第一篇：醫院行政管理人員崗位描述

醫院行政管理人員崗位描述

◎醫務科科長

◎醫務科干事

◎護理部主任

◎護理部千事

◎導醫

◎病案統計室主任

◎病案統計室統計員

◎病案統計室掛號員

◎病案統計室病案保管員 ◎醫院感染管理科科長

崗位名稱：醫務科科長 直接上級：主管院長 直接下級：醫務干事

本職工作：負責對全院的醫療資源管理和利用；組織開展醫療服務活動；負責醫院技術培訓、質量管理、保證醫療安全。

直接責任：1．根據醫院的總體經營戰略規劃，擬訂醫務科的經營規劃目標。

2．制訂年、季、月工作計劃。

3．制訂、修訂醫療規章制度；工作流程、程序，以及醫療技術操作規程。

4．定期向主管院長述職。

5．負責組織協調重大醫療搶救、手術、會診、轉診及新技術項目的開展。

6．負責醫療安全、技術鑒定，處理醫療差錯事故。

7．有計劃的做好技術培訓。8．及時準確的傳達上級指示。

9．受理下級的合理化建議。

10．關心下級的思想、工作、生活。

11．代表醫院與政府對口部門和有關社會團體機構聯絡協調關系。

領導責任：1．對工作目標的完成負責。

2．對下級的紀律行為、工作秩序，整體精神面貌負責。

3．對負責監督，檢杳的規章制度的執行情況負責。

4．對醫療搶救、會診、轉診、重大手術以及開展新項目的執行情況負責。

直接權利：1．對直接下級崗位調配有建議權、任用提名權和獎勵懲罰建議權。

2．對直接下級有監督、檢查權。

3．對直接下級的管理水平、業務水平和業績有考核權。

管轄范圍：

崗位名稱：醫務科干事 直接上級：醫務科科長 直接下級：

本職工作：管理檢查醫院醫療、醫技和服務質量，處理醫療日常事務。

直接責任：1．了解和掌握各臨床、醫技科室的醫療技術工作情況，協助科長協調各科室工作，分析各科室的醫療質量情況。

2．安排醫療工作的內外聯系，負責醫務科日常工作，安排特殊病人的診治。

3．負責聯系特殊檢查及轉診工作，并協調各科收治病人及轉科問題。

4．幫助協調重危病人的搶救、突發性事件的處理及院內外會診。

5．參加院長業務查房。

6．檢查指導各臨床醫技科室，執行各項規章制度及技術操作規程的情況。

7．接待、處理醫療糾紛和醫療事故，調查并組織專家委員會討論、鑒定，提出解決方案。

8．完成上級交辦的臨時性工作。

9．熟練運用計算機，負責有關文件的收發和登記工作。

10．定期向上級述職。

領導責任：

直接權利：對各科室臨時加班有審核權。管轄范圍：

崗位名稱：護理部主任

直接上級：業務副院長（主管院長）直接下級：護理部干事，各科護士長 本職工作：護理管理

直接責任：1．組織和管理護理部，負責全院護理業務技術和行政管理。

2．負責制定護理工作規劃、目標、計劃，并組織實施。

3．制定和修改全院護理規章制度，護理常規，技術操作規程，質量標準，考核標準并組織實施，檢查，指導，分析，評價。管理模式要不斷創新，用創造性思維推動護理工作的不斷發展。

4．對護理人員進行先進服務理念和職業形象培訓。規范服務標準，落實服務措施，適應市場需求，5．制定業務培訓計劃，組織業務技術學習、訓練、考核，結合臨床開展新技術，新業務，提高專業水平。

