第一篇：淺談電力企業員工的職業生涯管理

淺談電力企業員工的職業生涯管理

某某

（貴州大學電管061，貴陽，550003）

摘要：在現代企業中，員工職業生涯管理的好壞直接影響到本企業員工工作狀態及工作效率。本文分析了目前電力企業員工職業生涯管理發展的現狀與問題，提出了解決員工職業生涯管理的途徑與方法，以員工職業生涯目標的實現來推動電力企業的可持續性發展。關鍵詞：電力企業；員工；職業生涯；管理

Shallow view on employee career management in the power enterprise Lu Ke-wei

(Electrical Engineering and Management, GuiZhou University, Guiyang, 550003)Abstract: In modern enterprises,the employee career management directly influence the enterprise’s employee’s work condition and work efficiency.This article analyses the present situation and problem on the employee career management in the power enterprise ,and proposes the ways and means which can solve staff’s career management goals to promote the sustainable development ofpower enterprises.Key words: The power enterprise;Staff;Career;Management

引言

對于現代企業來說，員工職業生涯管理已成為企業人力資源管理的重要方式之一。是企業和員工對企業及員工個人的職業生涯進行設計，規劃、執行、評估、反饋和修正的一個綜合過程。實施員工職業生涯管理，能夠充分體現以人為本、用事業育人、留人的管理理念，能夠通過企業與員工的共同努力，塑造個人與企業的共同愿景，使每個員工的職業生涯目標與組織發展目標一致。這是積極構筑互動式人才培養體系、增強內在凝聚力的具體步驟，也是提高人力資源整體管理水平的重要舉措。

一、職業生涯管理的內涵

職業生涯管理是一種對個人開發、實現和監控職業生涯目標與策略的過程。職業生涯管理,它是一個長達一生的過程,它能夠使我們認識自我、工作、組織;設定個人的職業目標;

發展實現目標的策略以及在工作和生活經驗的基礎上修正目標。

職業生涯管理是一個戰略過程,它通過為組織內員工構建職業開發與職業發展及度過工作生命的通道,幫助員工進行個人發展規劃等一系列與職業生涯相關的活動來最大限度地開發個人的潛能并充分發揮其潛力,使之與企業的職業需求相匹配、相協調、相融合,使企業與個人的需求達到最佳的結合,最后達到滿足個人與組織的需要,獲得雙贏的結果。

它是一個系統的、動態的管理體系,它不是單獨的某

一、兩項活動能夠解決的,必須與組織現行的人力資源職能和結構構成整體;它也不是一成不變的,而是從動態的角度,以發展的觀點來看待員工的職業發展,不斷進行職業的動態調配;職業生涯發展也不是靠組織或個人獨自來完成的,而是需要組織和個人共同來完成。

職業生涯管理不是單純的就職業生涯管理而管理。為實現企業的發展戰略，企業往往要制定并實施人才戰略，而職業生涯管理正是實施人才戰略的有效途徑。企業應將員工的職業生涯規劃與實施同人才戰略的規劃與實施融為一體，同步進行，做到規范化、程序化，制度化。人才戰略的重點也就是職業生涯管理的重點。如企業在人才戰略中要重點培養。三高”人才(高級技術人才，高級管理人才和高級技能人才)，則職業生涯管理的重點也要立足于培養和造就。三高”人才。

二、目前電力企業員工職業生涯管理發展的現狀與問題

1.職業生涯管理在電力企業仍然處于萌芽階段，大多數企業未建立起科學規范的職業生涯管理體系，有少數企業初步進行職業生涯管理理念的宣傳。

2．電力企業員工職業發展的心態一般分為以下三種：

(1)有強烈的個人發展目標，不看重在公司的發展，將公司作為培訓中心，提高自身素質，等待機會，但機會未必是公司所給予的機會。(2)有個人的發展目標，希望并相信隨公司業務的發展自己也會有所發展，提高自身能力，并使個人發展與公司發展保持一致-(3)無明確的個人發展目標，在電力企業感覺很穩定安逸，對自己的個人前途存在隨遇而安的想法。在這三種心態中，最理想的心態是第二種心態。

3．存在不均衡的職業發展通道。電力企業員工一般分為管理類、專業技術類，技能類等三類。管理崗位形成管理通道，通過職務的升遷實現縱向發展，專業技術、技能類員工通過在專業技術職稱以及技能鑒定系列中級別的提高實現發展，分別形成技術，技能通道。但是，從現行的人力資源管理方式來看，無論從個人價值實現、待遇提高、發展空間等方面來看，技術、技能通道與管理通道相比都存在一定差距，技術、技能通道薪酬及待遇提升余地小，職位晉升是職工中認可的價值實現的唯一途徑，形成不均衡的職業發展現象，無法充分

激發員工工作積極性。

4．隨著企業的發展，技能人才在企業員工中的比例將會越來越高。以筆者所在企業來說，目前高技能人才比例為85％，而預計五年后在本企業的高技能人才比例將達到90％以上。企業的管理崗位畢竟有限，不是所有的優秀技能人才都能走上管理崗位，同時員工個體差異形成懂專業的人不一定懂管理。不是所有的優秀專業技術人員都適合管理崗位，絕大部分高級技能員工的價值如何正確體現，是擺在我們面前的一道管理課題。

三、對企業職業生涯管理的建議

1．統一認識、強化意識。在企業全面范圍內開展員工職業生涯管理的探討，引起各級管理人員和全體員工的對于職業生涯發展的重視，調動各方面的積極性，引導、要求各主體樹立和強化員工職業生涯規劃管理的意識。

