第一篇：淺談唐太宗的用人策略與現(xiàn)代基層用人體制

淺談唐太宗的用人策略與現(xiàn)代基層用人體制

武定縣發(fā)窩中學教師 楊天會

【摘要】唐朝前期是盛產(chǎn)賢明君主的時代，特別唐太宗更是一位明君。他統(tǒng)治下的大唐帝國在經(jīng)濟、社會和用人策略等方面的佳話世界有目共睹；勵精圖治的治國策略也備受后人推崇，而在選才用人方面的獨到見解對現(xiàn)今中國基層政權有著深遠的借鑒意義。

【關鍵詞】 唐太宗 用人策略 基層政權 用人體制

一、研究的歷史背景

唐朝（公元618年—907年）是由唐高祖李淵建立起來的強大王朝，它與漢朝同成為中華民族興盛的兩個時代，并以其前所未有的輝煌與繁榮開創(chuàng)了中國繁盛的新紀元。

隋朝末年，當隋煬帝四處攘亂之際，駐守太原的唐國公李淵率大軍進軍關中，并于公元618年稱帝建國，年號武德，建都長安，開啟了李唐王朝統(tǒng)治中國的歷史。高祖李淵登基后立即著手消滅其它各部反隋勢力，先后擊敗上邽（天水）的薛舉，薛仁杲；洛陽的王世充；河北的竇建德等反對勢力，實現(xiàn)了統(tǒng)一大業(yè)。

武德九年（626年）六月初四，李淵次子李世民在大臣尉遲、敬德、段志玄、長孫無忌等人的幫助下，發(fā)動了“玄武門之變”，誅殺了與自己對立的太子李建成，及四弟李元吉，進而迫使其父李淵退位。同年八月，秦王李世民在大多數(shù)朝臣武將的擁護下繼皇帝位，改年號貞觀，是為歷史上著名的唐太宗，唐太宗李世民是我國歷史上比較開明的皇帝之一。貞觀二年，太宗命兵部尚書

唐太宗在廣泛的招攬人才方面采取了各種手段，除了沿襲了門蔭制、薦舉制，還完備了科舉考試制度。不論親疏，不避冤仇，不囿派系，不計較資歷和出身，只要有治國才干和一腔熱情，不拘一格降人才。在唐初高層管理集團中，長孫無忌是長孫皇后的兄長，房玄齡是隋朝舊臣，張行稱是一介布衣等。他曾說過：“吾為官擇人，唯才是舉。茍或不才，雖親不用。”魏征曾是唐太宗的對手李建成的謀臣，并幫助李建成設計企圖殺害李世民，但當唐太宗了解到魏征有經(jīng)緯之才，性格耿直時，不計前嫌，對他委以重任。為了搜集更多優(yōu)秀人才，他還采取了廣開言路的政策，曾命令房玄齡、杜如晦從行政事務中解脫出來，幫助自己求才訪賢。這樣一來，中小地主以及庶民得以進入朝廷供職，打破了魏晉以來任用士族地主為官的定制，形成唐初人才濟濟的局面，為唐朝盛世局面的到來奠定了堅實的人才基礎。

2.自我善于納諫，嚴于要求自己

“伴君如伴虎”，權力使君臣之間的交流溝通變得困難，阿諛奉承之輩層出不窮，許多王朝走向了衰落。唐太宗很虛心，有著廣闊胸襟，“貞觀之初，恐人不言，導之使諫。”在唐太宗的積極倡導下，諫諍蔚然成風，促進了政治的團結安定和經(jīng)濟的繁榮昌盛。

諫議大夫魏征向唐太宗進諫，前后多達200余條，不僅在國家大政方面，還對唐太宗的缺點犯顏直諫。他寫的《十漸不克終疏》，尖銳的指出太宗的10個方面的缺點，令太宗十分尷尬。可唐太宗仍把他作為賢臣重用。魏征去世，太宗悲痛萬分。感慨：“以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，權的建設與發(fā)展。

1.基層單位“一把手”權力過于集中

在黨風廉政建設和反腐敗工作方面：黨風廉政建設責任制落實不夠到位，各級班子成員“一崗雙責”意識不強，存在“抓生產(chǎn)經(jīng)營一手硬，抓黨風廉政建設一手軟”的問題；基層黨建工作比較薄弱，工作開展不平衡；紀檢監(jiān)察力量不足、作用發(fā)揮不夠充分，“三轉”工作不到位，對基層監(jiān)管失之于寬、失之于軟；內部防控存在漏洞和隱患，項目掛靠經(jīng)營、分包轉包問題突出，對一些小、遠、散單位管控措施不力，審計監(jiān)督滯后和不較真與財務管理中的不規(guī)范、不嚴格同時存在。在落實中央八項規(guī)定精神和省委“雙十條”規(guī)定方面：領導干部深入基層不夠，掌握情況不夠全面；一些部門干部主動服務意識不強，擔當精神缺乏，辦事效率不高；一些基層單位公款吃喝、公車私用、超標配車等問題沒有根治；還有對個別領導干部婚喪嫁娶大操大辦的反映。在執(zhí)行民主集中制和選人用人方面：基層單位執(zhí)行民主集中制和落實“三重一大”不嚴格，“一把手”在生產(chǎn)、資金、用人等方面權力過于集中，存在一人說了算的情況；選人用人視野不夠開闊，存在重使用、輕管理問題。個別基層單位干部考核管理存在程序不夠規(guī)范、違規(guī)使用問題。

2.提拔任用機制比較模糊，缺乏透明度與說服力

領導的好惡，往往決定了其用人的方法與策略。如果領導不務正業(yè)，一般情況下不會主動重用能力出眾的人才，因為這類人與領導缺乏共同語言，缺少溝通的基礎，因此這類人才即使有滿腹經(jīng)綸也是枉然，還不如大老粗來得實際些。

四、唐太宗的人才管理思想對中國基層政權用人的借鑒意義

唐太宗的人才思想具有豐富的現(xiàn)代意義，為現(xiàn)代人才管理提供了豐富的理論價值。在當今這個風云變幻的競爭時代，人才是社會發(fā)展最活躍的因素，對人才的管理已成為現(xiàn)代管理的核心內容，作為現(xiàn)代管理者應繼承和發(fā)展唐太宗關于人才管理的思想精髓，形成豐富優(yōu)化的現(xiàn)代人才管理體制。

1.建立開放的人才觀

正因為唐太宗用人不避仇，不避親，能“從諫如流”，思己短，知己過，使群臣樂于獻策，齊心治國，從而形成一個效能很高的人才群體結構，才使“貞觀之治”有了組織上的保證。因此，在中國基層政權用人中，要知道人才并不難得，關鍵在于領導者是否愛惜人才，尊重人才，是否能不計前嫌大膽使用人才，認識到人才在基層工作中的地位、作用和意義，這才是基層政權領導者需要認真考慮的。所以，建立開放的人才觀是基層政權中領導者能否取得全面建成小康社會成功的關鍵所在。

2.充分信任下屬，以外部環(huán)境造就人才營

“士為知己者死，女為悅己者容”，作為中國基層政權用人者，要真心實意的信任、關心和愛護下屬，樹立“以人為本”的思想觀念，營造有利于下屬才能發(fā)揮的空間和時間，為才能的發(fā)揮創(chuàng)造良好的外部條件，以恰當?shù)姆绞絹眢w現(xiàn)領導對員工的人文關懷和高尚的人格魅力，對下屬的充分信任能讓下屬感到單位就像家的溫暖一樣，這樣下屬才能踏踏實實地為單位效力。

3.樹立正確的人才觀

“貞觀之治”的出現(xiàn)，關鍵在于唐太宗擁有正確的人才觀念，義。在基層政權用人工作中，學習和借鑒唐太宗有益的人才管理措施和經(jīng)驗，創(chuàng)建符合我國基層政權用人建設體制和機制，加大用人制度的建設，探索和建立用人建設的長效機制，逐步建立起與社會主義市場經(jīng)濟體制相適應的用人體系，為我國經(jīng)濟社會的和諧發(fā)展創(chuàng)造一個良好的社會環(huán)境。

參考文獻：

1.陳正俠 許燕 從歷史學管理 北京：企業(yè)管理出版社 2005 2.唐太宗 唐太宗權術大略 湖南：湖南人民出版社 1999 3.（唐）吳兢 貞觀政要 [M]上海：上海古籍出版社 1978 4.杜道明 用人之道—成就大業(yè)之帝王術 北京：中國紡織出版社 2005 5.趙紅 淺談我國用人制度方面存在的問題 廣東經(jīng)濟日報 2000年02期

第二篇：選人用人六項策略

選人用人六項策略

策略

一、大量淘沙式

策略

二、適量儲備式

策略

三、量才適用式

策略

四、多向流動式

策略

五、互補搭配式

策略

六、矩陣管理法

淘汰什么人再怎么精挑細選，再怎樣專業(yè)培育，團隊中總會有一些員工是不合格的。這些員工，我們不能再授權使用了，必須果斷淘汰。

什么樣的員工是不合格的呢？一是品質不正，二是他的績效低，三是犯重復的錯誤。

員工的品質總被忽視掉。其實品質不正的人，能力再好，也是不能用的。你想想，他把公司的機密資料，賣給競爭對手，我們的產(chǎn)品剛開始生產(chǎn)，競爭對手已經(jīng)拿出一模一樣的產(chǎn)品，在市場上銷售，我們的損失將會有多大。這樣的員工，一定要果斷淘汰，決不能再雇用。

員工的績效低，甚至出現(xiàn)負值，我們也要淘汰他，畢竟做企業(yè)是要績效的。這里說的績效，包括以往的績效表現(xiàn)，也包括未來的績效表現(xiàn)。有的員工，進企業(yè)時，剛開始一段時間在學習，在準備，慢慢地才出績效。所以，要估算未來的績效。

假如他以往績效低下，再評估未來的績效，也是低下的，那就要果斷地淘汰。

還有一種員工，在一些大事情上，總是犯同樣的錯誤，屢教不改，那也是要淘汰的。為什么？因為這說明他的學習力低下，假如企業(yè)沒有適合他的崗位，那就讓他出局。

對員工也要像對待客戶那樣，溫柔淘汰。除了談話婉轉之外，可以借其他方式來淘汰。比方說考核，先制定游戲規(guī)則，不合格者出局。或者通過調動崗位，讓他到不愿意去的崗位去，主動辭職。并不是說淘汰掉的員工一定沒多大價值。經(jīng)過職場歷練，出去的員工可能幾年后，會成為職場精英，是我們渴求的人才，要留條路，讓這樣的人才回到企業(yè)來。惠普一位高級副總裁三出三進，我們要有這樣包容的胸懷。

策略

一、大量淘沙式

金砂里面，有金子。但是，這個金子的含量是有一定的。

當我們只淘了100斤沙，就想出來幾十斤金子，是不太可能的。人才也是如此。前面談到千里馬和伯樂的投資理念，我們現(xiàn)在就很好理解，為什么要淘人才。很多情況下，我們會看到這樣的一個情況，有的公司比我們自身的條件還差，給員工的待遇也沒有我們的好，但是他們會有幾個人有我無好的優(yōu)秀人才。用投資理念來講的話，我們的投資環(huán)境比別人好，但是千里馬卻到他那里投資了。這里有一個重要因素就是，信息不對稱。投資環(huán)境和千里馬失之交臂。

此外，在對人才市場人才使用狀況的研究中，我們發(fā)現(xiàn)從眾多應聘者中篩選出合格的人，比例幾乎是不到5%。也就是，招10個人，一般篩選量會是在200個左右。