6．指導下級，幫助解決疑難護理問題，協調科室工作。

7．培養護理人員愛崗敬業團隊精神，用積極的心態快樂工作，快樂生活。8．組織領導護士實習生的臨床實習，完成教學，實習計劃。

9．與醫療、行政、后勤、科研、教學密切配合，保證護理工作正常運行。完成醫院工作目標。

10．定期向主管院長述職。

領導責任：1．對各科護理工作計劃的實施負督促檢查責任。

2．對保證全院護理工作的正常運行負責。

3．對全院護士服務、行為、道德、規范職業形象建設負責。

4．對政府職能部門要求醫院護理工作落實內容負責。

5．對護理人員正確執行各項護理規章制度和工作程序負責。

直接權利：1．對下屬各護理崗位人員的配備有建議權，對護士長，護土聘用、晉升、評優有提名權和獎懲提名權。

2．對醫院護理工作和護理人員有管理權。3．有協調和調整護理人員崗位權。

4．對各科室護理工作計劃的實施，各項制度的落實有督促檢查和質量否決權。5．對下屬業務水平，工作業績和人員的聘用有考核權。6．對護理人員正確執行工作程序有監督權。

管轄范圍：

崗位名稱：護理部干事 直接上級：護理部主任 直接下級：各科護理崗位

直接責任：1．在護理部主任的領導下做好護士基礎培訓、組織管理。

2．配合護理部主任做好護理繼續教育工作。

3．配合護理部主任做好護理人員護理質量考核管理。4．負責護理文件的書寫及資料的保管工作。

5．上傳下達協調護理部工作布置和有關事宜的落實。6．定期向上級述職。

領導責任：

直接權利：在護理部與護理人員之間有溝通、協調權，對護理部的文件有管理權。管轄范圍：

崗位名稱：導醫 直接上級：護理部主任 直接下級：

本職工作：對來院的顧客（病人）提供導醫服務

直接責任：1．關心同情，和藹熱情，禮貌誠懇，遇事冷靜，耐心解釋，不與病人爭吵。

2．負責對來院的顧客(病人)主動提供導醫、咨詢、引導服務。

3．負責對就醫病人進行分診、接點服務。

4．負責出、入院病人的迎送。與司機班聯系派車接送出入院病人。

5．發放本院刊物及健康教育處方。

6．做好當天工作日志，當日事當日清，做好工作量統計。

領導責任：

直接權利：對重要貴賓來院，有向院長及時報告的權利。管轄范圍：

崗位名稱：病案統計室主任 直接上級：主管院長

直接下級：病案管理員、統計員、掛號員

本職工作：門診、住院病人的掛號，病歷保管及各種醫療資料的統計

直接責任：1．在院長領導下，負責領導本科的各項工作，制定本科室的工作計劃；組織實施。經常監督檢查，按時總結匯報。

2．經常督促檢查各項規章制度的貫徹執行。不斷提高病案管理質量，嚴格控制各項差錯率。統計數據準確，按時上報無誤。

3．不斷提高服務質量，認真做好分診掛號，縮短掛號時間，門診病案供應快捷，減少顧客等候時間，高峰時要及時調整人力。4．督促組織做好醫療登記，疾病分類統計工作。

5．經常和定期檢查督促各崗位責任的落實，并有記錄。安排科內值班。

6．組織本科人員學習業務，提高統計水平，保管好各種病案的統計資料。

7．定期向院長述職。

領導責任： 直接權利： 管轄范圍：崗位名稱：病案統計室統計員 直接上級：病案統計室主任 直接下級：

本職工作：醫療衛生統計報表和醫療、教學、科研需要的統計資料

直接責任：1．負責衛生統計報表和醫療、教學、科研需要的統計資料，統計資料繕寫完畢后必須核對準確、完整，并加以必要說明，按期上報。

2．每天深入門診、病房收集工作日報表和數據，分別整理、核對，進行登記、輸入微機做出日報表，于當日12時前完成，上報院長和相關科室。

3．對門診病房及醫療技術科室的原始資料進行審核、登記，并按月、季、半年、年度分別計算，并于次月10曰前完成報表。(年報于次年1月15日前完成)

4．嚴格按照要求及時上報各種傳染病卡片、腫瘤卡，做到不漏報。

5．完成醫院的臨時報表任務，經常督促各科室做好醫療登記、統計工作，并及時給科室以必要的幫助。

6．定期向上級述職。

領導責任：

直接責任：對各科室的原始資料登記有審核權。管轄范圍：

崗位名稱：病案統計室掛號員 直接上級：病案統計室主任 直接下級：

本職工作：門診掛號分診、查建病歷號、姓名索引卡書寫

直接責任：1．在主任領導下，負責門診掛號分診、查病歷號、建病歷工作。

2．開診前半小時開始掛號，仔細聽取病人對掛號的詢問，做到耐心解答宣傳有關規定。工作認真負責、細心、熱情。

3．根據病情及病人要求，做到分科合理。

4．將查出的病歷要及時、快捷，姓名索引卡重復率不超過1％。

5．對現金要做到唱收、唱付。

6．每日將掛號收據與現金復核后，上交財務。

7．掛號員必須做好次日專家出診掛牌工作及其它準備工作，并做好當日門診量登記工作。

8．定期向上級述職。

領導責任：

直接權利：對病人掛號分診有建議權。

管轄范圍：

崗位名稱：病案統計室病案保管員 直接上級：病案統計室主任 直接下級：

本職工作：門診病歷組：負責門診病歷供應、傳送、回收、歸檔和保管工作。

住院病案組：負責住院病歷的回收、整理、裝訂、編碼、輸入微機、借閱、歸檔檢

查及保管工作。

直接責任： 門診病歷組：

1.在科室主任領導下，負責門診病歷供應、傳送、回收、歸檔和保管工作。2.根據掛號證迅速準確查送病歷，于開診前15分鐘送至有關科室第一批病歷，以后每隔8分鐘送病歷一次，保證供應。

3．查送病案必須執行兩對(對姓名、對掛號)，避免差錯發生，確保供應，季度誤差不超過千分之四。按病人醫療保險類別給予蓋章區分。

4．將查出的病歷分科按門診科室小號排列，對查不到的掛號證要及時到科里詢問病人，進一步查找，對當時查不到的病歷要按原號碼補寫，及時解決病人就診用病歷的問題，待找到后再合并。

5．及時將醫技科室送來的各種檢查治療報告單登記后粘貼在病歷上，保持病歷完整。

6．準確的將用畢收回的病歷上架，歸檔，并隨時整理病歷架，做到病歷存放整齊，當日回收，當日歸檔。

7．定期向上級述職。

住院病案組：

1.負責病案資料的索引、登記，按照國際疾病分類ICD-10進行編碼。

2.提供教學、科研、臨床經驗總結等使用病案，辦理借閱手續。3.認真執行各項病歷管理規章制度。4.負責住院病歷的上架歸檔工作。5.定期向上級述職。

領導工作：

直接權利：對不符合制度借閱病歷者有權拒絕。

管轄范圍：

崗位名稱：醫院感染管理科科長 直接上級：主管院長（業務副院長）

直接下級：臨床、醫技、后勤等科主任、護士長、主治醫生

本職工作：加強醫院感染管理，監督檢查醫務人員嚴格執行無菌技術操作規程，抗生素藥物合理應用，一次性醫療用品的管理，消毒隔離等有關醫院感染管理制度的實施。以有效預防和控制醫院感染，保障醫療安全，提高醫療質量和護理質量。

