第一篇：十大公司的用人理念特點與企業文化

分析十大公司的用人理念特點與企業文化的特點，并搜集相關

資料分析其形成的進程

格蘭仕

格蘭仕集團人才戰略的主要特點是：引進全球視野范圍內的優秀人才。大膽使用新人，努力追求創新，是格蘭仕競爭激烈的一個特點。引進人才并大膽使用是格蘭仕集團的傳統性策略。早在1991年起，請各國的高級工程師，使得它迅速發展。

文化特點：危機促成功，在背水一戰的危機感中起家的格蘭仕，從沒有被獲得的成功沖昏頭腦，而是不斷地反思企業在競爭中隱藏的種種危機?！拔覀冮_會就是找問題，找差距?！痹诟裉m仕1999年的工作會議上，企業高層領導就提出：“1999年格蘭仕正面臨?十大危機?的強大阻力，如無法跨越，將被淘汰出局。我們應該正確面對?十大危機?，談透危機，談出做法。”

西門子

作為世界最大的機電類公司之一，西門子招聘人才時，注重的是能力和經驗，知識相對來說沒那么重要。一個人的知識量，兩三年的時間就可以改變。

文化特點：（1）作為一家全球性公司，西門子充分發揮其多種業務組合的協力優勢，以公司總體戰略為指針，架構明確，職責分明，積極為當地創造價值。（2）西門子透明、負責的管理和監控體系是公司實現持續性增長的保證，同時也是西門子及其業務政策贏得和保持信譽的必不可少的條件。（3）作為一個優秀的企業公民，他們還致力于幫助提高業務所在國的人民的生活水平，支持年輕一代的教育和培訓，緩和社會問題和弘揚當地的藝術文化。

索尼

索尼用人時注重五大標準：首先是好奇心，對新生事物是否有很強的獵奇能力，有很強烈的創造欲望。其次是恒心，既然好奇了就應該嘗試去做，不能半途而廢。第三是靈活性，因為一個產品它包括很多個環節，有多項功能，因此必須要有靈活性，和大家配合，這一點很重要。第四點要求員工有很好的心理素質，能接受失敗，承受打擊。第五點就是樂觀，為某個環節的失敗放棄全部是最大的失敗，員工要接受經驗教訓，把下一件事情做好。

文化特點：在公司的定位與經營理念中，提出了“數位、夢想、小孩”、“Do you dream in Sony”、“無所不在的價值網絡”…等對索尼的愿景，出井伸之認為索尼賣的是個人體驗，他們存在的理由是創造人們的欲望，提供一種夢想。1998年，索尼公司以“Digital Dream Kids”的概念下所發表的企業形象標語“Do you dream in Sony?We help dreamers's dream.”，在迎接數位世代的來臨之際，索尼公司以跨入不同領域的方式，滿足消費者更多的需求。當人們想要創造出自己的夢想時，索尼幫你實現。

豐田

豐田公司長年積累一套自己的模式，所以更注重員工的基本綜合素質，很重視語言交流能力，因為公司從事很多工作都是指導性工作，如培訓、管理等等，跟經銷店、用戶的溝通非常重要。這點是豐田公司首當其沖要求的。

文化特點：1遵守各國、各地區的文化和風俗習慣，通過扎根于當地社會的企業活動為當地經濟建設和社會發展作出貢獻。2以提供有利于環保的安全型產品為使命，通過所有的企業活動為創造更美好更舒適的生存環境和更富裕的社會而不懈努力。3在各個領域不斷開發和研究最尖端的科學技術，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產品和服務。4以勞資相互信賴、共同承擔責任為基礎，造就出能夠最大限度發揮個人創造力和團隊力量的企業文化。5以開放性的業務往來關系為基礎，致力于相互切磋與創新，實現共生共存、長期穩定發展的良好關系。

歐萊雅

歐萊雅公司招聘時，更傾向于有主動性、創造力又能接受規則的年輕人，而不傾向于自視過高又不喜歡做一些具體工作的人。它要求它的員工要像詩人一樣富有激情和創造力，又要像農民一樣勤懇、腳踏實地。

文化特點：發現企業家文化，“未來企業家”是歐萊雅自創始以來恒定的員工培養目標。它鼓勵它的員工要勇于挑戰。對于新員工，歐萊雅實施全球管理的國際化培訓，1，救援“溺水者“”2，?導師制”的傳教3“海灘救生員”的守護4犯錯的“豁免權”, 如果員工真的犯了錯誤，歐萊雅的文化也是有足夠的寬容的.。

TCL集團

TCL集團對大學畢業生的基本要求：

1、成績優秀，品行優良，有良好的團隊合作能力；

2、畢業時，畢業證、學位證、報到證三證齊全；

3、非英語專業本科生通過國家英語四級和計算機二級以上考試，英語專業通過國家專業八級；研究生通過國家英語六級；

4、身體健康，無肝炎，無精神病史，無其它傳染性疾病。

文化特點：經過近三十年的發展，TCL借中國改革開放的東風，秉承敬業奉獻、銳意創新的企業精神，從無到有，從小到大，迅速發展成為中國電子信息產業中的佼佼者。1999年，公司開始了國際化經營的探索，在新興市場開拓推自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國企業國際化進程中的領頭羊。

佳能

佳能的人才的標準首先就是能夠在工作上拿得起放得下。比如公司給你一個工作，你要能在工作時間里完成你的工作職責，當然是出色完成更好，能夠完成基本要求或者達到滿意的要求，那就是人才。因為一個組織是由不同的崗位和不同的人來組成，沒有說總經理才是人才，一般的職員不是人才。

文化特點：佳能的企業理念是“共生”，共生是指忽略文化、習慣、語言、民族等差異，努力建設全人類永遠“共同生存、共同勞動、幸福生活”的社會。目前，地球上還存在著阻礙共生的各種失衡現象。其中，貿易失衡、收入失衡以及地球環境的失衡等，都是必須解決的重要課題。佳能通過共生的實

踐，致力于消除這些失衡現象。作為一個真正的全球化企業，不僅需要同顧客、社區，還要與各個國家、地區，以及地球自然環境等，建立起良好的關系，同時擔負社會責任。佳能以“促進世界繁榮和實現人類幸福”為目標，正在不斷努力。

佳能，一直在不斷自我改進中，在“共生”指導下，佳能立志成為一家真正優秀的公司，一家在全世界范圍內廣受信任和尊重的公司。擁有佳能的產品，保證用戶能更簡單更安全地享受到更便捷、更快樂的生活。此外，用戶通過選擇佳能，也支持著公司在環境保護方面所作的努力。日復一日，佳能不斷追求創新，努力讓明天更加美好。

安利

安利對人才有五大嚴格的基本要求：1，優良的品格：營銷人員無論在何時都應將言必信、行必行作為基本信條，一旦發現有假學歷、假文憑者，即使已經是經理級人物，為公司作出過巨大貢獻，也照樣以開除論處。2，良好的溝通能力：由于安利是以“店鋪銷售加雇傭推銷員”方式經營，所以營銷人員必須面對面地與顧客交流、解釋產品用途，通過與顧客需求的互相了解實現互惠互利。3，合作的團隊精神：安利鼓勵員工盡心盡力地為團體合作的長遠利益而努力，從而增進相互之間的信任。4，優秀的專業水準：除了具備良好的專業知識和溝通合作能力，還要懂法律知識。5，良好的服務意識：安利要求銷售人員不僅要讓顧客感到親切，更要將健康和美的理念傳遞給顧客，提供全方位的服務。

文化特點： 自由 自由是人類最自然的一種狀態，也是最有益于人們生活、工作、不斷成長、贏取成功的一種環境。它賦予我們機會去創建一種有意義、有目標的生活。在安利，我們推崇選擇的自由，鼓勵人們以各自的方式達至經濟上的目標，并致力于幫助人們拓展更廣泛的自由。