2．公司成立職業生涯管理委員會，作為職業生涯管理的最高機構。委員會由公司最高領導．部分高層管理人員、人力資源部負責人、職業指導顧問、企業外部專家等組成。

3．根據企業實際情況進行職業發展通道的設計。建立多重職業發展通道，鼓勵員工在自己的通道內專精所長，向上發展。同時，根據公司的發展需要。允許員工根據自己的特長和興趣在不同的通道之間轉換·當優秀員工不能獲得晉升機會的時候，為他們提供水平移動的機會，讓他們承擔更大的責任。一般國內電力企業員工可以為員工設計和提供三條職業發展通道：管理通道，專業技術通道、工人技師通道。每一位員工都有機會根據自己的意愿和努力成為基層或中高級管理人員、專業技術專家或者工人技師。為了實現員工成功和企業發展的共贏，結合企業發展的實際需要，公司對員工的職業選擇進行必要的引導。員工可以在公司指導和幫助下，選擇適合自身性格特點，興趣愛好和意愿的發展通道。

4．根據處于不同職業生涯發展階段的員工制定不同的制度。員工職業生涯可分為職業探索，職業確立、職業維持及職業下降等階段。在不同的階段企業應制訂不同的策略。職業探索階段多提供咨詢和幫助，幫助員工正確認識企業。認識自己，初步確立職業目標。加強對員工的工作輔導，幫助其盡快適應新的環境，找準定位，縮短職業探索期。職業確立階段應加強員工培訓提升其技能，通過績效管理改善其工作績效，對優秀員工及時給予晉升和晉級的鼓勵。職業維持階段指員工具有明確的職業目標，確定了自己對企業的長期貢獻區，在擅長的領域積累了豐富的工作經驗，具有一定的職業地位，逐步走向職業發展的頂峰。屬于公司貢獻巨大的中堅階層。公司高層，中層管理人員、中高級專業技術人員即屬于該階段。保證職業通道的暢通，為員工提供多種職業上升的方式；通過豐富工作內容、崗位輪換等方式保持員工的工作熱情和興趣，真正發揮中堅力量的作用。對于處于職業下降階段的員工公

司制定合理的退休計劃，保證員工順利過渡到退休，同時注意接班人的培養工作。

5．直線經理(部門領導者)是所轄部門員工職業生涯管理的責任人和導師，公司職業生涯管理制度在本部門的執行者和推動者，有責任通過不同工作任務的分派培養員工的能力，發現員工潛能，在條件允許的情況下為員工職業發展提供機會。

6．員工本人是職業生涯規劃的執行者。員工自身努力是實現職業生涯目標的關鍵，保證個人職業生涯道路與組織的需求與愿望相融合，使職業生涯開發與管理的各種措施發揮效用。在公司的幫助和指導下不斷提高基本素質和業務技能，通過自身的發展推動公司的發展。

參考文獻

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[4]趙楠，施晨越．職業生涯開發與管理手冊[M]．北京：經濟管理出版社，2006．

第二篇：員工職業生涯管理

第一節：基本理論

一．員工職業生涯管理的概念

1．職業的定義：

職業是從業人員參與社會分工，利用專門的知識和技能，為社會創造物質財和財富，獲得合理報酬作為物質生活來源并滿足精神需求而從事的社會性工作。

2．職業生涯的定義：

職業生涯是作為個體的人一生的工作歷程，它以時間為主線，以工作內容為載體，具有動態性和發展性。

3.員工職業生涯管理的概念

職業生涯管理是現代企業人力資源管理的重要內容之一，是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。職業生涯管理應看作是竭力滿足管理者、員工、企業三者需要的一個動態過程。在現代企業中，個人最終要對自己的職業發展計劃負責，這就需要每個人都清楚地了解自己所掌握的知識、技能、能力、興趣、價值觀等。而且，還必須對職業選擇有較深了解，以便制定目標、完善職業計劃；管理者則必須鼓勵員工對自己的職業生涯負責，在進行個人工作反饋時提供幫助，并提供員工感興趣的有關組織工作、職業發展機會等信息；企業則必須提供自身的發展目標、政策、計劃等，還必須幫助員工作好自我評價、培訓、發展等。當個人目標與組織目標有機結合起來時，職業生涯管理就會意義重大。因此，職業生涯管理就是從企業出發的職業生涯規劃和職業生涯發展。

二．員工職業生涯管理的意義

（一）員工職業生涯管理的意義

1．職業生涯管理是企業資源合理配置的首要問題

人力資源是一種可以不斷開發并不斷增值的增量資源，因為通過人力資源的開發能不斷更新人的知識、技能，提高人的創造力，從而使無生命的“物”的資源充分盡其所用，特別是隨著知識經濟時代的到來，知識已成為社會的主體，而掌握和創造這些知識的就是“人”，因此企業更應注重人的智慧、技藝、能力的提高與全面發展。因此，加強職業生涯管理，使人盡其才、才盡其用，是企業資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置，企業資源的合理配置就是一句空話。

2．職業生涯管理能充分調動人的內在的積極性，更好地實現企業組織目標職業生涯管理的目的就是幫助員工提高在各個需要層次的滿足度，使人的需要滿足度從金字塔形向梯形過渡最終接近矩形，即使員工的低層次物質需要逐步提高，又使他們的自我實現等精神方面的高級需要的滿足度逐步提高。因此，職業生涯管理不僅符合人生發展的需要，而且也立足人的高級需要，即立足于友愛、尊重、自我實現的需要，真正了解員工在個人發展上想要什么，協調其制定規劃，幫助其實現職業生涯目標。這樣就必然會激起員工強烈的企業服務的精神力量，進而形成企業發展的巨大推動力，更好地實現企業組織目標。

3．職業生涯管理是企業長盛不衰的組織保證

任何成功的企業，其成功的根本原因是擁有高質量的企業家和高質量的員工。人的才能和潛力能得到充分發揮，人力資源不會虛耗、浪費，企業的生存成長就有了取之不盡，用之不竭的源泉。發達國家的主要資本不是有形的工廠、設備，而是他們所積累的經驗、知識和訓練有素的人力資源。通過職業生涯等管理努力提供員工施展才能舞臺，充分體現員工的自我價值，是留住人才、凝聚人才的根本保證，也是企業長盛不衰的組織保證。