直接責任：1．擬定工作計劃，經醫院感染管理委員會同意后，組織實施。

2．組織制定醫院感染管理工作制度，經審核批準后組織實施。

3．監督、檢查、指導臨床工作。

4．強化醫務人員無菌觀念和消毒隔離意識，降低醫院感染發病率。

5．執行傳染病防治法，按有關規定進行管理。

6．資料收集、整理與歸檔。

7．定期向主管院長述職。

領導責任：1．對工作計劃、目標實施負責。

2．對醫院感染管理工作制度進行制定、修改、實施負責。

3．對醫務人員醫院感染管理知識和技能培訓負責。

4．遇有重大疫情，負責向有關上級領導部門匯報并組織搶救、治療、隔離、消毒。

5．對醫院的社會效益負責，控制醫院感染的流行和爆發。

6．對上級部門檢查是否達標負責。

7．減少醫院成本，控制消毒液使用費用。

直接權利：1．對全院各科室是否落實醫院感染管理工作制度有監督、檢查權。

2．對醫院各級各類人員有培訓、考核權。

3．對購入消毒藥械、一次性使用醫療、衛生用品有進行審核、監督權。

4．對臨床各類物品消毒滅菌方法及環境衛生學有進行監督、監測權。5．對臨床各類物品消毒滅毒方法及環境衛生學有進行監督、檢測權。

管轄范圍：

第二篇：醫院行政管理人員績效考核探討

【關鍵詞】 行政管理 績效考核 指標

醫院行政管理干部的決策領導能力及其組織協調能力,在很大程度上決定了醫院的發展水平。建立一套適合醫院具體情況和切實可行的行政管理人員績效考核辦法,對發揮管理的乘數效應、提升醫院發展后勁、實現醫院戰略目標具有很重要的意義。但鑒于行政管理人員的職責和工作業績的特點,按工作性質和分工不同,分為三類管理人員進行考核,分別是機關論文發表行政部門、臨床業務部門、黨務部門,分別按設計考核指標對他們進行考核。起到激勵和改善行政管理人員行為,達到提高工作質量與效率的目的。醫院行政管理人員績效考核的意義

醫院行政管理干部的決策領導能力及其組織協調能力,在很大程度上決定了醫院的發展水平,鑒于行政管理人員的責任和工作壓力,醫院每月給予行政管理人員績效獎勵。隨著醫療衛生系統管理實踐的不斷深入,建立一套適合醫院具體情況和切實可行的行政管理人員績效考核辦法,對于加強行政管理人員的責任意識,培養良好的管理價值觀,充實激勵機制的內涵,從而發揮管理的乘數效應,提升醫院發展后勁,實現醫院戰略目標具有很重要的意義。行政管理人員績效考核指標確定的原則

由于行政管理種類繁多、內容復雜,具有較強的服務性和輔助性,工作又有交叉,考核不像臨床科室有可以用定量考核的指標。所以在對醫院管理人員的績效考核中,對不同層次、不同的管理科室難以進行統一評價,難以確保不同管理工作考核的公平性。因此,對管理人員績效考核時必須抓住20%的關鍵行為,對之進行分析和衡量。因此以關鍵行為作為考核指標。績效考核的主要內容

績效考核的主要內容有考核指標(KPI)、實施方案、監督機制等,醫院的行政管理人員由于沒有太多可以量化的指標可以進行考核,因此存在許多難點,但鑒于行政管理人員的職責和工作業績的特點,按工作性質和分工不同,分為三類管理人員進行考核,分別是機關行政部門、臨床業務部門、黨務部門。分別對設計考核指標對他們進行考核。

3.1 機關行政部門可根據以下指標進行考核①工作業績:指對行政管理人員具體職務所應具備的基本能力以及經驗性能力進行測評。包括:領導能力、執行力(上、下及級及臨床科室其職責執行力的滿意率)、業務水平、崗位職責執行情況、目標管理(工作計劃完成率)等。②品德考核:指工作責任感、積極性、協作精神以及個人修養等。包括:個人品行、有無違規、保密制度、有無損害醫院聲譽、有無投訴現象等。③人才培養的考核:指對部門人才進行培訓、培養情況,是否出現無序人才流動的情況等。④出勤情況組織紀律考核:指在遵守醫院規章制度和考勤制度方面等。包括:遵守紀律、服從指揮、忠于職守、表里如一。

可設置的指標有:工作計劃和總結的完成的及時性完整性、部門制度的制定和執行情況、所管理的員工和自己有無重大差錯、所管理的部門被投訴情況、上下級的滿意度的評價、崗位職責的完成情況、出勤情況、人才流失情況、個人論文發表情況等。

3.2 醫療行政主任可根據以下指標進行考核從管理、醫療、教學、科研、人才培養、醫德醫風等幾方面對醫療行政主任進行考核。主要從以下指標進行考評。①業務指標:指工作計劃、工作量完成、科室建設、績效管理能力、成本指標、工作創新能力、應急處理能力、上傳下達能力等。②人才培養:指本人科研成果及論文、梯級隊伍的科研論文、人才梯隊構

成是否合理、對進修、實習、培訓任務的完成情況等。③醫療質量:指科室業務水平、科室技術發展規劃、開創新項目、醫療質量、病人滿意度、是否有醫療差錯等。

④醫德醫風:指貫徹落實黨風廉政建設、行風建設的要求和廉潔自律各項規定,做到廉潔從政、廉潔行醫,拒收紅包、回扣和開單提成,拒絕各種商業賄賂等。

可設置的指標有:工作計劃和總結的完成的及時性完整性、部門制度的制定和執行情況、所管理的員工和自己有無重大差錯、所管理的部門被投訴情況、上下級的滿意度的評價、醫療指標的完成情況、出勤情況、人才流失情況、科室科研和論文的情況、進修培訓任務的完成情況等。