沒有足夠的金沙，就淘不出足量的金子。有個咨詢案客戶，在用人上，特別是人才招聘上流于形式：定期招人，比如選了三十個人，就選其中十幾個人，然后抱怨人才太少。由于沒有一個好的人力資源模式，進來培養(yǎng)好的員工然后又跳槽出去。造成極大的人力成本浪費。

給這個客戶的藥方，就是大量淘沙。

除了在人才市場上淘，推薦或者以外，給大家介紹兩種思路：

方法

一、平時淘借用一下女士買衣服的經(jīng)驗。女性買衣服，那真是有經(jīng)驗：一般著急穿衣服的時候去買衣服，不容易挑到特別滿意的；沒有特定目的去買衣服，往往會有心儀的衣服淘出來。一個優(yōu)秀的老板也應該會學淘“衣服”。人才，是平時要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去亂抓人。有淘人才這個習慣，才可以做到臨缺不慌，一旦崗位空出來，預備員立刻填上。

方法

二、培訓班上淘為什么要去培訓班呢。淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有進取心的，他們會選擇去培訓班充電。

方法

三、買殼帶仁淘比爾·蓋茨對于自己看中的人才，舍得花錢，甚至連殼帶仁一起買。當他決定要進入某個關鍵領域，需要某家公司的研發(fā)力量時，他實施收購從不遲疑。比如，他在1982年買下一家叫做“西雅圖”電腦的小公司DOS原始版本，以及后面花1.7億美元買下別人已經(jīng)開發(fā)出的x-pro程序。從別人公司里淘到了眾多出色的程序員，對微軟研發(fā)實力的增強是十分有利的。這樣一個買殼帶仁的方法，更加顯示出了蓋茨對人才資源重視。

方法四、一箭雙雕法被福特公司解雇后的艾科卡，在臨危受命于克萊斯勒后，決定抓住這個證明自己實力的機會。瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒極度缺乏人才，艾克卡的用人標準首要是“志同道合”，要求部下必須熟知他的領導作風，并且有超強的執(zhí)行力。

怎么樣給克萊斯勒補充自己需要的人才呢？艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老東家福特中有不少得力干將。

挖了一個，帶動幾個就好挖了，真是一箭雙雕法。

首先是福特公司委內瑞拉子公司的總經(jīng)理杰拉爾德·格林沃爾德，艾科卡特別欣賞他的機敏頭腦和實干精神，親自赴委內瑞拉做他的工作，格林沃爾德被“老上司”的盛情打動，毅然赴任；

第二位是原福特公司副總裁保羅·伯格莫澤，在福特公司副總裁的職位上干了３０年，勤勤懇懇，經(jīng)驗豐富又足智多謀，在艾科卡再三推舉下，成為克萊斯勒公司總經(jīng)理；

第三位是由第一位舉薦過來的史蒂夫·米勒，他曾經(jīng)在格林沃爾德手下主管財務，艾科卡說他“當家理財?shù)囊话押檬帧保聘裉岚嗡麨楣局鞴芙鹑跇I(yè)務的副總經(jīng)理；

第四位，哈爾·斯帕利奇，跟著艾科卡干了24年，此人其貌不揚，但頭腦靈活，謀略水平高，有眼光，對汽車市場上未來三四年受歡迎的車型有很好的預見性，艾科卡委任他主管公司生產(chǎn)計劃；

此外人才，還有從事福特公關的加?勞克斯主管銷售，已經(jīng)退休的漢斯·馬賽厄斯主管全公司機械制造，對質量完美挑剔的喬治·巴茨負責產(chǎn)品質量。

從老東家的人才庫里順藤摸瓜，也是一種選人的方法。

策略

二、適量儲備式

找到金子之后，怎么處理呢？及時儲備。人才儲備，在現(xiàn)代管理中是一個必備的觀念。儲備前的準備在儲備之前，先要做到什么呢，要把公司里可有可無的位置清空。艾科卡在克萊斯勒公司走馬上任，立即毫不手軟地砍了“三板斧”。

第一斧，砍掉什么呢，那些身居高位但是毫無建樹的平庸之輩，公司３５個副總裁中先后辭退３３個，高層部門的２８名經(jīng)理也撤掉了２４個。

第二斧，把企業(yè)規(guī)模大幅度壓縮，當時采取了這樣幾項措施，“關、停、并、轉、賣”，當時克萊斯勒有５２個生產(chǎn)工廠，這第二板斧就關閉、變賣了１６個，合并轉產(chǎn)４個，產(chǎn)能相應減少了，公司立刻減肥了１／３。

第三斧，把不合格的雇員淘汰掉，先后解雇了９萬多人，裁員率超過５０％，經(jīng)紀人由5800人減少到3700人，在戰(zhàn)場之前把不能殺敵的先殺掉。

如此行動之后，公司里的位置就是必須的了。

什么時候儲備和一個學員交流，這個學員是個私企老板，生意做得不錯，行業(yè)里也排名前三甲的。但是，他的人才觀卻是比較落后。應該說，目前有相當多的人，在人才儲備這個觀念上，都比較落后。

我問他，“什么時候去招聘”。“缺了就招唄”，學員一臉不解。

我又問他，“那你一般什么時候去吃飯？”

“沒有急事要處理的話，一般到點就吃吧。以前工作忙起來的時候，吃飯沒規(guī)律，結果落下好多后遺癥，胃不好了，體質也不好。現(xiàn)在不敢了，沒事也不按時吃飯的話，得挨老婆說了。”

講完之后，他自己也悟出來了。

人如果很餓的時候吃，補充能量就已經(jīng)晚了。餓了才吃，其實那時頭也暈了，眼也花了，虛汗也出來了，這個時候才吃飯補充熱量已經(jīng)不是最佳時間了。企業(yè)也是如此，等位置空出來才去招人，企業(yè)也是早已餓暈了。

從健康的角度，吃飯要有規(guī)律。對企業(yè)來講，儲備一些人才，手里有支預備軍。

過去流行一個做法，滿負荷工作法。其實，就是一個人干兩個人的活兒。凡是工作方法，都是有特定出處的。這個做法，也不例外。在企業(yè)發(fā)展的特定階段，一人多干活，應該說對企業(yè)貢獻不小的。但是，當一個企業(yè)從初期走向逐漸成熟，員工還是一人多干活，會讓這個企業(yè)導致什么結果呢？過勞死。企業(yè)忙得沒有時間去考慮明天，贏了當下輸了未來，勞死；管理者和員工，滿負荷工作，身心透支，勞死。一旦遇到突發(fā)危機，猝死有可能發(fā)生。

為什么？這是因為長期滿負荷甚至超負荷運轉，會使組織的彈性變得非常低。當最終失去彈性的時候，也是這個組織面臨危機最大的時刻。團隊的積極性也會降低。所以，要讓組織保持一定的彈性。

招人才，提前要招，做好儲備。

如何儲備沒多的地方，如何安置？有的老板可能就著急了，“如果不出缺怎么辦。這兩個人不是白養(yǎng)著嗎？”企業(yè)不養(yǎng)閑人。

有一個位置，特別適合儲備人才，就是總經(jīng)理助理。為什么說這個崗位特殊呢，熟悉公司的人就知道，這個崗位上不封頂下不保底，所獲權力可大可小，用人可伸可縮。很多崗位會有明確分工，而總經(jīng)理助理，沒有固定的分工，隨時幫助總經(jīng)理做重要的工作。

總經(jīng)理助理協(xié)助上司工作，會抓兩個方面，首先，抓點上的工作，總經(jīng)理每一個階段都會有一個工作重點，助理在這時就要協(xié)助總經(jīng)理抓重點工作；其次，抓面的東西，總經(jīng)理這段時間沒有什么特別緊迫的重點工作了，助理就會協(xié)助總經(jīng)理思考公司的明天怎么辦，如何改進規(guī)章制度，如何做好來年的戰(zhàn)略規(guī)劃，做未來的創(chuàng)新。

總結一下，急則研究其點，緩則研究其面。所以，多余的這兩個人不是白養(yǎng)的，是在隨時聽候公司的調遣。

策略

三、量才適用式

香火生生不息，香客盈門不絕，這歷來是寺廟的盛景。傳統(tǒng)文化，就讓老百姓興這個，到寺廟里求，求什么？求升官，求發(fā)財，求多子多福。這是人之常情。

為什么留不住？人才，總是各組織競相爭奪的。特別是在21世紀，人才不僅要留住，而且要如何用好，是困擾無數(shù)公司的用人難題。那些跨國界、跨產(chǎn)業(yè)的大公司，人力資源經(jīng)理人總把怎么爭取、留住員工當作工作的重點。

人心都是肉長的，人才不也想著升職、加薪，有個好發(fā)展嗎？于是，很多老板以為，只要給東西了，人才就會發(fā)揮作用了。

很快，事實讓老板清醒：高職、高薪，仍然留不住人才。老板心里在問：“你不就是想要這些東西嗎，都給你了，為什么還不滿足呢？”人才這樣回答：“非常感謝您的賞識，那不是我想要的。”

老板錯在哪里，其實，在兩千多年前的春秋時期，管仲就已經(jīng)指出來了“任其所長，不任其所短，故事無不成，而功無不主”。

用其所長齊桓公不計舊仇，大膽任用管仲為相，歷朝稱頌。是誰促成這個美談的呢？這里要必須請出鮑叔牙這個人物。鮑叔牙是桓公的師傅，桓公能成為齊國的新君，這個師傅可謂是勞苦功高。新君主持天下，鮑叔牙出席相位，本是順理成章，但是他從國家的長遠利益出發(fā)，成功說服齊桓公任用管仲為相，自己甘愿捧讓相位。

管仲確實不負鮑叔牙重望，盡心竭力輔佐桓公治理江山。

在齊國用人問題上，管仲承襲了鮑叔牙量才用人的人才觀：任隰朋做大司行，負責外交，因為他舉止規(guī)范、行動有禮有節(jié)、言辭剛柔相濟；任寧戚為大司田，掌管農業(yè)生產(chǎn)，開荒建城、墾地蓄糧；在軍事方面，任用王子城父為大司馬，統(tǒng)帥三軍，威震敵軍；看中了賓胥無斷案剛正不阿，從不濫殺濫誣，于是任命他大司理，負責司法刑律；東郭牙敢于直言進諫，盡臣子之責，富貴、生死皆可拋，于是被任命為大諫之臣，主管監(jiān)察諫議。

當管仲因病臨終讓位時，并沒有還鮑叔牙人情，還是依據(jù)量才而用的原則，推薦隰朋做相國。這一點，歷史上有些人就看不慣了，說，管仲，你怎么能無情無義呢？其實，管仲和鮑叔牙是好朋友，鮑叔牙的恩，管仲豈能不知呢。但是，他也深知鮑叔牙的脾性，也就是說，他認為鮑叔牙并不適合做相國。鮑叔牙知道管仲的推薦他人后，也很贊同管仲的做法。鮑叔牙本來可以做相國，卻讓給了管仲；管仲本來可以還人情給鮑叔牙，卻推薦了他人，這些在某些人看來傻子之所為，其實反映出鮑叔牙、管仲懂得人貴適其位的好領導。

人才貴在適用，如果放錯了地方，人才就變成人手了。

歷史上還有一位領導，擅長量才用人。

從他的幕府，挖掘出一批“明星”，朝廷要人李鴻章，封疆大吏左宗棠，地方人才沈葆楨、丁日昌，還有擅長外交的薛福成、郭燾嵩、黎庶昌，科學家李善蘭、華蘅芳、徐壽、徐建賓。統(tǒng)率這么多可用之才的，正是非常善于用人的曾國藩。