（二）個人參與職業生涯管理的意義

對員工個人而言，參與職業管理的重要性體現在三個方面：

1．對于增強對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力十分重要職業計劃和職業管理既能使員工了解自身長處和短處，養成對環境和工作目標進行分析的習慣，又可以使員工合理計劃、分配時間和精力完成任務、提高技能。這都有利于強化環境把握和困難控制能力。

2．利于個人過好職業生活，處理好職業生活和生活其他部分的關系良好的職業計劃和職業管理可以幫助個人從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，將各分離的事件結合聯系，服務于職業目標，使職業生活更加充實和富有成效。它更能考慮職業生活同個人追求、家庭目標等其它生活目標的平衡，避免顧此失彼，兩面為難的困境。

3．可以實現自我價值的不斷提升和超越

工作的最初目的可能僅僅是找一份養家糊口的差事，進而追求的可能是財富、地位和名望。職業計劃和職業管理對職業目標的多次提煉可以使工作目的超

越財富和地位之上，追求更高層次自我價值實現的成功。

三．員工職業生涯管理的理論研究視角

職業生涯管理主要包括兩種：

一是組織職業生涯管理(organizational career management)，是指由組織實施的、旨在開發員工的潛力、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理方法。二是自我職業生涯管理(individual career management)，是指社會行動者在職業生命周期(從進入勞動力市場到退出勞動力市場)的全程中,由職業發展計劃、職業策略、職業進入、職業變動和職業位置的一系列變量構成。

（1）組織對個人的職業生涯管理? 1-對員工進行分析與定位

? 2-幫助員工確立職業生涯目標 ? 3-幫助員工制定職業生涯略 ? 4-職業生涯規劃的評估與修正

職業生涯的階梯管理

? 職業生涯發展的單階梯模式 ? 職業生涯發展的雙階梯模式 ? 職業生涯發展的多階梯模式

繼任規劃

? 組織為了保障其內部重要崗位有一批優秀人才能夠繼任而采取的相應的人力資源開

發培訓、晉升與管理等方面的制度與措施。

退休計劃：組織面隊處于職業生涯后期的雇員采取的重要的組織職業生涯規劃措施 ? ? ? ?

樹立正確觀念，坦然面隊退休。開展退休咨詢，著手退休行動。做好退休雇員的職業工作銜接。

采取多種措施，做好雇員退休后的生活安排。（2）個人的職業生涯管理 職業生涯設計步驟：? 自我認知 ?職業認知 ? 確立職業目標 ? 職業生涯策略 ? 職業生涯評估

早期職業生涯管理

? 在這一階段,每一個人將認真地探索各種可能的職業選擇。他們試圖將自己的職業選

擇與他們對職業的了解以及通過學校教育、休閑活動和個人工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。處于這一階段的人,還必須根據來自各種職業選擇的可靠信息來作出相應的決策。

職業生涯早期的問題職業生涯早期的對策

職業生涯中期管理

? 這一年齡段是大多數人工作生命周期中的核心部分。人們通常愿意(尤其是在專業領

域)早早地就將自己鎖定在某一已經選定的職業上,然而,在大多數情況下,這一階段的人們仍然在不斷地嘗試與自己最初的職業選擇所不同的各種能力和理想。通常情況下,在這一階段的人們第一次不得不面對一個艱難的抉擇,即判定自己到底需要什么,什么目標是可以達到的以及為了達到這一目標自己需要做出多大的犧牲和努力

職業生涯的中期危機：職業生涯中期的對策：

? 在這一階段,人的健康狀況和工作能力都在逐步衰退,職業生涯接近尾聲。許多人都不

得不面臨這樣一種前景:接受權力和責任減少的現實,學會接受一種新角色,學會成為年輕人的良師益友。再接下去,就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休,這時,人們所面臨選擇就是如何去打發原來用在工作上的時間。

? 職業生涯后期管理對策

學會接受和發展新的角色。

學會接受權力、責任和中心地位的下降。學會如何應對“空巢”問題。

回顧自己的職業生涯，著手退休準備。四

.職業生涯管理的基本原則

不論企業進行職業生涯開發與管理，還是個人制定職業生涯規劃，都應遵循六大基本原則。

1、利益結合原則

? 即個人發展、企業發展和社會發展相結合的原則。從人的全面發展的宗旨來看，利

益結合是方法，主要用來更好地處理個人與企業、社會間的關系，尋找個人發展與企業發展的結合點。

2、機會平等原則

1）對企業而言，機會平等原則是指企業在提供發展信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時皆公開其條件標準，保持高度的透明度。機會平等原則是人格價值人人平等的體現，是維護員工整體積極性的保證。2）對個人而言，要用能力抓住機會、創造機會。

3、共同制定共同實施的原則

指職業生涯規劃的制定和實施應由企業該項工作的組織者和企業員工共同參與完成。

? 如果沒有共同制定共同實施的原則，個人最終有可能是該企業發展戰略的受害者

——該戰略誤導了其職業生涯；同時沒有共同制定共同實施原則，也不能保證切實貫徹利益結合的原則。

? 因為每個人都希望做自己精神的主人。因此職業生涯規劃一定是共同制定共同實施，企業可以提供幫助，但是絕對不能替員工做規劃，更不能替員工完成規劃。

4、時間坐標原則

? 規劃中的每一個目標都要有兩個時間坐標，一個時間坐標是開始的時間，即什么時

候開始為實現這個目標行動，另一個坐標是預期的實現時間。沒有行動就永遠達不到預期的目標，因此第一個時間坐標比第二個時間坐標更重要。

5、發展創新原則

? 人的自我實現就是潛能充分發揮的過程，這一過程需要不斷有創造性成果予以證明。

發展創新原則是指在職業生涯發展的過程中提倡用新的方法處理常規問題，并解決新的問題。

? 職業生涯開發與管理戰略絕不僅是制定一套規章程序，讓工作人員循規蹈矩、按部

就班，而是要發現和發揮個人的潛能。成功不僅僅是個人職務的提升，更重要的是工作內容的轉換或增加、責任范圍擴大、創造性增強等內在質量的提升。創造性從確定職業生涯目標時就應得到體現，要敢于制定沒有經驗的新的奮斗目標。

