒有相應配套。另外，街道行政部門沿用的行政化控制手段，無法將轄區內社會力量和市場力量，例如各種社會組織、單位和企業的資源整合起來，為其所用。街道有事無權無資源，單打獨斗，不堪重負，影響了街道管理的實際績效。

由于街道負擔過重，資源匱乏，自然將相當多的行政工作往下轉移到居委會的身上。居民區層次承擔過多的行政負擔，從反恐到計劃生育，從統戰到公共安全，一切事務進社區。居委會和居民區黨支部的人員素質、機構設置和工作機制，都無法適應來之上面千條線的工作。其次，居民區內轄區事務相對單一，治理范圍受限，無法履行城市社會管理的重任。最后，由于居委會在法律上屬于群眾自治性組織，承擔如此多的行政職能，必然遭人詬病。居委會過多承擔國家控制的成本，又影響了居民對居委會的認同感，甚至有的地方業主不歡迎居委會設在本社區。

“二、三、四”模式下的城市社會管理存在著很大的難題。街道一級行政資源有限，無法在街道的范圍內實施有效的社會管理。而居民區層次上又過多地承接了上面流下來的行政職能，群眾自治組織地位的異化造成了居委會的運轉不良和認同危機。在此情況下，社區管理的“網格”化試圖尋找一個街居之間的新單元。最為常見的作法就是在街道和居民區之間，人為地劃出若干個網格，在這些小單元中注入被條線分割的行政資源。另外，改革的設計者希望在管理網格中，通過各種手段，整合行政體制外的各種治理資源，例如單位、企業和個人的社會與市場的資源。在這一改革的邏輯中，網格中的行政體制內資源得到合理整合（解

決條塊矛盾），體制外的社會與市場資源也得到有效利用，各種管理信息互通，這些都有助于解決目前街居管理體制面臨的問題。當然，邏輯上雖然如此，但是一旦付諸操作，就會碰到許許多多實際性的問題。

北京介紹

東城區

東城區特色：萬米單元網格

北京的城市網格化管理，最引人注目的當然是東城區。自2004年北京市以東城區為試點創新網格化城市管理新模式以來，得到了國家各大部委的高度關注。

東城是北京的中心城區，中央機關云集，是經濟發展最好的地區之一，也是比較成熟的建成區。大規模的大拆大建、開發建設已經結束，開始進入了長期的設施管理維護階段。

正是根據自己的城區特點，東城區實施了萬米單元網格管理，運用網格地圖的技術思想，以一萬平方米為基本單位，將東城區所轄25.38平方公里劃分為1652個網格單元，由城市管理監督員對所分管的萬米單元實施全時段監控。北京市市政管理委員會科技處副處長宋剛認為，它的創新之處，有以下幾點。

1.城市管理監督中心和城市管理指揮中心兩軸分立。互相制約，互相促進。這樣的制度，有利于處理問題的效率提高。

2.實現了更小單元的管理。萬米網格，比社區更小，責任也就更明確。

3.實現了工作閉合的環節。發現問題－收集問題－問題立案－問題處理－問題反饋－結案，形成一個完整的工作流程，而且，建立了一套科學完善的監督評價體系。

4.啟用了移動的技術手段。基于無線網絡，以手機為原型，為城市管理監督員對現場信息進行快速采集與傳送。

5.對井蓋、電線桿等城市設施實現了數字編碼，有利于城市部件管理。

但是東城區的模式是不是放之四海而皆準呢？答案顯然不是。因此，海淀區、朝陽區、石景山區等區縣的城市管理建設，必須要因地制宜，找出自己的特色來。

海淀區

海淀特色：三心合一 集中共享

朝陽區面臨的問題同樣適用于海淀區。而且，由于海淀區的信息化建設已經有不錯的底子，因此，不重復建設，集中、共享的愿望也就更加強烈。在這個基礎上，海淀區“三中心”工程將視頻指揮調度中心、城市管理監督指揮中心、行政事務呼叫中心從空間位置上進行合并，從應用功能上進行整合，形成統一的綜合管理體系。實行三中心合一的方針是正確的，可以避免重復建設，節約大量的財力、人力和物力。

再有，由于海淀面積大，人口多，尤其是流動人口多，海淀并不全部通過城管員來發現問題。經過論證，海淀區決定采用視訊技術，視訊和城管員相結合，是一種有效的做法。

石景山區

石景山特色：管理通“地下”