其中醫療指標完成含業務收入、醫療收入、藥品收入、藥品收入占業務收入的比例、醫療支出、毛利潤率、平均住院日、開放病床日、實際占用病床日、床位使用率、病床周轉率、超標病床日、甲級病歷比率、丙級病歷比率、藥物臨床驗證、醫保執行情況等指標。

3.3 黨務部門可根據以下指標進行考核3.3.1 思想建設宣傳、執行黨的路線、方針、政策,貫徹落實醫院的各項規定,保證黨支部各項任務的完成。抓好改善服務態度和提高服務水平。做好支部黨員、群眾的思想工作,掌握支部員工思想動態;定期組織支部黨員、職工學習各種知識;不斷提高黨員群眾的政治素質和業務素質。

3.3.2 組織建設支部組織健全,團結協作。貫徹執行民主集中制原則,支部工作有計劃、總結,并定期向黨員通報支部工作情況和執行的工作計劃。認真制定發展黨員計劃,嚴格履行入黨程序,堅持標準。認真履行崗位職責,熱愛黨務工作,按要求組織、落實支部黨員按時、按要求參加各種會議和活動,完成交辦的各項任務。

3.3.3 作風建設支部黨員、干部和職工遵守相關法律法規和醫院各項規章制度,不侵占國家、集體和群眾的利益。貫徹落實黨風廉政建設、行風建設的要求和廉潔自律各項規定,做到廉潔從政、廉潔行醫,拒收紅包、回扣和開單提成,拒絕各種商業賄賂;黨員、干部要做表率作用。加強普法教育,按要求認真組織開展紀律教育學習月活動,黨員自覺抵制不良傾向。加強醫德醫風建設,落實行風建設責任制,不斷提高執行力。

3.3.4 制度建設落實“三會一課”制度。組織黨員參加院黨委組織的各類講座、培訓。堅持民主評議黨員制度,開展批評與自我批評,增強團結。認真落實“黨內民主生活會制度”,每半年組織一次支委民主生活會,開展批評和自我批評。認真執行黨費收繳的規定,按時按標準收繳黨費。

3.3.5 堡壘作用協助行政領導完成醫療、教學、科研、管理等工作,參與重大問題的討論。加強對部門工會、團支部等群團組織的領導,注意群團組織干部的選拔和培訓,支持群團組織開展工作。密切黨群關系,拓寬黨群溝通渠道,關心黨員、群眾,對家庭有特殊困難或患病住院的黨員、職工及時走訪、慰問,抓好維穩工作。

3.4 其他指標除以上考核指標外,還可以設置一些參考指標,如年終考核指標、一些專項考核的作為參考指標。如考核、醫德醫風考評表等。

還可以設置一些否決指標,如由于非客觀原因發生醫療事故、財務發生惡性貪污和資金安全事故、醫院發生重大治安、財產損失事故、重大火災、綜合治理方面(含火災、安全事故)、醫德醫風建設方面(收回扣、紅包和提成)等,可根據單位特點和管理需要進行設置。考核的實際執行

根據單位的實際情況對以上指標設置分值,由領導組成的考核小組進行打分,結合自評統計后,對不同崗位的職務進行績效考核。實施方案可以一個季度、半年或一年進行一次績效考核。

最后成立以領導為主要考核成員的監督小組,對各行政管理人員的考核結果進行監督。

一方面可以從考核結果對考核指標進行修正和調整,另一方面可以對行政管理人員的能力和品德進行綜合評價,有利于對行政管理人員的選拔和針對性的培訓,也可以用作選拔招聘、薪酬設計、提升留任、加薪解聘的依據。

此考核辦法試行一段時間后,通過論文發表總結和收集意見,可對考核指標進行調整和細化。根據“80/20”定律,對事物總體結果起決定性影響的是20%少量的關鍵要素,因此在確定考核指標時,要簡便、易操作,指標不宜過多,針對崗位特點突出要點,起到激勵和改善行政管理人員行為,達到提高工作質量與效率的目的。而績效考核最終的目的是促進員工的成長和組織的發展。因此其重點應放在解決問題上。

按照績效考核的流程,職工接受考核評議后,考核結果應及時向個人反饋。只有這樣,職工才能了解自己平時工作中的問題,改進和進一步提高。同時醫院也可以根據考核結果來設置培訓內容,彌補職工某方面的不足,并根據員工的實際能力,合理地進行崗位調整。小結

管理人員的績效考核不同于醫技人員的考核,因為管理人員的工作效果表現具有間接性、模糊性、潛在性,所以在績效考核指標方面,管理人員與醫技人員相比較,往往定性考核的指標多,定量的少。而且定性考核中的不確定因素和不可控因素較多,增加了考核的難度,考核結果受人為影響因素較大。其次,考核的指標不夠完整,難以涵蓋全部的工作內容。因此醫院抓住重要指標、關鍵指標對行政管理人員進行考核是有十分重要的意義,在考核實施中不斷調整和修改,最終以實現管理需要為最大化,完成管理目的,實現醫院戰略目標。

參考文獻

[1] 廣東省人民醫院黨委對黨務工作人員的考核指標[S].[2] 醫院管理人員績效考核存在的問題[EB/OL].邁鼎勝國際醫院管理咨詢網, 2010.1.16.[3] 管理人員績效考核[EB/OL].8020人才網, 2009.2.24.

