第一篇：企業的用人與后備人才培養

企業的用人與后備人才培養

企業以人為本，企業間的競爭歸根到底是人才競爭。一個蓬勃發展的企業，只有善于選人用人，重視后備人才的開發與培養，在人才競爭中占據優勢，才能在未來競爭中立于不敗之地。俗語說“千軍易得，一將難求”！呼喚人才，求賢若渴，已經成了當今企業共同的心聲，可是“如何衡量人才”？“人才從哪里來”？“人才如何使用”？“企業如何擁有更多的人才”？這些現實的問題，成為當前企業人事工作的中心與重點。下面我從三個方面談談個人的看法。

一、企業人才的選擇

企業根據自身的特點和發展的需要，應有全套明確的選人用人原則，但至少應堅持以下三點：

1、應堅持“德、能、勤、績”的標準。德包括政治態度、正策水平、思想品質、原則性等；能包括文化、學歷、經驗、綜合管理能力、組織能力、領導能力、表達能力、計劃能力、預見能力、判斷力等；勤包括積極性、責任感、勤奮精神、出勤率等；績主要指工作成績。人才有多種類型，但德才兼備應是最基本的標準，有德無才，做不好具體工作；有才無德，會壞大事；德才必需兼備，少一樣都不行。

2、應堅持崗位擇人的原則；企業只能因工作需要而配備相應的人才，絕不能因人設崗。而現實中工作中這種現象并不少見，導致責權不清，造成日常具體工作落實困難。

3、必須體現公平競爭；任何一個職位的選拔，都會涉及一部

分人的前途與發展；若有失公正，就會讓大多數人不服氣。讓員工感到沒有發展前途，甚至產生干好工作不如搞好關系的想法。這無疑敗壞企業風氣；風氣問題對企業尤為重要，習慣性的偽劣風氣扭轉相當困難。企業用公平競爭的方式選拔管理人員，可以通過對比讓落選者看到差距，認識自身不足，為完善和提高個人素質明確方向。進而增強學習與工作干勁，對公司對自己都有利。對企業來講，選人是第一步，是第一關。一定要把好選人這一關，這樣，人才會樂于進入該公司，企業才會有可用之人。

二、企業人才的使用

用好一個人，可能使企業從困境中轉危為安、走向繁榮；用錯一個人，也可以使企業由昌盛轉向衰弱、甚至破立；善于用人，是成功企業家的重要經驗之一。人才的作用是不可忽視的，企業用人應做好以下幾個方面：

1、建立有效的權力監督制約機制。權力如果不受監督或監督不力，就會我生膨脹仍至腐敗；權力如果過分集中，就會產生官僚主義，此后必然帶來決策失誤，以權謀私，排除異己等一系列問題。權力監督應主要做好上級監督和下級監督兩種機制。上級監督較突出的是對公司高層管理人員的監督，這方面主要靠董事會與監事會，雖說用人不疑，但也要因人而異，權力不能失控，下級監督也叫群眾監督，最大的特點是通過民主來把握科學性，管理是自上而下與自下而上的雙向關系。但目前私偵企中群眾監督的作用并不明顯，權力濫用現象較力突出。

2、要打破進來容易出去難、上來容易下來難的不良藥苦口機制。產生這種現象，直接反應人事管理存在問題，解決辦法是先找出出去難各下來的難的原因，而后想出合理的解決辦法，人力管理應是靈活多變。在在企業中實行能者上、蠢者下；賢者進、庸者出。

3、各層管理人員選拔應有一個原則。企業高層管理人員可以以社會招聘為主；如果企業中基層每空缺一個職位，卻應從內部選拔為主，如果企業中低層每空缺一個職位，都要從社會招聘，那么企業內部人員會對企業失去信心；另一方面，引進人才缺乏對企業的了解，帶來的一些新鮮東西，并不一定適合本企業，企業同時也對引進人才缺乏全面的了解，而內部員工，卻不存在這個弊端。

4、做好企業內部人員的合理流動。一個公司或一個大型企業集團，哪個部門人才不足或是子公司之間的不平衡，如出現這種現象，企業高層就應打破部門或公司界限，做好集團內人力資源調配工作，各部門各子公司應克服本位主義，以大局為重，支持人才合理流與科學配置。

三、企業應注重后備人才的培養和開發。

企業競爭的核心是人才，培養人才不僅是時代發展的要求，也是企業競爭的要求。企業在人力資源上如完全依賴于社會，就會在人才競爭中處于劣勢；企業的發展也必須做好人才的后備培養工作。企業自主培養人才應重點注意以下幾個方面：