家庭 家庭是社會最基本的單位，給我們帶來愛、關懷和傳統。家庭幫助我們樹立堅定的價值觀，為我們成長設下基礎，賦予我們自強不息的力量。安利事業向來尊重和支持家庭；從安利政策委員會的組成，以及很多營銷人員與家庭成員共同參與安利事業的情況，就可以體現這一點。

希望 希望賦予我們力量，使我們能夠改變命運，邁向美好人生。希望是一種推動力，促使我們憧憬未來，訂立目標，取得偉大的成就。我們也可以給他人帶來希望，為別人開啟通往理想的窗戶。安利事業之所以在世界各地廣受歡迎，也是因為它能帶來希望。

獎勵 獎勵包含了施與受，不論是作為施者或受者，獎勵都有助于我們的成長，而獎勵的方式有很多種。最基本的一種，就是對個人的尊重和愛護。獎勵也可以是對承擔責任者的嘉許，對個人貢獻的重視，或是對付出努力的報酬。獎勵總結了前一個行動的成果，也促進新行動的開始，因此，獎勵有助于提高生產力。獎勵是安利事業不可或缺的一部分，因為在安利世界里，我們需要互勉互勵，共同成長，開拓事業與人生。

伙伴關系 安利本身就是建立在伙伴關系的基礎上，起源于兩位創辦人理查·狄維士及杰·溫安洛的伙伴關系。安利創辦人家族與安利營銷人員以及安利員工的伙伴關系，是我們最引以自豪的寶貴財產。我們一直盡心盡力地為合作伙伴的長遠利益而努力，從而增進相互之間的信任。每一位曾經為安利的成功而付出努力的伙伴，均會因安利的成功獲得報酬。

誠信 誠信是安利事業得以成功的根本。安利一向都是言必信、行必正。安利的成功并非單是經濟意義上的成功，更有我們贏得的廣泛尊敬、信任和良好的聲譽。

個人價值 安利尊重并肯定每個人的獨特性。每個人都應獲取尊重、獲得公平的對待以及擁有發揮潛能、達致成功的機會。

成就我們既要自強不息，也要激勵他人。我們為追求卓越全力以赴，為實現個人和群體的目標不斷奮斗，為爭取進步努力不懈。我們洞悉潮流、掌握趨勢，并迅速反應，采取行動，完成任務，從中更取得寶貴的經驗。安利歷來鼓勵創意和革新。

個人責任每個人都應盡力盡責實現自己的目標，也應全力以赴幫助公司或伙伴實現共同的目標。通過助人讓其自助，安利讓每個人的潛能得以發揮，并共享美滿的成果。此外，每個人亦應視做一個優秀的社會公民為己任。

自由企業安利崇尚并倡導自由企業精神。事實證明，只有在市場經濟環境中，人類社會的經濟發展才可以最大程度地得以實現。

北電網絡

北電網絡在招聘過程中更注重應聘者兩大方面的素質：一方面是硬指標，所謂硬指標就是他的專業

技能；第二是軟性指標，軟性指標是越來越被重視的一些指標，比如敬業精神和勤奮，比如說團隊精神，比如說溝通能力、學習能力，比如說創新和解決問題的能力。

文化特點： 一個多世紀以來，北電始終引領全球通訊變革的潮流。今天，北電延續了一貫的創新傳統，通過提供安全的解決方案推動和促進全球商務，并幫助人們應對世界上最重大的挑戰。北電領先的解決方案涵蓋分組、光、無線和話音技術。作為世界經濟發展的基石，這些技術正在推動全球商業進程，并為連接鄉村和欠發達地區提供了創新的網絡功能。北電正在和遍及150多個國家的客戶緊密合作，致力于從根本上改變人們工作和生活的方式，憑借可靠的數據和話音技術為商業、教育、娛樂和安全性提供獨一無二的應用功能，從而極大提升人們的溝通體驗。今天，北電網絡正在創建比以往任何時候都更可靠且更快速的高性能Internet。我們的一體化網絡將開創協作、通信和商務的新紀元。憑借一體化網絡，北電網絡在為聯網和Internet之經濟意義與質量賦予嶄新的定義。

百事可樂

百事集團選擇人才有三個標準：“最聰明，最誠實，最具有推動力的實干精神”。與單純的學歷相比，百事更注重員工的潛能與品質，團隊協作和發展。百事在面試、招聘員工時，特別注重3大方面——專業能力、管理能力(潛能)和個人品質。他們強調：一個優秀的百事員工，應具有在既有能力基礎上培養發展的可塑性(潛能)。百事集團人才戰略的核心是高度重視最后的工作結果。

文化特點：百事飲料國際集團是美國的一家享譽全球的跨國公司，其在全球的年銷售額現已達270億美元，在美國《財富》雜志剛剛公布的2001年“美國最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”調查評選結果和各行業的排行榜中，百事公司蟬聯“全球及美國最受敬慕的公司”并被排在飲料行業第一位；在該雜志公布的全球500強企業中，百事公司排名第63位。百事公司1982年進入中國建廠，加上剛在深圳落成的一個瓶裝廠，已有30多家合資合作企業，總投資接近5億美元。其旗下的“百事可樂”、“七喜”、“美年達”、“激浪”，包括“亞洲、“北冰洋”、“天府”和“佳得樂”系列、“都樂”系列飲料都已成為中國家喻戶曉的品牌。百事是一家成功的大企業。它從1898年誕生至今已有100多年歷史，其間也曾瀕臨破產，慘淡經營，但終歸還是能化險為夷，大步前行，迎來今日的輝煌。百事的成功和所有的成功企業一樣，得益于它有遠見卓識的領導層、他的經營戰略、嚴格的管理和不斷推出適應市場并有新意的產品。但百事獨

特的成功經驗中最重要的是它賦予企業和產品的文化。

總結

在企業的生存與發展過程中，人才起到了關鍵性的作用。企業中人的素質是企業生存和發展的首要條件。而且隨著人力資本論的提出，人才爭奪已經達到了白熱化程度，而識人則是選人和用人的基礎。選人又是用人的基礎和前提，企業用人是最終目的。本書翔實而系統地介紹了識人、選人、用人的方法和技巧。企業用人的目的是什么？是為自身創造價值。而你的薪水是不可能超過你為企業創造的價值的。這是人力資源管理的公理。

班別：商務091

學號：2009040101338

姓名：王可元

第二篇：十大公司用人理念和企業文化

分析十大公司的各種理念與發展歷程

豐田公司

用人理念特點:重視個人的基本綜合素質，語言交際能力。

企業文化特點:以企業知識的培訓和管理作為獲得競爭優勢的重要手

段，在“打雜中提高”實現了企業知識共享。

形成進程材料：1940年后期，當時的日本還處于一片戰亂當中。豐田也未能幸免于難深受二戰之苦，開發受阻加上車輛滯銷，雙重巨大壓力下，豐田公司幾近破產，公司創始人豐田喜一郞辭職。他的接任者神谷正太郎，在公司內展開一連串新的運營方案，主要是嚴格控制產品質量、提高員工的工作熱情等措施，想借此來改變公司的頹勢。1951年，豐田公司內部深入推行人人動腦提方案制度。

具體分析：豐田公司發展的進程是曲折的，雖然它面臨過破產的危機，但是在神谷正太郎英明領導下，讓公司的產品質量得到了提高，員工的工作熱情也得到了充分的激發，改變了公司原本處于劣勢的狀態，此次舉動挽救了整個豐田公司。后來，公司又在內部推行人人動腦提方案的制度，本次策略充分地利用了公司內部的大腦資源，調動了 員工的積極性，這為公司的發展奠定了深厚的民眾基礎。

歐萊雅

用人理念特點：富有主動性，創造力又能接受規則的年輕人。企業文化特點：1人員充滿激情與創造力，做事踏實仔細。

2重視品質與服務。

3重視企業的成長。形成進程：憑借強有力的科研實力，歐萊雅的產品不斷創新，對質量精益求精。歐萊雅擁有龐大有效的銷售網絡和先進的營銷理念，通過百貨、超市、免稅店、發廊、藥房及郵購等方式，把深受大眾喜愛的高品質產品帶到世界每一個角落。歐萊雅的CEO在商店里仔細地觀察每一個競爭品牌的柜臺陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。

具體分析：歐萊雅公司重視創新，通過不斷創新，不斷觀察讓自己在競爭中立于不敗之地。通過自身先進的營銷理念，把自己的產品帶到了世界各地，這是因為它擁有優秀的企業文化，它的經營理念已經得到傳播和貫徹。因此，它的發展歷程就是在競爭中不斷提高。

ＴＣＬ集團

用人理念特點：

1、成績優秀，品行優良，有良好的團隊合作能力．

2、畢業時，畢業證、學位證、報到證三證齊全．

3、非英語專業本科生通過國家英語四級和計算機二級以上考試，英語專業通過國家專業八級；研究生通過國家英語六級． ?

