第一篇：領導用人與激勵藝術（共）

領導用人與激勵藝術

--------沁源縣工商局王俊強

領導作為一個單位、組織、團體或者說一個系統的最高決策者，是服務、責任、職權三位一體的科學活動，也就是說，決策的實施，必須科學合理使用人才，充分運用激勵藝術，在不同情況下運用不同的激勵方式，最大限度地發揮職工的積極性、主動性和創造性成為領導工作的一個重要方面，領導者的一門領導藝術。

一、主要的激勵藝術

1、日常交往中，溝通式激勵。領導者和職工的溝通，一是情感方面的溝通；二是信息方面的溝通；三是信任方面的溝通。這是溝通的前提。對于任何一個領導者與職工來說，都是平等的。那種“惟我獨尊”的領導，是不受職工歡迎的。人都是有感情的，都需要得到尊重、友情和信任。只有雙方處在一個平等的基礎上，才能情感融洽、信息暢通，作為領導者才能聽得到真話，了解到實情，才能激發職工全身心地投入工作。

2、布臵工作時，發問式激勵。布臵工作只會發號施令的領導者，往往會扼殺職工的積極性，是難以激發職工的工作熱情的。現代管理研究表明，以發問式布臵工作，可以使領導者與職工之間的距離拉近，充分利用人的自尊心、榮譽感，使其潛在的能力得到最大的發揮。

3、委派任務時，授權式激勵。領導者的職能不僅在于做事，更

在于成事，在于謀略、決斷、協調。授權管理工作重要的組成部分。分配下屬任務，就意味著下屬要承擔一定的責任，這時領導就應授予相應的權力，允許他正確行使權力，不加干預。如果領導者放手不放心，委任不授權，則下屬在完成任務的過程中，可能會事無巨細樣樣請示，貽誤戰機，也可能因責權不統一而產生逆反心理，消極怠工，這樣，預期的工作必定會難以落實。

4、決策過程中，參與式激勵。行為科學表明參與管理、參與決策是人類自我實現的一種需要，也是精神方面的一種高層次需求。領導者在決策過程中，要養成民主作風，爭取更多的人出主意、想辦法，這是激發職工的責任心、榮譽感和團結合作意識的最有效的方法之

一。在任何一個組織中，領導者和職工群體相比，其智慧總是微乎其微的。只有讓多數職工明白組織的目標，并為他們創造獻計獻策的機會，才會誘發出許許多多不尋常的創見和有價值的建議，從而使決策更為科學，使目標更切合實際。

5、評價功過時，期望式激勵。一個人在取得成績后，總會期望得到恰如其分的評價和適當的鼓勵，而一旦發生某種過失時，最擔心的莫過于大家的冷淡。這時候領導者若能及時給予適當的鼓勵和熱心的幫助，對其發揚成績或改正缺點，往往會起到一種積極的作用。

6、滿足需求時，層次式激勵。人的需求是有層次的，當一種需求得到滿足后，便不再是激勵的因素，此時就會有另一種更高層次的需求出現，成為一種新的激勵起點。作為領導者，要因勢利導，循序

漸進，根據實際情況，在不違背原則的基礎上，盡力滿足職工的需求。需求層次的滿足程度越高，職工主觀能動性就越大。

7、發生矛盾時，寬容式激勵。領導者和職工之間發生矛盾是在所難免的，下級觸犯上級的情況也時有發生，作為一位領導者，當下級觸犯自己而又未自覺時，要不生氣、不計較、不報復；當下級發覺觸犯了上級但又不便于啟齒時，領導者應主動溝通，寬宏大量。但在原則問題上絕不能姑息遷就，必須指出其錯誤或缺點，找到問題癥結幫助其提高認識，并使其心服口服。

8、令行禁止時，影響式激勵。俗話說，“打鐵首先本身硬”。這種激勵，在于領導者自身的模范作用。領導者凡要求下屬做到的，自己必須首先做到；凡要求下屬遵守的，自己必須首先遵守。同時必須做到言行一致，違令必糾。這樣下屬才會與你同心同德，心往一處想，勁往一處使。

二、創新激勵藝術

1、采用物質激勵和精神激勵相結合的方式。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵干部職工工作。它的主要表現形式主要是發放工資、獎金、津貼、福利等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。但一味地認為只有獎金發足了才能調動干部職工的積極性也是錯誤的。在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。因為事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大干部職工的積極性。要通過樹立文化塑造人，讓工商行政管理文化真正融入每位干部職工的價值觀里，使他們真正把集體的目標當成自己的奮斗目標，才可以為工商行政管理事業的長遠發展提供源源不斷的精神動力。

2、制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先應體現公平的原則，才具有激勵廣大職工的作用。要在廣泛征求干部職工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現科學性，也就是把工作細化、量化、標準化，以便全面了解每位同志工作質量的好壞，防止或減少公務員考核中的種種誤差，提高考核結果的科學性與可靠性，從而客觀公正地評價公務員。同時還需嚴格選擇高素質的考核人員，并對考核者進行必要的訓練，提高考核人員考核理論水平，使其熟練掌握現代考核方法與現代考核技術。

3、實行正激勵與負激勵相結合的原則。正激勵是從正方向予以鼓勵、負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說：“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱

情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發揮出正激勵的作用。

4、建立多層級的的干部淘汰體制。優勝劣汰，疏通“下”的渠道，這是選賢任能的關鍵措施,長期以來，干部“一紙定終身”，不犯錯誤不能下，甚至犯了錯誤也不能下，一直是困擾干部工作的一大難題。建立優勝劣汰、能上能下、能官能民的干部工作機制無疑將增強干部隊伍的整體活力。一是強化政績淘汰制度。按照“無功便是過，無為便是錯，有為才有位”的用人原則，以實績定獎懲，以功過定取舍，及時調整不稱職和不勝任現職的干部。二是健全評議淘汰制度。把群眾滿意不滿意作為重要標準，自覺接受群眾監督，全方位識別干部，明辨優劣，正確取舍，有效解決唯“情”、唯“親”、唯“順”、唯“勢”和跑官要官問題。三是實行任期淘汰制度。對中層干部規定任期，以加快干部流動，增強生機與活力。四是對被淘汰下的干部的去向把握要體現人性化，要充分體現了組織對這些“下”的干部的過去工作的肯定和各方面的關心愛護。堅持量才使用、用人所長、適崗適位的原則，更好地發揮“下”去人才的作用。