1、建立有利于人才成長的環境；一方面是通過考核、獎懲、晉升、物質等手段給員工以壓力與動力；如果你不提高，你就會落伍，就有可能被淘汰；另一方面企業要做好培訓工作，加強對員工業務技能的指導，使其能更好地為企業作貢獻。

2、鼓勵員工自學成才。并在時間、工作安排上給予照顧，要啟發和鼓勵員工注重自身素質的提高，做好思想上的引導工作，讓員工樹立遠大理想和志向。

3、對一些有培養前途的員工，要重點培養，要給他們鍛煉和施展才干的機會。

4、要有物質和精神方面的保障，滿足員工的各類需求，這樣才能防止人才流失；持遇不一定要高，但要有可比性，要與工作量相適應，更重要的是企業要有一個良好的工作氛圍，員工在這里工作，會很開心，在公司有忠誠度與信任感。個人充滿信心，不僅有物質方面的保障，也有精神上的滿足，企業才能留住人才。總之，最難管理的是人，企業中最復雜的工作是人力資源管理；但人力資源管理的方法多種多樣，企業只有結合自身的實際情況，因地制宜地開展工作，才能把人力資源工作做好。

第二篇：企業后備人才培養項目

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企業后備人才培養項目

作者：

來源：《現代企業教育·企業大學》2014年第02期

人才是企業最寶貴、最基本、最具決定意義的財富，也是企業發展的動力。所以，建立和完善人才培養機制，做好企業儲備管理人才的培養工作，已成為企業面臨的一大挑戰。“大成智庫”有多年為大中型國有企業后備管理人才培養提供服務的經驗。在此基礎上，“大成智庫”結合企業特點，專為企業后備干部培養進行系統規劃。通過制訂有效的后備干部培養計劃和甄選計劃，合理、有效地挖掘、開發、培養后備管理人才，建立人才梯隊，為企業可持續發展提供智力資本支持。

我們期望通過此項目達到以下目標：

建立量化的信息檔案。通過前期的調研訪談，結合使用多樣化的測評量表，我們對企業后備干部的綜合情況有了基本了解，對其各方面的能力水平有了科學評價，對其在職業素養、管理知識、領導能力等方面的薄弱環節和培養需求有了全面了解后，幫助企業建立量化的、客觀的、系統的后備干部信息檔案庫。

確定后備干部的培養體系。通過結合企業發展戰略和測評結果，我們為企業提供明確的培養后備干部所需的有針對性的培訓內容，并提供必要的管理知識的學習、管理技能的訓練和個人輔導以提升個人與團隊工作績效，為其后續發展打下良好的知識基礎，進而提高后備干部培養的質量和速度。

第三篇：后備人才培養和措施

*****支部后備干部 培養計劃及措施

為進一步完善我支部后備干部人才，不斷提高干部人才綜合素質，結合我公司的實際，制定后備干部人才培養計劃及措施：

一、指導思想：

做好后備干部人才的培養工作，是****************公司黨支部的一項戰略任務，也是加強領導班子建設的一項極其重要的基礎工作，因此，要全面培養教育干部人才。

二、推薦、培養對象的標準

在支部工作的優秀黨員、公司業務能力強的職工，政治思想堅定，工作能力強，有一定組織協調和領導能力，本職工作成績突出。

三、推薦、培養的原則和程序

按照公開、平等、競爭、擇優的原則，選拔符合條件的支部干部人才，經領導班子和黨支部支委會議討論通過，在公司干部職工大會上進行民主測評，寫出推薦考察材料，由黨支部備案。

四、培養計劃和措施方法

1、加強后備干部的政治理論學習。

要認真學習習近平重要講話、新黨章、“社會主義核心價值觀”、“十九大”相關精神等重要思想，加強落實科學發展觀的學習。嚴格、高標準地要求，提高政治思想覺悟，做到政治上嚴要求，業務上多培養，生活上要關心。