第三篇：關于醫院行政管理人員薪酬管理的幾點看法

[摘要] 行政管理人員的價值長期得不到價格補償，嚴重損害了行政管理人員工作的主動性和積極性，其結果是使得醫院的管理水平長期得不到提高，從某些方面來說也滯后了醫院的創新和發展。可喜的是，畢業論文格式作為醫院高層的領導人已經看到了問題的所在，加強了醫院之間的相互交流和學習，對相關的管理人員進行了系統的培訓學習，同時也加緊了對優秀管理人的引進工作。但相應的，伴隨著的如何留住人才、如何充分發揮人才的工作潛力，也是擺在醫院院長面前的一個值得深思和迫切需要解決的問題。

[關鍵詞] 醫院行政管理人員 薪酬管理

進入21 世紀以來，處于逐步建立社會主義市場經濟體制這一大背景下的醫院改革不斷深化，尤其是職工醫療保險制度改革的實施，醫療衛生體制改革的不斷深入，WTO 效應的趨現，使醫院面臨著日趨激烈的競爭環境[1]。處于變革和競爭環境下的醫院管理者開始重視并越來越重視經營和創新管理，注重效率效益和創新變革。而推進醫院改新變革實施的主體，醫院的行政管理人員作為醫院的一項重要的人力資本，在醫院的發展中的主導作用已經越發顯現出來了。

從建國以來至改革開放以前，我國處于計劃經濟體制下，醫院長期被當作純福利單位存在，醫院的管理工作就是一些日常的事務性的瑣碎事，對管理人員素質要求不高。隨著醫療衛生體制改革的不斷深入和市場競爭機制的逐步完善，醫療衛生市場也受到了前所未有的沖擊。適者生存，一些擁有優異的管理人才，具備先進管理理念的醫院在競爭中發展壯大起來了。而那些盲于競爭意識、疏于管理、缺乏創新意識的醫院逐步萎縮，經營陷于困境。針對日趨激烈的外部競爭環境，提高醫院行政管理人員管理素質，增強行政管理人員的服務理念的工作迫在眉睫。

長期以來，由于歷史的原因，各級醫院行政管理人員多是由醫療衛生技術人員擔當，此類人員缺乏專業管理知識，同時還擔負著繁重的臨床工作，而一些具備一定管理專業知識水平的行政管理人員，由于國家的工資政策和醫院內部分配的重心問題，如目前國家的工資政策是執行的按專業技術職稱標準，而具備同等學歷的行政管理人員沒有相應的職稱可以晉升，或雖有相關專業技術職稱晉升，但受單位規模的限制，不能晉升高級職稱。再者，由于長期以來形成的一種思維定式，認為行政人員不創造價值，是醫護人員在供養他們，造成單位內部分配重心向臨床一線傾斜。使得行政管理人員的價值長期得不到價格補償，嚴重損害了行政管理人員工作的主動性和積極性，其結果是使得醫院的管理水平長期得不到提高，從某些方面來說也滯后了醫院的創新和發展。可喜的是，作為醫院高層的領導人已經看到了問題的所在，加強了醫院之間的相互交流和學習，對相關的管理人員進行了系統的培訓學習，同時也加緊了對優秀管理人才的引進工作。但相應的，伴隨著的如何留住人才、如何充分發揮人才的工作潛力，也是擺在醫院院長面前的一個值得深思和迫切需要解決的問題。

筆者作為一個二級優秀醫院從事經濟管理工作的行政管理人員，通過多年來對管理學的學習和工作的實踐，在醫院高層的指導和支持下，對我們醫院的行政管理人員實行《工資 + 月績效獎+ 精神獎勵 + 年終獎金》的薪酬管理模式進行了嘗試，經過這幾年的試行，取得了良好的效果。現將這一管理方法同大家一起進行交流、探討。

（一）進行工作分析，制作職位說明書。通過工作分析，明確各行政職能科室的工作特性和科室負責人的任職資格。對不具備任職資格的在崗人員要限期取得相應資格，確實達不到要求的人員要考慮予以調整崗位和進行撤換。

（二）針對不同的職位說明書，制定相應的績效考核標準。按照工作人員的職務高低、責任大小、工作繁簡和業務技術水平要求來制定一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。其重點是確定一個標準系數。

如完全合格標準系數為 1.0，優秀標準系數為 1.1，完成科室重要項目任務的系數為

1.3，基本合格系數為 0.8。其系數體系的設計理念注重于激發行政管理人員開創性思維能力，鼓勵管理人員在工作上開拓創新，正確對待他們在創造性的工作中產生的失誤，多鼓勵，少批評，多進行指導，少行政指令。讓他們在和諧、寬松的環境氛圍中積極主動地工作。

（三）根據績效管理確立的目標以及考核的標準進行績效考核活動[2]。這一階段主要是設計一些調查表格，根據績效管理目標的一些硬指標，以及綜合服務質量的軟指標，在全院各臨床、醫技科室進行工作滿意度的調查。由醫院綜合質量管理辦公室對考核的結果，根據評分標準進行打分，確定被考核對象得分的標準系數。報請院委會批準后發放月績效獎金。

（四）獎金發放一定要做到及時才能發揮獎勵機制的高效率。

以前，我們醫院發放獎金多是以季度為周期進行考核，由于二級醫療單位面向的主要是農村和小城鎮的醫療市場，病人的收治有時受農閑、農忙、打工者的侯鳥現象以及天氣的季節性變化的影響，醫院病人的收治量和醫院的經濟收入在各月之間并不均衡。如果按季進行獎金結算的話，勢必造成職工月度之間工作強度和經濟收入水平的不對稱。對職工工作的積極性產生消極的影響，進而影響到醫院的整體經濟效益。因此，保證月績效獎金及時、足額的發放才能有效發揮獎金的激勵作用。