4、身體健康，無肝炎，無精神病史，無其它傳染性疾病。企業文化特點：不斷給自己制定新的計劃，在競爭中求發展。發展進程材料：TCL集團在“全球化TCL” 的目標下，相繼制定了“阿波羅登月計劃”、“泰山項目”和“龍虎計劃”。目前，“阿波羅登月計劃”

已經完成，“泰山項目”正在進行，“龍虎計劃”的目標是創建有國際競爭力的企業，這種戰略有助于應對中國消費電子企業所面對的競爭格局。

TCL彩電著手實施其國際化的第三步戰略；在東南亞及歐洲市場成功之后，加大美洲市場開發力度，從而將TCL彩電市場銷售半徑擴展至全球。

具體分析：ＴＣＬ集團在為完善自身的治理結構并獲得持續發展的同時，給自己制定了一系列的偉大計劃，為的就是讓自己在挑戰中獲得規模成本優勢；擁有核心技術；完成全球布局，化解貿易壁壘。這種強烈的競爭意識讓ＴＣＬ集團越做越強，讓公司得到了持續有效的發展。

佳能

用人理念特點：拿得起，放得下，能出色地完成工作任務。

企業文化特點：不斷完善企業的銷售體系，進行政策改革，以“共生”

為企業宗旨。

發展進程材料：

1976年 第一個優良企業構想計劃開始實施。設置佳能式開發、生產、銷售體制研討委員會。

佳能品牌六十多年的成長史就是以優異的產品標準來超越行業權威并取而代之的企業拼搏歷史。

1988年 宣布第二次創業。以“ 共生 ”為企業宗旨，開始實施第一

次全球企業構想（五年）。

2001年 全球化優良企業集團構想第二階段啟動。設置管理戰略委員會。

2005年，是佳能獲得直接進口和銷售權的開始，也是佳能銷售體系和政策改革的重要一年。一方面，佳能設在中國的工廠將繼續增加更適應中國市場需求的產品，另一方面，佳能將增強銷售力量，建立完善自己的營銷體制，并將繼續全力支持經銷商，為合作伙伴的生存發展創造有利條件。

具體分析: 佳能在不斷更新自身的思想，不斷完善自身體系的同時，增強了銷售力量，增加了更多適應各國的需求的產品，擴大了自己的市場。

安利

用人理念特點：1優良的品格，2良好的溝通能力

3合作的團隊精神，4優秀的專業水準，5良好的服務意識

企業文化特點：1重視人才的誠實度，把言必信，行必正作為基本信

條。2要求人員溝通能力強，集體榮譽感強。3專業

素質高，擁有良好的服務意識。4重視企業的軟實力。

發展進程材料：自1934年成立以來，秉持天然純正的品質，通過創新的營養保健觀念及優質的營養保健食品，彌補人們膳食營養的不足，幫助達致理想的健康。

1972年，紐崔萊被收購于安利旗下，紐崔萊的發展步入了一個新的發展階段。如今，紐崔萊已匯聚了世界上杰出的科學家、農場經營者、制造商和經銷商的集體智慧，成長為全球營養補充食品優質品牌 具體分析：紐崔萊能夠集結世界各地優秀的人才的智慧，來幫助自身的發展這是它成功的一大原因，從它的發展中可以充

分感受到人才對于企業發展的重要性。

北電網絡

用人理念特點：1重視硬指標（專業技能）2軟指標（敬業精神、勤

奮、團隊精神和溝通能力創新等）

企業文化特點：重視軟硬方面的素質，用創新實力證明了自己是融合領域的領導者，實力證明一切。

發展進程材料：北電網絡的10G SDH產品——OC192系統——占有壟斷性的90%的市場份額，北電取得了絕對性的勝利。這個勝利使北電成為世界上最大的通訊制造商，從而造就了一個時代的神化，羅世杰因此聲名大震，他的“光纖革命”與思科的“路由器革命”、愛立信的“手機革命”齊名。

北電網絡通過實力證明了自己是融合領域的領導者，展示了其幫助客戶將網絡架構演進到融合網絡的能力。2003年，北電網絡不僅在IP分組話音端口銷量上位居榜首，其IP擴展產品在全球的銷售業績也相當出色，在北美市場之外的銷量占到公司總銷售額的49％。僅這

一事實就表明了北電網絡在全球通信市場上拓展業務的能力?！?具體分析：材料充分證明北電網絡是有充分的創新能力讓自己在通訊業獨領風騷的，它用自身的實力展示了其幫助客戶將網絡架構演進到融合網絡的能力；它的銷售業績也表明了它在全球通訊市場拓展業務的能力。正是這種求真務實的精神讓它取得了成功！

百事可樂

用人理念特點：重視專業能力、管理能力(潛能)和個人品質。企業文化特點：重視品牌建設和品牌營銷；注重員工的潛力和個人品

質，團隊協作和發展。

發展進程材料: 百事可樂公司于1965年與世界休閑食品最大的制造與銷售商菲多利（Frito-lay）公司合并，組成了百事公司。為了更好的發揮產品結構優勢，將市場經營重點在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大戰略調整，將擁有必勝客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐廳從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global，現公司名為YUM?。?這也以便集中精力進行品牌建設和品牌營銷。

具體分析:百事可樂重視品牌建設和品牌營銷，因此選擇了強強聯合的方式，讓自己變得更強大。為了更好的發揮產品結構優勢，它把經營重點放在了核心品牌方面，這所做的一切都是為了讓自己的品牌打得更加響亮，具有很強的目的性。因此，這是它名氣這么火的原因之

一！

第三篇：世界知名企業的企業文化與用人理念

世界知名企業的企業文化與用人理念

世界上所有的企業，不分國內、國外，不分大企、小企，大致相同，都是希望選擇綜合素質好、業務能力強的員工，考察溝通能力、實干精神，工作效率及創新能力等。但是，不同地區的企業風格各有區別，同一地區的企業，企業文化也各有不同。企業是樹，文化是根，不同企業文化對于招聘者地要求也各有差異，企業文化的差異也導致了外企行情冷熱不均。歐美型企業文化：以人為本、開放民主，更受求職者向往。

世界知名跨國公司，自然是世界上一流的企業，它們的績效是世界上一流的，管理模式是世界上一流的，用人理念是世界上一流的，它們的人員素質也是世界上一流的，它們的面試考核方法在世界上自然也是引領潮流、經典精華的。所以，除了具備智商、情商、膽商和挫折商以外，還要了解跨入外企門檻的的基本常識。百得公司在招聘人員時，首先要考察應聘人員是否具有六大價值觀，這六大價值觀是百得公司在全球范圍內都適用的考核標準：