2、加強業務技能學習。

引導和培養學習各種知識，學習先進的管理理念，加強業務學習和鍛煉，不斷提高自身綜合素質，更好地適應各項工作的需要。

3、健全干部談話和教育管理制度。

黨支部書記要不定期的找后備干部人才談心談話，了解他們的思想、工作情況。幫助其認識工作中的不足，提高綜合素質。

4、支部書記要和后備人才搞好“一對一”傳幫帶

5、考核鑒定。

把培養后備人才列入黨支部工作的重要議事日程，建立后備人才考核制度及標準，每年進行一次全面考核。

四、后備人才培養對象

1、擬推薦培養的后備支部書記對象：

2、擬培養中層干部對象：

**********************黨支部

2018年*月*日

通知：7月16日上午九點半支部會議 會議預備議題： 1.專題研討（學習）2.七一活動上報情況匯報

3.支部書記發放部分黨員政治生日卡 4.黨員滿意度匯總結果宣布 5.學習發展黨員工作流程 6.王遇洪、鄭凱雪培養聯系人重定 7.工會選舉

8.黨組織后備人才確定及教育培訓、管理使用、具體措施商討 9.民主議事機制實行及措施商討

第四篇：后備人才培養計劃

后備人才培養計劃一：企業后備人才培養計劃與實施

一、企業人力資源管理人才現狀

企業核心競爭力本質上是結合戰略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業長期競爭優勢的能力，獲得人才優勢是打造企業核心競爭力的關鍵所在。企業為了獲取人才優勢，提升核心競爭力，往往會選擇大規模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內部人力資源的培養和選拔。導致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由于缺乏對企業文化和業務狀況的了解，難以在短期內發揮其所在崗位的最大組織效能，并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低，可能會進一步導致企業人才的流失。另一方面，在企業的內部員工看來，他們的能力積累和提升被上級和企業管理者所忽視，極有可能挫傷內部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業未來的發展方向與上升空間，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對于人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培養機制方面存在如下問題。

首先，企業軟環境。在中國這個講究“人情關系”的社會氛圍影響下，有部分員工認為，企業人員的引入和晉升大部分依靠與領導的關系，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導致內部人際關系緊張；此外，“大鍋飯”的傳統思維，也導致不少員工缺乏動力、不思進取。

第二，缺乏長遠人才培養規劃。通常企業中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學習培養工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。第三，如今科技信息發達，職場生力軍多為80后、90后大學畢業生，這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業在管理人才的過程中，80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業人才流失，后備人才培養不足，則會出現人才青黃不接，甚至出現人才危機。

所以，關注企業內部人力資源的培養和選拔，建立企業內部后備人才梯隊管理機制勢在必行，迫在眉睫。

二、如何留住后備人才

后備人才問題是當今企業面對市場競爭與未來發展的關鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養成優秀的后備人才，是這個問題的癥結所在。企業要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，并擁有培養優秀接班人才的良好機制。1。招聘遵循“最適合”原則

在開展招聘工作的過程中，對于人才的引入既要考慮企業現狀及發展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業現階段崗位的需求，只有適合本企業、本崗位的人才，企業才應該聘用。2。良好的工作環境

良好的工作環境是穩定和平衡員工心態的重要條件。對于人才來說，輕松愉悅工作的環境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。3。適度的成就感

企業要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與智慧，就必須給予能干的員工更多的機會，給予工作成績優異的員工應有的收獲與報酬。4。知人善用

給有能力和發展的員工更大的發揮空間，是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。提高員工對企業的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。

三、后備人才培養模式

企業后備人才包括管理型與技術型兩大類，其培養模式也不盡相同。1。管理型后備人才的培養機制

(1)管理培訓生計劃。是企業對經過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，采取系統的、專門的培訓、輪崗、導師輔導等培養措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質，并逐漸安排其進入企業管理類崗位承擔管理職責。這種方式適合于急需人才的企業大批地培養新人。

(2)企業接替規劃。也稱“接班人接替規劃”，是企業通過內部人才評價與篩選確定、并持續關注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質員工，對其在工作技能和個人綜合素質上進行培訓與開發，通過內部晉升的方式，安排他們逐步接替企業重要管理崗位。

(3)人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發掘和培養高潛質的后備人才。通過富有挑戰性的工作和任務，為這些后備人才提供學習的機會，加速后備人才的成長速度。通過設立領導力中心，崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟，對候選后備人才現有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面對比，進而確定具體的培養計劃。2。技術型后備人才的培養機制