石景山區早在2001年就對城市的地下管網進行了普查并建設了地下管網信息管理系統，實現全區給水、排水、排污、電力、電信、燃氣、熱力等地下管網的數字化管理。如果要開發一塊土地，通過這個系統就可以清楚地了解到地下管網的鋪設現狀，同時還可了解到土地的規劃性質、綠化情況以及人口密度等相關信息。

石景山區將地下網管建設與地面城市管理建設相結合，充分利用城市地下管網數據系統的工作成果，建立以人口、社會單位、環境和市政設施為主要內容的社會管理與服務數據信息庫，提高對社會的動態管理和控制能力，為社區、居民提供方便、快捷的服務。

朝陽區

朝陽區特色：社會化管理

對于朝陽區來說，既有成熟的建成區，又有大量的建設區。可謂是有CBD，有使館區，有亞奧商圈，但也有廣闊的農村地區。各地方的經濟發展情況很不一樣。

因此，要把東城區的城市管理方法照搬到朝陽區就會發生問題。最簡單的就是沒法雇那么多的城管員，依靠城管員發現問題處置問題的力量缺乏。因此，朝陽區的辦法是，廣泛發動社會力量，提倡社會化管理。

首先，試點先行，分步推廣。將三環以內城區、四環周邊城區和農村地區分三步納入網格化管理； 其次，以事件管理為重點，管理內容從城市環境管理拓展到社會管理，納入對人、對單位的管理；第三，推進城市管理社會化，調動門前三包單位、保潔隊、綠化隊、物業公司等社會力量參與城市管理；第四，以96105作為統一呼叫平臺，信息化城市管理系統與政民互動系統進行對接。(T121)

舟山模式

舟山市“網格化管理、組團式服務”信息管理平臺

2008年10月天闕科技受委托研發舟山市“網格化管理、組團式服務”信息管理平臺。

舟山市沿港西路83號有三座煙囪，晝夜使用劣質燃料排煙，附近三百多戶居民怨聲載道，多次反映，并與工廠負責人發生過沖突。8月18號上午9點20分，居民王雅蓮向“舟山網格化管理系統”10639393短信號碼發短信反映了這個問題，在10分鐘內，經過竹山社區、解放街道、定海區各級流轉后，交辦給海區環境保護局，上午9點34分，區環保局環境執法人員進行調處，下發了限期整改通知書，并在系統反饋中承諾對此事件進行持續關注處理。

舟山市“網格化管理、組團式服務”系統平臺運行3年，整合了近30個部門應用，累計解決類似的問題6萬個。辦結率達到99%。記載事件20萬篇，短信平臺將近一年時間發服務短信1800多萬條次。

賀國強考察系統后指出：網格化管理系統整合社會管理和服務的資源，強化綜治維穩機制，既是基層社會管理工作的創新，也是基層黨建的創新。

從系統建設的角度來講，第一是細分管理網格，使整個基層管理的結構形成網狀化的結構；其次是建立基礎信息管理平臺，整合了社會管理的方方面面基礎數據，包括人、事、物、場所、機構等；然后通過拓展信息錄入渠道，比如短信、電話、門戶、平安隊員上門走訪、其它治安、司法、信訪等數據接口，納入了基層民情，同時建立民情分析機制；整合社會管理相關部門資源，形成政務資源聯動機制，統一為社會提供管理服務功能。同時建立考核評估體系，將整個系統的運作納入規范的監管體系。

從機制建設的角度來講，通過組建管理服務團隊，整合各方面的服務資源；強化分片包干的責任，使管理服務落到實處；這種管理和服務體系通過全覆蓋、精細化、多元化的管理服務，形成黨政主導的、多方協同的管理服務體系。2009年，趙洪祝書記做了長篇批示，要求全省推廣，并多次組織現場會，至2010年底，浙江省已全面建立并完善了網格化管理服務體系。2010年底，系統獲得全國基層黨建創新最佳案例。

舟山市2009年的群眾安全感指數高達99%，位列浙江全省第一，2010年第一到第三季度的群眾信訪總量同比下降8.9%，“網格化管理，組團式服務”從信息化建設的角度促進了社會的和諧和穩定。