一、外資企業

外企看“眼界”。外資企業所能接受的“社會經歷”比較廣泛，除了要求擔任過學生干部、有實習經驗之外，對一些與眾不同的經歷也非常感興趣，比如從事過志愿者工作、曾游歷各地等。他們認為，見多識廣的學生更容易融入國際化的公司，也能迅速融入客戶的文化。他們可以容忍應聘者能力上的些許欠缺，但在人生閱歷上不能是一張白紙。

同樣的實習經歷，外企HR們更希望在你的描述中能表現出“人性的優點”，比如勇敢、社會責任感、自省等等。

(一)英美企業

美國人的文化習慣和我們中國人有著相當大的差異，美國公司的特點是：

希望獲得最新信息：這是與別人攀比競爭的標準。因此愛看廣告，因為廣告上產品都是大牌，所以看廣告既能獲得最新信息。

做事很執著，不肯輕易放棄：愛與人攀比，競爭意識濃厚，攀比又是競爭的動力。公司也常常給員工提供公平競爭的舞臺，大家不管家世出身，上級下屬，在競爭的舞臺上地位都是平等的，起跑線是一樣的。

培養主動意識：在公司里，任何人都有權力說話，盡情發表你的意見。要把公司當作自己的公司，這才是一個優秀的員工素質。在面對一個美國上級時，不要事事都唯命是從，如果你有比上級更好的想法和意見，你完全可以直言不諱，對方反倒會佩服你;

樹立商業意識：美國人做事很實際。自己付出了勞動，就要相應地得到報酬。一份贏得雇傭雙方互相尊重的工作才是雙贏(win-win)的結局。一般的，在外企，都有非常明確的工資結構。多數外企薪資的制訂，是按照3P+2M的原則，既實際業績(Performance)、崗位職責(Position)、個人能力(People)，參照行業市場(Industrymarket)和人才市場(Talentmarket)而制訂。公司會根據職位范圍的大小、工作的復雜度等來確定工資的級別，工資的增長跟員工的業績是緊密相連的。

時間觀念很強：辦事迅速在美國是一種美德，美國經理在商業活動中注重快速取得成功，公司對員工的創造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事，但是待遇很好。

主張良好的工作氛圍：工作時精力充沛，開朗爽快，無拘無束;在公司里，大家不論職位高低，一律直呼對方的英文名，體現出平等、民主。

團隊發展意識：與別人商談，永遠稱呼“我們公司”。如：摩托羅拉在招聘員工時有一條標準，那就是員工的發展意識，他既要能發展自己，又能發展別人。

注重人才儲備，隨時為企業補充后備力量和新鮮血液，如：畢馬威是“四大”中規模不是最大，但他們每年對大學生的招聘力度卻并不比其他三家少，第一年做的是非常基礎性的事情，小組的領導會教你做事情，第二年就要你獨立做事，而第三年則需要你帶領小組，教別的新人做事情了。而在5年后，就開始向高層管理和合伙人的位置努力了。角色的迅速換位使得人才的成長幾乎是被逼出來的。

美國勞工部公布的最受雇主歡迎的十種技能是：解決問題的能力、專業技能、溝通能力、計算機編程技能、培訓技能、科學與數學技能、理財能力、信息管理能力、外語交際能力、商業管理能力。

所以應聘者要求簡歷寫得簡潔漂亮，填寫美國公司寄來的表格。所有書面表達，必須用英語?？梢跃C合考查應聘者英文書面表達的能力，用英語思維表達出：Integrity(誠實正直)、Attitude(工作態度)、Leadership(領導能力)Teamwork(團隊合作)、Results(注重結果)、Inclusion(內涵)。

微軟在招聘人才、使用人才時特別青睞“三心”人才。一是熱心的人。對公司充滿感情，對工作充滿激情，對同事充滿友情;能夠獨立工作，有許多新奇想法，又與公司整體利益、長遠利益為重，視公司為家，和同事團結協作、榮辱與共。二是慧心的人。腦子靈活、行動敏捷，能夠對形勢準確把握、從容應對、盡快適應，在短期內學會、掌握所需的知識和技能。三是苦心的人。工作非常努力、勤奮，吃得了苦。

IBM對應聘者的專業背景并無嚴格要求，筆試考核題目中沒有任何關于計算機知識的內容。通過筆試，就能考查應聘者的綜合反映速度、判斷能力以及心理素質等。只要你有興趣和潛力，公司就會給你機會。就像大海，“藍色胸懷”是包容、寬大的胸懷。IBM有渾厚、大氣、包容、開放和活躍的企業文化。

可口可樂用熱情衡量求職者，由不同主管從不同角度來考查。面試主要考核應聘者是否有熱情，是否了解可口可樂，對公司從事的行業和產品是否有熱情，其次才是考核求職者的團隊能力和領導能力。

英特爾聘人的獨特渠道，其中包括委托專門的獵頭公司幫我們物色合適的人選。另外，通過公司的網頁，你可以隨時瀏覽有哪些職位空缺。并通過網絡直接發送簡歷。只要公司認為你的簡歷背景適合，你就有機會接到面試通知。還有一個特殊的招聘渠道，就是員工推薦。基于這兩方面的了解，有一個基本把握，那個人是否適合英特爾。

寶潔公司的筆試包括3部分：解難能力測試、英文測試、專業技能測試。無論您如實或編造回答，都能反應您某一方面的能力。寶潔希望得到每個問題回答的細節，根據一些既定考察方面和問題來收集應聘者所提供的事例，從而來考核該應聘者的綜合素質和能力。高度的細節要求讓個別應聘者感到不能適應，沒有豐富實踐經驗的應聘者很難很好地回答這些問題。

雅虎的用人之道告訴我們，從事IT業的人們不可太短視，頻頻跳槽以換取厚利，理應踏實工作。只要

肯努力，相信公司也會人盡其才的。該公司迄今尚未流失一個為“高薪而跳槽”的員工。

百事可樂潛能與品質

與單純的學歷相比，百事更注重員工的潛能與品質、團隊協作和發展。百事在面試、招聘員工時，特別注重3大方面——專業能力、管理能力(潛能)和個人品質。他們強調：一個優秀的百事員工，應具有在原有能力基礎上發展的可塑性(潛能)。在面試過程中，運用行為科學的方法來考查應聘者的能力和潛力。最后內部形成一致意見。

Google是以技術起家的，對應聘的人才要求有很扎實的基礎，也要有很強的動手能力。

如果應聘工程師，就要有很強的編程能力，要對計算機這個學科有深刻的理解，同時，求職者要認同Google創新的企業文化。通過交流看應聘者用什么方式來解決一個問題，也可以感受他是不是很有“創意”。

其他美洲的公司對英語要求都很高，如北電網絡，因為北電網絡中國公司要向北美匯報，他們總部在加拿大多倫多，公司發的一些指令、政策，也全部是英文。所以對員工的英語水平要求偏高。每次招聘員工時都會做英文的測試，無論技術部門，還是銷售部門、市場部門。(二)歐洲企業

歐洲企業十強是：英國第三大連鎖超市ASDA、荷蘭郵政集團TPG、瑞士諾華制藥公司、德國西門子、微軟愛爾蘭公司、瑞典宜家、芬蘭和瑞典合資的CLOETTAFAZER糖果公司、西班牙馬德里儲備銀行、波蘭傳媒集團AGORA、法國達能集團。

英國老板推崇“文化”，英國公司里最崇拜文化。認為只有融入了公司文化，才能把個人發展和公司發展融為一體，事半功倍地青云直上。在英國，人們喜歡干脆利落，開門見山。求職者應在簡歷的開頭就明確寫出求職目標。同時，英國人希望求職者言之有物，最好附加一些精確的信息、具體的時間、體現你特定能力的具體數字或你為原來所在工作部門贏得的利潤額等。英國公司要求員工有嚴格的時間觀念、注重禮節、等級和地位差異的國家。處世觀念比較平和，老板不會對員工隨便發火，同事之間也很少激烈地爭辯。厭惡說謊，注重實干。歐美企業對于應聘時的著裝要求相對而言就要寬松一些。對年齡，也很少提起。