總之，激勵是領導者的一項重要工作，既是一種工作方法和手段，又存在一定的技巧，在遵循一般激勵原則的同時，需要領導者從職工的實際出發，靈活選擇，創造性地運用。

第二篇：淺論領導用人與馭人中的激勵藝術

淺論領導用人與馭人中的激勵藝術

領導，作為一個單位、組織、團體或者說一個系統的最高決策者,是服務、責任、職權三位一體的科學活動,也就是說,決策的實施,必須團結一批人才,并科學合理使用人才,發揮領導用人藝術成為領導工作的一個重要方面。用人是領導者的重要職責，是實現領導工作目標的重要途徑，是領導工作成敗的關健,它事關人才流向，關系到科學發展觀的實施。

所謂的領導用人，主要是指領導者或領導集團在實施領導活動的過程中，憑借自身的職權，按照一定的隸屬關系和干部管理權限，對下屬加以選拔、使用和培養等組織行為過程。選才用人是領導者的基本職能之一。領導者能否做到知人善任是領導工作成敗和事業興衰成敗的關鍵。在信息化與全球化為基本特征的經濟時代，企業要想取得長足發展，關鍵是需要抓住優秀人才。如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何用制度保證優秀人才脫穎而出并且健康成長；如何用感情贏的人才、留住人才，這些都對現代領導者的“用人之道”提出了新的要求。

而在領導的用人、馭人之道中，激勵有著其重要地位，發揮著不可替代的作用。激勵就是領導者在領導實踐過程中采取各種有效的手段，調動下屬的積極性，不斷地為被領導者灌注新的動力使被領導者甘于為領導者所用，主動、自覺、積極，盡其所能地為領導者工作。從本質上來說，激勵就是一種刺激和發掘積極性以有效實施領導的領導手段和領導活動本身，是領導用人和馭人的方法核心、藝術核心和價值核心所在，其可以運用于整個領導過程的任何一個階段。事實上，這些激勵既是運用有效的領導方法，也是實施領導過程本身。

下面引用一個例子來說明領導激勵的作用：

聯想集團前董事局主席柳傳志出席“2002年美國管理學年會”時，談到聯想集團的管理情況，指出聯想集團學會了做“三件事”。第一件事是學會制定戰略，第二件事是學會帶隊伍，第三件事是建班子。

在中國有句古話叫做“知易行難”，能制定戰略為什么做不到呢？主要的原因是“帶隊伍”沒做好。怎樣讓你的兵愛打仗；怎樣讓你的兵會打仗；怎樣讓你的兵組織有序，也就是有最好的隊型，作戰最有效率——是帶好隊伍的三個要點。而要帶好隊伍，對于員工的激勵缺少不了。

聯想集團對員工，尤其是對骨干員工有很好的激勵方式。聯想集團花了8年時間實現了股份制改造，成立了員工持股會，使得創業者和骨干員工有了35%的股份。雖然這在美國是件再普通不過的事情了，然而在中國是件非常了不起的事。這對聯想集團創業者和公司的骨干員工有極大的激勵作用。在中國，沒膽經過改造的國企是很難辦好，股份制改造對創業者、骨干員工是最重要的物質激勵。

而精神激勵是多方面的。聯想集團為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責、權、利的一致。他們明白自己所管轄的這部分工作和全局的工作是什么關系，他們的責任是什么，他們有什么權利。聯想的很多方法都是在第一線工作的人提出的建議，立刻被采納。而一些跨國公司在中國辦的企業，它們的一些規定、條文都是在總部制定好的，在中國的分公司要照章執行，當本地工作人員發現不合乎實際情況時要一層層地上報，直到國外的總部批準。這不但效率降低了很多，而且員工的積極性受到很大的打擊。聯想集團要求各層的骨干員工能成為發動機，而不是齒輪。CEO是一個大發動機，各部門的經理是同步的小發動機。他們不是被動地運轉，而是充分地發揮聰明才智。

有聯想集團的案例中，我們不難看出，領導激勵是一門用人的藝術，在領導用人、馭人的過程發揮著重要作用，必不可少。從含義上來說，領導激勵是指領導者激發、鼓勵和調動人的熱情和動機，使人潛在的工作動機盡可能充分發揮和維持，從而更好地實現社會和組織目標的過程。社會發展的最終目標，就是最大限度滿足人的豐富多彩的精神的、物質的需要。領導激勵的實質，就是如何有效地調動人的積極性、主動性和創造性。在激勵中，領導者要正確認識人、鼓勵人、尊重人、愛護人，必須以人本理論為指導。把握人的各種行為與人的需要和發展的關系，激發人的積極性、創造性，最大限度地發揮員工的潛能。

領導激勵，科分為正激勵和負激勵兩種。正激勵以引導、表揚、鼓勵、獎勵、晉職、漲工資等為主要形式，負激勵以批評、警示、罰薪酬、降職等形式為主。作為領導，要學習掌握領導藝術和領導科學，對部屬要時常運用激勵，以調動部屬的工作熱情。實際運用中宜多用正激勵，少用負激勵，將負激勵作為輔助手段使用。目的都是為了更好地適應崗位、進一步改進工作。

領導激勵的方法有很多，下面幾種可用于借鑒：

1）目標激勵。領導者通過設置適當的目標，可以有效誘發、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。

2）榜樣激勵。在任何一個組織里，領導者都是下屬的鏡子，要為員工樹立一根行為標桿，做個優秀榜樣。

3）授權激勵。有效地授權是一項重要的管理技巧，有重任在肩的人會更有工作積極性。4）溝通激勵。領導者應與下屬保持良好的關系，對于調動下屬的熱情，激勵他們為企業積極工作有著特別的作用。

5）尊重激勵。尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。

6）信任激勵。領導與員工之間應該要肝膽相照，你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵誘導他人意志行為的一種重要途徑。