一個人清楚自己的長處和短處，做自己擅長的事，成功的勝算才會比較高。在軍事上，曾國藩不懂行軍打仗，他在經(jīng)歷了幾場敗仗之后，于是主要負責選拔重要的將領，不再插手具體的軍務。有了這一原則，湘軍歷史上的名將如王鑫、左宗棠、李鴻章、李續(xù)賓、李元度、曾國荃、胡林翼等，層出不窮，這是5萬湘勇?lián)魯?0萬太平軍的核心支柱。

“世不患無才，患用才者不能器使而適用也”，“同一物而臆度者不如權衡之審，目巧者不如尺度之精，此精明之說也”，這是曾國藩的用人心經(jīng)。

策略

四、多向流動式

組團旅游，已經(jīng)為國人所熟知。但是，不知大家注意到?jīng)]有，很少有旅游團長達一個月，一般都三五天，或者十來天。為什么呢。大家參過團的就會有體驗，最開始觀光的時候，看什么都有新鮮感，外地這里那里都不錯。但是過了一段時間后，旅途的疲勞，以及外地與出發(fā)地生活的種種差異，就慢慢顯現(xiàn)。這就是旅游倦怠期開始出現(xiàn)了。

“這個景點不行”，“導游服務太差”，“伙食沒有達到標準”，抱怨隨著旅游的倦怠開始彌漫。

不僅旅游有旅游倦怠，職場也會出現(xiàn)類似的職業(yè)倦怠。有的人在同一個崗位上做了一段時間，比如二年，他會出現(xiàn)一種現(xiàn)象，覺得工作沒勁了，工作積極性低落。查找一下原因，薪資待遇，人際關系，都沒有什么不滿意的，就是工作起來沒有激情。這就是職業(yè)倦怠到了。一般的人，都會出現(xiàn)職業(yè)倦怠期。有的會持續(xù)三年，有的則是五年。

讓員工動起來怎樣來處理呢，員工內部流動。員工定期輪崗、換崗。

索尼的行動在日本索尼公司，每周一版的內部小報，是公司員工密切關注的對象。為什么呢？因為這個內刊上面會經(jīng)常刊登各部門的“招聘廣告”，員工們可以悄悄的跑去應聘。對于這一行為，原部門的領導無權阻止。

此外，索尼公司規(guī)定，在一崗位工作年限達兩年的原則上需要調換一次工作。結果怎樣呢，一些好的職位，競爭是很激烈的，而索尼也不擔心員工對崗位挑來挑去，因為能者上崗。而索尼人事部關注的是什么呢，那些帶領的下屬頻頻跳槽的上司，還有那些什么崗位都不爭的“安分守己”的員工。

美國銀行的人才庫美國得克薩斯州的HallChase銀行，做了“人才技能庫”。為什么要做人才庫呢？因為這個銀行內部高級主管總是擔心，擔心啥呢，不能晉升，沒得發(fā)展，于是跳槽。人才庫把所有符合某一職位條件的員工列出來，然后內部各業(yè)務部門定期交換人才，大大降低了高級人才跳槽頻率。

美國摩托羅拉的做法在摩托羅拉公司，崗位輪換在各個部門都非常普遍，不僅生產(chǎn)流程的各道工序的工人經(jīng)常輪換崗位，而且人力資源、行政、培訓、采購等非生產(chǎn)部門的領導也多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗。所以，摩托羅拉公司的員工各方面都得到鍛煉。管理人員通過輪崗，對公司的情況也有了全面的掌握。

內蒙古草原興發(fā)的措施在內蒙古草原興發(fā)集團，人才內部的流動沒有關卡，當員工覺得現(xiàn)在的崗位不能充分發(fā)揮他的才能或者興趣，可以根據(jù)自己的特長和興趣提出崗位要求，公司將在一個月內給于員工一個回復，正如董事長張振武倡導：“只要你是塊料，公司就給你機會。”

有個大學生，從畜牧學院畢業(yè)后就入草原興發(fā)。開始的時候，他在公司里負責養(yǎng)雞技術，由于他膽大心細、業(yè)務精深，很快就摸索出一套延長種雞產(chǎn)蛋周期的辦法，突破了公司好幾個養(yǎng)殖紀錄。草原興發(fā)有意想鍛煉這年輕人，于是把種雞場的一個分廠給他管，后面又增加了另外兩個分廠，這個當年略顯稚嫩的大學生，目前已經(jīng)全面掌管一個羊肉加工廠了。

另外一個大學生，是學蔬菜種植的，進入公司后搞起了特種蔬菜種植。5年過去了，她現(xiàn)在仍主要在基地工作。這個員工非常敬業(yè)，最初搞基地的時候，她把幼小的孩子送回老家，一個人領著幾名工人，在遠離公司的種植基地起早貪黑地干。公司非常欣賞她的工作表現(xiàn)，想把她調回總部工作，但是這個員工謝絕了，因為她深知她的專長就是在蔬菜基地。公司也對她的崗位選擇表示理解和支持，給于她的蔬菜基地更大的支持。

有個員工最初被分到公司財務處，但是他的性格是活潑外向，善于交際，和財務人員的職業(yè)性格不合適，于是向公司提出了申請，希望去開發(fā)市場。公司經(jīng)過考察，同意了他的申請，在當時財務人員缺乏的情況下，仍然把他安排到業(yè)務員的崗位。這個員工也非常珍惜工作機遇，工作業(yè)績突出。

下游流動有家公司的貨運司機總是容易流失。司機流失的同時，也帶走了不少客戶。這對這家公司來講，是極大的損失。將一個司機培育成熟手，熟悉每條運輸路線的情況，和客戶建立穩(wěn)定的往來，這些對公司來講，都是不小的成本。如何降低司機的流動率呢？

后來，這家公司經(jīng)過經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，原來司機的工作中有一項環(huán)節(jié)，他們最容易感到厭倦，就是把貨搬上車。很多司機在厭倦了這項毫無技術要求的體力勞動之后，決定給其他公司拉貨了。

摸清了原因，解決辦法就好辦了。公司另外安排了一個崗位負責搬貨上車。司機的流動率立刻大幅下降。

究其緣由為什么這些公司都要不約而同地采取員工內部流動呢？這是因為：

首先，人的職業(yè)倦怠期很被調整了。崗位變了，新目標、新團隊的刺激，會讓人產(chǎn)生新的方法，大大提高了人的積極性。

其次，人才流動可以讓內部資源的配制，更趨合理化。內部流動，為員工提供一個發(fā)現(xiàn)潛能、鍛煉才干的平等機會。企業(yè)也可以從換崗中看到人才的多樣性、可塑性。

應該說，內部流動為選拔、培養(yǎng)、使用人才提供了合理依據(jù)。有一些崗位是肥缺，比如做采購的，做財務的，做人力資源的，時間長了很容易滋生腐敗，崗位流動就可以規(guī)避了腐敗的可能性。如果不采取強制流動的話，比如老板要調一個員工到另一個部門去，員工可能心里就想了，“是不是不信任我了。”現(xiàn)在制度化以后，定期流動，這會形成一個很自然的過程。

第三，內部流動有利于企業(yè)組織之間的溝通。

比如，人力資源部的部長，在提拔為副總之前，先讓他去財務部干一年，然后再讓他管管人力資源，這樣他就會有財務和人力資源的的雙重經(jīng)驗了。這樣的內部流動加強不同崗位之間的了解和溝通，也為培養(yǎng)高層領導人打下了基礎。

對企業(yè)來說，這樣特殊崗位外的崗位流動，有流水不腐戶樞不蠹的作用。

策略

五、互補搭配式

唐太宗李世民是一個很會用人的領導，他非常注重人才隊伍的互補搭配。

他就用了有一對好搭檔，房玄齡善于謀劃，杜如晦擅長決斷，歷史有“房謀杜斷”的美談。有一次，李世民和房玄齡正在商量一個政策，正在為決策苦惱時，忽然想到，把杜如晦叫來，這事情就好定了。果然，杜如晦來了之后，分析了形勢，很快就做出了決斷。李世民很有感慨，覺得有房玄齡和杜如晦幫助自己，省心不少，因此更加愛惜他們。

歷史對房玄齡記載不多，只給后人留下了這么一個善于運籌帷幄的，謙虛謹慎的形象。李世民政府的政策起草，文件制定，大多出自房玄齡之手。有一次論功行賞，有官員對李世民把房玄齡功勞第一的安排不服，但是李世民這樣回答：“你們的功勞也不小。但是房玄齡運籌帷幄，把握全局，你們只是具體執(zhí)行而已，所以他功勞最大，當然應該排在第一。”

杜如晦在唐初的大臣里，是比較特別的一位，以遇事善斷著稱。他處理公務迅速無誤，非常干練。唐初的軍政大事，朝章制度、選用官吏、確立法制等各方面，杜如晦皆有參與，深得李世民器重。

看看朱元璋用人非常注重搭配。

文武搭配朱元璋認為，打天下和造房子是一個道理，伐木挑石，搭建蓋瓦，必須用到武將；房屋架構出來以后，粉飾墻面，置辦家私，則需要文臣，否則，這房子就沒法住人。

來看朱元璋的隊伍，確實也是文武兼而有之。武有徐達、常遇春、湯和等人，文有劉伯溫、朱升、李善長等人。

在打江山的時候，將領徐達為朱元璋立下了赫赫戰(zhàn)功。鄱陽湖一戰(zhàn)，徐達擊敗朱元璋的主要對頭陳友諒，后率師成功出征淮東浙西等地。三年后，徐達功攻克蘇州，俘獲朱元璋的另一個主要對手張士誠。同年，徐達率師二十五萬朝元朝首都大都進發(fā)，元朝宣告退出歷史舞臺。朱元璋贊美徐達為明朝的“萬里長城”。

萬里長城的修筑不是一人之功，歷史告訴我們，徐達執(zhí)行的部分策略出自劉基。劉基是何許人呢。即是與李善長、徐達一起被譽為“明初三杰”的御史中丞劉伯溫。《明史》稱其“博通經(jīng)史，于書無不窺，尤精象緯之學”。

他起初是元朝的官員，后來被朱元璋聘至應天，充任謀臣，加以重用。劉伯溫針對當時形勢向朱元璋提出了時務十八策，謀劃了關鍵性的軍事策略，如先滅陳友諒，暫時與張士誠、方國珍妥協(xié)，避免兩線作戰(zhàn)，然后各個擊破的策略，朱元璋一一采納。

朱元璋之后派徐達執(zhí)行的作戰(zhàn)方案，就是劉基的計策。朱元璋自立為吳王后，劉基擔任了御史中丞太史令，又為朱元璋謀劃制定了北伐滅元的方略，他雖然不懂具體怎樣指揮作戰(zhàn)，但是他參與軍機，籌劃全局，有定策之功，是朱元璋能夠取得天下的主要助手。

文臣方面，除了劉伯溫外，還有一個人必須要提的，就是朱元璋老鄉(xiāng)朱升。在朱元璋稱帝之前，所奉行的策略是朱升提出的“高筑墻、廣積糧、緩稱王”。高筑墻是指加強軍事防備，鞏固后方；廣積糧是指發(fā)展經(jīng)濟生產(chǎn)，儲備糧食，增強經(jīng)濟實力；緩稱王則是指不要過早稱帝，以免樹敵過多。這三條建議極具戰(zhàn)略眼光，是朱元璋發(fā)展初期的指導思想。