芬蘭的諾基亞有一句令人印象深刻的廣告語：科技以人為本。諾基亞的LOGO下方，也總是跟著“ConnectingPeople”一行英文。無論是中文還是英文版本，諾基亞清楚地向世人展現著他們的理念：人是諾基亞在行業中領跑的最大財富。諾基亞的價值文化觀念稱為“諾基亞之道”，它們是：客戶滿意、相互尊重、追求成功和不斷創新。四個價值觀的最后一個就是Renewal，在招聘選拔時，我們就要求應聘者具有不斷自我更新和學習的能力及愿望。”施慧敏說。諾基亞有著一套先進的人才評估系統，無論是專業技能，還是潛能，諾基亞的評估中心都能對此進行評估。而在諾基亞公司做出最終人才選拔的決策時，起決定作用的因素不僅是應聘者的專業水準，還要看應聘者是否認同與符合諾基亞的價值觀?！斑@是一個耗時耗財的程序，但是，每個進入諾基亞的員工都要經過評估，以保證公司的整體人才質量。

德國人嚴謹認真、講究邏輯，講誠信，講承諾，一旦有過約定，他們就一定會兌現自己的諾言。英語是主要交流工具，不管應聘哪個職位，英文的聽、說、讀、寫都要過關。

盡管流利的英語能讓你在德企溝通無阻礙，但如果想做到中高層，還是得會說德語。這不僅更有利于溝通，最重要的是在心理上能讓德國人覺得更加親切。做事很實際。自己付出了勞動，就要相應地得到報酬。這些都可以在合作之前談清楚，同意則干不同意則罷。如果老板讓你加班，你可以當著老板的面把加

班的條件說清楚。這種做法會得到德國上司的稱贊，因這行為極具商業意識。在選拔本土人才時，更青睞擁有同樣特質的應聘者。如：西門子最青睞年輕、充滿活力的專業人士以及工程師，他們對人才主要從三個方面考察：知識、經驗和能力。知識包括專業理論知識、商務知識和市場知識;經驗包括本專業領域的實際經驗、項目經驗、領導經驗和跨文化工作經驗;能力包括推動能力、專注能力、影響能力和領導能力。比如說某個職位需要溝通能力很強的人，需要有customerfocus(以客戶為中心)，需要他特別resultorientation(以結果為導向)，公司有一個全球性的人力資源題庫，一個多小時的面試，前5分鐘測什么，后10分鐘測什么，非常嚴格，并且最后都有結論。

法國人浪漫而且深深熱愛自己的國家，在他們眼里也許沒有一個地方比法國更美了。世界最大的化妝品集團歐萊雅，招人時把事前準備不作為加分的主要因素，細節不起主導作用，安排當場測試，要通過各方面的考察最后做出綜合判斷。就像個人形象，只要對將來的工作沒有負面影響，個人形象在面試中就不會有太多的影響，他們認為歐萊雅是一家從事美麗事業的公司，外表方面完全可以讓員工加入公司后，在美的環境中熏陶形成。

意大利經濟在西方世界中居第五位，在歐洲共同體中居第三位。企業與人員特點是：。相對欠缺的時間觀念，他們認為遲到不一定就表示不尊重。當面探討生意，不喜歡借助電話、電子郵件等;十分健談，思維敏捷;習慣于身體接觸;生意場上比較講究穿著，十分優雅。

荷蘭是經濟大國，屬于經濟開放型國家，其對外貿易額位居世界第八位。荷蘭銀行遍及世界60多個國家和地區，銀行業的國際化已成為其日益重要的支柱產業之一。服務業是荷蘭經濟的主要支柱。此外，保險業和酒店管理在市場上也有一定的領導地位。企業與人員特點是：重視對雇員的培養和分配;企業中管理層次清晰，管理人員的素質也高，尤其重視新知識、新技術。比較正式、保守，在商務談判時要穿正式西裝，談判也不喜歡拐彎抹角;時間觀念強，講究準時;做生意喜歡相互招待宴請。

瑞典人以強大的機械制造業倍感自豪，像愛立信、伊萊克斯等大公司就是中國人所熟悉的品牌企業。企業與人員特點是：注重平等、效率;生意為先，通常無需第三方的介紹或推薦，瑞典人會采取主動自薦;講究高效率的瑞典人磋商時喜歡立刻進入正題;談判開始的提價符合實際，而不是以一個夸大的數字開始;感情保守的交流方式以及出名的謙讓和克制力。如：愛立信的經營理念一點都不新，相反倒非常古老，但卻抓住了人類最本質的東西：真誠與關懷。這里的氛圍讓人感到什么是尊重和信任，這間北歐老牌企業能夠百年不倒，是因其對社會、對員工高度負責而得道多助的結果。愛立信對人的尊重和信任，體現在關懷每位員工未來的長遠發展上，并以制度來確保實施。在這里，每個人都能夠無障礙無恐懼地與老板溝通，都能夠有機會表達自己未來想怎樣發展的愿望，而公司會成全你的愿望：給你以配套的培訓和學習機會，然后將這方面的項目交由你做，并給了很多自主權。正是因為企業對員工信任和尊重，員工才對企業信任，認為這家企業承載著自己的未來，值得自己鞠躬盡瘁地付出。[pqge]

丹麥曾經一度是個農業國家，后漸漸發展工業。它雖是歐盟中較小的國家，但現在工業已經相當發達。目前世界海上航行船舶的主機大多是由丹麥制造或用丹麥專利生產的。

丹麥是一個善于在變化的國際競爭中發揮自己特點的國家，結合本國特點，設計制造出有自己特色的產品，是他們的成功之道。企業與人員特點是：具有適應發展、抓住機遇的能力;中小企業居主導地位，75%的丹麥公司擁有雇員數不超過50人;對丹麥人來說不是缺點，反而有優勢。因為中小企業信息流通快，新的想法很容易付之行動。實行職業輪換的制度，保證整個勞動力的更新;工作時間內十分嚴肅，態度保守、認真;凡事按部就班，計劃性強;做生意采取較溫和的姿態。擁有很強的法制觀念，很注意道德，有自己傳統的道德標準，心地好，樸素不急躁，沉著而親切。敬老愛幼、扶弱助殘是整個民族的美德。這種教育是

從孩提時代就開始的。

中國人對挪威企業相對陌生。挪威是世界上最富裕的國家之一，是擁有現代化工業的發達國家。其北部沿海有著名的漁場。企業與人員特點是：生意場上不注重關系導向，中間人的作用微小;具有語言天賦。大多數人能講流利的英語，還有很多人同時會法語和德語;心直口快。挪威人講話通常很坦率、直接;做生意相對無需太正式，“先高后低”的談判策略。在談判桌上，挪威人通常只是含蓄地看著對方，而且感情不外露;傾向于輕言細語和沉默寡言;的挪威人對事態發展會顯得不動聲色。

在北歐三國流傳著這么一句話：挪威人先構思，然后瑞典人制造，最后丹麥人推銷。因為根據三者的特點，挪威人注重理論，而富于創造性;瑞典人善于應用而精于生產;而丹麥人在商業方面則是勝人一籌的。

(三)韓日企業

日本：有很多知名企業，如：大金、歐姆龍、柯尼卡、美能達、住友、三井化學等以勞動密集型居多，涉及的行業以服裝、家電、耐用消費品、快速消費品等生產制造業為主，而不像歐美在華投資的企業，多數以技術密集型為主。因此日企對生產制造類人員的需求量更大一些，尤其是生產制造的管理人員、現場操作工人。