7）寬容激勵。寬容是一種管理藝術，也是激勵員工的一種有效方式。領導者的寬容品質能化為啟動員工積極性的鑰匙，激勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情愿地為企業效力。

8）贊美激勵。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發人對事物的熱情。用贊美的方式激勵員工，管理者所能得到的將會遠遠地大于付出。

9）競爭激勵。在企業內部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵，充分調動員工的積極性、主動性、創造性和爭先創優意識，全面地提高組織活力。

10）文化激勵。企業文化是推動企業發展的原動力。優秀的企業文化可以改善員工的精神狀態，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽感的優秀員工。

總而言之，領導激勵具有著其深刻的存在意義。激勵是領導活動中重要的職能之一，其意義主要表現在能夠提高員工工作的自覺性、主動性和創造性，激發員工的工作熱情和興趣，提高員工的工作績效，同時還可以創造和維持良好的環境，引導員工活動的方向。因此，領導者通過激勵和引導員工，能夠更有效地使員工協助領導者達成集體的任務和目標。

第三篇：用人藝術與領導有效性

用人藝術與領導有效性

——杰克·韋爾奇的成功之道

這段時間里，我讀了《韋爾奇領導藝術》這本書。書里介紹了韋爾奇在執掌通用電氣公司后，是如何經營、管理通用的，同時也介紹了韋爾奇的領導理念，展現了一個管理者的個人魅力。

1935年11月19日韋爾奇出生于馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通家庭，父親是鐵路公司的列車長，母親則賦閑在家，他是家里惟一的孩子。韋爾奇在1957年獲得馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，并在1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。1960年韋爾奇選擇了通用電氣公司，加入了通用電氣塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭。韋爾奇帶領通用電氣，從一家制造業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。2001年韋爾奇結束了他在通用電氣為期二十年的任期。他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”和“美國當代最成功最偉大的企業家”等。韋爾奇取得如此輝煌的成績，其中最重要的一點就是他對人才的重視，他充分地看到了人才的力量，授予人才以權力，而且還重視對人才的培養。

韋爾奇覺得人們總希望有機會做自己想做的事情，他們渴望成長，渴望取得輝煌的成就，從而實現自己的夢想。因此，得到員工的信任顯得極為重要，而不應該只是單純地吩咐他們做事。作為一名領導者，必須能雇用到世界上最聰明的人，努力去調動他們的積極性，并付給其應得的報酬。韋爾奇曾說：“一旦得到了最佳的員工，你就應該給他們以充分的自由。你應該總能保證有些人在某些方面做得比你自己更好。這對于公司的發展是很有效的，真的很有效。”的確，韋爾奇在任職期間把大部分時間用在人事上。韋爾奇用人的條件是：關鍵在于你能干什么。通用電氣的對人才的選拔不注重學歷和資歷，看中的是實力。

一、任人唯賢，實行差別待遇

韋爾奇一直推崇任人唯賢的選拔制度，以這種制度帶來的獎勵和機會取代官僚主義制度下員工毫無進取心的狀態。這與他年輕時的經歷有密切關系：他在通用工作1年后發現自己所得的報酬跟其他表現平庸者是完全相同的，他也曾為此遞交辭呈。他曾對《財富》雜志的記者說：“一個領導者的職責是匯集一切可利用的資源——人力和財力，并對它們進行準確的分配，而不是像往面包上抹黃油那樣平均分配，那是官僚們才做的事。”

實行任人唯賢的制度意味著沒有任何兩個人的待遇會完全一致，每個人的待遇將會與他的個人業績和價值相掛鉤，給不同的員工以不同的薪水和晉升。在通用電氣公司，韋爾奇會根據每個員工的績效，給予相應的獎勵。只要你有實力，有能力，就能獲得發展的機會。要成為一名優秀的領導者，就要學會如何去激勵員工，充分發揮員工的才能，這是十分必要的。這也是韋爾奇取得成功的因素之

一。根據員工的績效水平給予員工不同的薪酬，可以充分調動員工的積極性和主動性，既鼓勵了業績優秀者，使他們備受鼓舞，從而更努力地工作，為公司創造

更多的財富，同時也在刺激那些表現不太好的員工奮發向上，迎頭趕上。這種做法改變了許多公司以往干多干少一個樣，干好干壞一個樣的情況，從而可以使公司更具有活力。其實可以試想一下，實行同等待遇在一定程度上可以給人一種和諧的氛圍，避免了許多正面沖突和不愉快的局面。但是，如果當一個職員發現自己做得比別人多，績效也比別人好，卻只是和別人一樣拿同樣的工資，并沒有獲得認同和相應的獎勵時，他還會有像以往一樣的激情嗎？當優秀的人才發現無論他們多么努力，待遇都和他人一樣，得不到應有的晉升時，就可能會離開公司或者變得懈怠、消極，優秀人才的離開將會給整個組織帶來巨大的損失；而普通員工也不會再有更加努力工作的動力。缺乏動力和活力對一個組織來說是十分有害的。在這樣一個人才便是一切的時代，這種損失是無可估量的。領導者必須保證享受最好待遇的一定是表現最佳的員工。作為一名領導者，應能做到發現人才，培養人才，更要留住人才。

二、創設良好氛圍，發揮人才作用

在一個以服務與技術為先導的時代，人才是領導者最可珍視的資產。韋爾奇為了在通用電氣創造出一種好的環境，使每個人都能在其中自由發揮才干并有盡其所能的動力，他發明、推行了“群策群力”的管理機制。這個計劃是建立在這樣一個理念的基礎之上：對工作接觸最多的人是最了解怎樣才能把工作做好的人。

“群策群力”計劃鼓勵與會者同他們的上司就多種問題展開辯論，也支持他們評價、批評上司的種種做法。這些上司，包括總經理在內，都必須立即對與會者提出的意見和建議進行迅速的回應，多數情況下當場就得給出明確的回復。這項具有首創精神的計劃不但為通用電氣省下資金和改善了產品的生產過程，還在公司內孕育形成了一種提倡爭辯問題和挑戰傳統，特別是反對官僚主義的文化氛圍。