6、全面評價原則

? 全面評價原則是指對職業生涯進行全過程評價和全方位評價。

? 人的發展是分階段的，人的發展任務也是分階段完成的。因此要注意對階段目標成功與否的評價，使人在職業生涯發展的過程中不斷有自我實現感。全面評價原則也促進我們在職業生涯、個人事物、家庭生活三方面共同發展, 從而促進企業發展、社會進步。

第三篇：試論電力企業青年員工職業生涯發展規劃管理

試論電力企業青年員工職業生涯發展規劃管理

論文摘要：職業生涯規劃作為人力資源管理的重要組成部分，無論是對人力資源管理還是對青年員工設計自己的職業生涯發展路線都具有重要的指導意義，近年來網省公司開放式招聘，使得電力企業具有高學歷的青年員工數量激增，如何為他們規劃合理的職業道路，并以之為電網公司的發展提供有力的人力資源支撐，是我們人力資源管理人員必須思考并著力解決的重大課題。

論文關鍵詞：職業生涯規劃；人力資源；職業能力傾向

一、為什么要進行職業生涯發展規劃

談到職業生涯發展規劃，我們有一個問題，為什么要進行職業生涯發展規劃？職業生涯規劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業管理一個重要職能和組成部分，我們日常能感受到的人力資源管理有績效考核、崗位調整、勞動定員、教育培訓、員工招聘等等，哪里有職業生涯發展規劃呢？要回答這個問題，必須提到人力資源管理的最終目的，人力資源管理的最終目的是什么？

人力資源管理的最終目的是根據企業發展戰略，制定恰當、合理的人力資源發展戰略，以支撐企業最終目標的實現。這就是人力資源管理的最終目標，也是為什么人力資源管理部門成為企業決策部門的一個重要原因。那么人力資源管理如何制定人力資源發展戰略？就必須對企業現有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規劃與布局，以實現企業發展戰略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發展規劃，而青年員工的職業生涯發展規劃就是企業人力資源發展規劃的基礎和重要組成部分。

二、職業生涯規劃的幾個重要概念

1.職業生涯發展規劃的定義

廣義上來說，職業生涯發展規劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會有一條職業生涯發展道路，本文只討論人在工作階段的職業生涯發展規劃即狹義的職業生涯發展規劃，因此，這里給出的企業生涯發展規劃的定義也是狹義的。

職業生涯發展規劃的定義：為了實現與企業發展高度契合的員工職業生涯規劃所列出的各種職業目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發展性活動（各類培訓、教育等）。由定義我們可以看出，職業生涯發展規劃首先是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業發展目標與培訓必須與企業發展、企業戰略高度契合，將個人的發展融入到企業發展的大環境中，實現個人與企業的共同發展，這樣的職業生涯發展規劃才是成功的和能夠實現的。

有的員工會問：“我個人的發展為什么要屈從于企業的約束？我就按照我設計的道路發展不行嗎？”從理論上來說，完全可以，但這種可以是有條件的，就是自己創業，自己的意志就是企業的意志，自己掌控企業的各項目標和發展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業家、創業家，比較著名的有巨人集團的史玉柱、盛大網絡的陳天橋、阿里巴巴的董事局主席馬云等等，但是這類人是比較少的，個人努力、機遇、準確的發展道路等等缺一不可，泱泱大國14億人口有幾個馬云、幾個史玉柱呢？因此，正常情況下我們作為企業員工，必須將自己的職業生涯發展主動融入到企業發展進程中，在實現企業發展目標中實現自我價值，個人認為這才是普通的青年員工最應選擇的道路。

2.職業錨的定義

職業生涯規劃的另一個重要概念叫職業錨，通俗地說，職業錨就是職業生涯規劃路線中的一個個節點。職業錨的定義：所謂職業錨，就是在一個員工的職業生涯發展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業發展中那些至關重要的東西。

從上面的定義我們可以看到，職業錨是職業生涯發展規劃的一個重要概念，從其根本來說，就是員工職業生涯發展規劃所必須經過的一些列具體的過程，例如工作班成員—副班長—班長—工區領導（部門領導）—公司三總師—副總經理—總經理，這樣，不同的員工組成的不同的、相互交錯的職業路線所構成的一張網絡圖就是企業職業生涯網絡圖，其上的每一個節點就是一個職業錨。

職業錨就是一個個我們職業生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格到工作班負責人崗位？這就要從整個人力資源管理系統來解釋了，我們都知道人力資源管理是一個完備的管理學科，包括績效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過對青年員工績效考核，必然會形成個人的連續的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個青年員工是否具有向上提升的資格，這就是職業生涯發展規劃與績效考核的內在聯系。再比如，每個職業錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位，那么他就必須參加各類培訓、認證或者國家的考試，這又把職業生涯規劃與員工培訓聯系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內部聯系構成了一個嚴密的管理系統。

3.職業能力傾向

職業能力傾向是指由員工的個人發展經歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質職業的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學中體現，人類的職業傾向概括來說可分為：技術/職能型、管理型、創造型、自主/獨立型、安全/穩定型，例如國家公務員考試所進行的行政職業能力測試就屬于管理型職業傾向的一種。上述的五種分類屬于總的分類，正常情況下每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業能力傾向進行區分的方法就是職業能力傾向測試，企業只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業生涯發展路線才能達到人力資源最大的使用效果，也才能最大限度提高員工滿意度和員工忠誠度。