日資不喜歡參加大賣場式的人才招聘會，認為那樣既影響公司形象，又容易在人多眼雜中暴露公司機構，所以日本企業習慣于獵頭服務或通過求職網站發布招聘信息。招聘往往是從性別、年齡到工作背景都有非常明確的要求，職位按資排輩，管理制度，等級制度森嚴，企業的規矩比什么都更能說明你的工作取向。日企在中國，員工薪資普遍低于歐美企業，薪酬與發展機會的不平等，中國員工是當副手。讓不熟悉日本文化的人很難感到舒服，日資企業對人才的吸引力要小一些。

索尼公司創建初期提出的口號：永遠爭第一，永遠不模仿他人。強調索尼就是索尼，沒有什么本地和外地一說。人才就是人才，而不是說你是外國人就能勝任。在招聘時，會通過不同方面的不同方式，來考查應聘者是否具備索尼要求的素質。索尼是非常珍視人才的，比如覺得一個人才不太適合自己部門，但他的確非常優秀的話，那么會推薦給其他部門，所以你在索尼經常可以看到一個部門的人帶著應聘者到其他部門轉來轉去。

韓國企業文化：員工關系決定企業成敗，“人才第一”理念。韓國的優秀企業大都以“人才第一”為基點，非常重視組織成員的人和團結，積極致力于創立能夠反映員工創造性建議和意見的企業文化，提倡每個員工的責任承擔，愛社心和主人精神，從而形成了共同體式的企業文化。通過建立企業內部的研修院或利用產業教育機構培育了大量優秀的人才，現在韓國主要的企業集團都已采用了科學的人力資源管理制度;一些專業性比較強的大企業和中小企業為了擁有自己的專業技術人才，還建立了相應的人才儲備系統，或是從銷售額中提取一定的比例持續進行教育投資。此外，韓國的優勢企業還普遍重視員工的海外研修工作，以促進員工的自我開發。大多數成功企業在“公司的成長與健康的勞資關系是同步的”這樣一種信念指導下，積極培育勞資共同體意識和勞資和解氣氛，從而使企業的經營活動能夠在穩定的勞資關系中順利的進行，如：三星集團的創始人李秉哲會長生前就信奉“疑則不用，用則不疑”的信條，主張對三星的員工實行“國內最高待遇”。為此，三星公司采用了公開招聘錄用制度，新員工一旦被公司錄用就要接受三星公司徹底的培訓，目的是使之成為“三星之星”，以實現公司成為超一流企業的目標。三星公司在“企業即人”的創業精神指引下，徹底貫徹了“能力主義”、“適才適用”、“賞罰分明”等原則。為了挖掘企業員工的潛在能力，除了總公司建立有三星集團綜合研修院外，各分公司分別建立了自己的研修院，并通過海外研修等形式對員工進行有效的教育培訓。

二、國內企業

國企看“素質”。我國不少國有企業現有的企業文化仍然是計劃經濟體制下形成的企業文化的延續，從市場經濟對企業的要求來看，這種文化已成為這些企業進一步提高生產力的桎梏。目前，大部分國有企業的人力資源管理理念正處于從傳統向國際化轉變的階段。國企對應聘者綜合素質要求很高，希望對方能像沙和尚一樣能吃苦耐勞，像孫悟空一樣神通廣大，像唐三藏一樣意志堅定，像豬八戒一樣樂觀開朗。國企招人還往往把學習成績好作為前提，那些社會經歷豐富但成績不太理想的同學就要悠著點了。

國企業在招聘中沒有外企那么優越，在國企，只要人事經理認為你的條件合格，通知你參加面試了，那么你就基本上成功了80%，也就是說，在國企，基本上參加面試的5個人可以留下4個。同樣的比例，在外企，可能10個人只能留下1個，甚至1個都不留，寧缺勿濫也。在國企的面試中，基本遇不到講英語的場面;面試中的問題角度和難度不同。

外企的問題，通常是智力測驗型，游戲型，通過一個看似普通的問題來考驗你的個人能力，國企的面試官則更多的把目光聚焦在對企業忠誠，政治上上進，遵守規章制度，樂于付出等方面。在問及你的薪資要求時，切不可要求過高，以顯示你樂于付出，不計報酬。否則，淘汰的可能大些。

(一)民企、股份制企業

中國民營企業的標兵，正泰的選人標準是：求專不求全，復合人才最青睞。為確?！叭诉m其崗，職能相符”，對所有崗位都規定有明確的勝任能力要求，并針對不同的崗位設置不同的任職資格條件，根據周期性的績效考核，對不同表現的員工進行升職、調崗和崗位輪換，以確保合適的人在最合適的崗位上。能夠適應“科技化、產業化、國際化”戰略要求的復合型人才是正泰的熱門需求。

民生銀行的招聘原則是：重文憑，不唯文憑。因為在他們看來，學歷可以反映一個人的知識結構，但卻無從考量他的實際工作能力。民生銀行在招聘考試中發現有這樣一種傾向：往往考試成績很好的人，在實際工作中處理問題的能力未必很佳，當然這未必是普遍規律，但這樣的問題確實存在。而有些人可能學歷相對較低，但應變能力、開拓業務的能力卻很強?；诖?，民生銀行非常看重應聘者的悟性。這主要通過面試中的談話、提問等來考察和判斷。比如他們會設置一些模擬情境和具體案例，讓應聘者給出解決方案。銀行要和各色人等打交道，要求有很強的悟性。

格蘭仕注重“人才蓄水”，如果你走進格蘭仕集團，迎面看到最顯眼的一塊廣告就是：“人是格蘭仕的第一資本”。格蘭仕的門永遠對高素質人才敞開，格蘭仕一直大膽采用新人，形成“F1方程賽”一樣“能者上，庸者下”的格局。

佳能的人才標準首先就是能夠在工作上拿得起，放得下。比如公司給你一個工作，你要能在工作時間里完成你的工作職責，當然是出色完成更好，能夠完成基本要求或者達到滿意的要求，那就是人才。因為一個組織是由不同的崗位和不同的人組成的，沒有人會說，總經理才是人才，一般的職員不是人才。

神州數碼是聯想控股有限公司旗下的子公司之一，開創了一條人才選、用、育、留、記的全方位管理之路。觀點是：市場的競爭就是人才的競爭，人才的競爭不是說能挖到優秀人才，而是你自己要產生創造人的機制，培養和造就源源不斷的人才，好比一個人，你不能靠輸血來活著，你必須要有自己的造血功能，因此，公司有無足夠數量、足夠質量的人才群體，成了公司經營成敗的關鍵。神州數碼體現3P理念的薪酬獎勵體系，包括崗位價值(Positon)、個人能力(Person)、工作業績(Performance)”，以待遇留人、以事業留人、以感情留人。

海通用在面試時，推出了情景模擬面試的新思路，即根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，以此測試其心理素質，觀察應聘者的領導能力、領導欲望、組織能力、主動性、口頭表達能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力。上海通用還把情景模擬推廣到對技術工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習，評估應聘者的動作靈巧性、質量意識、操作的條理性及行為習慣。孰優孰劣，涇渭分明百度

百度公司的企業文化相對來說比較自由和寬松，崇尚有激情、創造力、自由發揮和高效率，凝聚力不是基于規章制度，而是基于自發的沖動和創業激情。在招聘技術人才方面有一整套嚴格的程序，包括面試和筆試。筆試主要考查應聘者的專業基本功;面試一共有3輪，首先HR部門會與應聘者面試，其次與不同的工程師面談，最后和將要進入工作部門的同事談。主要考察應聘者與公司內的上司和員工能否協同工作，是否認同公司的理念。

(二)港臺企業

港資企業老板對員工的個人誠信看得很重，很相信自己的眼睛，他們會對應聘者進行細致的考察，如派專人到應聘者以前的工作單位詳細了解他以往的職位、工資，以及表現是否與他的自我描述相符。喜歡自尊心強、自愛低調的求職者，穿著打扮是否得體，是他們面試時十分注意的環節，節儉的消費觀念才能和老板的精打細算一拍即合。