“群策群力”計劃可以在組織中建立一種全體成員平等的，無邊界、無障礙的溝通環境，并且可以通過這樣的環境來凝聚組織成員的智慧。讓每位員工，上至領導層，下至普通基層員工，都有表達意見，提出自己想法的機會，使大家都能夠分享和接受好的想法和經驗，從而可以給人以力量，幫助員工迎接挑戰，更好地工作，最終可以使公司獲益。同時，將矛盾拿出來公開討論還可以減少私下里的流言蜚語和胡亂猜測。

要成為一名有效的領導者，就需要具有遠見卓識，要在公司塑造一個好的文化氛圍，好的組織文化往往能夠吸引一些最佳人才前來工作。而且，如果能創造一個環境，讓員工有充分表達意見，交流討論的機會，避免讓一些無謂的環節阻礙了員工提出他們的建議，這樣有利于消除上下級之間縱向的溝通障礙，從而在公司內形成一種坦誠開放的風氣，相互學習的精神，可以激發員工的創造力，讓員工在這樣的環境中發揮才干，更好地完成工作。當然，領導者要在公司塑造一個好的氛圍，應該首先從高層開始倡導，并以身作則、努力推行。光口頭聲明這是公司的一項政策顯然是不夠的。韋爾奇不僅提出了“群策群力”的計劃，還真正地予以推行、落實，而不是僅僅提出一些動聽的說法，做幾次公開演講后就不管不問了，這使得該計劃取得了明顯的效果。

三、重視人才培養，實行教師式領導

韋爾奇還十分重視對人才的培養，他對員工實行的是教師式的領導。他反復強調：一個領導者的首要職責就是教導、激勵和鼓舞員工，同時培養出更多的領導者。他堅信：最好的領導者實際上同時也是施以教誨的老

師和給予激勵的教練。的確，韋爾奇在擔任通用電氣公司的首席執行官時，一半以上的時間花在了招募、培訓、啟發和評估公司的管理人員及普通員工上。自韋爾奇任通用電氣總裁以來，對公司進行大刀闊斧的改革，在改革的過程中，幾乎對所有的部門削減成本，卻對它的培訓中心——克羅頓維爾投資4500萬美元，用以興建一棟建筑物和改善原有的教學設備。為了更好的適應時代的發展，韋爾奇的目標是建設成為非正式的學習組織。而克羅頓維爾則是重要的學習、溝通、交流基地。他平均每個月都會到克羅頓維爾學院，給那里的學員上課，來培養通用電氣公司未來的管理者。在克羅頓維爾學院非常鼓勵能增進總裁與高級人員互動的無拘無束的討論方式。其目的在于灌輸及培養韋爾奇最重視的價值觀念：自信、坦率，以及面對現實的勇氣，哪怕是身處堅困的逆境。而且，他在把自己的觀點傳達給他們的同時，也在傾聽他們的想法，從他們那里學到東西。韋爾奇還努力把那里的互動精神和分享信息、觀點的好風氣推廣到公司的業務管理過程中。

其實，最好的領導者應該是像教練那樣工作的領導者，給予員工更多的自由，而不是更多地進行管理。交流與傾聽對領導者來說是至關重要的。選擇一種恰當的方式與員工進行溝通交流，既可以很好地獲取信息，了解員工的需求，也可以表達出領導者自己對公司未來前景的構想，進而在員工中推廣開來，還能起到一種啟發和激勵員工的效果。通過這種交流與傾聽的方式實現知識、信息和經驗的分享。一位優秀的領導者應該要在吸引、激勵和留住人才等方面花費更多的時間、資源和精力。韋爾奇就能很好地做到了這一點，這與他的成功也有很大的關系。那些只會躲在辦公室里的領導者，害怕身邊的人強于自己的領導者和不愿意與別人分享信息、觀點和決策的領導者都是不可能取得成功的。

當今世界是一個競爭的世界。科學技術的競爭歸根到底還是人才的競爭。人才正發揮著舉足輕重的作用，日益被人們所認識和重視。韋爾奇的成功很重要的一點在于他的用人之道。他善于發現人才，培養人才，激勵人才和使用人才。他曾說過：“我最大的成就就是發現人才，發現一大批人才；他們比大多數的首席執行官都要優秀。這些一流的人物在GE如魚得水。”對于一名領導者而言，學會用人是相當重要的，用人不當可能會給企業帶來嚴重的后果。領導用人應堅持量才任用，揚長避短；信任授權，放手用人；提攜新人，更新標準；監督檢查，獎懲嚴明等原則，運用恰當的方式使用人，激勵人，充分發揮人的積極性、主動性和創造性，從而更好地促進企業的發展。

當然，韋爾奇能取得如此成就，除了因為他對人才的重視之外，還取決于他有敏銳的觸覺，能放眼全球，統籌全局；而且他還有變革的勇氣，勇于挑戰傳統，并不滿足于現狀，一直謀求創新與發展。這些都是一個領導者應該具備的能力和素質，韋爾奇的成功給了我們一個很好的啟示。