三、職業生涯規劃的理論依據及起源

最初對于職業生涯發展規劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業能力傾向的研究，相關學科有人力資源管理理論、組織行為學、行為心理學理論等等，在職業能力測評理論的發展中，涌現出著名的例如霍蘭德職業興趣類型理論、羅伊職業興趣類型理論、人格特質理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業選擇來說，基本都是不同人的選擇應依據其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業生涯發展的個人興趣或者性格，必須進行相應的測試并進行歸類，對于電力企業人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用，因此，在中國研究運用較多的霍蘭德職業興趣類型理論可作為我們進行員工職業生涯發展規劃的理論依據。霍蘭德職業興趣類型理論：美國心理學家和職業指導專家霍蘭德根據他本人大量的職業咨詢經驗，提出現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和傳統型六大職業興趣類型。每種類型在個人行為上或者潛意識中都能有所表現，作為管理者必須通過一定的測試方法（主要是）問卷調查法進行一定的測試，發現每名員工的職業興趣傾向，并將之與企業的崗位要求和職業生涯發展的職業錨進行匹配，為員工規劃合理的發展道路。

四、電力企業目前面臨的人力資源環境

近年來，電網企業每年都會面向高校畢業生進行大規模的招聘，新員工增長保持了一個較高的速度，員工的學歷層次、畢業院校檔次不斷提高，211院校、原電力工業部直屬院校的員工數量快速增長，我們在為隊伍得到充實、員工整體學歷素質得到提升而欣喜的同時也注意到了一些現象和問題。

第一，從一些關鍵管理崗位的內部招聘來看，某些重要崗位在招聘時人員數量少，符合崗位要求、具有一定管理素養的備選青年員工不多；有些非電力類管理崗位應聘員工扎堆（人力資源管理、法律事務、企業管理等等），且不論這些崗位需要專門的技能或素質，單是不少才工作幾年的青年員工表現的對離開目前崗位或不安于本職崗位的情況也多少反映了在人力資源規劃方面我們必須要有所作為，以保證企業各崗位人才的合理儲備。

第二，招聘沒有形成立體、層次分明的人才隊伍梯隊，而目前隨著電力企業的發展，各項業務發展所需要的技術已明顯顯現出層次性，例如隨著三集五大的發展，電網實現大運行，這對電力調度、運行方式、繼電保護等就提出了更高的要求，這些崗位在人員招聘時就必須要求新員工有高學歷、高素質、高能力；一些非電力管理崗位例如財務管理、人力資源管理、物流管理、企業戰略管理等等，隨著現代企業理論在中國企業的發展和運用，其專業性和理論性對其工作有著至關重要的作用，因此也有必要引進一些高端人才。

例如，隨著電網現代化、自動化程度越來越高，變電運行人員主要工作就是巡視變電設備，根據調度的指令進行倒閘操作，其需要的變電設備看護人員并沒有必要一味追求太高的學歷，從目前的情況來看，變電運行的缺員狀況比較嚴重，而恰恰又是變電運行的員工最想“出來”，甚至只工作幾年的青年員工也表現出對本職工作的懈怠；再比如電力電纜巡視、檢修，其相關崗位需要的知識理論并不深奧，我們需要的是愿意安心在線路長期工作，具有較高的實際現場操作經驗和實際動手能力的員工，而符合這些條件的大專學歷的員工就可以勝任，很難想象一個國家重點院校電專業本科生甚或研究生愿意在這些平凡而重要的崗位上工作幾十年。

為什么說員工學歷的構成應該有層次性，并不是學歷越高越好？筆者認為這需要一個經濟學基本理論來解釋這個問題。西方經濟學認為企業生產必須有三要素：人才、資金以及土地，且這三者不具有必然的替代關系，且任何生產要素的投入必須受到一個重要規律的制約：邊際效益遞減規律——即增加每個單位的生產要素所得到的產出的增加量是遞減的，因此企業不可能無限制投入某樣生產要素，一味追求高學歷人才的數量是不可行的。從現實上來看，員工的上升空間是有限的，高學歷人才的個人追求從馬斯洛需求層次理論來說最難以滿足，因此個人追求自我價值的實現所需職位和空間的無限性和企業所能提供職位及空間的有限性之間的矛盾制約了企業人才結構不能僅僅追求員工的高學歷。

上述種種情況或現象的出現，已經在提醒我們在人力資源管理工作中應注意一個重要問題：為了保證企業的長期穩定發展，確保不同崗位、不同工種有著足夠人才儲備，必須制定系統合理的人力資源職業生涯規劃。

五、職業生涯規劃原則

員工職業生涯規劃是一套系統、科學的人力資源管理理論，隸屬于員工教育培訓管理，是我們制定企業人力資源發展規劃、員工教育培訓規劃的起點，必須要遵循一定的原則才能制定合理、高效、有序的員工職業生涯發展規劃。

科學性原則。首先，職業生涯發展規劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學的一個分支科學，有一套系統、完備的科學理論及實踐方法，有多種學科流派，我們必須根據其具體實用范圍和企業實際情況合理選擇理論工具進行安排，才能得到科學的結論，保證其結果運用的正確性。

共同參與原則。員工職業生涯發展規定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發展需要，二是與企業發展戰略和發展目標相平匹配，由這兩點要求可以看出一個科學合理的職業生涯發展規劃需要員工、企業兩者共同參與，職業生涯規劃人員必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業發展要求告知員工，一方面又要合理考慮員工特點和個人發展需求，只有將兩者合理結合才能制定雙方都滿意的職業生涯發展規劃。

循序漸進原則。由于職業生涯發展規劃貫穿員工全部的職業生命，因此，從員工進入企業直至員工退休，在其不同的職業階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業生涯發展規劃必須要循序漸進，根據員工職業周期，采取不同的方案。