（五）對中層行政管理干部實行非貨幣性獎勵制度。

獎金制度的實行對于醫院管理者和職工的觸動是巨大的，它體現了激勵機制，有效地調動了醫院員工的積極性，激發了醫院的活力。

但是獎金制度的實行帶有普遍性，對特定人群的激勵作用，力度并不是很大。

針對中層管理干部薪酬制度改革，我們醫院進行了一些嘗試性的探索，取得了較好的成效。這一探索性的改革就是實行中層行政管理干部非貨幣性獎勵制度，也就是精神性獎勵。我院近年來組織中層行管人員集中培訓學習和赴外省發達地區的一些大型三級醫院進行參觀、考查活動；對工作表現出色的行管人員，從政治上提高他們的待遇，給予推薦破格晉升、優先晉升，通過這一系列的活動形式，在中層管理人員中樹立起了榮譽感和自豪感，從而培養了他們的工作使命感。使中層行政管理人員以積極的、樂觀的、自信的工作態度，全身心地、忘我地、開創性地投入到工作中去。

（六）探索年終獎金和年金制相結合的年終獎金發放新模式。所謂年薪制是以為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績，確定并支付經營者年薪的分配方式。年薪制是順應資本主義國家分配制度的變革而產生的。在國外，企業經歷了業主制、合伙制和公司制 3 種形式。隨著公司規模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經理人隊伍，企業的控制權逐漸被經理人控制。為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯系起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，畢業論文格式形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制，因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。“年薪制”在我國則已經不是什么新鮮事[3]；目前有許多大學對教授實行“年薪制”，或者按年發給教授津貼[4]。在一公司里，從總監（Director）一級開始，企業高層都拿年薪，這與高層管理者所肩負的責任是一致的，因為他們需要從長遠去考慮公司的發展，年薪對于他們而言更相宜。一些國內企業近年來也常常打出年薪多少的旗號來招聘高級經營管理者。當前受我國公立醫院的人事制度和工資制度的限制，在二級公立醫院還不具備條件實施年薪制的環境和條件，但是具有卓越遠見的醫院院長和醫院管理者對醫院年薪制度的探索也從未停止過。

目前在我們醫院嘗試進行的年終獎金和年金制相結合的年終獎金發放新模式，就是對年薪制度的一種探索。

其核心內容就是針對中層管理人員的年工資待遇，比照同級別行政單位國家公務員的工資水平進行測算，以發放年終獎金的形式來縮小醫院行政管理人員工資水平和醫療一線技術人員甚至于行政事業單位公務人員工資待遇的差距，從而激發行政管理人員的工作熱情。

從目前的醫院執行現狀來說，這還僅僅只是邁出了改革創新的一小步，但我們已經看到了成效，我們的中層管理人員正以飽滿的工作熱情、積極的工作態度、忘我的工作精神和高昂的工作斗志，堅持科學的發展觀、務實求真、開拓進取，奮戰在我們的醫院管理工作崗位上。

[參考文獻]

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第四篇：醫院行政管理人員勝任力探究論文

【摘要】依據2006—2014年醫療領域勝任力相關文獻，對我國醫療領域勝任力模型研究的數量、研究成果等進行梳理分析，發現研究的方法主要集中于行為事件訪談法、問卷調查法、專家小組討論法;對象集中在醫院的中高層管理者、護士長，并向其他類型人員延伸;研究的內容主要是構建這些對象的勝任力模型，并開始注重勝任力不同維度的特性，以及變量之間的關系和量化。同時針對當前醫療領域勝任力研究存在的問題提出了后續研究建議:研究對象、研究主體多元化，向基層行政管理人員拓展，加強醫院實際工作人員參與勝任力模型的研究;采用正確的建模方法，將不同的方法進行組合取長補短，并加強對模型的信度、效度驗證;強化模型的應用，與醫院的人力資源管理體系進行綁定，發揮對人才選拔、培養、考核的指導作用;設計開發基于勝任力模型的人才評價系統，對管理人員進行測評、評分、輸出報告和統計分析，有效地改善醫院的人力資源管理工作。

【關鍵詞】醫院;行政管理人員;勝任力

模型2011年原國家衛生部發布《醫藥衛生中長期人才發展規劃》，指出“明確衛生管理人員的知識結構、管理技能、綜合素質等要求，建立衛生管理人員培訓制度。完善衛生管理人員考核體系和評價標準，規范醫療衛生機構管理人員崗位培訓，全面提升衛生管理專業化和職業化水平”。這說明人才的選拔和評價已經不僅僅是企業管理者需要考慮的問題，各類事業單位的管理者尤其是醫療衛生行業的管理者也需要通過完善人才評價體系和評價標準來提升衛生管理人員的專業化和職業化水平。為此，筆者歸納了勝任力模型的構建方法，梳理了醫院行政管理人員勝任力模型研究成果，在此基礎上提出了后續的研究建議。

1勝任力模型研究綜述

美國心理學家戴維麥克利蘭在1973年首次提出勝任力的概念，他認為勝任力是可以將普通員工與高績效員工區分開來的個體特征。隨后，很多學者從不同行業、不同崗位出發構建了諸多的勝任力模型。筆者通過對2006—2014年的文獻進行梳理，將勝任力的經典模型、主要的模型構建方法綜述如下。

1.1勝任力模型介紹

目前學術界公認的兩大勝任力模型是冰山模型和洋蔥模型。冰山模型是斯賓塞于1993年提出的，他形象地將勝任力特征描繪成冰山，冰山水上的部分是可見的、外顯的特征，包括知識和技能;水下部分是隱性的、潛在的，包括社會角色或價值觀、特質、動機。洋蔥模型是博亞齊斯于1995年提出的，它的基本原理與冰山模型相同，但是表現的勝任力更有層次感，他將勝任力模型分為3個層次，最外層是知識和技能，中間層是社會角色和價值觀，最里層是品質和動機。這兩個模型都認為表面的特征是容易了解和測量的，可以通過學習獲得和提升;深層次的特征比較難以挖掘和感知，也是最本質和核心的特征，對績效起著決定性的作用。