點評：論文題目符合要求；用人的分析框架明晰而合理；論述充分。85分

第四篇：領導用人的藝術

（一）領導最不喜歡用的10種人 領導最不喜歡用的10種人 10
第一種是才華出眾、能力超群的人。第一種是才華出眾、能力超群的人。這種人一直是個焦點，不論誰當領導這種人都得用，不用不行啊，總得有人替他干工作。用嘛，這種人一直是個焦點，不論誰當領導這種人都得用，不用不行啊，總得有人替他干工作。用嘛，這種人因為能 力太強往往會讓領導感到有壓力。如果一個人的學識、能力都比領導強的話，領導在很多方面都顯得不如他，力太強往往會讓領導感到有壓力。如果一個人的學識、能力都比領導強的話，領導在很多方面都顯得不如他，他無 疑在很多方面都有自己的主見和做法，對領導的做法和看法都不會認同，導致領導很沒有面子和尊嚴，讓領導心里 疑在很多方面都有自己的主見和做法，對領導的做法和看法都不會認同，導致領導很沒有面子和尊嚴，很不爽。正如電視劇里的臺詞說的一樣： 你太優秀了，優秀的讓我擔心。領導會因對方優秀而不再用他，很不爽。正如電視劇里的臺詞說的一樣： 你太優秀了，優秀的讓我擔心。領導會因對方優秀而不再用他，也許是 “ ” 出于嫉妒，也許是出于擔心，擔心他的名頭在單位里蓋過自己 他的名頭在單位里蓋過自己。出于嫉妒，也許是出于擔心，擔心他的名頭在單位里蓋過自己。第二種是作風正派、剛正不阿的人。第二種是作風正派、剛正不阿的人。這種人本應該得到領導的賞識才對，可是為什么領導不重用他呢？原因很簡單這種人做事只講原則不講情面，這種人本應該得到領導的賞識才對，可是為什么領導不重用他呢？原因很簡單這種人做事只講原則不講情面，很難與現實社會相融合，出淤泥而不染那只是小學課本里的句子。打個小小的比方，領導隨便出去請客吃飯、很難與現實社會相融合，出淤泥而不染那只是小學課本里的句子。打個小小的比方，領導隨便出去請客吃飯、陪人 喝酒，這個錢總不能讓領導自己掏腰包吧，如果這樣，那誰還當領導，豈不窮死？這樣的錢無疑要單位出，喝酒，這個錢總不能讓領導自己掏腰包吧，如果這樣，那誰還當領導，豈不窮死？這樣的錢無疑要單位出，如果把 這樣的人放到重要位置上，領導豈不是自找苦吃啊？ 這樣的人放到重要位置上，領導豈不是自找苦吃啊？ 第三種是見利忘義、唯利是圖的人。第三種是見利忘義、唯利是圖的人。一個單位的經費任由領導揮霍就已經很吃緊了，那領導還怎么過？ 一個單位的經費任由領導揮霍就已經很吃緊了，吃緊了 如果再讓幾個唯利是圖的下屬中飽私囊了，如果再讓幾個唯利是

圖的下屬中飽私囊了，那領導還怎么過？ 不是曾流傳過這樣的話嗎？工資基本不動，老婆基本不用。說得就是領導，如果讓領導開始動自己的工資了，不是曾流傳過這樣的話嗎？工資基本不動，老婆基本不用。說得就是領導，如果讓領導開始動自己的工資了，那成 了什么世道？領導還能用你嗎？顯然不會的，所以這種人領導最不喜歡用了。了什么世道？領導還能用你嗎？顯然不會的，所以這種人領導最不喜歡用了。第四種是不太聽話、喜歡從領導手中分權的人。第四種是不太聽話、喜歡從領導手中分權的人。所謂領導就是不干事，只管人的人。如果別人都不干事只管人了，那領導又把自己放到什么位置呢？ 所謂領導就是不干事，只管人的人。如果別人都不干事只管人了，那領導又把自己放到什么位置呢？臥榻之畔 豈容他人酣睡。無論你才華出眾、能力超群，一旦不聽領導的話，違背領導的意愿，領導豈能容你？ 豈容他人酣睡。無論你才華出眾、能力超群，一旦不聽領導的話，違背領導的意愿，領導豈能容你？在這個問題上 領導的立場是非常堅定的 他寧可用一個無能而聽話的人，也不會用一個影響他充分行使權力的人。堅定的，領導的立場是非常堅定的，他寧可用一個無能而聽話的人，也不會用一個影響他充分行使權力的人。第五種是喜歡抓領導把柄、跟領導對著干的人。第五種是喜歡抓領導把柄、跟領導對著干的人。這種人最讓領導頭疼，這種人最讓領導頭疼，他整天不干正事，他整天不干正事，喜歡背地里打聽領導一些見不得人的事，喜歡背地里打聽領導一些見不得人的事，然后有意無意地讓領導知道，然后有意無意地讓領導知道，讓領導很為難。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，實在有違自己的良心!怎么辦呢? 讓領導很為難。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，實在有違自己的良心!怎么辦呢?只好給他一個不太重要的 崗位由他去吧，只要不給自己捅出亂子就萬事大吉了。崗位由他去吧，只要不給自己捅出亂子就萬事大吉了。第六種是主意不正、立場不堅定的人。第六種是主意不正、立場不堅定的人。這種人就是老百姓經常說的“墻頭草” 兩面派” 無論哪個單位貌似平靜，其實背地里都在拉幫結派、、。這種人就是老百姓經常說的“墻頭草”“兩面派” 無論哪個單位貌似平靜，其實背地里都在拉幫結派、明爭 暗斗，領導無疑也得有自己的人際圈子，幫自己鞏固自己絕對的領導地位。如果遇上一個主義不正、暗斗，領導無疑也得有自己的人際圈子，幫自己鞏固自己絕對的領導地位。如果遇

遇上一個主義不正、立場不堅定的 家伙，東風大了向東風、西風大了向西風，那領導豈不是養虎為患？在領導眼里這種人是最不可靠的，是用不得的。家伙，東風大了向東風、西風大了向西風，那領導豈不是養虎為患？在領導眼里這種人是最不可靠的，是用不得的。第七種是老實巴交、不會來事的人。第七種是老實巴交、不會來事的人。現在社會里老實、誠實好像不再是對一個人的表揚了，反而有點被人瞧不起的意思，現在社會里老實、誠實好像不再是對一個人的表揚了，反而有點被人瞧不起的意思，老實好像已經成了無能的 代名詞了。一個單位如果長時間處于平靜狀態，最著急的人就是領導了。為什么呢？ 代名詞了。一個單位如果長時間處于平靜狀態，最著急的人就是領導了。為什么呢？太平靜了就意味著沒有事情發 那么領導自然也就處于一種若有若無的狀態了 你說領導能不著急嗎？這時候總希望有人能鬧出點事情了，有若無的狀態了，生，那么領導自然也就處于一種若有若無的狀態了，你說領導能不著急嗎？這時候總希望有人能鬧出點事情了，讓 領導出面解決，以示領導的存在，展示領導的威嚴。至于什么時候該來事、什么時候不該來事，這種人自有分寸。領導出面解決，以示領導的存在，展示領導的威嚴。至于什么時候該來事、什么時候不該來事，這種人自有分寸。老實巴交、不會來事的人在不該來事的時候卻來事了，反而會弄巧成拙。老實巴交、不會來事的人在不該來事的時候卻來事了，反而會弄巧成拙。第八種是斤斤計較、牢騷滿腹的人。第八種是斤斤計較、牢騷滿腹的人。這種人無論哪個領導都不會喜歡的。不給他工作吧，他嫌領導不用他；給他分配工作吧，他又嫌領導不公平，這種人無論哪個領導都不會喜歡的。不給他工作吧，他嫌領導不用他；給他分配工作吧，他又嫌領導不公平，自己總比別人那干的多，總之在他的眼里領導里外不是人了。而且經常為一點小事斤斤計較，自己總比別人那干的多，總之在他的眼里領導里外不是人了。而且經常為一點小事斤斤計較，這種人不但領導不喜 而且連同事也很難容他。歡，而且連同事也很難容他。第九種是愛出風頭、到處炫耀的人。第九種是愛出風頭、到處炫耀的人。這種人最喜歡來事，但他卻屬于那種不會來事的人，往往想在領導面前表現一下，結果卻適得其反，弄巧成拙。這種人最喜歡來事，但他卻屬于那種不會來事的人，往往想在領導面前表現一下，結果卻適得其反，弄巧成拙。而且這種人只要領導一用他，他就摸不著東西南北了
，喜歡拿著雞毛當令箭，到處耀武揚威，招搖過市。而且這種人只要領導一用他，他就摸不著東西南北了，喜歡拿著雞毛當令箭，到處耀武揚威，招搖過市。這種人還