持續學習原則。職業生涯規劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續的過程，這種過程將持續員工的整個職業生命，毫無疑問，每一個目標對員工無論是在知識技能還是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合這些要求，就只有持續學習才能保證員工不斷掌握最新的知識、不斷更新思維方式，提高工作能力，也才能不斷達到新的高度，因此，持續學習是保證職業生涯規劃成功實現的一個基本原則。

修正性原則。由于職業生涯規劃貫穿了員工整個職業生命，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業內外部環境的變遷以及員工個人隨著年齡閱歷增加導致的思想認知不斷的變化，其職業生涯的路線也必然會不斷變化，因此，企業在制定員工職業生涯規劃過程中，必須要有一定的制度和手段，在某些職業錨中發展多條路線，以便根據情況的變化對職業生涯路線進行修正，從實際情況來看，職業生涯規劃規定就是一個不斷制定、修正職業生涯路線的過程。

多樣性原則。從組織行為學角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業生涯路線設計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業生涯規定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個員工的不同特點、不同發展階段制定不同的職業發展路線，進行必要的面談、溝通，或者為具有特殊才能的員工單獨設計職業生涯路線，因此，職業生涯規劃的多樣性原則保證了企業每名員工都能得到良好的發展與教育。

六、電力企業職業生涯規劃管理需注意的幾點問題

綜上所述，電力企業進行青年員工職業生涯發展規劃不僅是必需的也是急切的，但是電力企業作為一個特殊性的生產企業，進行這項工作時也必須注意到一些特殊的問題。第一，多部門共同配合、共同制定青年員工職業生涯發展規劃。我們知道，人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，同樣，職業生涯發展規劃也需要多部門共同配合，劃分職責。首先，企業的領導層必須對職業生涯發展規劃工作有足夠的認識，由于其短期內難以看到實際效果，因此必須要有足夠的耐心和提供持續的支持。其次，人力資源部門必須處于主導地位，這是由人力資源管理部門的部門職責決定的，從整體規劃的制定、指導各基層工區青年員工制定員工培養方案到員工培訓制度、員工職業能力傾向測試與數據分析等等必須進行專業的指導，使對青年員工的各項培訓、培養都能與其職業生涯發展規劃工作有機融合。再次，各基層工區必須制定符合職業生涯發展規劃要求的員工培養辦法。目前，各基層單位都根據要求制定了一些員工培養、考核的制度和管理辦法，但是有沒有結合員工職業生涯規劃制定這些制度，這些制度是否具有前后連續性、向上有沒有發展性等等都是必須考慮的。最后，還必須要求青年員工積極參與職業生涯發展規劃，要青年員工了解對自己進行職業生

涯發展規劃的必要性和科學方法、手段，這樣才能使企業發展與員工個人發展有機融合，達到職業生涯發展規劃的最佳效果。

第二，必須為青年員工創造公平、公正的發展平臺。作為國企，都有著自己的一套崗位晉升管理辦法，但是從目前先行的辦法來看，還存在資歷大于能力、和諧重于選優，例如各類首席技師、專家評選都有5年甚至10年的時間限制，績效考核各部門之間搞輪流坐莊，干部選拔部門間搞平均主義等等這些問題。在目前電網企業高收入、高福利的光環褪去后，主動離職青年員工逐年呈上升態勢的情況下，如何留住高端人才和核心人才？必須要打破國企中資歷至上、和諧至上的選人用人機制，要將唯才是舉的人力資源選拔理念切實貫徹到各項選拔、評選工作中去，為青年員工創造公平、公正的競爭平臺。

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第四篇：員工職業生涯管理案例

某國有企業下屬某省分公司的人力資源部總經理周總年初被一件事情所困擾：隨著總部戰略人才儲備工作的開始，該單位04～06為一級部門及全轄二級經營機構通過校園招聘陸續招入近1000名大學生。當初在招聘、培訓時，人力資源部投入了很大力度，不光重金聘請第三方專業機構幫助企業進行招聘選才，而且投入較大的成本對新員工進行為期一個月的入職培訓聘請了企業內外的業務專家，力求強化員工的工作能力，使其能更快適應崗位工作??但從08年以來，隨著同行業的股份制企業、外資企業雨后春筍般地出現在所轄省市地區，周總所在的企業則成了最好的“挖角”對象。近一年多，單位內入職三年以上的大學生員工流失率就一直高居25％以上，而且大學生員工離職也帶動了其它骨干員工的流失，大大影響了該單位下一步要實施的規模擴張戰略。企業領導要求人力資源部必須在一個月內提出解決良策，這讓周總倍感頭疼。

經過深入了解后，我們發現：該企業雖然在員工的業務技能、專業知識等培訓上投入了巨大的精力和物力，但卻一直沒有真正用心去識別員工職業發展的內在需求，員工則主要是被動地接受各項職業發展的安排。員工想得到發展，的需要“自己搭臺”，才可能脫穎而出，“上臺唱戲”。而隨著“80后”大學生員工們逐步成為企業骨干，管理者們逐步發現：如果僅依賴培訓來發展員工，只會使企業越來越成為行業內的“黃埔軍校”總是在“為他人做嫁衣”。

細數“80后”大學生員工：他們大多已經基本具備熟練的工作技能和經驗；他們敢于面對未知的新事物，有創新意識；在特定大環境下成長的他們獨立意識較強，眼界開闊，不滿足于單一的生活或工作；他們對自己的未來有很高的要求，但大部份人卻看不清自己的現狀和周圍的環境，缺乏清晰的職業目標??這就決定了如果不能在組織中持續地獲得成就感或自我滿足感，他們的視線就會投向更大范圍去找尋機會。因此，我們總能聽到他們對目前工作的不滿和抱怨，總能看到他們中一些人頻繁跳槽或換崗??我們暫且稱這種現象為“80后員工動蕩潮”。而正是這種“動蕩潮”給現代企業在人力資源“能力保持戰略”的落實工作上帶來了新的挑戰。

