第一篇：基于人與組織匹配的高速公路員工職業生涯管理

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基于人與組織匹配的高速公路員工職業生涯管理

中國經濟社會的快速發展引發組織環境劇變，知識經濟引發對人才的激烈爭奪。經過近30年跨越式發展，2010年底全國高速公路達7.41萬公里，居世界第二位，國道主干線已全部建成，高速公路進入網絡化發展的關鍵階段，高速公路組織為應對發展規律的客觀需要，經常性的發生內部變革和頻繁的人員流動，人力資源管理面臨嚴峻挑戰，組織層面的員工職業生涯管理形同擺設。本文尋求運用人與組織匹配理論成果，發掘其對高速公路組織開展員工職業生涯管理的指導意義，提出構建系統高效的職業生涯管理體系的原則和主要策略，以使高速公路組織充滿活力，實現組織和員工協同發展，達成人與組織雙贏的結果。

一、高速公路員工職業生涯管理面臨的挑戰和問題

1.缺乏符合時代要求的一整套價值觀、目標、使命和戰略作指引。高速公路本質上是公共產品，是具有自然壟斷性的網絡型基礎產業，由于其對國民經濟巨大的拉動作用和跨越性發展的需要，政府從政策和技術上做到收費和排他，使它具備了公益性和商品性雙重屬性，政府對高速公路組織的管制和行業相關法律法規隨著社會形勢發展而不斷地探索和逐步地完善。隨著投融資體制的多元化，全國高速公路組織形成以公司型的國有公路集團和事業型的高速公路管理局為主

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導、非國有公司和上市公司為補充的多元化格局。現實中，事業型的高速公路組織缺乏有效的激勵機制，在成本控制方面缺少動力；公司型的高速公路組織則追求高回報，往往忽略社會效益。相對于龐大的投資總量，政府公共資金投入高速公路的占比少，加上核定收費年限和標準不盡合理等原因，加重了民眾通行費負擔。在高速公路組織尚未將社會效益和經濟效益統籌起來，未能及時建立起能夠滿足公共服務功能和市場交換雙重要求的價值觀、目標、使命、經營發展戰略和組織文化體系時，員工行為自然無法與政府建設和諧社會、提高民生的政策保持高度一致，民眾怨言將高速公路組織置于風口浪尖上。

2.人才的門類多、需求大、爭奪激烈、流失嚴重。高速公路組織以省級建管養一體型單位最為典型，數量最多，它涵蓋高速公路的規劃、設計、籌資、建設、施工到營運、通行費征收、路政、養護、管理各個環節，往往設有多條高速公路項目公司及建設、收費、養護、通信監控、“三產”等下級公司或機構，涉及工程技術、經濟、會計、統計、法律、企業管理、計算機、自動化技術、通訊工程、電氣工程、園林綠化等職業門類，包含管理、專業技術和工勤技能等類別的眾多崗位。高速公路的飛速發展使人才需求量呈快速增長態勢，人才缺口大，能獨當一面的技術和管理的高級人才尤其緊缺，而全行業人才培養、補給的速度遠遠匹配不上增長的需要。隨著行業對外資和對非國有公司開放，非國有公司用優厚的薪酬待遇等措施吸引人才，加劇了人才爭奪戰的激烈程度，國有和事業型高速公路組織的人力資源流失

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嚴重，流失的大部份是人力資本含量高的管理技術人員和熟練崗位操作人員。

3.技術進步、管理變革、社會需求和服務內涵提升，亟需員工能力素質匹配。隨著高速公路建設面的擴大，遇到的技術問題也越來越多，政府對工程質量要求也不斷提升，工程建設中的科技含量也越來越高。高速公路從一條發展到多條，逐漸形成網絡，計算機網絡和通訊技術滲透到收費、養護、日常管理、財務管理等方面，業務流程發生了深刻變化。聯網收費模式、電子不停車收費技術、智能化監控系統等相繼投入運營，管理體制與機構設置亟需適應這一特點變化。原來一路一項目公司和直線職能制為主、橫向協調為輔的金字塔型集團結構，機構重疊，職能交叉，隊伍龐大，效率低下，缺乏活力和競爭機制，難以適應現實需要，亟需向扁平式網絡結構變革，組織再造勢必引發人員流動加劇。隨著人們維權意識日漸覺醒，對高速公路機構的服務提出越來越高要求，提供高速、安全、通暢、舒適、整潔、優美的行車環境和優質、文明、價廉的出行服務成為組織目標。以上幾方面均亟需員工提高能力和素質予以匹配。

4.員工需求得不到有效滿足。高速公路組織目前在職業生涯管理上缺乏有針對性的滿足策略。不同層次、類別和年齡階段的人員有不同的需要，知識型的專業技術骨干，有強烈的意識來控制自己的職業生涯，喜歡在工作中自我引導和自我管理，渴望展現自我才智，實現

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自身價值，所以參與多少項目建設，取得多少項技術突破往往成為追求目標，用事業留人成為關鍵。生產人員和收費員往往期望增加收入、工作穩定、內部公平、希望能晉升成為管理人員。年青的注重培訓機會，中年的較顧及家庭，期望更多的人文關懷。高速公路線長、點多、面廣的特點，也亟需組織妥善解決員工在遠離城市和家庭的施工或管理工作所帶來的生活和家庭矛盾。

5.職業生涯管理體系缺乏其他人力資源管理的有效支撐。職業生涯管理與組織戰略和人力資源需求預測缺乏有效聯結；在招聘與甑選方面，只重視能力匹配，不注重價值觀、個性與組織文化匹配，甚至受到人情、關系干擾；在員工培訓方面，不注意職業規劃，缺乏將個人發展目標與組織戰略目標統一起來；薪酬方面只重視與職級聯系，未與能力掛鉤，沒能發揮引導員工提高能力作用。目前雖然有些單位已提供了職位說明書，但在員工職業路徑規劃、內部缺職信息公開、員工溝通方面還做得很少。績效考評與競爭機制不完善，評估考核只是例行公事，晉升缺乏公平競爭，出現能力與崗位相互匹配存在較大差距現象。由于企業文化建設滯后，職業通道單一，不重視為員工創造提升能力價值機會，在協助員工辨別各工種在職業生涯發展當中的風險與機會方面投入太少，職業生涯管理成為可有可無的擺設。另外，受項目收費期限的制約，以及管理技術和手段的不斷提高，將有相當一部分運營人員，被動或主動從這個行業退出，需盡早在組織和員工之間建立良好穩定的心理契約，促進人與組織匹配，增強歸屬感和積

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極性，以提高工作績效。

二、人與組織匹配理論及對組織開展員工職業生涯管理的指導意義

1.人與組織匹配理論。人與組織匹配理論近年來受到學術界和實踐界關注，因為他們相信人與組織匹配能夠為組織解決吸引、選拔、留住高素質人才諸多難題，并使員工能夠靈活面對競爭、具有較高的組織承諾。很多研究者把人與組織匹配寬泛地定義為人與組織之間的相容性，反映了主觀的人與客觀的組織這兩個實體特征之間的一致性、互補性以及融合性的程度。Kristof提出了人與組織匹配整合模型，對一致匹配和互補匹配、需要-供給觀點和需求-能力觀點進行了整合。他認為，（1）人與組織在某些基本特征上擁有相似特征時；（2）人與組織至少有一方能夠提供另一方所需資源時；（3）這兩者都存在時，人與組織的匹配在某種程度上就存在了。