1.2勝任力模型常用的構建方法

［1］1.2.1行為事件訪談法。行為事件訪談法采用開放式的行為回顧式探察技術，讓被訪問者敘述其工作中最為成功和最不成功的各3件事，然后對訪談內容進行分析，比較優秀員工與一般員工的差異特征，來確定該職位的勝任力模型。1.2.2問卷調查法。問卷調查法是發放360度心理測驗量表或初步提煉的勝任力特征測量問卷，回收問卷，然后對問卷進行數據整理和分析，運用統計技術構建模型。較為成熟的心理測量表有16PF問卷、大五人格問卷等。初步提煉勝任力特征可以結合文獻法、行為事件訪談法等其他方法。1.2.3專家小組討論法。專家小組討論法也稱為德爾菲法，召集對某一職位充分了解的專家，成立由15～20名專家組成的小組，對該職位的勝任力特征進行評定，經過2～3輪反饋意見對結果進行修訂，從而構建勝任力模型。以上3種方法是勝任力模型構建的主要方法，還有少數研究者運用文獻法、觀察法、工作日志法建模，但每種方法都有其優缺點(見表1)。所以研究者在建模的時候通常采取2～3種方法，將不同的方法進行組合取長補短，以提高模型的有效性。例如，采用行為事件訪談法提取勝任力特征，然后再采用問卷調查法或專家小組討論法修訂完善勝任力模型。

2醫院行政管理人員勝任力模型研究綜述

2.1文獻的數量情況

以“勝任力”為篇名關鍵詞在CNKI上搜索，共搜索到相關文獻3407篇，主要集中在企業、高校等領域，所占比例大約為50%、20%。通過對近10年有關行政管理人員勝任力研究文獻進行梳理，主要研究針對三類人:企業行政管理人員、政府行政管理人員、學校行政管理人員。其中企業研究最為成熟且應用最為廣泛，但對事業組織中的醫院的行政管理人員的勝任力研究較少。以“醫院+勝任力”為篇名關鍵詞在CNKI上搜索，共搜索到相關文獻55篇。其中2006年3篇，2007年1篇，2008年7篇，2009年4篇，2010年8篇，2011年7篇，2012年13篇，2013年7篇，2014年5篇。雖然20世紀90年代勝任力的概念就已引入國內，但據文獻記載，國內學者2006年才開始對醫療領域的勝任力進行研究，起步比較晚并且每年對此研究的文獻數量較少。從搜集的文獻看，采用非實證研究的文獻有12篇，約占總研究文獻的21.8%，這些文獻主要是理論探討勝任力模型在醫院人才招聘、選拔、績效考核等方面的實踐與作用。采用實證研究的文獻有43篇，約占總文獻的78.2%，這些文獻主要針對某一特定崗位勝任力模型進行研究。文獻中，對高層管理者的實證研究有8篇;對中層管理者的實證研究有11篇，其中對護士長的實證研究有6篇，臨床科主任3篇，項目管理者1篇，通用的中層管理者勝任力模型實證研究1篇;此外還有對醫生、護士、藥學人員、財務人員等人員的實證研究。

2.2研究成果綜述

2.2.1國外醫院管理人員勝任力研究成果綜述。自從勝任力模型進入應用階段以來，國外在政府部門、學校、企業等各類組織中逐漸得到廣泛的應用［2］:1986年，英國MCI通過對工業、公共事業和工業等組織中的員工和管理者進行廣泛的研究，識別不同職業不同階層應具備的績效標準。最終對150種行業和專業設置了職業標準，這就是英國著名的職業資格體系NVQ。1990—1992年美國勞工部調查了年輕人成功所必須的技能，采用行為事件訪談法，評價了制造、零售、飲食業等部門年輕人的工作要求。1990年開始的領導效率工程是迄今為止規模最大的聯邦政府勝任力模型研究項目，該項目研究了擔任政府領導需具備的27個重點勝任力，對聯邦主管的培訓和發展有廣泛的影響。國外在衛生領域也有不少關于勝任力的研究，其中涉及的機構包括:公共衛生實踐和理論聯合會、美國醫學行政管理學院、衛生信息與管理系統協會、美國護士協會等。比較有代表性的研究有:Fack等［3］認為一個優秀的醫院管理者必須掌握能用于醫院管理的各種經濟學知識以及全面的醫學、護理學和醫學技術知識。LinLM等［4］研究建立了一個具有實踐意義的，包含58個項目的護士測評工具(CIＲN)。這個工具可以用于護士自評、管理者評價，也可用于教育者和護士，并為他們了解自己的勝任力水平和職業生涯機會提供反饋。Patterson等［5］運用問卷調查法建立了婦產科、麻醉科、兒科實習醫生和臨床住院醫師的勝任力模型。2.2.2國內醫院管理人員勝任力研究成果綜述。2005年原國家衛生部人才交流服務中心成立了首個醫療領域的勝任力課題———衛生機構管理者崗位勝任力研究［6］，該課題主要是運用行為事件訪談法對高層管理者(三級醫院院長、鄉鎮衛生院院長、疾控中心主任、社區衛生服務中心主任)的勝任力特征進行分析，構建的勝任力模型為以后醫療領域的勝任力研究提供了借鑒和學習的依據。2006年之后中高層管理者成為研究的焦點，學者在建立勝任力模型的時候考慮問題更加全面，認為醫療領域的管理者不僅需要掌握管理知識同時也應該掌握醫療衛生知識。魯翔等［7］建立醫院高層管理者專業勝任力和管理勝任力雙核模型，專業勝任力包括醫療、科研、教學能力及知識應用，管理勝任力包括變革能力、學習能力、決策能力、情緒智力、自我效能、成就動機、創新能力、社交能力和溝通能力。李佩麗等［8］通過檢核表調查和行為事件訪談法構建縣級醫院護士長崗位勝任力模型，它由3個部分組成:個性勝任簇、管理勝任簇和專科勝任簇。另外學者開始注重區分模型內部的變量，如區分核心勝任力和鑒別勝任力。劉澤和［9］采用工作分析、行為事件訪談和專家小組訪談相結合的方法，建構醫院臨床科主任勝任特征模型，共包括24個特征，可以分為個性特征、認知技能、管理能力3個層次，其中13項為鑒別性勝任特征，可作為選拔科主任的重要評價指標;11項為基準性勝任特征，可作為選拔科主任的基本素質要求標準。2010年之后研究對象進一步豐富，涉及藥學、病案室、財務人員等。饒惠霞等［10］對中藥研發人員的勝任力特征進行了分析，認為抗壓能力、對專業的興趣及成就動機對績效發揮尤為重要。許鳳娟等［11］采用調查問卷方法和訪談法對我國36家綜合醫院病案室人員進行分析，篩選出影響病案室人員勝任力的重要因素，同時針對這些因素提出了相應的管理策略。另外，還有學者不僅僅局限于構建勝任力模型，開始注重勝任力不同維度的特性，以及變量之間的關系和量化。張宏等［12］比較三級醫院與二級醫院護士長的勝任力特征，認為三級醫院比二級醫院更注重護士長的非技術因素。李嬌月等［13］確定了社區衛生服務中心主任勝任力體系的權重。黃自發等［14］使用基于模糊集的定性比較方法，分析醫院院長的勝任力與醫院能力之間的匹配關系，認為執行力是醫院院長必須具備的一種特征，而制度創新卻不是。