結合上述“80后員工動蕩潮”和企業實際情況，智鼎咨詢師提出了“企業應改變以前讓員工‘自己搭臺、自己唱戲’的職業發展模式，建立‘企業搭臺、員工唱戲’的職業生涯管理體系”。

其核心思想就是：幫助企業構建一個集人才評估、潛能反饋、職業生涯規劃、培訓計劃、輪崗/掛職計劃、職位管理規范、選拔任用方案為一體的職業生涯管理體系作為員工職業生涯發展的平臺，讓員工在這個平臺中不斷地去經歷、展示自己。讓員工真正體會到“心有多大，舞臺就有多大”。

核心手段是：充分運用第三方專業機構的力量，幫助員工更科學地發現和認識自我，歷煉和完善自我，并最終實現自我。

最終幫助企業設計了如下圖所示的職業生涯管理方案：

上述方案經過該企業人力資源部及核心管理層評定認可，在企業中逐步施行。從目前運行的狀況來看，所有進入到該職業生涯管理體系的大學生員工從自我認知程度、工作熱情、組織忠誠度方面都有了明顯的提高。

在清晰職業生涯管理體系各環節的基礎上，通過幫助企業搭建職業生涯平臺和提供外部專業的輔導，員工們都自發行動起來：第一步就是發現和認知自我（行動一）；第二步則是主動去歷煉和完善自我（行動二）；第三步則是通過不同的通道和途徑來實現自我（行動

三）。

從實踐經驗來看，搭建職業生涯平臺的第一步尤為重要，關系到整個職業生涯管理體系能否成為在企業中被員工和各級管理者所認可的職業生態系統。在我們咨詢的過程中，企業在該階段給予了咨詢師足夠的信任和空間，智鼎的咨詢師也充分利用自己的行業經驗和領導力/職業發展領域的專業積累，為企業建立了員工潛能評價中心，并提供了有針對性的基礎認知能力、管理情景模擬、團隊情景模擬、結構化行為面試、專業水平等多項評價中心工具。從后期員工的反饋來看，這種符合嚴格人才評價標準的測評受到了充分的肯定。

接受測評后的員工不但沒有因“考試”而感到厭煩和焦慮，反而通過測評和反饋輔導一步步去反思和認識自己，從而激發了學習的動力。員工潛能評價中心被該企業人力資源部評為是“一個好的開始”。

通過前期對企業職業發展通道的梳理和企業人才缺口分析，結合員工潛能評價產生了新的培訓和輪崗交流計劃，完善職位管理規范和人員任用辦法。核心思想是把企業未來人力資源戰略需求和當前人才潛能現狀、職業發展傾向相結合，提供一個塑造能上能下，能左能右，能前能后的復合型人才的發展通道。在相關聯部門之間留出輪崗接口，提供員工根據自己能力和興趣“向左向右”橫向流動的機會；在一級單位和下屬二級單位之間打開通道，讓員工根據自身期望能“向上向下”縱向流動獲得鍛煉；在綜合管理、運營等后線部門和客戶、市場等前臺部門之間開辟通道，讓員工能有全面學習的機會。在重新梳理職位管理和任用辦法時，也要把這種“上下左右前后”的思想貫穿其中，給出可能的進口和出口，比如：對起初的職業層級進一步細分，短期內能上一個臺階，員工能較快地獲得認可，體驗到成就感；后期則是進一步拉開層次，讓各職位應承擔的責任和挑戰更大。

迄今為止，該企業中已經有多名“80后”大學生員工走上了一線管理崗位，也帶動了其他同事歷煉、發展和完善自我的熱情。

作為一個企業，怎樣建立一個適合本企業的員工職業生涯管理系統？如何實施呢？通過本章學習，你將會的到答案。

第五篇：淺談員工職業生涯管理

內容摘要：員工職業生涯是員工個人職業的發展和變化歷程，包括員工職業生活的內容、職業生活的方式和職業發展的階段。在企業組織的發展過程中，企業組織可以通過多種方式與途徑實施員工的職業生涯發展，且只有雙方共同合作才能完成職業生涯管理。隨著決定職業生涯的主客觀條件的變化，組織成員的職業生涯規劃和發展也會發生相應的變化，因此職業生涯管理的側重點也應有所不同，才能適應情況的變化。

關鍵詞：員工職業生涯；職業生涯管理制度；職業生涯規劃

職業生涯管理強調組織要給予員工適當的訓練、協助和機會，使員工能夠配合組織發展目標和經營理念，制定切實的可行的個人職業生涯發展目標，并努力實現。為了充分、合理、有效地利用公司內部人力資源，實現公司人力資源需求和員工個人職業生涯需求之間的平衡；對人力資源的開發與管理進行深化與發展，最大限度地發掘公司的人才；規劃員工的職業生涯發展，使員工個體發展與公司整體發展保持一致。

一、職業生涯管理

職業生涯管理是實現員工和企業雙贏的重要的人力資源管理工具：從員工層面上講，是員工借助職業生涯規劃，準確認識自我，確定職業目標并采取行動實現目標的過程；從企業層面上講，企業借助職業生涯管理幫助員工確定個人在本企業的職業發展目標，并為員工提供相應培訓機會，使企業發展目標與員工職業發展目標結合起來，建立起企業與員工間的雙贏關系，實現企業更快更好的發展。

二、職業生涯管理的特征

職業管理是組織為其員工設計的職業發展、援助計劃，有別于員工個人制定的職業計劃。職業計劃是以個體的價值實現和增值為目的，個人價值的實現和增值并不局限特定組織內部。職業管理則是從組織角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。通過員工職業目標的努力，謀求組織的持續發展。職業管理帶有一定的引導性和功利性。它幫助員工完成自我定位，克服完成工作目標中遇到的困難挫折，鼓勵員工將職業目標同組織發展目標緊密相聯，盡可能多地給予他們機會。通常由人力資源部門負責，所以具有較強的專業性、系統性。與之相比，職業計劃沒有那么正規和系統。一方面全體員工的職業技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業管理中心的有意引導可使同組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。