老少參用老少參用是朱元璋用人的另一重要特點，在用老臣的同時，注意選拔年輕的官吏。他發(fā)現(xiàn)，官吏過了50歲之后，雖政務精通，業(yè)務熟練，但是精力卻跟不上了，而新發(fā)掘的青年才俊，年富力強，但政務不熟，閱歷淺薄，所以在中央和地方的各個部門，老少官吏，搭配使用，相輔相成。這樣既可以發(fā)揮年輕人精力旺盛，銳意進去的特點，又可以發(fā)揮老年官吏沉穩(wěn)厚重的長處。

朱元璋還說“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此則人才不乏，而官吏使得人。”意思就是，年輕的官吏業(yè)務也鍛煉出來時，那些老年官吏也到60歲退休了，不用擔心出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，從而保證人才源源不斷地為國家服務。

后來，朱元璋又發(fā)現(xiàn)老年人的政治智慧是一座挖掘不盡的寶庫，于是他把退休后的大部分老臣安排到了翰林院，這既是對這些老臣的一種禮遇，也可以讓他們充當顧問，繼續(xù)發(fā)揮余熱。

人才結構建設在企業(yè)的人力資源管理中是一個非常重要的環(huán)節(jié)，而人才互補、量才而用是人才結構建設的核心。一個卓越的團隊建設，必然遵循“1+1＞2”的互補定律，即是在人才的結構中，每個人才因素之間最好形成相互補充的關系，包括知識互補、性格互補、才能互補、年齡互補和綜合互補。這樣團隊，還需要“通才”領導，使人才各得其位，各展其能，從而實現(xiàn)人才群體效能最優(yōu)化。

一硬一柔1968年，摩爾和羅伯特·諾伊斯開始創(chuàng)建英特爾公司，他們撇開了很多專業(yè)人才，邀請了從來沒有制造業(yè)經(jīng)驗的格羅夫加盟。摩爾頭腦靈活，善于決策，諾伊斯聲望高、公關好善于長遠規(guī)劃，格羅夫嚴以律己做事雷厲風行。

重視紀律的格羅夫在英特爾是嚴格管理的代表，他有著風格鮮明的管理風格，無論是在制造還是工程籌劃以及財務處理，甚至銷售，每一個環(huán)節(jié)都有明晰的規(guī)范。甚至連公司留言都分為“背景資料”和“重要資料”等不同等級，人人都依此標準而行。

格羅夫扮演強硬派的角色，是因為諾伊斯是很善良很溫和的領導者，這就要求公司有一個人去鞭策和訓斥后進員工。

不是讓你的管理者變得完美，而是讓團隊變得完美，管理需要強硬派，也需要溫和派。

策略

六、矩陣管理法

什么是矩陣管理矩陣結構管理體制，實質上是在同一個管理組織中按專業(yè)技術劃分部門和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門相結合的組織形式。平時，員工根據(jù)自己專業(yè)特點分別歸到相應的專業(yè)部門，管理者進行日常的人事管理。當有任務的時候，先由總經(jīng)理任命項目經(jīng)理，再由項目經(jīng)理根據(jù)任務從有關專業(yè)部門抽調合適的專業(yè)人員，共同組成項目部門來完成該項目。

當該項目完成之后，所有的人員全部回到原來所在的專業(yè)部門，等待接受新的項目任務。

怎么用這個圖表可以幫助大家對人才進行分類。這個坐標圖是根據(jù)團隊合作能力和專業(yè)能力，兩個標準進行評價。根據(jù)這樣兩個維度，我們把人才分為四類：

第一類，專業(yè)能力差，團隊合作能力也差的人，廢人。

第二類，合作能力強，但是個人能力比較低，這樣的人一般能夠善于和別人合作，好人。

第三類，業(yè)務能力很強，但是和別人干的時候，效率反而很低，能人。

第四類，合作能力不錯，專業(yè)能力優(yōu)秀，完人。

我們拿這個工具將員工分一分，就會發(fā)現(xiàn)問題了。

這個工具對中小企業(yè)來講，是特別好用的，一張紙，畫上這四個分類，然后讓員工自己評價自己，然后在這四個格里填上自己的名字。

這個表的作用在哪里？自己對自己有個認識。

當拿到這個表的時候，好多員工都傻了，不能填啊。首先，“廢人”這格不能填。如果承認自己是廢人，那第一個淘汰的肯定是我了；“好人”也不能填，這說明我人際關系好，但業(yè)務能力不行，一“爛好人”唄；“能人”也不能填，說明我干活還行，但合作能力不行，這不象是我啊；最后“完人”，就更不能填了，假若有一天，我的業(yè)績上不去，和別人發(fā)生了矛盾，人家領導會說，你不是完人嗎？這比填到廢人里還危險呢。

員工左右為難，結果，大多數(shù)人百分之八十的人，還是會填到好人和能人里，給自己有個方向。還有的對老板說，“咱別畫這格不行嗎。我好好干還不行嗎。”

總結：以人為本

以人為本的管理思想，在現(xiàn)在的管理界，提得很多。這里有一家公司，一直在以自己的管理實際應證這個管理智慧。這家公司就是美國西南航空公司，它從1973年以來，飛機沒有丟過，員工也沒有隨意辭退過。

這是因為，總裁凱勒爾一直倡導一個理念，他的員工是最棒的，最值得尊敬的。所以，他從來不會像某些公司在旺季時大量招聘，而在淡季時則辭退員工。

西南航空公司的員工，視公司為自己的家園，他們感到在這家公司工作，不僅愉快而且有安全感。當公司業(yè)務繁忙時，員工會非常自覺的加班加點，誰不愿給自己的家多奉獻一些呢？

第三篇：淺議現(xiàn)代領導者的用人藝術

淺議現(xiàn)代領導者的用人藝術

摘要: 用人的藝術是領導科學中一門永遠值得研究的課題和學問，現(xiàn)代領導者的用人藝術是領導藝術的一個重要組成部分。在瞬息萬變的知識經(jīng)濟時代，人才資源對于一個單位乃至社會的持續(xù)發(fā)展都是至關重要的。用人藝術可分為三個方面—“知人”的擇人藝術、“善任”的管理藝術和“溝通”的領導藝術。并且文章從實踐層面對領導者在用人的思想觀念、政策機制和人才引進等方面存在的問題進行了分析, 以及領導者提高用人藝術的途徑。

關鍵詞: 領導者;知人;善任;用人藝術;組織目標

中國自古就有“得人者興、失人者崩”的思想,大到一個國家民族的繁榮昌。隨著社會的發(fā)展，人類已進人了一個嶄新的時代—知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟時代的特征就是知識在競爭占主導地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優(yōu)勢，誰就能在激烈的競爭中獲得主動權。因此，如何有效地建設一支高素質的人才隊伍，已成為各單位領導的當務之急。在管理中，領導者處于核心、主導地位，決定著國家職能的實現(xiàn)程度和依法實施行政管理的水平。行政領導活動作為一種創(chuàng)造性的特殊過程，是靈活優(yōu)美的應變技巧與不同凡響的處世待人風格的巧妙結合，是一種非規(guī)范化的、有創(chuàng)造性的給人以美感的領導技能和方式的藝術體現(xiàn)。面對新的時代挑戰(zhàn)，作為現(xiàn)代領導者，如何用慧眼識別人才、挑選人才;如何用制度保證優(yōu)秀人才脫穎而出并且健康成長;如何用感情贏得人才、留住人才，這些都對現(xiàn)代領導者的“用人之道”提出了新的要求。

一、領導者的擇人藝術

毛澤東同志說過:“領導者的責任,歸結起來,主要是出主意、用干部兩件事。”。管理學家湯姆·彼得斯曾說過:企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個領導者就必須有擇人藝術。如何做才能算是有效地“知人”、“擇人”。

1.任人唯賢。在人才任用上,不光是中國,恐怕世界范圍之內,都存在這樣兩條對立的路線:任人唯親與任人唯賢。親,不僅指有血緣關系的親人、親戚,親近的人、親信都應包括在內。在封建宗法制度下,血緣關系成為人才選用的依據(jù)。但科學研究已經(jīng)表明,人的才能是不能通過遺傳獲得的。人才的任用,關鍵在識別與選拔。世人皆知人才之貴重,然后有“不拘一格降人才”之愿望。做到這一點并非易事,諸如資歷、級別、門第等外在條件,以至親友、裙帶之外在關系,歷來是選人用人中較難逾越的障礙。不過,無論你主觀愿望如何,是唯賢是舉還是唯親是用,選人為公還是為私,直接關系事業(yè)的興旺或衰敗,卻是不可改變的客觀規(guī)律。沒有才能的庸人阻擋了賢能之士才能的發(fā)揮,其結果必然導致事業(yè)的頹敗。

2.知人善用。在人才的組織管理中,主要是挖掘潛能和調動其積極性,掌握和了解人才所具有的能力、才干、氣質與他的職位和所承擔的責任能力是否相適應,并通過合理的用人環(huán)節(jié),即用當其時、用當其位、用當其長、用當其愿,才能真正調動人才的積極性,發(fā)揮其潛能。如何揚長避短,既利用人的長處,又避免人的短處,這是一個十分微妙的用人藝術問題。首先要用其所長。任何人都希望別人能看到自己的優(yōu)點和長處,尤其希望上級領導者能夠看到。倘若領導者只看到他有什么優(yōu)點,不去計較他的缺點,那么就會產(chǎn)生“士為知已者死”的效應。特別是在某種特殊情況下,激勵效果則更佳。如果上級領導者能夠抑邪扶正、慧眼識才,那么

被識者就會從心底產(chǎn)生由衷的感激之情,一旦被重用,就會更加忘我地工作。其次,容其所短,適當抑制。“護短”不是目的而是手段。用其所長,還應抑其所短。在“護短”的同時,還要抑短,這就是使用人才的辯證法。

3.用當其時。如果人們承認才能不能儲存,那么及時使用,就成為智力開發(fā)的“時效原則”。什么叫及時呢?及時就是不失時機地在一個人才能的上升階段,對其才能、貢獻給予正確評價包括職務的確認與晉升,職稱、榮譽稱號的授予等。每一個人,特別是各類人才,都有自己一生的輝煌時期。所謂用當其時,就是指怎樣捕捉人才的最佳起用時機。一般說來,應注意把握兩個基本條件:第一,人才的起用時間,就是指人才精力最旺盛的時期;第二,人才起用的時機,應是在能夠激勵人才成長和進步的時期。只有在人才把自己的成長與組織緊密地聯(lián)系起來的時候,才能使人才的創(chuàng)造性得到最大程度的發(fā)揮。在這樣的時候,就應該及時地把人才提拔到重要崗位上去。歷史經(jīng)驗告訴我們,延誤人才的使用時效,還會帶來人才流失的后果,于組織于事業(yè)都不利。

4.開拓用人渠道。用人渠道多,有利于廣納人才。伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。只有突破主觀思想認識上的影響,充分發(fā)揚民主,借助群眾的智慧,聽取各個層次、各個方面的意見,經(jīng)過分析和研究,才能深化對人才的認識,提高識人的準確性,拓寬用人的視覺范圍。

5.用人政策要活。領導者的用人藝術要時常體現(xiàn)在一個“活”字上。在實踐上,選用人才要活;解聘庸才要活;考察人才方式要活;評議人才要活;人才交流要活,不能搞程式化和模式化。

二、領導者的人才管理藝術

近代詩人龔自珍有詩云:“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”領導者掌握了一定的人力資源,這只是為用人打下了基礎。用人的關鍵還在于第二步“善任”。因此,人才管理藝術是領導者擇人藝術的自然過渡,也是人才真正發(fā)揮作用的重要保證。

1.領導者須“人盡其才”。對于人才管理，現(xiàn)代領導者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調度藝術。面對更復雜化的環(huán)境，領導者只有廣泛地匯集各方面的人才，才是致勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言。例如，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發(fā)揮到極致的古代領導典范。劉邦市井出身，在許多人眼里是一個地痞流氓，文不及張良蕭何，武不如韓信，但是他在用人時能驅策自如，善于發(fā)揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