2.指導意義。組織職業生涯管理是指由組織實施的、旨在開發員工的潛力、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理方法，是組織根據自身發展對職業的需要，幫助和促進在組織內正從事某類職業活動的員工的職業發展的行為過程，其實質是將員工視為可開發、可增值而非固定不變的資本，通過協助員工在職業目標上取得成功從而實現組織績效，謀求組織的可持續發展，這與人與組織匹配理論研究的精心收集

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目的相契合。所以人與組織匹配理論有理由成為組織職業生涯管理的主要指導理論，而該理論有關一致性匹配、要求-能力和需求-供給匹配等給組織帶來的員工的工作投入、組織公民行為、組織承諾、工作績效等顯著成效的實證成果，自然成為組織構建系統高效職業生涯管理體系的指導意見。

三、構建職業生涯管理體系的原則

組織的競爭歸根結底還是人才的競爭。組織開展職業生涯管理是人本主義管理思想的真正體現，是實施戰略人力資源管理的重要舉措，是人力資源管理的新高度。高速公路構建組織職業生涯管理體系，應遵循以下原則：

1.以人為本，在組織和員工之間形成動態匹配的心理契約。把人放到整個職業生涯管理體系的中心地位，重視人、關心人、尊重人、承認人的發展需求。按照馬斯洛的需要層次理論，組織即在確立價值觀、目標、文化和規范的基礎上，要努力使成員的低層次物質需要逐步提高，又要使他們的自我實現等精神方面的高級需要的滿足度逐步提高，這樣才能形成心理契約的動態匹配，形成利益的共同體，使組織和員工之間的相互期望不斷得到合理滿足。

2.促進人與組織匹配，組織和個人雙贏為目標。組織要以組織和

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個人的雙贏為追求目標，要通過促進和優化人與組織的匹配，提高員工職業生涯管理的有效性，從而做到人盡其才，發揮出員工潛能，提升員工效率，提高員工滿意度，降低員工離職率，實現員工和組織需要的雙重滿足。

3.重視成本和效益分析，對不同類型、類別、年齡、層次的員工群體要采用不同的匹配策略。不同人力資源類型之間存在差異，對職業生涯也有不同的反映，而且組織的資源總是有限的，所以只有重視成本和效益分析，在合理配置人的基礎上，對不同的人合理地配置各種資源和措施，才能高效、經濟地實現組織目標。

4.職業生涯管理要促進組織整體素質上升。按照洛克定律，組織制訂的目標只有既是未來指向的，又是富有挑戰性的時候，才是最有效的，而組織要保持長久的競爭優勢，就不能固步自封，必須有遠大目標指引。這就需要組織根據自身的發展戰略，不斷地提高木桶壁的高度，不斷對員工的素質短板進行修補，形成員工整體素質不斷上升態勢，確保組織長盛不衰。當員工通過學習學歷層次提高、成就動機增強，員工知識、能力等個體特征已大大超過組織分配的崗位要求，個人強烈的成就需要組織不能予以滿足，這時就需要組織進行工作擴大化和豐富化以滿足員工的成就需要，要么對該員工的崗位進行調整，使員工在組織內流動，要么組織實現變革，實施偏平化管理等有利于員工潛能發揮的組織架構。對于較成熟的組織，人與組織的一致匹配

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演講稿 工作總結 調研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案 的水平比較高，這時還要注重加強創新意識和創新技能的培訓與開發，完善培訓體系和建立鼓勵創新的職業生涯管理模式，使善于創新的人才有暢通的晉升通道。這些措施均使人與組織實現動態匹配，而且這種匹配是互相促進，整體上升的。

5.職業生涯管理要注重系統性。人與組織匹配體現了整體性和優化控制的原理，職業生涯管理是系統工程，其體系的各個組成部分必須按照統一的條件和前提聯系起來，比如要與組織的價值觀、目標、使命、戰略緊密聯系起來；要與招聘、社會化、培訓、轉崗、薪酬分配、績效考核、激勵、組織文化建設等人力資源開發活動密切聯系；要與具體的生產、經營、財務等工作結合起來；要將外部條件與內部條件有機結合起來，創造出組織和員工的更大發展空間。

四、人與組織匹配在構建職業生涯管理體系中的應用策略

已經有很多研究指出，在個體和組織表現出較高程度的一致和相似時，個體所表現出的工作績效會得到提升，工作壓力減小，工作滿意度較高，離職率較低。王震、王萍通過實證研究得出人與組織匹配對員工的工作投入、組織公民行為和組織承諾均有顯著影響，其中一致性匹配對員工在工作和組織方面的態度和行為都有顯著影響，要求-能力和需求-供給匹配對員工的工作相關表現有較強的預測力。趙慧娟、龍立榮通過研究證明需求匹配對工作滿意度的預測效應最大。常

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亞平等人的研究認為個人-企業文化的匹配在很大程度上影響著工作績效。高速公路組織如何將這些研究成果運用到構建職業生涯體系中，本人歸納為四項主要策略：

1.建立符合時代要求的一整套組織文化和價值觀以指導職業生涯匹配工作,并把招聘與甄選作為組織職業生涯管理的起點。在新員工的招聘甄選中，不但考察其是否擁有工作崗位所要求的能力,還應該從組織文化和個體價值觀是否一致、組織期望與個體目標是否一致兩個角度考慮，以保證新員工與組織的匹配。

2.建立內部人力資源市場，形成內部人才流動的動態需求匹配機制。一是要對整個組織系統內各職業門類的不同崗位,進行全面梳理,確認工作規范與職位說明，并界定工作所需的技能、知識和其它特殊資格條件，確定一系列的崗位序列。二是要依據高速公路組織的職業類別特征,設計多階梯并行的職業通道體系，形成管理、技術、技能、經營、項目等五類職業路徑。三是要提供內部流動預期及信息公開，對職缺進行公告，提供公平的競爭和晉升機會。四是要為員工提供職業生涯管理手冊、提供各種測評工具,利用職業錨等經典理論，對員工的性格特點、智力水平、能力傾向、職業興趣和領導風格等進行評估和咨詢,為員工職業發展過程中的困惑提供輔導。五是建立員工職業生涯管理信息系統,指導員工開展匹配組織需要的自身職業生涯管理，形成動態匹配的心理契約。

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3.建立整體提升員工工作能力、素質和績效的能力匹配機制。一是為新員工適應組織和工作而開展的入職培訓。二是制定員工培訓發展方案，針對組織需要，提供各種內外部專項培訓。三是為培訓創造有利的條件和配套鼓勵政策。四是建立導師制度，發揮老專家的余熱，搞好傳、幫、帶。五是結合組織戰略，實施接班人計劃和項目攻關團隊，深度開發人才潛能。六是建立內外交流機制，提供多種交流機會。七是按組織目的制訂好績效考核制度，重視為員工提供工作績效反饋，指導員工改善工作績效，績效情況錄入職業生涯管理信息系統,與職業發展和晉升聯結起來。