3問題與后續研究建議

3.1研究對象、研究主體多元化

醫院的管理者可以分為高、中、低三個層次，從研究對象看，偏重于中高層管理者，對高層管理者的研究較多，對中層管理人員勝任力有所研究，對基層行政管理人員的研究基本是空白。應進一步拓展研究對象，加強對基層管理者的研究，豐富現有研究成果。研究主體主要集中在高校，而醫院人員參與研究的很少。有學者研究表明，只有對日常工作的管理達到一定成熟度且更加關心長遠發展的個人或組織，在采用勝任力模型時才能取得預期效果。所以應加強醫院人員參與勝任力模型的研究。

3.2采用正確的建模方法

有些學者采用行為事件訪談法建模，并未對訪談對象和編碼者進行嚴格的培訓，沒有對編碼結果進行信度分析，從而降低了數據資料的可靠性和結果的真實性。有些學者采用調查問卷建模，多是采用方便抽樣的方法，獲得的樣本數量比較少，這樣可能造成數據的較大偏倚。另外在問卷調查前缺乏對問卷本身的信度和效度的驗證。因此今后的研究者應該注意進一步擴大樣本的容量，改進抽樣的方法，例如可以采用360度問卷調查的方法;另外可以采用探索性因子分析(EFA)和驗證性因子分析(CFA)對預調查問卷進行驗證性分析，從而改善問卷內容的合理性。

3.3強化模型的應用

從研究方法看，實證研究處于主導地位，研究內容多為勝任力模型的構建，但是如何在建模的基礎上與醫院的人力資源管理體系進行綁定，尤其是在人員招聘、選拔、績效管理、員工培訓、后備干部培養等環節上的應用，這樣的研究少之又少;另外對勝任力模型應用的效果報道的也很少。這可能與醫院實際工作人員參與勝任力研究的人員少有關，應讓其切實參與到勝任力的研究中，實現研究成果的有效轉化，發揮對人才選拔、培養、考核的指導作用。

3.4設計開發基于勝任力模型的人才評價系統

隨著網絡化、信息化的發展，為了使醫院人員的招聘、選拔、培訓快捷、有效地進行，有必要設計以勝任力模型為基礎的綜合評價系統。具體來說，基于勝任力模型的人才評價系統的工作流程由模型確定、對測評對象測評、評分、輸出報告和統計分析等階段組成。通過系統在實際評價工作中的應用，醫院可以廣泛、快速、高效地收集和處理數據，極大地改善醫院的人力資源管理工作。

作者:顧曉東 王凡 侯麗曉 單位:大連市中心醫院

參考文獻

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第五篇：行政管理人員調查表

行政管理人員調查表

部門 姓名 崗位

年月日

1、您認為2012年這一年的工作其他部門對您的配合度如何？您希望得到哪些方面/哪個部門的配合？

A.很好B.一般C.差D.很差

2、您認為2012年這一年中上級對您的關注度如何？并寫出您想對上級提出的一些建議。

A.經常關注B.很少關注C.從來沒有

3、工作中您經常遇到的困難（或者最大的困難）是什么？針對這些困難，您的建議是什么？或者您需要公司給予哪方面的配合和幫助？

4、請結合您目前的具體工作內容，您覺得公司對自己的考核存在哪些不足？哪些需要改進？

5、2013年，您期望自己的待遇提高%（年薪），并且您會通過哪方面的途徑來達到這個待遇？

A.多做事（增加工作量）B.崗位晉升

1）、針對“多做事”，2013年您想做哪些工作？如何做好這些工作？

2）、針對“崗位晉升”，2013年您想晉升到哪個崗位？（可跨部門）并且您將會主動承擔哪些領導責任？

6、結合以上問題，寫出您2012年的工作總結以及2013年的工作計劃（自帶附件）。注:本調查表以及工作總結和工作計劃附件，于2012年12月10日交至總經辦。