2.領導者用人也要“疑”。俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現(xiàn)代社會由于面臨著復雜多變的內外部環(huán)境，卻不得不“用人也疑”了。運用“疑”人來發(fā)展組織的關鍵在于領導者的人才管理藝術,這就需要領導者挖掘和運用知人善任的藝術,為每位員工尋求最恰當?shù)墓ぷ鲘徫?同時要應用規(guī)范的人才考核與監(jiān)督機制來促進人才的成長海爾的張瑞敏在“用人也疑”理念上進行了大膽的實踐。張瑞敏認為:市場在變，你今天強，未必永遠強;我用你，同時也懷疑你、監(jiān)督你，這才是對人才的愛護。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會。考評結果全部用分數(shù)體現(xiàn)，并在職工餐廳門口公布。一年內，所有的分數(shù)加減相抵，如果達到一6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種反古訓的用人新理念來提升海爾員工的素質，同時也達到加強海爾企業(yè)的凝聚力和競爭力的目的。

3.領導者要善用“激勵”法。正確、恰當?shù)貙T工的工作動機進行引導和激勵，是領導者的重要任務之一。成功的領導者，必須將精神激勵與物質激勵結合起來系統(tǒng)運作，要善于用遠景激勵使人感到有奔頭，用正確的評判激勵使人感到很公平，用榜樣激勵使人感到有參

照，用榮譽激勵使人感到受尊重，用晉升激勵使人更加嚴格要求自己，用關愛激勵激發(fā)人的熱情，用寬容激勵穩(wěn)定人心，用待遇激勵提高效率，用競爭激勵追求卓越等等。正確的激勵將使整個團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力明鮮增強。

4．唯才是舉,大度用人。領導者處于用人的主導地位,必須具備用人的博大胸懷,重視人才、愛惜人才、廣納人才,大度用人。在這一點上,領導者應做到三個“敢于”:

第一,要敢于起用反對過自己的人。領導者的博大胸懷和寬容精神表現(xiàn)在用人的問題上,就是看他能否大度用人,敢不敢起用反對過自己的人。這反映出一個領導者在用人的問題上無私坦蕩的襟懷和境界,能容其怨、容其嫌、容其恨,做到不計前嫌、寬容異己,善于廣開言路、聽取各方面的不同意見,只有這樣才能調動各方面的積極性、創(chuàng)造性,充分發(fā)揮敢于直言、具有真知灼見的人的作用。

第二,要敢于起用超過自己的人。劉邦說過“夫運籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房;鎮(zhèn)國家、扶百姓、給餉饋,不絕糧道,吾不如肖何;連百萬之眾,戰(zhàn)必勝,攻必取,吾不如韓信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以得天下也。”作為領導者在用人的時候,切不可嫉賢妒能,壓制比自己能干的人。領導者應該以遠大的目光、寬闊的胸懷,大膽起用超過自己的人,把他們安排到重要的崗位上。

第三,要敢于起用有爭議的人。領導者在用人的時候,對一些個性強、有爭議但又有較強能力的人,要善于觀察分析他們的主流和本質。按照“三個有利于”的標準,大膽起用他們,積極為他們創(chuàng)造開展工作的條件,并熱情幫助他們克服缺點。

5.領導者要善于用制度去約束人

沒有規(guī)矩就不成方圓。任何一個組織，基本制度不健全，就很難在各項工作上取得良好成績。領導者應善于要用制度來約束人，建立科學的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統(tǒng)領下屬的基本手段和措施，同時也是減輕領導壓力的最好辦法。這就要求領導者制定制度時首先要符合實際，只有經(jīng)由詳細了解實際形勢、整理分析各類問題，而后制定的制度，才具有可操作性，有實際意義。同時要營造貫徹制度的小氣候以便制度的執(zhí)行，在執(zhí)行時則要公事公辦，紀律嚴明，確保制度真正落到實處

三、領導者的人才領導藝術

在經(jīng)典的組織理論中，領導者的權力來自于兩個方面:結構權力與非正式權力。在知識經(jīng)濟時代，管理需要對外部環(huán)境做出快速反應，管理目標的實現(xiàn)也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應該是發(fā)自員工內心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領導者的權力將更多地來自于非正式組織中的非正式權力，而其中最根本的前提與基礎就是要求領導者多與員工溝通，以達到各方面的利益得以協(xié)調、消除分歧，達成共同立場，理順利益關系并可使下屬獻智獻策、集思廣益、確保政策和決定的萬無一失。

1.多與下屬交往。在現(xiàn)實的領導實踐中，領導者的各項工作目標、決策和意圖都是與人交往的過程中實現(xiàn)的。所以領導者與個人交往，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發(fā)揮。與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權力、地位和行政命令。這種交往不但不能產(chǎn)生良好的心理氣氛，反而會使下屬感到不快，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應，對于管理目標的實現(xiàn)必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與員工在融洽的氛圍中可以更順利地達到管理的最終目標。所以，保持友好關系是用人藝術中不可或缺的一環(huán)。

2.創(chuàng)造溝通氣氛。不論領導者工作多么緊張忙亂，絕對必須保留與下屬溝通的時間。再高明的主意，不拿出來與人分享，仍是一文不值的。現(xiàn)在越來越多的人—不論是否企業(yè)領導—都開始重視良好溝通的重要性。有能力做有效溝通的人才能真正激勵別人，也才能將好點

子轉化為行動，這也是領導者成功的基石。美國航空公司的母公司AMR公司董事長羅伯特·克蘭戴爾有一間巨大的會議室。每周一，他大部分的時間都在會議室里與公司各部門主管交流，聆聽他們的想法。羅伯特·克蘭戴爾曾經(jīng)說過這樣的話:“像昨天早上，我們的高層主管與各部門各派出8到12位同事不等，一起研討相當繁復的分析工作。這樣，我的獲益是多方面的，他們與我一起參與為美國航空公司創(chuàng)造未來的遠景。這也是建立信任關系的一種基礎。”溝通是一種技巧，更是一種藝術。它是一種值得領導者思考并多加練習的過程。

3.以感情打動人心。白居易在《與元九書》中寫到;“感人心者，莫先乎情”。人際關系是人與人之間情感的凝結。在人們的相互交往過程中，有以血緣為基礎的家庭式情感，有以志向或義氣為基礎的朋友式情感，有以地緣為基礎的鄰里和老鄉(xiāng)式的情感，還有以利益為基礎的互惠式情感。這種情感貫穿于人際交往活動中。在領導者與下屬的溝通過程中，語言有情，會更有助于交流思想、傳遞信息、感化對方。以利益和脅迫來使人行動，此時支配人的力量只是人的理性而已，等刺激一過，這種效果馬上就會消失。要使下屬所有能力發(fā)揮出來，并且持續(xù)不斷，就要運用感情打動人心。若把統(tǒng)御以心理的方式加以表現(xiàn)，可說為“賦予動機”。而利用感情就屬于使下屬從心中發(fā)出干勁的動機，是一種內在的動機。訴諸理性，讓人行動，而訴諸感情，讓人感動。領導者要做到以情感人，關鍵是注意兩點，一是把握下屬的心理，投其所好;二是尋找共同點，引起共鳴。

四、從實踐層面看領導者在用人中存在的問題

以信息化和全球化為特征的知識經(jīng)濟時代使世界各國間的競爭日益成為科技和人才的競爭,各個層次與各個領域的組織、機構等都需要有一大批有文化、懂科學、善管理、會經(jīng)營的優(yōu)秀人才。而優(yōu)秀人才脫穎而出的重要前提是領導者的用人藝術與方略。領導者必須更新用人觀念,改變思維方式,真正解放思想,努力樹立與社會主義市場經(jīng)濟相適應的人才觀念,大膽啟用一代新人,這是每個領導者都不容回避的現(xiàn)實問題。領導者的用人藝術與方略在理論上比較容易形成共識,問題主要存在于實踐中。目前有些組織里的領導者在用人的思想觀念、政策機制和人才引進等方面暴露出一些問題,主要有:

(一)對人才價值缺乏足夠的重視

有些領導者對下屬工作人員的學識、興趣、能力不加以區(qū)分,讓他們一律都干相同的工作,享受同等的待遇,因而導致人才的才能和積極性得不到發(fā)揮,人才與組織離心離德。還有一些領導者把引進人才與造成冗員混為一談,無視自身發(fā)展的實際需要,以人多為由拒絕引進人才,從而導致人才結構不合理,形成兩多兩少現(xiàn)象,即低層次、低學歷人才多,高層次人才少;長線型人才多,科研型、復合型人才少。

(二)相對滯后的用人理念

目前尚有不少領導者存在著落后的用人理念。其一是排外思想。許多領導者對引進的人才存有戒心,不能放手使用,重要崗位全用“老人馬”把守,與引進的人才貌合神離,很難形成同心同德干事業(yè)的合力,結果新來的人才不是自動辭職,就是被辭退,從而使人才隊伍不穩(wěn),思想渙散。其二是急功近利的思想。對所需人才現(xiàn)用現(xiàn)抓,缺乏從長遠角度培養(yǎng)、扶持、用養(yǎng)并重對待人才的眼光和魄力,使人才得不到可持續(xù)的發(fā)展和提高。

(三)對人才的管理缺乏長效機制

建立人才管理的長效機制,對人才的成長極其重要。但現(xiàn)實并不盡如人意,一是某些領導者在用人上主觀武斷,不能知人善任,片面強調員工的忠誠,而忽視應賦予員工的真誠、公平與關心,使員工心態(tài)不穩(wěn),進而引發(fā)人才流失。二是在人才考核制度方面寬嚴失度,獎少罰多,親疏有別。在工作崗位安排和獎罰力度上,因人因情而異、妒賢嫉能、憑印象用人或任人唯親等不公做法,常常引起員工心理失衡。

五、領導者提高用人藝術的途徑

國家主席胡錦濤在全國人才工作會議上強調:“人才資源是第一資源,應堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t,不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份,任人唯賢、唯才是舉。”鄧小平同志也曾經(jīng)指出:“我們不是沒有人才,問題是能不能很好地把他們組織和使用起來,把他們的積極性調動起來、發(fā)揮他們的專長。”(第三卷,第17頁)由此看來,用人不僅是一種管理藝術,還是一場革命。

1.領導者要不斷提高自身素質。自立為立人之始，自助為助人之基。行政領導者要不斷學習理論知識，提高理論水平，掌握較多的理論知識和廣博的專業(yè)知識基礎，不斷提高自身的政治素質、專業(yè)素質、文化素質、管理素質。用人藝術往往是領導者某方面知識在行政領導中的應用的結果，所以領導者邏輯、心理、文學等許多方面的知識都能給用人藝術以啟發(fā)。并且用人藝術對領導者來說，他的思想觀念、行為傾向、知識結構、知識存量、應用能力都要求更高。如果領導者沒有一定的知識存量而且不具備處理問題的綜合能力，那么也就談不上在用人上有無藝術了。

2.領導者要勇于突破和創(chuàng)新。用人藝術和其它領導藝術一樣，如果一概都使用領導科學中現(xiàn)成的用人方法，就無法取得超常或更好的效果，就無法解決工作中在用人方面隨時出現(xiàn)的不具普遍性的問題，用人藝術就是要打破常規(guī)的、傳統(tǒng)的用人模式，不能照搬固定公式，要學會突破和創(chuàng)新，施以獨特的方法，要改變“按部就班”和“坐井觀天”的思維方式，不斷更新觀念，與時俱進，不斷創(chuàng)新，這樣，能增強用人藝術的時代感，增加領導工作的時效性，能使領導者緊跟時代步伐。當前社會，是一個充斥著矛盾和挑戰(zhàn)的世界，用人也和其它領導活動一樣，要具有創(chuàng)新性，沒有開拓創(chuàng)新能力的領導者，就難于在行政領導中建功立業(yè)。領導者要善于根據(jù)不同的人，制定出不同的用人方法，不斷提出符合新形勢的新措施，才能與時俱進。