4.重視人文關懷，實施有針對性的滿足策略。對不同崗位系列和不同職業發展路徑采取的職業生涯管理框架總體上應一致，但不同類別應有針對性的滿足策略。比如，對異地施工和外派人員提供異地補助、生活服務、探親假等薪酬福利政策。對收費員等較枯燥崗位，加強工作豐富化與工作擴大化設計。對選擇項目路徑人員，提供不同的項目挑戰，滿足其心理成就感。

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第二篇：高速公路論文：基于人與組織匹配的高速公路員工職業生涯管理

高速公路論文：基于人與組織匹配的高速公路員工職業生涯

管理

摘要:在環境劇變和激烈競爭的壓力下，高速公路組織面臨經常性的內部變革和頻繁的人員流動，人力資源管理面臨嚴峻挑戰，組織層面的員工職業生涯管理形同擺設。本文以人與組織匹配理論指導，提出組織構建系統高效的職業生涯管理體系的原則和主要策略，以實現組織和員工協同發展，達成雙贏結果。

關鍵詞：高速公路 人與組織匹配 職業生涯管理 中國經濟社會的快速發展引發組織環境劇變，知識經濟引發對人才的激烈爭奪。經過近30年跨越式發展，2010年底全國高速公路達7.41萬公里，居世界第二位，國道主干線已全部建成，高速公路進入網絡化發展的關鍵階段，高速公路組織為應對發展規律的客觀需要，經常性的發生內部變革和頻繁的人員流動，人力資源管理面臨嚴峻挑戰，組織層面的員工職業生涯管理形同擺設。本文尋求運用人與組織匹配理論成果，發掘其對高速公路組織開展員工職業生涯管理的指導意義，提出構建系統高效的職業生涯管理體系的原則和主要策略，以使高速公路組織充滿活力，實現組織和員工協同發展，達成人與組織雙贏的結果。

一、高速公路員工職業生涯管理面臨的挑戰和問題 1.缺乏符合時代要求的一整套價值觀、目標、使命和戰略作指引。高速公路本質上是公共產品，是具有自然壟斷性的網絡型基礎產業，由于其對國民經濟巨大的拉動作用和跨越性發展的需要，政府從政策和技術上做到收費和排他，使它具備了公益性和商品性雙重屬性，政府對高速公路組織的管制和行業相關法律法規隨著社會形勢發展而不斷地探索和逐步地完善。隨著投融資體制的多元化，全國高速公路組織形成以公司型的國有公路集團和事業型的高速公路管理局為主導、非國有公司和上市公司為補充的多元化格局。現實中，事業型的高速公路組織缺乏有效的激勵機制，在成本控制方面缺少動力；公司型的高速公路組織則追求高回報，往往忽略社會效益。相對于龐大的投資總量，政府公共資金投入高速公路的占比少，加上核定收費年限和標準不盡合理等原因，加重了民眾通行費負擔。在高速公路組織尚未將社會效益和經濟效益統籌起來，未能及時建立起能夠滿足公共服務功能和市場交換雙重要求的價值觀、目標、使命、經營發展戰略和組織文化體系時，員工行為自然無法與政府建設和諧社會、提高民生的政策保持高度一致，民眾怨言將高速公路組織置于風口浪尖上。

2.人才的門類多、需求大、爭奪激烈、流失嚴重。高速公路組織以省級建管養一體型單位最為典型，數量最多，它涵蓋高速公路的規劃、設計、籌資、建設、施工到營運、通行費征收、路政、養護、管理各個環節，往往設有多條高速公路項目公司及建設、收費、養護、通信監控、“三產”等下級公司或機構，涉及工程技術、經濟、會計、統計、法律、企業管理、計算機、自動化技術、通訊工程、電氣工程、園林綠化等職業門類，包含管理、專業技術和工勤技能等類別的眾多崗位。高速公路的飛速發展使人才需求量呈快速增長態勢，人才缺口大，能獨當一面的技術和管理的高級人才尤其緊缺，而全行業人才培養、補給的速度遠遠匹配不上增長的需要。隨著行業對外資和對非國有公司開放，非國有公司用優厚的薪酬待遇等措施吸引人才，加劇了人才爭奪戰的激烈程度，國有和事業型高速公路組織的人力資源流失嚴重，流失的大部份是人力資本含量高的管理技術人員和熟練崗位操作人員。

3.技術進步、管理變革、社會需求和服務內涵提升，亟需員工能力素質匹配。隨著高速公路建設面的擴大，遇到的技術問題也越來越多，政府對工程質量要求也不斷提升，工程建設中的科技含量也越來越高。高速公路從一條發展到多條，逐漸形成網絡，計算機網絡和通訊技術滲透到收費、養護、日常管理、財務管理等方面，業務流程發生了深刻變化。聯網收費模式、電子不停車收費技術、智能化監控系統等相繼投入運營，管理體制與機構設置亟需適應這一特點變化。原來一路一項目公司和直線職能制為主、橫向協調為輔的金字塔型集團結構，機構重疊，職能交叉，隊伍龐大，效率低下，缺乏活力和競爭機制，難以適應現實需要，亟需向扁平式網絡結構變革，組織再造勢必引發人員流動加劇。隨著人們維權意識日漸覺醒，對高速公路機構的服務提出越來越高要求，提供高速、安全、通暢、舒適、整潔、優美的行車環境和優質、文明、價廉的出行服務成為組織目標。以上幾方面均亟需員工提高能力和素質予以匹配。

4.員工需求得不到有效滿足。高速公路組織目前在職業生涯管理上缺乏有針對性的滿足策略。不同層次、類別和年齡階段的人員有不同的需要，知識型的專業技術骨干，有強烈的意識來控制自己的職業生涯，喜歡在工作中自我引導和自我管理，渴望展現自我才智，實現自身價值，所以參與多少項目建設，取得多少項技術突破往往成為追求目標，用事業留人成為關鍵。生產人員和收費員往往期望增加收入、工作穩定、內部公平、希望能晉升成為管理人員。年青的注重培訓機會，中年的較顧及家庭，期望更多的人文關懷。高速公路線長、點多、面廣的特點，也亟需組織妥善解決員工在遠離城市和家庭的施工或管理工作所帶來的生活和家庭矛盾。

5.職業生涯管理體系缺乏其他人力資源管理的有效支撐。職業生涯管理與組織戰略和人力資源需求預測缺乏有效聯結；在招聘與甑選方面，只重視能力匹配，不注重價值觀、個性與組織文化匹配，甚至受到人情、關系干擾；在員工培訓方面，不注意職業規劃，缺乏將個人發展目標與組織戰略目標統一起來；薪酬方面只重視與職級聯系，未與能力掛鉤，沒能發揮引導員工提高能力作用。目前雖然有些單位已提供了職位說明書，但在員工職業路徑規劃、內部缺職信息公開、員工溝通方面還做得很少。績效考評與競爭機制不完善，評估考核只是例行公事，晉升缺乏公平競爭，出現能力與崗位相互匹配存在較大差距現象。由于企業文化建設滯后，職業通道單一，不重視為員工創造提升能力價值機會，在協助員工辨別各工種在職業生涯發展當中的風險與機會方面投入太少，職業生涯管理成為可有可無的擺設。另外，受項目收費期限的制約，以及管理技術和手段的不斷提高，將有相當一部分運營人員，被動或主動從這個行業退出，需盡早在組織和員工之間建立良好穩定的心理契約，促進人與組織匹配，增強歸屬感和積極性，以提高工作績效。