(1)崗位技能培訓。分為崗前、在崗和轉崗三個階段。崗前培訓可以使新員工了解企業的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗位基本知識和技能。在崗培訓主要是明確各個崗位的理論知識、專業知識和實踐知識。轉崗培訓則是當員工進行內部調動時，為適應新工作崗位而進行的培訓，以補充新知識、新技術、新能力。(2)專業技術人員培訓。要制定規劃，對年輕的技術人員通過培訓給其以深入基層的機會，學習一些與未來技術開發工作相關的基本技能；對于中老年技術人員，要不斷地更新知識，擴大知識視野，保持不斷創新的活力。

(3)建立技能鑒定制度。隨著培訓機制的逐步建立，高技能人才技術鑒定制度也應建立起來。有關鑒定內容、工種對象、證書發放以及主持鑒定的主體部門、監督部門及其資格認定、約束機制等也都應隨之完善、補充或修訂，實現用制度來規范技能教育。

四、后備人才培養計劃的建議 1。建立人才發展通道

企業應該為后備人才建立良好的發展通道，通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵員工不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。通常，企業應為員工設置管理類和技術類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。2。完善人才選拔機制

明確的選拔標準，包括企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件(學歷、經驗、年齡等)、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。3。完善培養管理機制

選擇合適合理的培養方法，包括培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。做好培養考核工作，對后備人才培養效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養目標。4。完善人才退出機制

為保證企業最優秀或最具潛力的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養，應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產生良好的激勵作用。一方面，表現優秀的后備人才，經過一段時間的培養，在企業出現空缺崗位時，可以獲得優先晉升的機會。當然，企業應建立并完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面，對于表現較差的后備人員，依據后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制，以此充分調動培養對象的積極性。

后備人才培養計劃二：后備梯隊人才培養實施計劃（2249字）

一、培養原則

1、人力資源部制定后備梯隊人才培養實施計劃，計劃制定原則遵循管理類與生產技術類人才的雙通道培養模式，體現層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。(1)管理通道:公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養計劃，培訓合格并在崗位見習期考核合格即可在公司產生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗，未見習的，需經過見習期(3-6個月)考核。

(2)生產技術通道:公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養計劃，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公司產生技術崗位時參加競聘，面試合格后，通過見習期后即可上崗。

2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門分工協作的方式來實施培養計劃。

二、培養體系

(一)建立以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心環節的后備人才培養體系。(二)具體培養方式

1、教育培訓

(1)課程研修:公司安排或個人選擇外部專業機構組織的公開課、論壇、交流會。外訓驗收:提交書面“培訓總結”或結業證，考核其是否進行轉訓(培訓次數)，以及所學知識在實際中應用程度(質量考核)。

主要是通過內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。(2)學歷提升:個人選擇申請參加公司外的學歷提升。學歷驗收:提交畢業證書或結業證。

(3)外部考察:根據工作需要，公司安排后備人才到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等。

學習驗收:提交考察報告、考核其是否進行轉訓(培訓次數)，以及所學知識在實際中應用程度(質量考核)。

以此增強對標桿企業的學習、增長后備人才見識，促進各項創新實踐在公司的落地。

2、個人提高

(1)交流研討:公司安排或個人選擇 學習驗收:提交研討報告

發掘內外部資源展開相同崗位對話交流及行業對標以開拓思維、學習創新，通過團隊建設活動等管理主體研討進行經驗交流與分享。(2)書籍閱讀:個人選擇對崗位有幫助的書籍 學習驗收:提交讀書心得

通過閱讀各類對崗位有幫助的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升。(3)資格認證:個人選擇參加各部門或協會舉辦的職稱/職業資格培訓和考試，取得相應資格認證。學習驗收:提交資格證書

3、導師輔導

(1)一對一導師輔導:公司安排，每名后備梯隊人才要有一名上級作為其輔導人。學習驗收:提交導師輔導紀錄

(2)高層對話:公司安排后備梯隊人才與公司高管接觸，定期進行職業談話。學習驗收:學習心得

4、行動學習

(1)項目歷練:公司安排后備梯隊人才主導相關工作項目(一年至少兩次)學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表

旨在通過實際項目歷練，促進理論與實踐相互結合，同時通過提煉工作實踐案例檢驗其學習效果。

(2)代理測試:公司安排后備梯隊人才暫時全權代理計劃培養崗位職務。學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表

通過對后備人才代理期間工作的考核，提前發現在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數代理期間不少于三次。(3)見習培養:公司安排或個人選擇，作為本系統部門或高管領導助理形式見習。學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表。

在見習期間，通過參與各類會議、決策、項目等培養深化梯隊人才業務能力、管理能力。

原則上一般基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月或1年為佳，具體見習時間根據實際情況確定。