3.領導者要善于積累經(jīng)驗。用“熟能生巧”對此概括比較合適。人們都不難從各自的生活和工作中體會到這個道理。領導藝術也常常是領導者豐富的領導經(jīng)驗積累的結果。領導者在工作過程中要不斷的積累用人方面的經(jīng)驗，從中總結經(jīng)驗教訓，以便為日后的用人提供參考。

綜上所述，掌握用人的藝術是領導者處理用人問題的一種技能，是一種行政領導者在行政領導過程中很重要的策略和手段，是學識、經(jīng)驗和才能的結晶。當前，知識雪球以前所未有的速度和能量迅速膨脹，行政領導者如何在組織成員中建立自身的威信，使自己受到下屬組織成員由衷的敬佩，其中掌握用人藝術是非常重要的一項內容。所謂“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復雜精細的學問，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)選人用人機制研究

現(xiàn)代企業(yè)選人用人機制研究

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目 錄

一、形成充滿活力的市場化選人用人機制的必要性………1

二、形成充滿活力的市場化選人用人機制的基本要求……4

三、形成充滿活力的市場化選人用人機制的關鍵環(huán)節(jié)……6

四、形成充滿活力的選人用人機制的基本思路……………8

五、形成充滿活力的市場化選人用人機制的政策和措施…10

現(xiàn)代企業(yè)選人用人機制研究

十七屆四中全會指出，堅持民主、公開、競爭、擇優(yōu)，提高選人用人公信度，形成充滿活力的選人用人機制，促進優(yōu)秀人才脫穎而出，是培養(yǎng)造就高素質干部隊伍的關鍵。這是我們黨對干部選拔任用工作歷史經(jīng)驗的科學總結，是對黨的組織路線和干部政策的豐富發(fā)展，是新時期做好黨的干部工作的一項重要任務。我們企業(yè)更應該嚴格按照黨中央對新形勢下選人用人機制的要求，探索企業(yè)內部選人用人機制存在的不足，形成充滿活力的選人用人機制，以滿足時代發(fā)展對船舶行業(yè)的新要求。與企業(yè)實際相聯(lián)系，現(xiàn)代企業(yè)選人用人機制應該是一種充滿活力的市場化選人用人機制，這種機制在滿足黨中央要求的同時也充分適應社會主義市場經(jīng)濟的需要。

一、形成充滿活力的市場化選人用人機制的必要性

新形勢下，形成充滿活力的現(xiàn)代企業(yè)選人用人機制對加強干部隊伍建設、保持黨的先進性具有重要意義；建立適應社會主義市場經(jīng)濟要求的企業(yè)市場化用人機制，是深化人事制度改革、完善生產(chǎn)要素市場、參與國際競爭的必然要求，也建立現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀需要。二者密不可分、缺一不可。

1.形成充滿活力的市場化選人用人機制是深化 1 領導干部制度改革、干部隊伍建設的必然要求

干部隊伍是企業(yè)發(fā)展成功的關鍵環(huán)節(jié)，而選人用人機制則是企業(yè)干部隊伍建設的關鍵環(huán)節(jié)。新時期，傳統(tǒng)意義上的“干部”管理和單一的組織配置形式已經(jīng)很難適應現(xiàn)代企業(yè)對各類人才的迫切需要。市場化選聘體現(xiàn)自下而上的選任方式，通過公開、透明、規(guī)范的程序，激勵人的上進心，真正調動企業(yè)經(jīng)營管理者的主觀能動性，使其擺脫行政級別的束縛，打破傳統(tǒng)體制下的“官念”，形成用業(yè)績說話、能進能出、能上能下的市場化理念，成為懂得傾聽市場聲音，按照市場信號經(jīng)營的真正的企業(yè)家。

選什么樣的人，如何選人用人，能否把政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、人民群眾信得過的干部選拔上來，使企業(yè)的領導權牢牢掌握在忠于黨、忠于國家、忠于人民的人手中，對于保持黨的先進性，提高黨的領導水平，增強黨的執(zhí)政能力，確保我們黨始終是中國工人階級的先鋒隊、是中國人民和中華民族的先鋒隊，始終堅持全心全意為人民服務的根本宗旨，始終走在時代前列，具有決定性作用，也是保證企業(yè)正確發(fā)展的關鍵因素。

2.形成充滿活力的市場化選人用人機制是干部隊伍適應經(jīng)濟全球化的客觀需要

當今世界正處在大發(fā)展大變革大調整時期，世界多極化、經(jīng)濟全球化深入發(fā)展，科技進步日新月異，2 國際金融危機影響深遠，世界經(jīng)濟格局發(fā)生新變化，國際力量對比出現(xiàn)新態(tài)勢，全球思想文化交流交融交鋒呈現(xiàn)新特點，發(fā)達國家在經(jīng)濟、科技等方面仍占優(yōu)勢，綜合國力競爭和各種力量較量更趨激烈，不穩(wěn)定不確定因素增多，給我國船舶行業(yè)發(fā)展帶來新的機遇和挑戰(zhàn)。同時，我國船舶行業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)一系列新的階段性特征，出現(xiàn)了一系列新情況新問題。我國經(jīng)濟建設、政治建設、文化建設、社會建設以及生態(tài)文明建設全面推進，工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、市場化、國際化深入發(fā)展。面對世情、國情、黨情的深刻變化，企業(yè)在推進改革開放和社會主義現(xiàn)代化建設中肩負任務的艱巨性、復雜性、繁重性世所罕見。企業(yè)要在應對國內外各種風險和考驗的歷史進程中始終保證發(fā)展方向的正確性和先進性，就必須大力加強企業(yè)干部隊伍建設，培養(yǎng)造就高素質干部隊伍。在新的歷史時期，企業(yè)干部隊伍建設不斷取得新進展，干部隊伍素質不斷提高。但企業(yè)內部也存在不少不適應新形勢新任務要求、不符合黨的性質和宗旨的問題，特別是黨員干部隊伍中存在的腐敗問題，嚴重影響黨的在企業(yè)的執(zhí)政地位鞏固和執(zhí)政使命實現(xiàn)。

3.形成充滿活力的市場化選人用人機制是充分激發(fā)企業(yè)活力的內在要求

人力資源作為生產(chǎn)力的第一要素，與其他生產(chǎn)要 3 素一樣，需要隨著經(jīng)濟環(huán)境和市場需求的變化不斷進行調整。如果人力資源不能按照市場化的方式進行配置，勢必會阻止其他要素的合理使用以及新要素市場的創(chuàng)造，導致社會生產(chǎn)力的低下和社會資源的浪費。建立充滿活力的市場化選人用人機制，可以充分發(fā)揮市場供求、競爭和價格等機制的作用，充分調動人力資源這種生產(chǎn)要素的作用，促進整個社會資源綜合效益的提升，從而使企業(yè)更具發(fā)展活力，進而提高社會經(jīng)濟的總體運行效率。因而，形成充滿活力的市場化選人用人機制就顯得尤為重要。

二、形成充滿活力的市場化選人用人機制的基本要求

1.充滿活力的市場化選人用人機制，就是要堅持民主、公開、競爭、擇優(yōu)的方式

通過民主、公開、競爭、擇優(yōu)的方式與社會主義市場化經(jīng)濟形勢相適應，不斷拓寬選人用人的渠道，改進選人用人的方式。創(chuàng)新干部選拔形式，打破單一的選人用人方式，把自我薦才、賽場比才、群眾舉才、伯樂相才有機地結合起來。要拓寬用人視野，廣開進賢之路，避免只在黨政機關或周圍熟悉的少數(shù)人中選干部，反對“以人劃線”和“以地域劃線”。要多視角選人用人，注重德才兼?zhèn)洌怀鲞x人用人實績。干部考察工作中，既要看群眾評價，又要看 4 工作實績；既要看當前狀態(tài)，又要看一貫表現(xiàn)，多層次、多角度、全方位考察干部，讓更多政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、群眾信得過的優(yōu)秀人才進入組織視野，把各方面的優(yōu)秀人才都集聚到黨的事業(yè)中來。

2.充滿活力的市場化選人用人機制，就是要提高選人用人公信度

能否贏得人民群眾信任，讓人民群眾滿意，是檢驗干部選任工作的根本標準。必須堅持為人民群眾選人用人與依靠人民群眾選人用人相統(tǒng)一。堅持以人民滿意為根本取向，提高選人用人公信度。選拔任用的干部，必須是為人民群眾服務，維護和實現(xiàn)人民群眾根本利益的。而依靠人民群眾選人用人，是選準用好干部的基本前提。人民的公仆來自人民，根植于人民群眾之中，干部的優(yōu)劣和是非功過，群眾看得最清楚，也最有發(fā)言權。只有堅持群眾路線，實行領導和群眾相結合，才能真正把人選準用好，也才能提高選人用人公信度。

3.人才作為企業(yè)重要的生產(chǎn)要素，只有遵循市場經(jīng)濟規(guī)律才能實現(xiàn)優(yōu)化配置并發(fā)揮最大效用

企業(yè)建立充滿活力的市場化選人用人機制，必須堅持貫徹黨管人才的基本原則。堅持黨管人才原則，主要是指各級黨委堅持貫徹執(zhí)行黨的干部路線和方針政策，嚴格按照黨管人才的原則選拔任用干部，5 并對各級、各類干部進行有效的管理和監(jiān)督。在堅持選人用人機制市場化方向的前提下，要科學界定黨管人才的具體內容，把確立選人用人原則、制定合理的選人用人標準、規(guī)范選人用人程序、構建科學的選人用人機制作為黨組織的工作重點，在擴大選人視野、拓寬用人渠道、搞好綜合評價、準確識別和使用人才等方面充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用。

三、形成充滿活力的市場化選人用人機制的關鍵環(huán)節(jié)

形成充滿活力的市場化選人用人機制的關鍵是解決好市場化用人與組織程序的銜接，使之既符合市場規(guī)律又不違背黨管人才的基本原則。

1.在用人原則標準程序上實行組織把關 組織把關的基本內容，是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理人員的選擇要堅持“德才兼?zhèn)洹钡脑瓌t，并在此基礎上制定合理的選人用人標準，從實際出發(fā)針對職務和崗位性質具體化用人標準，解決市場化選擇的資格標準。黨的組織要直接承擔標準制定的責任，針對具體職務、崗位和階段性任務、目標等制定具體的用人標準。同時，對于實行市場化機制的人員選用，要嚴格規(guī)范和監(jiān)督選人用人的程序，使標準設定、提名、聘免、考核、淘汰的程序規(guī)范化、制度化，保證市場化用人程序的公開透明。

2.遵循分類分層次管理的原則

充滿活力的市場化選人用人機制的建立不是一朝一夕的事情，要在分層次管理原則的基礎上逐步推開。目前階段，企業(yè)副總經(jīng)理一級及以下的經(jīng)營管理人員，都可以實行市場化的選用機制。根據(jù)企業(yè)具體情況，可以采用企業(yè)內部競聘、社會公開招聘、人才市場選聘、獵頭公司推薦等不同方式實行市場化選擇，有條件的情況下企業(yè)可以進行國際化的選聘。