二、人與組織匹配理論及對組織開展員工職業生涯管理的指導意義

1.人與組織匹配理論。人與組織匹配理論近年來受到學術界和實踐界關注，因為他們相信人與組織匹配能夠為組織解決吸引、選拔、留住高素質人才諸多難題，并使員工能夠靈活面對競爭、具有較高的組織承諾。很多研究者把人與組織匹配寬泛地定義為人與組織之間的相容性，反映了主觀的人與客觀的組織這兩個實體特征之間的一致性、互補性以及融合性的程度。kristof提出了人與組織匹配整合模型，對一致匹配和互補匹配、需要-供給觀點和需求-能力觀點進行了整合。他認為，（1）人與組織在某些基本特征上擁有相似特征時；（2）人與組織至少有一方能夠提供另一方所需資源時；（3）這兩者都存在時，人與組織的匹配在某種程度上就存在了。

2.指導意義。組織職業生涯管理是指由組織實施的、旨在開發員工的潛力、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理方法，是組織根據自身發展對職業的需要，幫助和促進在組織內正從事某類職業活動的員工的職業發展的行為過程，其實質是將員工視為可開發、可增值而非固定不變的資本，通過協助員工在職業目標上取得成功從而實現組織績效，謀求組織的可持續發展，這與人與組織匹配理論研究的目的相契合。所以人與組織匹配理論有理由成為組織職業生涯管理的主要指導理論，而該理論有關一致性匹配、要求-能力和需求-供給匹配等給組織帶來的員工的工作投入、組織公民行為、組織承諾、工作績效等顯著成效的實證成果，自然成為組織構建系統高效職業生涯管理體系的指導意見。

三、構建職業生涯管理體系的原則

組織的競爭歸根結底還是人才的競爭。組織開展職業生涯管理是人本主義管理思想的真正體現，是實施戰略人力資源管理的重要舉措，是人力資源管理的新高度。高速公路構建組織職業生涯管理體系，應遵循以下原則：

1.以人為本，在組織和員工之間形成動態匹配的心理契約。把人放到整個職業生涯管理體系的中心地位，重視人、關心人、尊重人、承認人的發展需求。按照馬斯洛的需要層次理論，組織即在確立價值觀、目標、文化和規范的基礎上，要努力使成員的低層次物質需要逐步提高，又要使他們的自我實現等精神方面的高級需要的滿足度逐步提高，這樣才能形成心理契約的動態匹配，形成利益的共同體，使組織和員工之間的相互期望不斷得到合理滿足。

2.促進人與組織匹配，組織和個人雙贏為目標。組織要以組織和個人的雙贏為追求目標，要通過促進和優化人與組織的匹配，提高員工職業生涯管理的有效性，從而做到人盡其才，發揮出員工潛能，提升員工效率，提高員工滿意度，降低員工離職率，實現員工和組織需要的雙重滿足。

3.重視成本和效益分析，對不同類型、類別、年齡、層次的員工群體要采用不同的匹配策略。不同人力資源類型之間存在差異，對職業生涯也有不同的反映，而且組織的資源總是有限的，所以只有重視成本和效益分析，在合理配置人的基礎上，對不同的人合理地配置各種資源和措施，才能高效、經濟地實現組織目標。4.職業生涯管理要促進組織整體素質上升。按照洛克定律，組織制訂的目標只有既是未來指向的，又是富有挑戰性的時候，才是最有效的，而組織要保持長久的競爭優勢，就不能固步自封，必須有遠大目標指引。這就需要組織根據自身的發展戰略，不斷地提高木桶壁的高度，不斷對員工的素質短板進行修補，形成員工整體素質不斷上升態勢，確保組織長盛不衰。當員工通過學習學歷層次提高、成就動機增強，員工知識、能力等個體特征已大大超過組織分配的崗位要求，個人強烈的成就需要組織不能予以滿足，這時就需要組織進行工作擴大化和豐富化以滿足員工的成就需要，要么對該員工的崗位進行調整，使員工在組織內流動，要么組織實現變革，實施偏平化管理等有利于員工潛能發揮的組織架構。對于較成熟的組織，人與組織的一致匹配的水平比較高，這時還要注重加強創新意識和創新技能的培訓與開發，完善培訓體系和建立鼓勵創新的職業生涯管理模式，使善于創新的人才有暢通的晉升通道。這些措施均使人與組織實現動態匹配，而且這種匹配是互相促進，整體上升的。

5.職業生涯管理要注重系統性。人與組織匹配體現了整體性和優化控制的原理，職業生涯管理是系統工程，其體系的各個組成部分必須按照統一的條件和前提聯系起來，比如要與組織的價值觀、目標、使命、戰略緊密聯系起來；要與招聘、社會化、培訓、轉崗、薪酬分配、績效考核、激勵、組織文化建設等人力資源開發活動密切聯系；要與具體的生產、經營、財務等工作結合起來；要將外部條件與內部條件有機結合起來，創造出組織和員工的更大發展空間。

四、人與組織匹配在構建職業生涯管理體系中的應用策略

已經有很多研究指出，在個體和組織表現出較高程度的一致和相似時，個體所表現出的工作績效會得到提升，工作壓力減小，工作滿意度較高，離職率較低。王震、王萍通過實證研究得出人與組織匹配對員工的工作投入、組織公民行為和組織承諾均有顯著影響，其中一致性匹配對員工在工作和組織方面的態度和行為都有顯著影響，要求-能力和需求-供給匹配對員工的工作相關表現有較強的預測力。趙慧娟、龍立榮通過研究證明需求匹配對工作滿意度的預測效應最大。常亞平等人的研究認為個人-企業文化的匹配在很大程度上影響著工作績效。高速公路組織如何將這些研究成果運用到構建職業生涯體系中，本人歸納為四項主要策略：

1.建立符合時代要求的一整套組織文化和價值觀以指導職業生涯匹配工作,并把招聘與甄選作為組織職業生涯管理的起點。在新員工的招聘甄選中，不但考察其是否擁有工作崗位所要求的能力,還應該從組織文化和個體價值觀是否一致、組織期望與個體目標是否一致兩個角度考慮，以保證新員工與組織的匹配。2.建立內部人力資源市場，形成內部人才流動的動態需求匹配機制。一是要對整個組織系統內各職業門類的不同崗位,進行全面梳理,確認工作規范與職位說明，并界定工作所需的技能、知識和其它特殊資格條件，確定一系列的崗位序列。二是要依據高速公路組織的職業類別特征,設計多階梯并行的職業通道體系，形成管理、技術、技能、經營、項目等五類職業路徑。三是要提供內部流動預期及信息公開，對職缺進行公告，提供公平的競爭和晉升機會。四是要為員工提供職業生涯管理手冊、提供各種測評工具,利用職業錨等經典理論，對員工的性格特點、智力水平、能力傾向、職業興趣和領導風格等進行評估和咨詢,為員工職業發展過程中的困惑提供輔導。五是建立員工職業生涯管理信息系統,指導員工開展匹配組織需要的自身職業生涯管理，形成動態匹配的心理契約。