有一個最大的弊病就是不能替領導嚴守秘密。泄漏了領導的秘密，那不等于公開領導的犯罪事實、有一個最大的弊病就是不能替領導嚴守秘密。泄漏了領導的秘密，那不等于公開領導的犯罪事實、斷送了領導的前 這種人領導還敢用嗎？ 程？這種人領導還敢用嗎？ 第十種是一貧如洗、沒有背景的人。第十種是一貧如洗、沒有背景的人。說起來，這種人比較可憐，雖然說貧窮沒有錯，但錯在你沒有錢啊。有錢能使鬼推磨，說起來，這種人比較可憐，雖然說貧窮沒有錯，但錯在你沒有錢啊。有錢能使鬼推磨，這是千百年來亙古不變 流芳百世的名言。流芳百世的名言。領導用這種人無疑對他毫無益處啊，領導用這種人無疑對他毫無益處啊，既沒有錢可以讓領導花天酒地，既沒有錢可以讓領導花天酒地，也沒有背景幫領導官運亨通，也沒有背景幫領導官運亨通，既如此，那領導為什么還要用這種人呢？當然了，并非這種人領導就從來不用，有時也用，既如此，那領導為什么還要用這種人呢？當然了，并非這種人領導就從來不用，有時也用，只要你能幫領導干好工 領導也會讓這種人忙個不停的，這種人雖然得不到重用，卻一直在下重苦。作，領導也會讓這種人忙個不停的，這種人雖然得不到重用，卻一直在下重苦。

（二）領導最喜歡用的10種人 領導最喜歡用的10種人 10
每到年終，總有一些朋友會發牢騷，說自己辛辛苦苦干了一年，到了年終提拔干部的時候又沒自己的份。每到年終，總有一些朋友會發牢騷，說自己辛辛苦苦干了一年，到了年終提拔干部的時候又沒自己的份。他們很納悶，提起來的有些人無論文憑還是能力都不能跟自己相提并論，可是人家為什么就可以被提起來 么就可以被提起來，他們很納悶，提起來的有些人無論文憑還是能力都不能跟自己相提并論，可是人家為什么就可以被提起來，而自己 為什么在同一個崗位上一干就是十多年呢？ 為什么在同一個崗位上一干就是十多年呢？ 關于這個現象，很多地方好像都存在。關于這個現象，很多地方好像都存在。領導用人自有他們的藝術，非我們常人能理解的，否則領導就不是領導了。領導用人自有他們的藝術，非我們常人能理解的，否則領導就不是領導了。關于領導用人，我大概歸納了一下，大概有十種人是領導喜歡用的、也是最常用的： 關于領導用人，我大概歸納了一下，大概有十種人是領導喜

歡用的、也是最常用的： 第一種就是有真才實學的人。第一種就是有真才實學的人。這種人無論在哪個地方哪個單位都是比較吃香的，無論誰當領導，你總要有人替他把工作搞上去，這種人無論在哪個地方哪個單位都是比較吃香的，無論誰當領導，你總要有人替他把工作搞上去，只有把工作 搞上去了，領導才能得到上級領導的肯定。這種人領導不得不用，直接牽扯到自身利益。搞上去了，領導才能得到上級領導的肯定。這種人領導不得不用，直接牽扯到自身利益。第二種人就是在某一方面有特長的人。第二種人就是在某一方面有特長的人。這種人也許整體水平不怎么高，學識也不怎么廣博，只是在某一方面有過人的才能。這種人也許整體水平不怎么高，學識也不怎么廣博，只是在某一方面有過人的才能。這種人無疑也是受領導青 睞的，因為在某一方面他能為單位贏得榮譽，領導臉上也光彩啊。睞的，因為在某一方面他能為單位贏得榮譽，領導臉上也光彩啊。第三種人就是清正廉明兩袖清風的人。第三種人就是清正廉明兩袖清風的人。這種人領導用起來比較放心，一來不會貪污單位的錢財，二來不會貪污老百姓及下屬的錢財。這種人領導用起來比較放心，一來不會貪污單位的錢財，二來不會貪污老百姓及下屬的錢財。單位既不會損失 財物也不會因貪污受賄而搞壞單位及領導的名聲。財物也不會因貪污受賄而搞壞單位及領導的名聲。第四種人就是不計得失的人。第四種人就是不計得失的人。這種人不會因干多干少、獲多獲少而給領導臉色看，在工作上，從不計較個人的得失，這種人不會因干多干少、獲多獲少而給領導臉色看，在工作上，從不計較個人的得失，只有一門心思地干好自 己的本質工作。這種人領導用起來比較省心。己的本質工作。這種人領導用起來比較省心。第五種人就是只做不說守口如瓶的人。第五種人就是只做不說守口如瓶的人。種人就是只做不說守口如瓶的人 有些事領導不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些事領導不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些人只要替領導做了見不得人的事就大肆 宣揚，唯恐天下不知，無形中給領導帶來很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領導最喜歡只做不說守口如瓶的人，宣揚，唯恐天下不知，無形中給領導帶來很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領導最喜歡只做不說守口如瓶的人，這 種人領導用起來稱心。種人領導用起來稱心。第六種人就是善于交際的人。第六種人就是善于交際的人。這種人大多沒有什么真才實學，在外