凡是組織對員工職業活動的幫助，均可列入職業管理之中。其中既包括針對員工個人的，如各類培訓、咨詢、講座以及為員工自發的擴充技能，提高學歷的學習給予便利等等；同時也包括對組織的諸多人事政策和措施，如規范職業評議制度，建立和執行有效的內部升遷制度等等。職業管理自招聘新員工進入組織開始，直至員工流向其他組織或退休而離開組織的全過程中一直存在。職業管理同時涉及職業活動的各個方面。

三、職業生涯管理的影響因素

外部環境包括政治法律、經濟、社會文化、技術等宏觀環境和行業環境兩類：①宏觀環境。宏觀環境對職業生涯管理活動的影響主要通過影響組織的活動來實現，如經濟發展狀況決定市場規模和投資領域，社會文化影響員工價值觀、信仰、成功的判斷標準以及對組織的心理契約等。②行業環境。波特的五力模型認為，行業環境包括供應商、顧客、潛在進入者、競爭者、替代品，它們決定行業的競爭激烈程度和最終獲利能力，對員工的成長機會、成長空間和發展方向產生影響。

組織內部因素產生的影響：①戰略。不同的戰略使員工獲得的職業能力提升機會和發展空間不一樣，如在選擇產品開發戰略的組織中，開發人員能力提高較快；而在選擇市場開發的組織中，營銷人員成長的機會更大一些。②組織結構。在扁平式結構中，員工職業能力提高較快，但晉升空間不大；瘦長型結構中，員工職業能力提高相對較慢，卻有較大的晉升空間。③組織規模。規模大小與結構復雜性正相關，規模越大，結構越復雜，員工晉升空間就越大；反之，規模越小，結構越簡單，晉升空間也越少。④組織文化。組織文化是組織成員的共同價值觀體系，對員工的價值觀、職業目標、職業道路選擇以及心理契約產生影響。⑤組織資源。資源差異指組織在人、財、物、技術等的擁有數量、質量及利用能力方面的差異，資源的數量決定組織的規模，而資源質量、稀缺性、可復制性和對資源的利用整合能力決定組織的競爭能力。

員工個體特征包括：①心理過程特征。表現為能力、興趣、氣質、性格、需要、動機等，每種心理過程特征都有其相應的作用，使不同心理特征的員工對成功的時間、范圍、方式、以及被承認的社會地位等有不同的理解。②職業生涯發展階段。每個人的職業生命周期都要經歷許多階段，不同發展階段員工的特征、知識水平不同，對組織的期望和心理契約也不一樣，表現出了不同的職業發展需求。

四、職業生涯規劃

職業生涯規劃是指個人和組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。

職業生涯規劃既包括個人對自己進行的個體生涯規劃，也包括企業對員工進行的職業規劃管理體系。職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸；對于企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。借助教育測量學、現代心理學、組織行為學、管理學、職業規劃與職業發展

理論等相關科學經典理論，結合中國特色的企業管理實踐和個人性格特征，形成了比較成熟、完善的職業生涯規劃體系。

（一）職業生涯機會的評估

職業生涯機會的評估，主要是評估周邊各種環境因素對自己職業生涯發展的影響。在制定個人的職業生涯規劃時，要充分了解所處環境的特點、掌握職業環境的發展變化情況、明確自己在這個環境中的地位以及環境對自己提出的要求和創造的條件等等。只有對環境因素充分了解和把握，才能做到在復雜的環境中避害趨利，使你的職業生涯規劃具有實際意義。

（二）確定職業發展目標

在準確地對自己和環境做出了評估之后，我們可以確定適合自己、有實現可能的職業發展目標。在確定職業發展的目標時要注意自己性格、興趣、特長與選定職業的比配，更重要的是考察自己所處的內外環境與職業目標是否相適應，不能妄自菲薄，也不能好高騖遠。合理、可行的職業生涯目標的確立決定了職業發展中的行為和結果，是制定職業生涯規劃的關鍵。

（三）選擇職業生涯發展路線

在職業目標確定后，向哪一路線發展，是走技術路線，還是管理路線，是走技術+管理即技術管理路線，還是先走技術路線、再走管理路線等，此時要做出選擇。由于發展路線不同，對職業發展的要求也不同。因此，在職業生涯規劃中，必須對發展路線做出抉擇，以便及時調整自己的學習、工作以及各種行動措施沿著預定的方向前進。

（四）制定職業生涯行動計劃與措施

在確定了職業生涯的終極目標并選定職業發展的路線后，行動便成了關鍵的環節。這里所指的行動，是指落實目標的具體措施，主要包括工作、培訓、教育、輪崗等方面的措施。對應自己行動計劃可將職業目標進行分解，即分解為短期目標、中期目標和長期目標，其中短期目標可分為日目標、周目標、月目標、年目標，中期目標一般為三至五年；長期目標為五至十年。分解后的目標有利于跟蹤檢查，同時可以根據環境變化制定和調整短期行動計劃，并針對具體計劃目標采取有效措施。職業生涯中的措施主要指為達成既定目標，在提高工作效率、學習知識、掌握技能、開發潛能等方面選用的方法。行動計劃要對應相應的措施，要層層分解、具體落實，細致的計劃與措施便于進行定時檢查和及時調整。

結束語本文通過對員工職業生涯管理的了解，能夠基本的明白它的重要之處，它在整個人力資源管理系統當中有著不可缺少的地位。不管是員工，還是企業，都應該重視，積極參與進去，這才能發揮人力資源的強大的力量。

參考文獻[1]古劍.銀行員工職業生涯管理，上海財經大學出版社，2010[2]郭蓉．職業生涯規劃，國家行政出版社，2009[3]肯·坦納．團隊建設與員工管理，機械工業出版社，2011