3.建立整體提升員工工作能力、素質和績效的能力匹配機制。一是為新員工適應組織和工作而開展的入職培訓。二是制定員工培訓發展方案，針對組織需要，提供各種內外部專項培訓。三是為培訓創造有利的條件和配套鼓勵政策。四是建立導師制度，發揮老專家的余熱，搞好傳、幫、帶。五是結合組織戰略，實施接班人計劃和項目攻關團隊，深度開發人才潛能。六是建立內外交流機制，提供多種交流機會。七是按組織目的制訂好績效考核制度，重視為員工提供工作績效反饋，指導員工改善工作績效，績效情況錄入職業生涯管理信息系統,與職業發展和晉升聯結起來。

4.重視人文關懷，實施有針對性的滿足策略。對不同崗位系列和不同職業發展路徑采取的職業生涯管理框架總體上應一致，但不同類別應有針對性的滿足策略。比如，對異地施工和外派人員提供異地補助、生活服務、探親假等薪酬福利政策。對收費員等較枯燥崗位，加強工作豐富化與工作擴大化設計。對選擇項目路徑人員，提供不同的項目挑戰，滿足其心理成就感。

參考文獻：

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第三篇：組織職業生涯管理

第九章組織職業生涯管理 組織層面的職業生涯管理主要是從組織上、制度上及職業生涯管理體系上對組織內的個人職業生涯規劃提供相應的保障確定組織未來的人員需要

◆ 安排職業階梯

◆ 評估每個員工的潛能與培訓需要

◆ 在嚴密檢查的基礎上，為組織建立一個職業規劃體系

一、職業生涯發展各階段組織的任務：

（一）招聘時期的職業生涯管理

提供較為現實的企業與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達給應聘者。全面了解候選人，了解他們的能力傾向、個性特征、身體素質、受教育經歷和工作經歷。

（二）進入組織初期的職業生涯管理

1、了解員工的職業興趣、職業技能，然后把他們放到最適合的職業軌道上去。

3、挑選和培訓新員工的主管。

4、提供挑戰性的起步工作。

5、協助員工作出自己的職業規劃。

（三）中、后期的職業生涯管理

幫助員工認識接受退休事實，幫助每一個即將退休的員工指定具體的退休計劃，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩。

員工職業生涯管理流程的“八個步驟”

一個規范的員工職業生涯流程主要包括確定目的和計劃、組建員工職業生涯管理小組、開展職業生涯管理學習和宣講、組織員工面談和員工自我認知、勾勒職業生涯規劃路線圖、構建職業生涯發展通道、實施人才培養和晉升、及時監控、反饋和評估這八個階段，而且每一個階段都是環環相扣，缺一不可。

確定目的和計劃

確定目的是員工職業生涯管理的第一步，因為只有明確了該項工作的目的，整個后續工作的開展才能有據可依。而具體到如何確定目的上，企業需要做好兩方面工作，第一清晰并分解企業的發展戰略，從戰略中提取企業未來的人力資源管理需求；第二，評估企業現有的人力資源管理狀況，明了企業現有的實際情況。在做好了這兩方面工作之后，企業就可以以此為依據為員工職業生涯管理確定一個合理的目的，如開展員工職業生涯管理是為了滿足企業未來五年的人力資源管理需求或進行員工職業生涯管理是為了構建一種“以人為本”的企業文化等，需要重點說明是確定員工職業生涯管理的目的一定要明確與切合企業的實際情況，畢竟只有明確并切合實際情況的目的，才具有指導性和可實現

1性。

當然，在確定了員工職業生涯管理的目的之后，我們還需要制定此項工作的計劃，計劃是承載整個目的實現的宏觀“導線”.一般來講，制定計劃主要是對員工職業生涯管理的整個流程從任務上、時間上、方法上、宏觀層面和微觀層面上進行總體規劃，如在哪一具體時間段開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達到什么水平和層次等細節性問題。但與此同時，在制定具體的實施計劃需要注意的是要力求切實可行和細化，切忌高談闊論，華而不實。因為只有真正細化的、切實可行的實施計劃才能有效指導實施過程的每一環節，而采用隱晦或過于宏觀的字眼描述的計劃不僅會影響執行力，甚至會誤導整個員工職業生涯管理工作的實施。

組建員工職業生涯管理小組

員工職業生涯管理工作是一項跨部門、跨領域的工作，因此，在執行的過程中，我們就需要組建一個跨部門、跨領域的團隊來負責員工職業生涯管理工作的有序推進，從而使其在人員和組織上得到根本保障。而至于如何構建員工職業生涯管理小組，筆者認為應堅持“一個中心，兩個基本點”原則。首先，企業的人力資源部負責人應當在這個小組中發揮主導和協調的作用，從功能性上來講，亦即是這個小組的“中心”，這是由人力資源部部門職能的定位和所屬專業領域所決定。其次，各部門負責人應該發揮協調作用，亦即構成一個“基本點”，因為員工職業生涯管理工作涉及到企業的各個部門和各個領域，該項工作能否切實地得到執行還賴于各個部門、各個領域人員的配合，所以從這個角度分析，各部門負責人應該是這個小組中的重要成員。其三，員工代表要充當及時反饋信息的角色。企業的職業生涯管理制度、企業所運用的技術和方法是否符合員工的需求、員工的心理狀況是怎樣的、他們對職業生涯管理的認知達到了哪個層次等，這些信息都需要來來自一線的員工及時地向企業反映，因此就這個層面的意義來講，員工代表也應是這個小組的一個重要“基本點”.職業生涯管理小組成員及其分工：

人力資源部負責人：主導、整體籌劃和協調。

各部門負責人：員工職業生涯管理工作的具體執行、配合人力資源部的協調工作、開展部門內部員工評估和面談等。

員工代表：向人力資源部負責人提供建議和意見，及時反饋員工一線信息。來源：考試大的美女編輯們開展職業生涯管理學習和宣講

開展職業生涯管理學習和宣講主要是指向公司成員灌輸員工職業生涯管理的理念、管理技術和方法，使他們對員工職業生涯管理有一個正確的認知。對于開展職業生涯管理學習和宣講，我們需要分兩層次來進行，第一層次是對員工職業生涯管理小組成員展開培訓，因為他們是公司整個員工職業生涯管理的主導者和執行者，他們對職業生涯管理的認知程度、對相關技術和方法的掌握程度直接決定了整項工作的最終效果，所以對這一層次人員，我們應該重點展開培訓。第二層次就是廣大員工群體。員工職業生涯管理工作能否得到有效推進，這在很大程度上取決于員工對職業生涯管理的認識以及他們的配合程度，因此在宣講的過程中，我們需要集中重點地向他們說明開展職業生涯管理的目的、告知可以獲取的益處、他們應當怎樣配合此項工作，以便于獲取他們的有效配合。

組織員工面談和員工自我認知

成立了員工職業生涯管理小組和進行了相關的宣講和學習后，我們就需要組織員工面談和員工自我認知。員工面談主要是由員工的上司根據過去一個階段的績效與員工展開溝通，明確該員工在過去所取得成就、其所具備的能力，同時也要指出他的不足和改善的方法，而員工自我認知則是對員工面談的重要補充，因為有些潛藏的能力和信息，只有員工自身才知道，于是這時候就需要員工開展自我認知，全面評估自身的過去、現在和未來，自身具備什么樣的興趣和愛好，自己對未來的職業有哪些規劃等。與此同時，員工自我認知后應當主動與上司展開溝通，告知自我評估的真實信息，從而使企業能夠綜合這兩方面信息設計一條與員工的職業傾向和企業的發展戰略相吻合的職業生涯規劃路線。來源：