(4)跨專業實踐:公司安排或個人選擇，在本崗位工作熟練基礎上，可以采取跨部門、跨專業工作實踐鍛煉。

學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表

三、培養內容

(一)公司安排(共性需求):管理基礎知識+管理技能(自我管理/管理他人/團隊管理等)。

個人選擇(個性需求):業務能力短板+管理實務操作(項目管理/成本管理/品質管理等)。

社會組織:專業培訓機構、院校組織的各類管理培訓、專業主題培訓、學歷提升培訓等。(二)培訓課程設置

1、角色認知

（1）管理者角色、地位與責任（2）管理人員素質要求

2、管理技能

（1）團隊建設與管理（2）企業目標與達成計劃;（3）溝通與協調(跨部門溝通與合作)（4）培訓與激勵(指導培養下屬)（5）績效管理（6）安全管理（7）工作調配

（8）如何改進員工工作表現

3、管理實務

（1）生產計劃的編制與控制（2）成本控制、質量管理（3）設備管理、物料管理（4）定編定員管理（5）工序管理

四、學習與培訓計劃安排 略

五、過程管控

(一)溝通機制:加強與后備梯隊人才的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂;(二)反饋機制:及時將梯隊人才工作表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管;(三)考核機制:實施階段性考核，對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。

六、培養考核

(一)考核指標:專業知識(50%權重)、工作能力(30%權重)、職業素質(20%權重)。詳見《后備梯隊人才培養實施考核表》;(二)考核數據記錄:分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養內容，每大類根據實際培養情況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、項目歷練表現、工作案例提煉、轉訓次數、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數據將統一電子記錄到《后備梯隊培養檔案登記表》臺賬，專門檔案袋保管;(三)考核結果運用:實施階段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者為合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資格;(四)每位梯隊人員必須確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。

后備人才培養計劃三：后備人才培養計劃（2128字）

一、資格條件

（一）認同寶源企業文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質和職業道德，愛崗敬業。

（二）能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發展和變化的眼光對待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續的自學能力。

（三）具有較強的溝通和語言表達能力。

（四）在寶源工作期間，有良好的工作業績和績效評價，具備較強的專業工作能力。

（五）大專（含）以上學歷，35歲（含）以下，在集團工作1年（含）以上。

二、后備人才的申報與選拔程序

各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名單。綜合管理部根據各部門、各基地申報名單對候選對象進行審查、考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。

（一）申報

申報人填寫《后備人才申報表》（附后），通過以下方式上報綜合管理部：

1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報表報綜合管理部。

2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公司綜合管理部。

3、公司提名。㈡ 選拔入庫

綜合管理部對申報材料進行初審后，通知申報人參加選拔測試。通過測試者正式進入后備人才庫，并開展培養工作。選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設定基準分，未達到基準分者即淘汰。達到基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留，最后成績為各輪成績加權平均。

1、專業英語水平測試： 主要包括英語筆試和英語口試。

2、價值觀念及綜合素質測試： 主要包括職業傾向測試、個性特征測試、智力測試或寫作。

3、業務知識測試：

4、面試： 由公司領導、綜合管理部領導及相關部門人員組成面試小組進行面試，采取一對一交談或無領導小組討論形式，側重思維、表達能力的測試。

三、后備人才的培養

后備人才的培養有基礎培訓、輪崗實習、內部兼職和掛職鍛煉四種方式。㈠基礎培訓

1、培養主題：企業文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。

2、培養方式：參加集團或公司統一組織的企業文化、管理知識、溝通技巧等培訓；參加公司安排的外部培訓。

3、培養目標：使后備人才熟悉業務知識、管理工具、管理方法等。㈡輪崗學習

1、培養主題：業務流程、實際技能的掌握和應用

2、培養方式：將后備人才安排到各部門進行工作學習，了解該部門實際情況。重點了解各崗位業務知識、工作流程、相關規章制度等內容。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結束，后備人才需在一個月內上交輪崗實習報告，報告應注重實效，達到分析現狀、解決問題、優化管理的目的。考核報告由該部門經理初評打分、綜合管理部經理復核評分，兩者按6：4比例權重后得出實習報告最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依據。㈢內部兼職

培養主題：增強對各部門工作的認識和了解，提升員工 綜合素質和能力。培養方式：兼職人員以學習、調研、協助為職責，參與 兼職部門具體業務的運作過程，提出相關意見和建議，并承擔相關工作，在兼職業務上接受兼職部門領導管理。㈣掛職鍛煉