臺資企業很務實，新進員工都必須從基層干起，吃點苦是正常的，但是捱過幾年后，個人能力會有很大的提升，薪酬待遇也會漲得飛快。臺資企業的管理不如歐美企業那樣規范、制度化。

三、中小企業

中小企業重“實用”。因為中小企業是企業的艱難起步期和發展期，有點像“第三世界”，很多應聘者把企業當成某個時期的“過渡跳板”，工作心態不穩，更談不上與老板“風雨同舟”。所以，企業員工換手率相當高，老板也實際的很，最喜歡應聘者的簡歷上寫著“具有相關行業實習經驗”，學歷、成績則放在其次。對他們來說，招來即用的員工才是人才。相關行業的實習經歷意味著該應聘者熟悉行業和崗位，懂得人情世故，比較容易上手。如果這名大學生告訴老板他還擁有客戶資源，那么基本上早上面試，下午就可以上班了。

中小企業重新塑造企業文化是擺脫困境的關鍵所在，在市場經濟條件下，企業只有滿足顧客、員工和社會等利益相關者的不同需求和要求，同時在質量、成本、速度和靈活性方面取得競爭優勢，才能獲得持久發展。所以，企業文化也在不斷完善和發展中前進。

第四篇：太陽雨集團公司企業文化理念和用人理念

太陽雨集團公司企業文化理念和用人理念 江蘇太陽雨太陽能有限公司企業文化理念

企業愿景：創世界名牌 做百年企業；核心價值觀：誠信 超越持續成長；工作作風：注意細節 追求完美；

企業作風：快速反應 效率為先；行為觀：細節決定成敗思路決定出路；人才觀：人人是人才，能者上，庸者下，平者讓；質量觀：1%的質量缺陷是用戶100%的災難；研發觀：用戶的難題是開發的課題；營銷觀：先賣信譽后賣產品；成本觀：一次性做好的成本最低；領導觀：溝通要有說服力，能力要有征服力，人格要有影響力；服務觀：客戶就在身邊； 管理方法：

1、計劃在先，行動在后。

2、事事有人管，人人都管事。

3、抓事先抓人，抓人帶作風。

4、管人先管事，管人憑效果。

5、現場管理：有物必定位，定位必標記。

6、程序管理：沒有表格的文件時無效的，沒有文件規定的表格式是違法的。

7、工作中遇到問題上溯一級。

管理的三大體系：目標體系、工作體系（ISO9001體系）、激勵體系。

管理的三個基本原則：

1、閉環原則；

2、比較分析原則；

3、不斷優化原則管理意識：

1、什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做對、做到位，就是不簡單。

2、什么叫不容易？大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。

3、干部怎樣對待管理？悟性與任性。

4、干好工作是為企業，更是為自己。

5、說了≠做了≠做好了≠做對了≠做到位了≠達到目標了≠用戶滿意了。

6、優秀的產品是優秀的人干出來的。

問題警示：終端的問題、員工的問題就是領導的問題?？床怀鰡栴}是最大的問題。重復出現的問題是工作作風上的問題。部下素質低不是你的責任，但是不能幫助部下提高素質就是你的責任。不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源

解決問題三步法：

緊急措施：將問題迅速處理，制止擴大，要果斷有效。

過渡措施：盡可能挽回損失，保證同類問題不再發生。

根治措施：針對問題的根源從體系上使問題得以根治。

太陽雨集團公司企業用人理念

太陽雨人才觀：人人是人才，能者上，庸者下，平者讓。

職業成長：太陽雨將持續的人力資源開發作為人力資本增值目標的重要條件，并永不停息地致力于建設一個學習型組織。

工作環境：太陽雨一直努力為員工提供舒適的辦公環境。

職業培訓：公司為員工提供了多種培訓資源，幫助其進行自我提高，成立行業首家衛星商學院，針對不同崗位的人員進行培訓。

任職資格：規范人才的培養和選拔，樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習，不斷改進，保持持續性發展，激勵員工不斷提高其職位勝任能力。

溝通渠道：公司與員工之間有著通暢的溝通渠道。

感恩、誠信是太陽雨最高的擇人標準

在企業成長過程中，太陽雨集團公司一開始就堅持五種人不能用。

一種是不孝敬父母的人不能用。百事孝為先，一個人連生養我們的父母都不能盡到孝道，還能指望他對公司對同事對客戶有責任心么？這樣的人是堅決不能用的。

一種是兄弟姐妹不和睦的人不能用。一奶同胞情同手足，和兄弟姐妹常鬧矛盾，連自己的手足都不珍惜，他還會珍惜他人珍惜公司嗎？企業是一個團隊，小人常戚戚，不團結的人是做不出業績的，也會影響整個團隊。

一種是姓名不止一個的人不能用。大丈夫行不更名坐不改姓，姓名受之于父母，姓名積聚了一個人的資源，一般情況下更改姓名的人，必定是有什么事情失信的人。打一槍換一個地方更改一次姓名的人，對人對己都缺少基本的責任。

一種是頻繁更換手機號碼的人不能用。一次次更換手機號碼，讓熟識的人不好找到他，就是對大家的不負責任，或者是有什么其它不好的目的。這樣的人也是不可以信任的。

一種是不誠信的人不能用。出爾反爾，撒謊，失約，等等，不誠信的人對他個人的品牌都不維護，他能維護公司的品牌么？

這五種人不能用，用了就會給公司造成損失，給經銷商給消費者帶來損失，給團隊帶來不和諧的音符。人力資源部門和各級干部都要嚴防這五種人。聘用人才時通過相應方式進行調查或監測，在工作中要警醒大家不做五種不能用的人。

人才有三種類型。一是人手（幫手）；二是人才（用心做事的人，包括高、中、基層人員）；三是人物（用靈魂來影響人、用全部的靈魂來做事的人）。一個部門，做事主動、快半拍的人，是有想法的人；做事被動、慢半拍的人，是沒有想法的人。

人才成長有三個過程。一是人材。材質好，德與識有良好的基礎，才有可塑性。二是人才。經過培養，形成基本能力，用心來做事，能夠完成任務。三是人財。在企業中快速成長，具備了很強的專業能力，為企業創造價值，為自己創造財富。

第五篇：美國企業文化特點與企業經營理念[范文模版]

美國企業文化特點與企業經營理念

摘要:

國外許多大公司、大企業的經營管理者已經深刻的認識到，企業文化是現代企業管理的靈魂。他們投入了大量的時間、精力和金錢來不斷塑造和完善自己公司的企業文化，并且很多公司也形成了非常著名的企業文化模式。所謂的企業文化就是在企業長期的經營活動中，不斷總結成功經驗和失敗教訓后逐漸形成和發展起來的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。

企業文化理論的最初實踐者是日本企業家，但作為一種先進而完善的理論體系則是美國人總結和建立的。美國的企業文化產生，是向日本企業文化學習的結果。本文將走進美國企業文化中，從中深刻的認識到美國企業文化的特點與企業經營管理理念。

一、美國企業文化的特點

美國企業文化是從20世紀70年代末至80年代中期走向成熟。美國企業文化重視人的作用，主張要寬厚待人，并要求企業生產確有成效的產品。管理者從不把自己關在辦公室，而是經常到現場和工人一起工作。著名的美國學者彼得斯和沃特曼在總結了美國的杰出模范公司后，認為美國企業文化重視硬件和軟件兩部分，其中結構和策略是硬件，而軟件的核心是整個企業共同遵循的價值觀念。美國企業文化產生于日本之后，在某種程度上是美國長期以來過分重視短期利益，太信賴數學分析以及賺錢第一的經營方式的反映。雖然他產生于日本，但是美國的企業文化帶有典型的西方文化色彩。美國社會是以個人主義、自由主義了為主要特征的社會，所以其企業文化則有帶有鮮明的特點。