第五篇：領導用人藝術探析

【內容摘要】

領導藝術是指領導者在履行領導職責的各種活動中表現出來的、具有創造性的技能和技巧。主要的領導藝術有用人、用權、激勵、決策、說話等，其中領導選人、用人的方法和藝術在領導工作中占有特別重要的位置,而領導的選人、用人的方法和藝術主要包括選人用人，培養凝聚力和適當授權讓員工充分發揮其主觀能動性三個階段。慧眼識人，善用人才，才能使組織立于不敗之地。

【關鍵詞】

領導藝術用人凝聚力激勵靈活授權無為而治

領導用人藝術探析

“領導藝術是指領導者在履行領導職責的各種活動中表現出來的、具有創造性的技能和技巧。是領導者知識、智慧、才能、經驗、風格和氣質等因素的綜合反映，是領導者根據不同環境，結合個人特點對科學領導方法的具體運用。”①主要的領導藝術有用人、用權、激勵、決策、說話等，其中領導選人、用人的方法和藝術在領導工作中占有特別重要的位置, 慧眼識人，善用人才，能使組織立于不敗之地。下面我便從“吹噓呼吸，吐故納新” 即領導選人用人階段，“ 氣聚則生，氣亡則死” 即培養凝聚力階段、“ 無為而尊，有為而累” 即領導適當授權，充分發揮員工主觀能動性階段三方面談談我個人對領導用人藝術的淺陋見解。

一、吹噓呼吸，吐故納新

吐納一詞最早見于《莊子·刻意篇》：“吹噓呼吸,吐故納新,熊經鳥申,為壽而已矣,此導引之士,養形之人,彭祖壽考者之所好也。”意即吐出濁氣，納入人體所需之清氣，以幫助培蓄人體內部之真氣，達到修真養性、延年益壽之目的。世人多以醫學養生的眼光去品味這句話，孰不知站在領導學的角度去看，也能較好的詮釋領導的用人藝術。“故”可視為組織中出現“在其位不謀其政”、“未老先衰”消極怠工、缺乏創新與主見等影響組織發展前景行為的成員，或者組織中不適合其所在職位的成員；“新”則可以看作“武藝出眾”、“才華橫溢”、“敢于創新，善于創新”的新世紀復合型人才。“吐故納新”既為以新進人員替換老員工，或者置老員工于新的職位。

“吐故納新”的核心是人才，而人才，則是組織興起和發展的關鍵。唐太宗指出：“為政之要，惟在得人，用非其才，必難致治。”而用人，則是關鍵中的關鍵，正如諸葛亮曾說：“非得賢難，用之難”。要想人盡其才，就必須恰當用人，發揮其特長。而要想恰當用人，領導者又必須深知人才的特長和缺

① 梁仲明：《領導學通論》，北京：北京大學出版社2007年版，第159頁。

陷。清代魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可用人，不可以教人。”《史記》中也記載，漢高祖劉邦在登上皇位時，就自己之所以能戰勝強大的楚霸王項羽的原因時說過：“運籌帷幄，決勝于千里之外，出謀獻策，吾不如張良；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信，三人皆人杰，吾能用之，此吾所取得天下者也。”所以，領導選人、用人，需要“吐故納新”，知人善任，才能揚其所長，才能體現出其真正的價值。

作為一個組織領導者，要想成功的展現其“吐納”藝術，就必須遵循領導使用人才的原則。《領導學通論》中概括為以下七個原則：1.峰值年齡原則。即“人才的‘最佳時期’，是從他的‘基本成熟期’算起到他的‘峰值年齡’為止。”因而，領導者需注意發揮人才的“最佳時期”；2.揚長避短原則。首先要著眼于人才的長處，其次要短中取長；3.職能相稱原則。一是人才的能級要與崗位性質相配稱，二是人才的能級與崗位的層次、難度相匹配；4.大膽使用原則。即對那些確有才能并可獨當一面的人才要大膽啟用，放手讓他們在其職權范圍內開展工作，施展才華；5.寬厚待人原則。即要善于團結不同觀點的干部一道工作，要善于創造一個民主寬松的氣氛；6.關心培養原則。即對干部、人才既要使用，更要從各方面去關心培養；7.換崗流動原則。即對干部進行換崗流動，發揮他們的作用。②

二、氣聚則生，氣亡則死

繼“吐故納新”之后，即領導者選好合格的人才以及配入恰當的職位之后，則進入領導用人藝術的第二階段：“聚氣”階段，也就是培養凝聚力階段。“凝聚是領導主體將被領導者緊緊地凝聚在一起，相互合作和相互支持，協調一致，為實現領導目標而共同奮斗的組織措施和人際措施。只有凝聚得好，才能真正形成合力，才能奪取領到的勝利。”③道家思想中把道視為氣的從屬，并且認為有氣則有道，道與氣相互依存，不可分離。《慎盲·五行篇》中說：“元氣者，天地萬物之宗統。有元氣則有生，有生則道顯。故氣也者，道之體也，道也者，氣之具也。”那么，如果把“道”視作組織群體，“氣”則正好對應著組織活力深層次的動力——組織凝聚力④，它是組織成員之間的“粘合劑”，是一個組織是否有戰斗力，是否成功的重要標志，對組織行為和組織效能的發揮有著重要作用。

分析組織凝聚力的強弱，離不開一下幾方面的因素：“ 1.加入一個群體的難度越大，群體的凝聚力越強。因為加入群體的難度越大，群體成員加入群體的主動性就越高，進而凝聚力就越強；2.群體受到外部的威脅或壓力越大，群體的凝聚力越強；3.群體成員在一起的時間越多，群體的凝聚力就越強。群體成員之間較多的在一起交流，會使相互之間吸引的紐帶更加牢固；4.群體的規模越小，凝聚力相對越強；5.群體越成功，凝聚力越強。成功地群體中成員的②梁仲明：《領導學通論》，北京：北京大學出版社2007年版，第111頁。