勾勒職業生涯規劃路線圖

一旦獲取了員工的相關信息，企業就要開展職業生涯規劃路線圖工作。具體說來，勾勒職業生涯規劃路線圖主要分為這三步：第一步，研究和整合面談評估信息與員工自我認知的信息，找準員工的職業傾向。第二步，企業根據員工的職業傾向設計一條職業發展的路線，如為有技術傾向的員工設計一條技術發展的路線，明確他什么時候輪崗，達到怎樣的能力后實現晉升，將來的目標職位是什么等。第三步，企業與員工進行協商，確定職業生涯規劃路線圖。路線圖所服務的根本之一就是員工，所以在制定職業生涯規劃路線圖時，企業務必要與員工進行協商確定。還有一點需要補充的是企業在制定員工職業生涯路線圖時，一定要審視企業現有的資源和將來可以提供的資源，保障職業生涯規劃路線圖的可實現性和可操作性。

構建員工職業生涯發展通道

員工職業發展目標的實現還有賴于具有順暢的職業生涯發展通道，所以企業一定要對構建員工職業生涯發展通道的工作引起重視，確保員工職業生涯管理目標的實現。而就當前業界的普遍情況來講，員工職業生涯發展通道主要分為三大類型，一類是縱向職業發展通道，亦即職位上的晉升，這一類通道多用于管理人員職業的發展上，如從主管到經理再上升到總監就是一條典型地縱向型職業發展通道；第二類是橫向職業發展通道。這就是傳統意義上的輪崗和非行政級別的職業發展，這一類職業發展通道多用于技術性人員職業發展上。橫向職業發展通道主要包括豐富工作內容和崗位輪換這兩種方式，其對于在組織結構日趨扁平化的趨勢下，如何豐富員工的工作內容，實現員工的職業成長具有重要的借鑒意義。第三是雙階梯職業發展通道。其是指設計多條平等的晉升通道，滿足各種類型員工的職業發展需求。雙階梯職業發展通道的一個重要標志就是職級上升，但行政級別并不變更。總的說來，對于這三類發展通道，企業必須依據不同的人員進行差異化的設計，但有一個前提是企業必須能夠提供這些發展通道的職位。考試大－全國最大教育類網站(www.tmdps.cn)

實施人才培養和晉升

完成了職業生涯規劃路線和職業發展通道的構建工作后，企業就需要實施人才培養和晉升。按照通常情況來講，企業實施人才培養和晉升主要是基于兩個目的：第一，企業為員工設定的職業發展路線對員工的能力提出了新的要求，這就促使企業必須開展相關的培訓項目來滿足這種需求。第二，在員工職業生涯管理的過程中，企業需要對相關人員展開傾斜和維護，從而在整個流程的執行中導入激勵因素，實現職業生涯規劃路線圖由“靜”向“動”的轉變。另外，實施人才培養和晉升也是實現員工職業成長和職業生涯管理目標的重要保障因素。所以，綜合這幾點分析，我們不難看出企業在實施員工職業生涯管理目標的過程中，務必要重視人才培養和晉升工作，從制度上和流程上保障該項工作得到切實的執行。www.tmdps.cn考試就到考試大

及時監控、反饋和評估

一個完整的員工職業生涯管理流程無疑離不開及時的監督、反饋和評估。因此，在完成了上述幾步之后，企業就需要對其管理效果展開評估，一方面審視中間存在的問題并及時予以更正，從而確保職業生涯管理目標的實現，另一方面則是總結和積累經驗，為下一輪的職業生涯管理工作的開展提供科學的依據。而至于如何開展監督、反饋和評估，我們認為應該鎖定在兩個關鍵點上，一個是員工群體，通過實施了職業生涯管理工作之后，員工在哪些行為上發生了改變？員工的滿意度是否增加？員工流失率是否發生變化？員工對職業生涯管理工作的切實感受是怎樣的？這些都是管理效果評估的重要指標；另一個關鍵點就是企業，企業的人才競爭力是否增強？企業原有的人力資源管理現狀是否發生改變？企業在此項工作中的成本支出和收益的關系是怎樣的？只有及時地監督、反饋和評估，我們的職業生涯管理工作才能在不斷推進的過程中朝著原定的目標前進。

第四篇：員工職業生涯管理

第一節：基本理論

一．員工職業生涯管理的概念

1．職業的定義：

職業是從業人員參與社會分工，利用專門的知識和技能，為社會創造物質財和財富，獲得合理報酬作為物質生活來源并滿足精神需求而從事的社會性工作。

2．職業生涯的定義：

職業生涯是作為個體的人一生的工作歷程，它以時間為主線，以工作內容為載體，具有動態性和發展性。

3.員工職業生涯管理的概念

職業生涯管理是現代企業人力資源管理的重要內容之一，是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。職業生涯管理應看作是竭力滿足管理者、員工、企業三者需要的一個動態過程。在現代企業中，個人最終要對自己的職業發展計劃負責，這就需要每個人都清楚地了解自己所掌握的知識、技能、能力、興趣、價值觀等。而且，還必須對職業選擇有較深了解，以便制定目標、完善職業計劃；管理者則必須鼓勵員工對自己的職業生涯負責，在進行個人工作反饋時提供幫助，并提供員工感興趣的有關組織工作、職業發展機會等信息；企業則必須提供自身的發展目標、政策、計劃等，還必須幫助員工作好自我評價、培訓、發展等。當個人目標與組織目標有機結合起來時，職業生涯管理就會意義重大。因此，職業生涯管理就是從企業出發的職業生涯規劃和職業生涯發展。

二．員工職業生涯管理的意義

（一）員工職業生涯管理的意義

1．職業生涯管理是企業資源合理配置的首要問題

人力資源是一種可以不斷開發并不斷增值的增量資源，因為通過人力資源的開發能不斷更新人的知識、技能，提高人的創造力，從而使無生命的“物”的資源充分盡其所用，特別是隨著知識經濟時代的到來，知識已成為社會的主體，而掌握和創造這些知識的就是“人”，因此企業更應注重人的智慧、技藝、能力的提高與全面發展。因此，加強職業生涯管理，使人盡其才、才盡其用，是企業資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置，企業資源的合理配置就是一句空話。

2．職業生涯管理能充分調動人的內在的積極性，更好地實現企業組織目標職業生涯管理的目的就是幫助員工提高在各個需要層次的滿足度，使人的需要滿足度從金字塔形向梯形過渡最終接近矩形，即使員工的低層次物質需要逐步提高，又使他們的自我實現等精神方面的高級需要的滿足度逐步提高。因此，職業生涯管理不僅符合人生發展的需要，而且也立足人的高級需要，即立足于友愛、尊重、自我實現的需要，真正了解員工在個人發展上想要什么，協調其制定規劃，幫助其實現職業生涯目標。這樣就必然會激起員工強烈的企業服務的精神力量，進而形成企業發展的巨大推動力，更好地實現企業組織目標。

3．職業生涯管理是企業長盛不衰的組織保證

任何成功的企業，其成功的根本原因是擁有高質量的企業家和高質量的員工。人的才能和潛力能得到充分發揮，人力資源不會虛耗、浪費，企業的生存成長就有了取之不盡，用之不竭的源泉。發達國家的主要資本不是有形的工廠、設備，而是他們所積累的經驗、知識和訓練有素的人力資源。通過職業生涯等管理努力提供員工施展才能舞臺，充分體現員工的自我價值，是留住人才、凝聚人才的根本保證，也是企業長盛不衰的組織保證。