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營者、董事會成員，應逐步推行市場化配置的方式。可以由出資人提名和推薦，逐步從委任制過渡到競聘制。

3.著力于用人環(huán)節(jié)的市場化建設

相對于選人而言，現(xiàn)代企業(yè)用人的非市場化現(xiàn)象更為突出，不能按照市場化的方式采取競爭擇優(yōu)，對于內部培養(yǎng)起來的人員不能按照市場化的方式使用，薪酬水平與市場嚴重脫節(jié)等非市場化問題普遍存在。鑒于此，在現(xiàn)代企業(yè)市場化用人機制建設過程中，應特別關注人才的市場化使用，尤其是對于來自企業(yè)內部的經(jīng)營管理人員，應與從外部聘用人員實行同樣的市場化考核標準、薪酬標準、激勵約束標準，從而使這些人員能夠在平等的機制下參與企業(yè)經(jīng)營管理。

四、形成充滿活力的選人用人機制的基本思路 現(xiàn)代企業(yè)建立充滿活力的市場化選人用人機制的核心是實行企業(yè)經(jīng)營管理者的分層次管理機制，根據(jù)企業(yè)治理層次的劃分，對不同層次的人員實行不同的選擇方式，不拘一格選人用人。把形成充滿活力的市場化選人用人機制落實到干部隊伍建設中去，既要注重選人用人的標準，又要注意選人用人的辦法，更要注意形成選人用人的制度，把制度建設放在更加突出的位置。

1.堅持“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取钡倪x人用人標準

在干部隊伍建設的選人用人上，堅持“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取钡臉藴剩菆猿贮h的性質和宗旨、實現(xiàn)黨的歷史使命的需要，有利于促使干部自覺地樹立科學發(fā)展觀和正確政績觀，真正創(chuàng)造出經(jīng)得起群眾、實踐和歷史檢驗的政績。要把干部的德作為一個標桿、一種導向高高舉起，堅持公道正派、堅持任人唯賢，把德才兼?zhèn)涞娜诉x準用好，讓選拔出來的干部組織放心、群眾滿意、干部服氣。在具體操作上要從幾個方面把握：一是注重選拔那些堅定走中國特色社會主義道路，具有扎實馬克思主義理論功底的干部；二是選拔那些既懂經(jīng)濟，又懂社會、懂業(yè)務的干部；三是選拔那些具有強烈的改革創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，工作有魄力，善于決策、敢于負責的 8 干部；四是選拔那些全局觀念比較強，能夠正確處理局部與全局的關系，能夠統(tǒng)籌抓好各方面工作的干部；五是選拔那些具有全球視野、戰(zhàn)略眼光，善于應對突發(fā)事件和公共災害，能夠在復雜嚴峻形勢下有效領導經(jīng)濟工作、推動科學發(fā)展、促進社會和諧的干部；六是選拔那些具有求真務實的思想作風和高尚的品行，樂于奉獻，不事張揚，廉潔從政，大家服氣的干部。

2.堅持民主的選人用人辦法

在干部選拔任用工作中，突出民主的價值取向。要進一步采取措施認真落實對干部隊伍建設的選人用人上的知情權、參與權、選擇權、監(jiān)督權，積極推行公推公選、公推直選，公推差選、差額直選等改革，通過民主推薦、民主測評、考察預告、試用期、地方黨委全體會議無記名投票、任前公示等，不斷增強干部工作的透明度，讓選人用人權在陽光下運行。通過完善公開選拔、競爭上崗等競爭性選拔任用干部方式，突出崗位特點，注重能力實績。完善差額選拔干部辦法，推行差額推薦、考察、醞釀。多種渠道推薦干部，廣開舉賢薦能之路，拓寬黨政干部選拔來源。

3.建立健全選人用人的良好制度

制度建設帶有根本性、全局性、穩(wěn)定性和長期性，建立健全選人用人的良好制度尤顯重要。為此，一 9 是建立健全主體清晰、程序科學、責任明確的干部選拔任用提名制度。規(guī)范干部任用提名，明確干部選拔任用提名的主體、原則、程序、紀律和責任，著力破解初始提名權濫用、泛用、不敢用的難題。二是建立民主科學的推薦測評制度。采取科學民主的綜合分析甄別機制，正確分析和運用民主推薦、民主測評結果，著力破解“拉票拜票”、“質”和“量”不符和簡單地以票取人的難題。三是健全干部考察制度，完善考察標準，落實領導干部任用延伸考察辦法，科學設定考核目標體系，完善干部實績考核評價體系。四是完善公開選拔、差額選拔、競爭上崗等競爭性選拔干部制度。規(guī)范干部選拔任用方式，進一步規(guī)范組織任命、公開選拔、公推直選、競爭上崗的干部選拔任用的主體模式。五是健全干部選拔任用監(jiān)督機制和責任追究制度。要完善權力制約和監(jiān)督機制，完善公開辦事制度，提高政府工作的透明度和公信力，重點加強對領導干部，特別是主要領導干部、人財物管理的使用以及關鍵崗位的監(jiān)督。

五、形成充滿活力的市場化選人用人機制的政策和措施

（一）建立健全培訓機制，建立企業(yè)經(jīng)營管理人才庫

首先要建立一個完備的企業(yè)人才庫。要實現(xiàn)企業(yè) 10 經(jīng)營管理人員的充分市場化選擇，形成充滿活力的選人用人機制，離不開一個信息充足、具有規(guī)模、門類齊全的人才庫的支持。人才庫的來源可以有公開招聘時自愿報名、單位推薦、獵頭公司獵取等多種形式，并按標準保持動態(tài)更新。人才庫應按企業(yè)需求分別設置分類管理，便于查找和信息交流，從而使人力資源合理配置。

其次要創(chuàng)新培訓制度體系。把干部教育培訓納入“一把手”工作責任制，把培訓工作情況作為考核干部的重要內容，把培訓考評結果與使用提拔結合起來。

第三要創(chuàng)新培訓模式。采取長期、短期、按需培訓三種模式。對于新任年輕干部、后備干部可以設定為1個月，以便使其系統(tǒng)學習與掌握上崗知識；對于不宜過久離開工作崗位的經(jīng)理、主任等級別干部，進行10天的單項突擊短訓；對于干部需求培訓，要從干部的實績考評結果中發(fā)現(xiàn)問題，把干部的組織需求、崗位需求以及本人的訴求有機結合起來，努力做到干部需要什么就培訓什么，干部成長缺少什么，就補給什么的培訓機制。

第四就是要創(chuàng)新培訓方法。可采取靈活多樣的教學方式，如進行重大案例分析、危機公關事件預設與處治、學員與教員之間的雙向交流、開展調查研究等等，其目的就是讓學員通過分析討論和實踐鍛 11 煉，進一步解放思想、檢驗學習成果，從而提高破解難題、理清思路、選擇路徑、尋找對策的能力。

（二）堅持正確用人導向

現(xiàn)代企業(yè)在選拔任用干部工作中堅持以科學發(fā)展觀為指導，貫穿“以人為本”理念，牢牢把握用人導向，堅持用好的作風選好用好干部。

一是堅持德才兼?zhèn)錁藴首R人。在選拔任用干部工作中，始終堅持“任人唯賢，德才兼?zhèn)洹保プ〉隆⒛堋⑶凇⒖儭⒘鍌€考核要素，全面考察考核干部的綜合素質，選拔重用有真才實學、能真抓實干的人，使想干事的有機會、能干事的有舞臺、干成事的有位子，有效推進現(xiàn)代化企業(yè)建設進程。

二是堅持圍繞科學發(fā)展選人。堅持用發(fā)展說話，唯發(fā)展選人用人，把發(fā)展作為衡量和鑒別干部的重要“參照系”，充分考慮到干部的發(fā)展?jié)摿Γ貏e是推動科學發(fā)展的能力，確立“選發(fā)展型干部、配發(fā)展型班子”的用人導向，重點著眼于那些思想解放、觀念更新、敢闖敢干，特別是有經(jīng)濟頭腦、懂市場經(jīng)濟，在貫徹落實科學發(fā)展觀上有所作為的干部，加快形成促使發(fā)展型干部脫穎而出的用人機制。

三是堅持充分尊重民意用人。企業(yè)應堅持走群眾路線，充分尊重民意，堅持以群眾的基本評價為基礎，群眾反映好的，認真考察，放手使用；反映差的，慎重使用。特別是關注那些不事張揚、真抓實 12 干的干部，讓群眾來評價所選用的干部。同時，在干部任職后派出調查組跟蹤回訪，了解企業(yè)職工對干部調整后的反映，把群眾對調整干部的評價和意見，及時向企業(yè)黨支部反饋，為進一步強化正確的干部工作導向提供參照依據(jù)。

（三）完善企業(yè)人才選拔機制，確保工作程序規(guī)范

1.擴大提名推薦范圍

完善干部選用的民主制度，切實解決群眾公認的原則，把民主推薦作為選拔任用干部的基礎環(huán)節(jié)，增強推薦的透明度，努力擴大干部推薦中的民主。切實推行公開推薦職位、公開任職條件、公開推薦結果等“三公開”。認真組織推薦過程，保證填票、投票、計票、結果等過程公開公正，讓職工群眾真正行使其參與權和選擇權。建立干部任用無記名投票表決制度，解決好少數(shù)人說了算的問題。在此基礎上，確定“以事?lián)袢恕⒁詬彾ㄎ弧⒖加靡恢隆钡母刹抗_選拔機制，堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則不動搖，真正把那些政治過硬、能力突出、作風過硬、群眾公認、善于領導科學發(fā)展的優(yōu)秀干部選拔到各級領導班子中來。

在民主推薦和民主測評時，適當擴大測評人員范圍，除要求班子成員、中層干部參加外，規(guī)定必須有一定數(shù)量的職工群眾代表參加；防止民主推薦及 13 考核測評的片面性。對群眾滿意率偏低、工作業(yè)績不突出或有影響任職問題的干部，堅決不予推薦任用，保證了干部選拔任用的工作質量。把推薦測評同個人述職相結合，進一步提高民主推薦的質量。

2.拓寬考察層面

注重落實廣大干部職工的參與權，堅持領導、職工、考察人員三結合，明確要求所在班子全部成員、一般干部代表、職工群眾代表、“一幫一”扶貧解困對象、服務對象為五種必須接觸的對象，廣泛聽取各方面的意見與建議，廣納民智，廣納良言。通過拓展民主推薦的范圍、考察談話的范圍、民意調查的范圍，使考察做到“四個延伸”，對任現(xiàn)職時間較長的干部考察延伸到前兩年工作情況，對任現(xiàn)職時間較短的干部考察延伸到前一崗位，對8小時以外考察從工作圈延伸到生活圈、社交圈，多角度、多層次地聽取群眾對考察對象的評價和看法，全面考察干部的德、能、勤、績、廉等方面的表現(xiàn)，確保了干部考察結果真實有效。

3.嚴格決策程序

企業(yè)黨支部選拔任用干部嚴格按照《公司干部任用條例》規(guī)定的程序步驟進行，始終做到堅持原則不動搖，執(zhí)行標準不走樣，履行程序不變通，恪守紀律不放松。公司黨支部在討論決定干部前，堅持在規(guī)定范圍內對擬任人選進行溝通醞釀，在此基礎 14 上實行無記名票決制，當場記票公布結果，規(guī)定必須超過三分之二以上同意的方可任用。堅持做到“五個不上會”：即沒有經(jīng)過民主推薦的不上會，沒有經(jīng)過組織考察的不上會，民主測評和推薦表、考察材料不齊全的不上會，到會人員不足規(guī)定人數(shù)要求的不上會，在群眾反映、問題沒有查清的不上會，“四保證”：即保證有三分之二以上的成員到會，保證與會成員有足夠的時間聽取情況介紹，保證每位成員對擬選任干部逐人發(fā)表使用意見，保證集體討論決定。做到了用好的作風選人、選作風好的人，從程序上杜絕了用人上不正之風的產(chǎn)生。