③黃斌，任麗梅：《權威與魅力》，第二版，企業管理出版社，2003年10月，第127頁。④張德，吳志明：《組織行為學》，3版，東北財經大學出版社，2011年1月，第292頁。

忠誠度更高，更愿意留在群體之中”⑤。作為組織領導者，必須充分了解并掌握以上因素，培養組織凝聚力，提高組織成員的主人翁意識和責任感，使成員個人目標與組織目標相一致，并產生實現組織目標的特定行為。

領導者分析了組織群體凝聚力的影響因素后，就應當針對相關因素制定相關政策和措施，從而展現其“聚氣”的領導藝術。而激勵則是領導提升組織凝聚力的重要手段和方式之一。激勵是指創設滿足職工各種需要的條件，激發職工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。領導者在運用激勵手段提高組織凝聚力時，應從四各方面考慮決定，以求達到激勵的目的。即“1.領導者應從研究和滿足員工的需求方面來調動組織成員的積極性；2.組織設計的報酬系統應當達到內部的一致性和外部的競爭性；3.應當從目標設置上研究如何調動積極性。要確定合適的目標，使目標具有一定的挑戰性，由此激發員工內在的動機；4.強化動機。即利用報酬系統的強化作用促使人們自覺的去維護組織的利益，從而實現和滿足個人的需求。”⑥符合實際的激勵手段是組織提升凝聚力的關鍵，而凝聚力的提升又是組織發展與進步的基礎。因此，組織領導者必須具體問題具體分析，根據組織的實際情況制定出恰當的的激勵政策，以達到組織高度凝聚的目的。

三、無為而尊，有為而累

當組織展現出高度凝聚時，則進入領導用人的最后一個階段，即道家思想中的“無為而尊”階段，也就是靈活授權，充分發揮人才主觀能動性階段。《莊子——在宥篇》曰： “何謂道？有天道，有人道。無為而尊者，天道也；有為而累者，人道也。主者，天道也；臣者，人道也。”郭象注曰：“君位無為而委任百官，百官有所司而君不與焉。”⑦意即無所事事、無所作為卻處于崇高地位的，就是天道；事必躬親、有所作為而積勞累苦的，就是人道。而君主，是天道；臣下，是人道。作為一個領導者，必須學會做善弈者，“謀勢”不“謀子”，必須時時記住自己的工作職責，不干預下一層領導層次的事，不越級指揮。要善于運用化繁為簡的思維方法和領導藝術，靈活授權，做到大事攬住，小事放手，真正實現“無為而無不為”。

而所謂領導授權，就是在組織系統內部，領導者將組織和人民賦予自己的部分職務權力授予下級行政機關或職能機構，以便下級機關能夠在上級的監督下自主地行動和處理行政事務，從而為被授權者提供完成任務所必需的客觀條件。通過授權，領導者可以借助于他人的專長，彌補自己的缺陷，從而使問題得以解決，使工作順利進行。正如毛澤東曾指出：“任何一級的首長，應當把自己注意的重心放在那些對于他所指揮的全局來說最重要、最有決定意義的問題或動作上，而不應當放在其他的問題或動作上”⑧領導者授權于下屬，要充分信任他們，放手讓他們在職權范圍內獨立地處理問題，充分的發揮其主觀能動

⑤張德，吳志明：《組織行為學》，3版，東北財經大學出版社，2011年1月，第154頁。⑥ 劉銀花，姜法奎：《領導科學》，3版，東北財經大學出版社，2011年2月，第352頁。

⑦【晉】郭象/注，【唐】成玄英/疏：《在宥第十一》《南華真經注疏》，中華書局、1998年版、228頁 ⑧ 毛澤東：《毛澤東選集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版，第176頁。

性。對他們的工作除了進行必要的指導和檢查以外，不要去隨意干涉。因為信任人、尊重人，可激發下屬的自尊心、責任感和主人翁意識，從而更好的產生一種凝聚力和向心力。疑入不用，用人不疑，這是領導者應遵循的一條基本原則。

一個聰明的領導者，應懂得靈活授權，借力成事，讓下屬有充分發揮才干的機會與場合，并妥善地駕馭與保護好人才，真正實現“無為而治”。《老子》中寫道：“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。”意即最高明的治國之道，是人民感覺不到有國君的存在;其次，是國家的國君受到人民愛戴，人人稱贊他;再其次者，是國家的人民畏懼他們的國君;而最糟糕的國君，則是讓人民反感，隨處都能聽見人民的咒罵。所以老子將管理的最高境界總結為 “無為而治，道法自然”，這是一種至高的領導藝術。需要強調的是，“無為”并非“不為”，而是有為蘊涵在無為之中，無為駕馭在有為之上，即“無為而無不為”。要求領導者以一種“無為”的態度去“為”，在工作中抓主要矛盾，抓中心，抓關鍵，把精力放在“掌舵”而不是“劃槳”上。只有這樣，領導者才能更好的駕馭人才，才能展現其至高的用人藝術。

正所謂“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，博大精深，運用之妙存乎一心。它即是一種管理方式與手段，更是一門高雅的藝術，需要人們不斷去研究，學習和開拓。

【參考文獻】

[1]梁仲明：《領導學通論》，北京：北京大學出版社2007年版。

[2] 黃斌，任麗梅：《權威與魅力》，第二版，北京，企業管理出版社，2003年10月。

[3] 張德，吳志明：《組織行為學》，3版，大連，東北財經大學出版社，2011年1月。

[4] 劉銀花，姜法奎：《領導科學》，3版，大連，東北財經大學出版社，2011年2月。

[5]（晉）郭象/注，（唐）成玄英/疏：《在宥第十一》《南華真經注疏》，北京，中華書局，1998年版。

[6] 毛澤東：《毛澤東選集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版。

[7] 饒尚寬/ 譯注：《老子》，北京，中華書局，2006年9月1日。

[8]（清）郭慶藩/撰，王孝魚/點校：《莊子集釋》，北京，中華書局，2004年1月1日。