（一）、尊重個人價值，崇尚個人英雄主義特點

在美國人心目中，“白手起家”的人是社會上的英雄。美國的社會文化和社會心態要求個人在社會生活中充分體現自我，追求自我的成功。美國企業文化學者特 雷斯??迪爾和阿倫?肯尼迪曾認為，企業文化是價值觀、英雄主義。所謂的英雄主義，則是美國企業文化的象征，也是一種個人主義。我們在美國的著名企業中，會常常聽到“共生英雄”、“情勢英雄”等，而所謂的英雄則是在美國企業文化中，通過個人的奮斗，在事業中獲取成功，而得到企業人士的尊重，成為企業中的楷模。

美國的個人主義，英雄主義使得美國企業非常尊重員工的個人發展，尊重個人價值，并視其為英雄。如，惠普公司的經營理論“相信任何人都能在工作中追求完美和創造性，只要賦予他們適宜的環境，他們一定能成功”；而 IBM更是把“尊重個人”作為他的核心價值觀。在英雄主義上，也充分體現美國公司尊重個人價值。美國的企業家被美國人當作“新美國英雄”崇拜，人們以這樣的商業英雄為榜樣，給予他們榮譽和高額的年薪，佳士拿汽車公司總經理艾柯卡的年薪達到1200萬美元，而當時的美國總統克林頓年薪不過才20萬美元。可想而知，美國公司多么重視個人價值，更視其為英雄模范人物。

（二）、理性主義 — 制度大于人情的管理原則

美國企業文化重視理性，比較忽視情感。因此，即使是企業文化盛行的時代，為了便于管理自己的企業，維護工作秩序，美國企業制定了科學的管理制度和嚴格的工作標準，對員工的工作內容進行規定，分工明確。在實施制度時，更是依章辦事，不講究情感。如，美國的著名公司每年都會對所有員工打分，選出20%的最好員工，選出10%的最差員工，排到末位的10%員工通常會被立即解雇。這種制度大于人情的管理原則，使美國企業文化不斷發展。

（三）、注重實用、務實的精神

實用的價值觀念在美國的文化信念中占絕對的優勢。任何一項發明是否被美國人所接受，關鍵在于它能否在現實中加以應用，能否在社會生活中產生效應。這在一定程度上表達了美國文化中的務實精神。美國社會文化中的務實精神反映了美國人的文化價值傾向，這種傾向也反映在企業文化模式之中。

二戰后，現代管理學派把現代自然科學和技術科學的最新成果如電子計算機技術、通訊技術、系統論以及先進數學方法等運用到管理中來，形成了一系列新的組織管理方法和組織管理技術，產生了“科學管理”，使美國的企業文化較快的發展起來。在企業文化制度中，制定了詳細的規章，賞罰分明，這種企業管理文化使務實精神在較大程度上得到了體現。

（四）、支持冒險，激勵創新

美國文化是移民文化，從熟悉的環境來到陌生的地方，經常出現問題，這就

需要美國人打破常規，適應新的環境；需要他們不斷嘗試，不斷創新，從失敗中學習，從成功中得到激勵，慢慢的形成了美國人的冒險精神和激勵創新精神。

美國微軟公司是眾所周知的。比爾?蓋茨1975年創建了微軟公司，到現在，已有近36年的歷史了。這短短的三十多年中，微軟從一個默默無聞的小公司成長到現在全球最大的軟件公司，其原因不正是因為微軟員工的不斷創新，不斷更新產品質量和功能，用于冒險的精神，使其產品站在世界領先地位。

（五）、“顧客至上”的經營理念

美國企業采用“顧客至上，顧客就是上帝”的經營理念，不斷改善自己產品的質量、功能和服務，從而使更多消費者滿意。如，美國多米諾公司要求在30分鐘內將比薩餅送到顧客手中；麥當勞公司規定出爐的漢堡包，若在10分鐘內沒有賣出，以及法式土豆炸好后7分鐘沒有賣出，都不能擱置再賣給顧客，必須倒掉。還有像IBM等大公司，都采用這種經營理念，切身實踐的為顧客著想。

二、IBM公司和惠普公司的企業文化

（一）IBM公司的企業文化

IBM，人稱“藍色巨人”，是世界IT業的霸主。郭士納接管IBM時，由于競爭激烈和內部管理趨于僵化，IBM虧損高達80億美元。而后，IBM從 1993年至2002年，成為世界上最賺錢的公司之一，置身于《財富》雜志全球500強企業排行榜的前十名。

郭士納曾講，他接手IBM時，面臨兩大問題，一是競爭對手，二是IBM自身傳統企業文化。對于前者，郭士納力排眾議，阻止了解體IBM的主張，精簡機構，取消終身制；同時，郭士納更注重解決后一個問題。

他認為主要挑戰來自內部。IBM建于1911年，其間形成了很好的企業文化，如尊重人、信任人，堅持“為職工利益，為顧客利益，為股東利益”三信條。但是傳統企業文化中也積累了許多需要替換的東西，如妄自尊大、因循守舊、自我封閉，導致脫離客戶需求，對市場變化反應遲鈍等。郭士納抓住突破點：轉換了企業經營理念，由過去的“技術至上”轉變為“客戶至上”，要求公司緊密聯系客戶，并親自動手調查客戶需求，最大限度滿足客戶提出的要求；然后，調整了企業價值取向，以計算機服務業為首，堅持“服務至上”，促使服務業成為IBM的“靈魂”；同時，注重招賢納士，重視人才。據有關報道曾說，郭士納是為了便于同中國人交流，才將自己的姓名翻譯成中文的，有“招賢納士”之意。為消

除IBM的企業封閉性，他還提出取消終身雇傭制，惟才是舉，大膽聘用外界經理，注意挑選年輕富有活力的精英來擔任重要部門經理。至此，IBM走上了復興之路。

IBM公司，確定“客戶至上”的經營理念和“服務至上”的價值取向，打破了傳統的企業文化。不管是什么等級的員工，與上司之間都是平等的。與此同時，IBM還為人才提供了一個良好的發展機會，堅持“以人為本”，以“與員工共同發展”的企業文化吸引人才，增強團隊凝聚力。

（二）惠普公司的企業文化

美國惠普公司創建于1939年，不但以其卓越的業績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業精神聞名于世。

惠普公司的成功，靠的是“重視員工”的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠流長，目前還在不斷自我更新。我們所了解的惠普公司的目標經常重新修訂，再重新印發給每位職工。每次都重申公司的宗旨：組織之成就乃系每位同仁共同努力之結果。然后，強調惠普對有創新精神的人所承擔的責任，這是驅使惠普公司獲得成功的動力。

惠普公司相信人人都有要搞好自己本職工作的愿望，因而，該公司總是力圖給廣大職工創造一個任人發展創新的工作環境?；萜展居幸环N關注創新的氣氛，即每一個工程師都有放下手中設計項目做“候補隊員”的時候。在惠普公司里，搞生產的可以停下手中的生產線，而讓工程師們取走一些部件去進行創新測試。這在別的公司眼里看起來是不可理解的，但在惠普公司，人們已非常習慣，認為這是一種很自然的事情?；萜展纠餂]有人會去阻擋員工創新的道路。

因此，惠普的創建人比爾?休利特說：“惠普的這些政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好”。這就是惠普之道?；萜罩谰褪亲鹬孛總€人和承認他們每個人的成就，個人的尊嚴和價值是惠普之道的一個重要因素。

三、結論

當今美國有許多被稱為“創新公司”的企業，他們最大的特點是形成了自己特色的企業文化，這是經過多年奮斗逐步建立起來的，從美國部分公司情況來看，企業文化對企業本身的生存和發展有很大影響，它們的企業文化有許多相同之處，如以人為中心，注重培養員工；顧客至上；服務至上；鼓勵大膽創新；堅持公司的價值觀；擁有明確的目標和各自的行為準則等。