（四）健全約束和監(jiān)督機制，營造風清氣正的用人環(huán)境

著力加強對干部選任工作的民主監(jiān)督，不斷完善監(jiān)督機制，加大監(jiān)督力度，堅持以強有力的監(jiān)督防范措施來提高選人用人公信度。

1.嚴格程序監(jiān)督

以提高干部的拒腐防變能力為重點，在干部監(jiān)督工作上有新辦法。認真執(zhí)行干部監(jiān)督工作的有關要求和規(guī)定，堅持以正面教育為主，以預防為主，以事前監(jiān)督為主，把干部監(jiān)督貫穿于干部培養(yǎng)、選拔、使用、管理的各個環(huán)節(jié)。認真執(zhí)行領導干部財產(chǎn)申報、離任審計、重大事項報告等制度，完善干部的談話和誡勉制度，加強對干部的日常管理。

2.強化責任監(jiān)督

實行干部推薦責任制、干部考察工作責任制、干部任免決策負責制、干部選拔任用工作責任追究制和干部選拔任用工作監(jiān)督責任制等制度。嚴格實行“誰推薦、誰簽字，誰考察、誰把關，誰決策、誰負責”，對推薦失準、考察失誤、把關失嚴，造成用人失誤的，追究當事人的責任。對干部任用工作進行全程記實，每個批次提拔任用的干部，企業(yè)黨支部應當都建立規(guī)范的干部任用文書檔案，詳細記錄每位擬提職人員的民主推薦、民主測評及談話的相關材料和記錄，為責任追究提供準確依據(jù)。

3.強化監(jiān)督力度

企業(yè)從多角度出發(fā)，加強企業(yè)選人用人監(jiān)督力度，一是黨內監(jiān)督。包括黨組織對每個黨員的監(jiān)督和廣大黨員按照黨規(guī)黨法對各級黨組織、黨員干部的監(jiān)督。這也是黨內民主的基本形式。二是群眾監(jiān)督。要將選人用人的過程自覺置于人民群眾的監(jiān)督之下，組織動員群眾充分行使自己的民主權力，積極參加推薦選舉，檢查監(jiān)督。三是輿論監(jiān)督。要積極鼓勵廣播電視、網(wǎng)絡、報紙雜志等新聞媒體進行有效的監(jiān)督，充分發(fā)揮媒體迅速、快捷、及時、有力的監(jiān)督作用。四是法紀監(jiān)督。充分發(fā)揮紀檢監(jiān)察、人大、政協(xié)的監(jiān)督作用，把擬定提拔的人員進行公示置于各種監(jiān)督之下。五建立干部考查失職追究制 16 和倒查制。

4.拓寬監(jiān)督渠道

把監(jiān)督的途徑由組織監(jiān)督向執(zhí)法執(zhí)紀監(jiān)督、輿論監(jiān)督、群眾監(jiān)督不斷拓展，做到領導干部權力行使到哪里，領導干部活動延伸到哪里，監(jiān)督就跟到哪里，將領導干部的權力行為置于廣大干部群眾的廣泛監(jiān)督之下。在監(jiān)督渠道上力求做到自我監(jiān)督與紀律監(jiān)督并重，組織監(jiān)督與社會監(jiān)督并行，審計監(jiān)督與檢察監(jiān)督并舉。企業(yè)成立由組織人事、紀檢監(jiān)察、綜治、審計等成員單位組成的干部監(jiān)督工作聯(lián)席會議制度，互通信息，定期分析，提出對策，通力合作，形成干部監(jiān)督合力。企業(yè)設立干部作風監(jiān)督信箱，公布了干部監(jiān)督電話和網(wǎng)絡地址，成立由政治素質高、責任心強的干部職工代表組成的干部監(jiān)督信息員隊伍，形成立體式、全方位的監(jiān)督網(wǎng)絡。通過多措并舉，全面監(jiān)督，有效防止了在干部任用中濫用權力，從而提高了選人用人的質量。

（五）建立科學合理的業(yè)績評價和考核機制 績效考核是充滿活力的市場化選人用人機制建設中一個承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，也是建立和完善激勵約束機制的基礎。在當前的干部實績考核中，考核實績難以區(qū)分、考核內容不盡合理、考核方式過于簡單、考核結果缺乏實效的問題比較突出。怎樣更加全面、客觀、準確、公正地反映領導干部的德 17 才表現(xiàn)和工作實績就尤為關鍵。

實績考核在遵循求真務實、群眾公認、考用結合原則的前提下，首先要科學設定實績考評指標體系。對領導班子考核指標應突出重點與特色，對領導干部德、能、勤、績、廉五個方面的評價內容應增強可信度，領導干部的考評分值權重應體現(xiàn)科學化。其次，要完善實績考核程序與方法。對領導班子和領導干部的實績考核包括平時考核、半年考核和年終考核三個方面。同時，從擴大民主，體現(xiàn)公正、公開的角度，將群眾設置為考核評價最重要的主體，建立實績公諾、實績公述、實績公評、實績公示、實績獎懲的五大評價機制。加強平時的考核監(jiān)督，引導領導干部不斷注重群眾公論，更好地踐行正確的事業(yè)觀、工作觀和政績觀。再就是建立健全考評的相關配套制度。一是針對考核人員的制度，如持證考核制度、考核責任追究制度；二是建立針對考核工作的制度，如考核結果運用制度、工作巡查制度、工作責任追究制度。

要在實事求是和注重實績的原則下，建立客觀、公正、科學的業(yè)績考核評價體系。考核標準的設定應注重定性與定量標準的結合，考核方式應是經(jīng)營業(yè)績考核與任期經(jīng)營業(yè)績考核相結合，分類實施獎懲與任免。

（六）完善經(jīng)營管理者激勵機制

有效的激勵機制能夠激發(fā)經(jīng)營管理者創(chuàng)造突出業(yè)績，使公司領導班組、中層頒布之間建立相互依賴、相互制衡的機制。現(xiàn)代企業(yè)目前單純工資加獎金的收入分配形式，無法在市場化的用人機制下體現(xiàn)對經(jīng)營者的激勵，從發(fā)達國家的實踐看，股權激勵是對企業(yè)經(jīng)營管理者較為有效的激勵方式，因此，我們可以探索對經(jīng)營管理者實行股權激勵的形式和內容，以股權、期權等多種形式，實現(xiàn)人力資本作為要素參與分配，把經(jīng)營者的利益與出資人的利益緊密聯(lián)系起來。建立富有競爭力的激勵機制是用人環(huán)節(jié)市場化的重要內容，只有建立了能夠使創(chuàng)造財富的勞動、知識、技術、經(jīng)營、管理等人力資本價值得到充分體現(xiàn)的分配機制，現(xiàn)代企業(yè)才能在與外資企業(yè)和民營企業(yè)的人才競爭中取勝。

結后語：鄧小平同志說，選賢任能也是革命。近年來，公司深入貫徹科學發(fā)展觀，按照十七屆四中全會的要求，為形成充滿活力的選人用人機制，在深化企業(yè)選人用人機制改革上進行了一些開創(chuàng)性探索和突破性嘗試，形成了一套科學科學的干部教育、選拔、考評、問責、管理的選人用人機制，激發(fā)了整個干部隊伍的生機活力。當前，企業(yè)選人用人機制已經(jīng)進入攻堅克難、重點突破、完善機制、全面深化的關鍵階段。我們一定要深刻認識這次試點工 19 作是進一步深化干部人事制度改革，開創(chuàng)更加科學、民主、規(guī)范、生動的選人用人新局面的需要，是進一步完善選人用人機制、提高選人用人公信力的需要，是進一步激發(fā)干部活力、建設高素質干部隊伍的需要，切實增強光榮感、責任感和使命感，努力在創(chuàng)新民主、公開、競爭、擇優(yōu)的選人用人機制上實現(xiàn)形成充滿活力的市場化選人用人機制的新突破。

第五篇：第八用人計劃與總結報告

D23瑞拓人力資源部

07人力2蔡少燕

第八用人計劃與總結報告

一、用人計劃

為了更好地配合公司戰(zhàn)略的發(fā)展，并根據(jù)在已經(jīng)制定的人力資源需求規(guī)劃，現(xiàn)制定人力資源部在第八年的用人計劃。該計劃基本如下：

根據(jù)生產(chǎn)計劃和銷售計劃來確定公司運營過程所要用的人員，具體如下：

人員招聘1、4月份底招入直接生產(chǎn)工人2級160名，輔助生產(chǎn)工人24名；

2、招入銷售主管1名，銷售業(yè)務員6名。人員培訓

1、年初將100名1級技術級別人員送去培訓成2級技術人員，50名2級技術人員培訓成3級技術人員；

2、將12名無職稱人員送去培訓成初級職稱；

3、將4名初級培訓成中級；

4、1名中級培訓成高級。所有培訓在第四個月完成。

第八年加入13名管理人員，其中2名初級職稱人員、7名中級職稱人員、4名高級職稱人員

二、實際用人情況

由于在今年公司在產(chǎn)品P2的研發(fā)太遲和認證的未能通過，最終導致生產(chǎn)部未能按原計劃實現(xiàn)產(chǎn)能的擴張，所以使得人員安排上未能按人力資源部所計劃的，所以公司在第八年里出現(xiàn)了人員閑置的現(xiàn)象，而具體的用人情況如下表所示：

其中人力部門針對相關的生產(chǎn)實際用人，作出如下規(guī)劃：

招聘：

4月份招聘直接生產(chǎn)工人（級別2級）153人，輔助生產(chǎn)工人17人

培訓：

4月份培訓

一級直接生產(chǎn)工人升級為二級直接生產(chǎn)工人100名；

二級直接生產(chǎn)工人升級三級直接生產(chǎn)工人50名；

無職稱行政管理人員晉升初級職稱行政管理人員12名；

初級職稱行政管理人員晉升中級職稱行政管理人員 4名；

中級職稱行政管理人員晉升高級職稱行政管理人員 1名。

7月份-9月份培訓

二級直接生產(chǎn)工人升級三級直接生產(chǎn)工人130名；

三級直接生產(chǎn)工人升級四級直接生產(chǎn)工人50名。

辭退：

1月份辭退1級技術工人40名；

4月份辭退1級技術工人20名，2級技術工人33名，輔助生產(chǎn)工人17名； 6月份辭退2級技術工人120名。

三、總結

有以上表格可知，由生產(chǎn)所造成的人工成本是巨大的，而在未能很好的部門之間的溝通下，對于成本的增加是無可避免的。出現(xiàn)上述的人員閑置現(xiàn)象的原因主要是公司在P2的研發(fā)和工人技術級別的要求上出現(xiàn)了問題，生產(chǎn)部門沒有將需要的技術級別要求知會人力資源部門。對于公司出現(xiàn)人員閑置問題，一方面說明了我們制定的計劃具有很高的風險性，由于沒有充分的考慮外部環(huán)境的影響，致使出現(xiàn)了社會資源浪費的現(xiàn)象；另一方面，人力資源部也要承擔大部分的責任，出現(xiàn)了人員閑置，說明之前所做的人力資源規(guī)劃缺乏動態(tài)性和科學性。因此今后人力資源部要加深與生產(chǎn)部的溝通，共同處理好人員的問題，保證生產(chǎn)的有效性和人員使用的充分性。

人力資源部 第八末