（二）個人參與職業生涯管理的意義

對員工個人而言，參與職業管理的重要性體現在三個方面：

1．對于增強對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力十分重要職業計劃和職業管理既能使員工了解自身長處和短處，養成對環境和工作目標進行分析的習慣，又可以使員工合理計劃、分配時間和精力完成任務、提高技能。這都有利于強化環境把握和困難控制能力。

2．利于個人過好職業生活，處理好職業生活和生活其他部分的關系良好的職業計劃和職業管理可以幫助個人從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，將各分離的事件結合聯系，服務于職業目標，使職業生活更加充實和富有成效。它更能考慮職業生活同個人追求、家庭目標等其它生活目標的平衡，避免顧此失彼，兩面為難的困境。

3．可以實現自我價值的不斷提升和超越

工作的最初目的可能僅僅是找一份養家糊口的差事，進而追求的可能是財富、地位和名望。職業計劃和職業管理對職業目標的多次提煉可以使工作目的超

越財富和地位之上，追求更高層次自我價值實現的成功。

三．員工職業生涯管理的理論研究視角

職業生涯管理主要包括兩種：

一是組織職業生涯管理(organizational career management)，是指由組織實施的、旨在開發員工的潛力、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理方法。二是自我職業生涯管理(individual career management)，是指社會行動者在職業生命周期(從進入勞動力市場到退出勞動力市場)的全程中,由職業發展計劃、職業策略、職業進入、職業變動和職業位置的一系列變量構成。

（1）組織對個人的職業生涯管理? 1-對員工進行分析與定位

? 2-幫助員工確立職業生涯目標 ? 3-幫助員工制定職業生涯略 ? 4-職業生涯規劃的評估與修正

職業生涯的階梯管理

? 職業生涯發展的單階梯模式 ? 職業生涯發展的雙階梯模式 ? 職業生涯發展的多階梯模式

繼任規劃

? 組織為了保障其內部重要崗位有一批優秀人才能夠繼任而采取的相應的人力資源開

發培訓、晉升與管理等方面的制度與措施。

退休計劃：組織面隊處于職業生涯后期的雇員采取的重要的組織職業生涯規劃措施 ? ? ? ?

樹立正確觀念，坦然面隊退休。開展退休咨詢，著手退休行動。做好退休雇員的職業工作銜接。

采取多種措施，做好雇員退休后的生活安排。（2）個人的職業生涯管理 職業生涯設計步驟：? 自我認知 ?職業認知 ? 確立職業目標 ? 職業生涯策略 ? 職業生涯評估

早期職業生涯管理

? 在這一階段,每一個人將認真地探索各種可能的職業選擇。他們試圖將自己的職業選

擇與他們對職業的了解以及通過學校教育、休閑活動和個人工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。處于這一階段的人,還必須根據來自各種職業選擇的可靠信息來作出相應的決策。

職業生涯早期的問題職業生涯早期的對策

職業生涯中期管理

? 這一年齡段是大多數人工作生命周期中的核心部分。人們通常愿意(尤其是在專業領

域)早早地就將自己鎖定在某一已經選定的職業上,然而,在大多數情況下,這一階段的人們仍然在不斷地嘗試與自己最初的職業選擇所不同的各種能力和理想。通常情況下,在這一階段的人們第一次不得不面對一個艱難的抉擇,即判定自己到底需要什么,什么目標是可以達到的以及為了達到這一目標自己需要做出多大的犧牲和努力

職業生涯的中期危機：職業生涯中期的對策：

? 在這一階段,人的健康狀況和工作能力都在逐步衰退,職業生涯接近尾聲。許多人都不

得不面臨這樣一種前景:接受權力和責任減少的現實,學會接受一種新角色,學會成為年輕人的良師益友。再接下去,就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休,這時,人們所面臨選擇就是如何去打發原來用在工作上的時間。

? 職業生涯后期管理對策

學會接受和發展新的角色。

學會接受權力、責任和中心地位的下降。學會如何應對“空巢”問題。

回顧自己的職業生涯，著手退休準備。四

.職業生涯管理的基本原則

不論企業進行職業生涯開發與管理，還是個人制定職業生涯規劃，都應遵循六大基本原則。

1、利益結合原則

? 即個人發展、企業發展和社會發展相結合的原則。從人的全面發展的宗旨來看，利

益結合是方法，主要用來更好地處理個人與企業、社會間的關系，尋找個人發展與企業發展的結合點。

2、機會平等原則

1）對企業而言，機會平等原則是指企業在提供發展信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時皆公開其條件標準，保持高度的透明度。機會平等原則是人格價值人人平等的體現，是維護員工整體積極性的保證。2）對個人而言，要用能力抓住機會、創造機會。

3、共同制定共同實施的原則

指職業生涯規劃的制定和實施應由企業該項工作的組織者和企業員工共同參與完成。

? 如果沒有共同制定共同實施的原則，個人最終有可能是該企業發展戰略的受害者

——該戰略誤導了其職業生涯；同時沒有共同制定共同實施原則，也不能保證切實貫徹利益結合的原則。

? 因為每個人都希望做自己精神的主人。因此職業生涯規劃一定是共同制定共同實施，企業可以提供幫助，但是絕對不能替員工做規劃，更不能替員工完成規劃。

4、時間坐標原則

? 規劃中的每一個目標都要有兩個時間坐標，一個時間坐標是開始的時間，即什么時

候開始為實現這個目標行動，另一個坐標是預期的實現時間。沒有行動就永遠達不到預期的目標，因此第一個時間坐標比第二個時間坐標更重要。

5、發展創新原則

? 人的自我實現就是潛能充分發揮的過程，這一過程需要不斷有創造性成果予以證明。

發展創新原則是指在職業生涯發展的過程中提倡用新的方法處理常規問題，并解決新的問題。

? 職業生涯開發與管理戰略絕不僅是制定一套規章程序，讓工作人員循規蹈矩、按部

就班，而是要發現和發揮個人的潛能。成功不僅僅是個人職務的提升，更重要的是工作內容的轉換或增加、責任范圍擴大、創造性增強等內在質量的提升。創造性從確定職業生涯目標時就應得到體現，要敢于制定沒有經驗的新的奮斗目標。

6、全面評價原則

? 全面評價原則是指對職業生涯進行全過程評價和全方位評價。

? 人的發展是分階段的，人的發展任務也是分階段完成的。因此要注意對階段目標成功與否的評價，使人在職業生涯發展的過程中不斷有自我實現感。全面評價原則也促進我們在職業生涯、個人事物、家庭生活三方面共同發展, 從而促進企業發展、社會進步。

第五篇：淺談員工職業生涯管理

內容摘要：員工職業生涯是員工個人職業的發展和變化歷程，包括員工職業生活的內容、職業生活的方式和職業發展的階段。在企業組織的發展過程中，企業組織可以通過多種方式與途徑實施員工的職業生涯發展，且只有雙方共同合作才能完成職業生涯管理。隨著決定職業生涯的主客觀條件的變化，組織成員的職業生涯規劃和發展也會發生相應的變化，因此職業生涯管理的側重點也應有所不同，才能適應情況的變化。