1、培養主題：綜合技能的全面鍛煉和提升

2、培養方式：將后備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜合管理部審批發文。掛職的時間不應低于10個月。掛職鍛煉的崗位編制做為臨時編制，僅用于培養后備人才，不作為公司正式的編制。

四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續跟蹤 ㈠ 后備人才考核

1．后備人才考核、淘汰周期為2年。

2．考核包括培訓考核、崗位考核、能力測試3大部分。

其中：培訓考核指每次培訓結束后，由培訓組織單位組織各種形式的考試（如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等），對培訓結果給予評價。崗位考核指每半年由后備人才所在部門對其進行績效考核，對后備人才的工作情況進行評價。能力測試指檢查兩年內后備人才是否取得一項中級（含）以上職稱或考取更高級學位。

㈡ 后備人才淘汰 有以下情況者，經公司領導審批后，從后備人才庫中淘汰： 1．崗位考核成績連續兩年處于所在部門50%排名以下者； 2．能力測試不合格者（兩年內未完成自學內容者）；

3．培訓表現不合格者（未能參加必修課程學習或違反培訓紀律、培訓考核成績兩次以上不合格者）；

4．違背誠信承諾書內容，或在工作中及公司組織的各類活動中，行為方式與寶源集團倡導的企業文化理念不符者。㈢ 后備人才出庫及任用

1.后備人才在培養過程中或培養結束后，根據公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合管理部統一調配，兼職培訓、輪崗學習或掛職鍛煉。經考核合格，成為公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫。2年內未任命的后備干部自動出庫。

2.后備人才出庫后，納入各公司的正常管理程序。

3.后備人才庫將遵循“滾動、跟蹤、淘汰、發展”的培養原則，淘汰不合格者，發展新的后備人才，實現人才滾動培養。

五、相關說明

㈠ 后備人才入庫后，其原人事關系不變動。㈡ 后備人才入庫后，由綜合管理部根據培養方案，安排其參加培訓、考核或者掛職鍛煉等。

㈢ 為了做好后備人才的選拔和培養工作，各部門需提高對此項工作的重視程度，參照選拔條件，積極、慎重地推薦后備人才候選人；對于申報或入選后備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中給予大力支持，公司將后備人才的培養工作，作為對該部門第一負責人考核的指標之一。

㈣ 參加崗位鍛煉的后備人才薪資待遇參照其輪崗崗位值執行，由鍛煉所在部門考核；后備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。

第五篇：后備人才培養方案

后備人才培訓方案

總則

一、目的

建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人才資本支持。

二、培養目標

始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

三、主要內容

1、后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。

四、適用范圍

公司全體員工

后備人才的甄選

一、目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，1

以樹立公司用人及人才晉升理念。

二、甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：知識全面、經歷豐富、業績出色，綜合素質較強，并且服眾的人員

（二）關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類

2、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據各部門用人理念 可進行適當調整。

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試

三、甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質可借助一些測評軟件進行測評。

四、后備人才甄選

后備人才主要是指各部門為因應未來發展變化而儲備的一些可替代某些中級或高級崗位的具有培養潛質的人才。一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—2名候選人。

五、后備人才甄選程序

各部門向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織 2

對提交的名單進行綜合評定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。

崗位輪換

一、輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養綜合能力較強的復合型的人才。

二、輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據實際情況確定。輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

三、輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員。

四、輪崗審批

1、各部門內部輪崗：由各部門自行審批——報人力資源部備案；

2、跨部門輪崗：由各部門提案——人力資源部審核——總經理審批。

五、輪崗人員管理

1、跨部門崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給原部門，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方部門。

內部兼職

一、目的

增強對其他部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司培養和儲備人才。

二、適用對象

中高層管理人員、專業技術人員和管理骨干。

三、兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在部門的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。

四、兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

五、兼職形式和職務

內部兼職只能采取跨部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

六、工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與當事人商定，并納入該部門工作總計劃，同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。

七、人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出部門。

2、審批程序：各部門提案--人力資源部審核——總經理審批。

3、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

人才調配

一、目的

加強各部門人才內部合理流動，優化配置公司人力資源。

二、原則

1、符合公司人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出部門利益的前提下，符合調入部門人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立公司（部門）和新項目的人力資源需求。

三、適用對象

因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

四、調配申請

由需求部門向人力資源部提出人才申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。