關鍵詞：員工職業生涯；職業生涯管理制度；職業生涯規劃

職業生涯管理強調組織要給予員工適當的訓練、協助和機會，使員工能夠配合組織發展目標和經營理念，制定切實的可行的個人職業生涯發展目標，并努力實現。為了充分、合理、有效地利用公司內部人力資源，實現公司人力資源需求和員工個人職業生涯需求之間的平衡；對人力資源的開發與管理進行深化與發展，最大限度地發掘公司的人才；規劃員工的職業生涯發展，使員工個體發展與公司整體發展保持一致。

一、職業生涯管理

職業生涯管理是實現員工和企業雙贏的重要的人力資源管理工具：從員工層面上講，是員工借助職業生涯規劃，準確認識自我，確定職業目標并采取行動實現目標的過程；從企業層面上講，企業借助職業生涯管理幫助員工確定個人在本企業的職業發展目標，并為員工提供相應培訓機會，使企業發展目標與員工職業發展目標結合起來，建立起企業與員工間的雙贏關系，實現企業更快更好的發展。

二、職業生涯管理的特征

職業管理是組織為其員工設計的職業發展、援助計劃，有別于員工個人制定的職業計劃。職業計劃是以個體的價值實現和增值為目的，個人價值的實現和增值并不局限特定組織內部。職業管理則是從組織角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。通過員工職業目標的努力，謀求組織的持續發展。職業管理帶有一定的引導性和功利性。它幫助員工完成自我定位，克服完成工作目標中遇到的困難挫折，鼓勵員工將職業目標同組織發展目標緊密相聯，盡可能多地給予他們機會。通常由人力資源部門負責，所以具有較強的專業性、系統性。與之相比，職業計劃沒有那么正規和系統。一方面全體員工的職業技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業管理中心的有意引導可使同組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。

凡是組織對員工職業活動的幫助，均可列入職業管理之中。其中既包括針對員工個人的，如各類培訓、咨詢、講座以及為員工自發的擴充技能，提高學歷的學習給予便利等等；同時也包括對組織的諸多人事政策和措施，如規范職業評議制度，建立和執行有效的內部升遷制度等等。職業管理自招聘新員工進入組織開始，直至員工流向其他組織或退休而離開組織的全過程中一直存在。職業管理同時涉及職業活動的各個方面。

三、職業生涯管理的影響因素

外部環境包括政治法律、經濟、社會文化、技術等宏觀環境和行業環境兩類：①宏觀環境。宏觀環境對職業生涯管理活動的影響主要通過影響組織的活動來實現，如經濟發展狀況決定市場規模和投資領域，社會文化影響員工價值觀、信仰、成功的判斷標準以及對組織的心理契約等。②行業環境。波特的五力模型認為，行業環境包括供應商、顧客、潛在進入者、競爭者、替代品，它們決定行業的競爭激烈程度和最終獲利能力，對員工的成長機會、成長空間和發展方向產生影響。

組織內部因素產生的影響：①戰略。不同的戰略使員工獲得的職業能力提升機會和發展空間不一樣，如在選擇產品開發戰略的組織中，開發人員能力提高較快；而在選擇市場開發的組織中，營銷人員成長的機會更大一些。②組織結構。在扁平式結構中，員工職業能力提高較快，但晉升空間不大；瘦長型結構中，員工職業能力提高相對較慢，卻有較大的晉升空間。③組織規模。規模大小與結構復雜性正相關，規模越大，結構越復雜，員工晉升空間就越大；反之，規模越小，結構越簡單，晉升空間也越少。④組織文化。組織文化是組織成員的共同價值觀體系，對員工的價值觀、職業目標、職業道路選擇以及心理契約產生影響。⑤組織資源。資源差異指組織在人、財、物、技術等的擁有數量、質量及利用能力方面的差異，資源的數量決定組織的規模，而資源質量、稀缺性、可復制性和對資源的利用整合能力決定組織的競爭能力。

員工個體特征包括：①心理過程特征。表現為能力、興趣、氣質、性格、需要、動機等，每種心理過程特征都有其相應的作用，使不同心理特征的員工對成功的時間、范圍、方式、以及被承認的社會地位等有不同的理解。②職業生涯發展階段。每個人的職業生命周期都要經歷許多階段，不同發展階段員工的特征、知識水平不同，對組織的期望和心理契約也不一樣，表現出了不同的職業發展需求。

四、職業生涯規劃

職業生涯規劃是指個人和組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。

職業生涯規劃既包括個人對自己進行的個體生涯規劃，也包括企業對員工進行的職業規劃管理體系。職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸；對于企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。借助教育測量學、現代心理學、組織行為學、管理學、職業規劃與職業發展

理論等相關科學經典理論，結合中國特色的企業管理實踐和個人性格特征，形成了比較成熟、完善的職業生涯規劃體系。

（一）職業生涯機會的評估

職業生涯機會的評估，主要是評估周邊各種環境因素對自己職業生涯發展的影響。在制定個人的職業生涯規劃時，要充分了解所處環境的特點、掌握職業環境的發展變化情況、明確自己在這個環境中的地位以及環境對自己提出的要求和創造的條件等等。只有對環境因素充分了解和把握，才能做到在復雜的環境中避害趨利，使你的職業生涯規劃具有實際意義。

（二）確定職業發展目標

在準確地對自己和環境做出了評估之后，我們可以確定適合自己、有實現可能的職業發展目標。在確定職業發展的目標時要注意自己性格、興趣、特長與選定職業的比配，更重要的是考察自己所處的內外環境與職業目標是否相適應，不能妄自菲薄，也不能好高騖遠。合理、可行的職業生涯目標的確立決定了職業發展中的行為和結果，是制定職業生涯規劃的關鍵。

（三）選擇職業生涯發展路線

在職業目標確定后，向哪一路線發展，是走技術路線，還是管理路線，是走技術+管理即技術管理路線，還是先走技術路線、再走管理路線等，此時要做出選擇。由于發展路線不同，對職業發展的要求也不同。因此，在職業生涯規劃中，必須對發展路線做出抉擇，以便及時調整自己的學習、工作以及各種行動措施沿著預定的方向前進。

（四）制定職業生涯行動計劃與措施

在確定了職業生涯的終極目標并選定職業發展的路線后，行動便成了關鍵的環節。這里所指的行動，是指落實目標的具體措施，主要包括工作、培訓、教育、輪崗等方面的措施。對應自己行動計劃可將職業目標進行分解，即分解為短期目標、中期目標和長期目標，其中短期目標可分為日目標、周目標、月目標、年目標，中期目標一般為三至五年；長期目標為五至十年。分解后的目標有利于跟蹤檢查，同時可以根據環境變化制定和調整短期行動計劃，并針對具體計劃目標采取有效措施。職業生涯中的措施主要指為達成既定目標，在提高工作效率、學習知識、掌握技能、開發潛能等方面選用的方法。行動計劃要對應相應的措施，要層層分解、具體落實，細致的計劃與措施便于進行定時檢查和及時調整。

結束語本文通過對員工職業生涯管理的了解，能夠基本的明白它的重要之處，它在整個人力資源管理系統當中有著不可缺少的地位。不管是員工，還是企業，都應該重視，積極參與進去，這才能發揮人力資源的強大的力量。

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