第一篇：領導激勵的藝術

領導激勵的藝術

在競爭激烈的社會里，作為領導者，要想充分調動下屬工作的積極性與創造性，必須擁有一套高超的激勵藝術。一個領導者是否具有這種激勵下屬的能力，直接關系到領導行為的效能。因此，要想提高被領導者的行為效率，領導者就必須掌握領導者的激勵藝術。而如何掌握激勵的藝術，本人認為主要應該掌握以下幾種方法：

一、用期望改變人的現實。著名的期望理論認為：人的積極性是建立在人對未來目標期望基礎上的，個體的行為取決于對行為結果引起的滿足感的期望。根據這一理論，領導者用可望可及、經過奮斗可以達到的目標對下屬進行激勵，往往會收到很好的效果。有這樣一個故事：當時社會風氣很壞，很多學生受到影響，不求上進，考試作弊。一位責任心很強的老師，為了改變這種情況，就從300人里挑選了60人組成“榮譽班”。學生被告知他們是因為有發展前途才被挑選上的。學生們很高興，對前途充滿信心。結果奇跡出現了，若干年后，這個班的大多數學生有了成就。后來才知道，那60名學生是老師隨意抽簽決定的。自然，這樣的例子在生活中并不多見，但道理卻十分明顯。對學生來說，老師寄予的期望越高，學習就越勤奮；對下級來說，領導寄予的期望越大，向上的信心就越足，行動也越主動。這是期望激勵的作用。

二、發揮領導榜樣的作用。我國古代就有很多領導者以

身作則、率先垂范的例子：漢代名將李廣他之所以一直深得部下愛戴，就是因為他事事總是以身作則。有一次，李廣率領4000騎兵被匈奴左賢王40000騎兵包圍。李廣的士兵很害怕，李廣就派他的兒子李敢騎馬往匈奴軍中奔馳。李敢親自率領自己的幾十名騎兵飛奔，直穿匈奴兵陣，又從其左右兩翼突出。回來報告李廣說：“匈奴很容易對付啊！”士兵們這才安下心來，堅持到援兵到來。《論語?子路》中，孔子說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。這句話也是對領導榜樣作用的高度概括。領導者只有身先士卒，以身作則，才能具有號召力，才能激發起下屬工作的積極性與創造性

三、把情感作為一種力量。人的情感雖不如行政手段果斷、強硬，但內化于心的力量卻更為柔韌、充實，它往往決定人的態度取向和心理強度。因此，領導者應該有意識地把情感作為一種力量來激發下屬的工作熱情。首先，要動員自身感情的力量。任何一個人，無論做什么事情，都必須傾注自身的巨大情感，否則，任何事業都是難以成就的。作為領導者，也必須首先把自己的情感滲透到工作中，滲透到與下屬接觸的言談舉止里，才能以自己的強烈情感感染并激勵下屬。其次，要尊重下屬。不僅要尊重其人格，還要尊重他的價值，即存在價值，只有把個體和集體的價值利益聯系起來，才能實現最大價值。再次，要關心和愛護下屬。作為領導者，對下屬應關懷備至，創造和睦、友愛、溫馨的環境，這必然會激發下屬高度的責任感和極大的工作熱情。

第二篇：淺析領導激勵的方法與藝術

領導激勵，是領導者充分調動被領導者積極性和創造性的重要方法和技巧。領導工作是一門藝術，激勵則是領導藝術的核心。沒有激勵的領導，其實就是沒有藝術的領導，沒有激勵的治理其實就是不懂藝術的治理。正確運用激勵藝術，已經成為衡量領導水平高低的重要標志之一。因此，學習領導激勵方法，把握領導激勵藝術，既是新形勢下提高領導水平的必然要求，又是現代領導者必須具備的基本技能。

一、激勵在現代領導中的地位和作用激勵已成為現代領導的主題查考，“激勵”意思是“激發使振作”，即“振奮，奮發”。通過激勵，在某種內部或者外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態中。從廣義而言，激勵就是調動人的積極性；從狹義而言，激勵就是一種刺激，是促進行為的手段。領導激勵，就是領導者遵循人的行為規律，運用物質和精神相結合的手段，采取有效的方法，最大限度地激發下屬工作的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。激勵是對人們內心活動狀態的一種激發，具有推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。當今我們正處于一個劇烈變動的時代，領導者們從來沒有像今天這樣面臨空前的壓力和挑戰。一個出色的領導者，必須具備推動事業發展，帶領下屬前進的各種能力，如決策能力、動員能力、激勵能力、組織協調能力、開拓創新能力等等。領導者應學會用藝術的方法來激發下屬的工作潛能，提高其工作積極性、主動性和創造性，讓平凡的人干不平凡的事。字串9激勵是現代領導者的重要職能行為科學告訴我們，一個人的工作業績不僅取決于他的工作能力，而且要看他的工作動機被激發的程度。從領導學角度看，人的行為都是受到一定的激勵而產生的。每個人所擁有的能力和他在工作中發揮出的能力是不等價的，人所擁有的能力稱為潛在能力，人在工作中展現的能力稱為發揮能力。人在不同的工作狀態下，發揮出的才能是相當懸殊的。一個人能力的發揮，在很大程度上取決于激勵。在現實生活中，我們也經常可以看到這樣一種情況，一些能力相當的人經常會做出不同的業績，甚至能力差的人還有可能比能力強的人做得更好。這實際上與領導者對下屬的激勵有很大的關系。領導者假如能恰到好處地運用激勵藝術，往往就會收到意想不到的激勵效果。因此，領導的重要任務之一就是采取一切措施，用激勵方式最大限度地增強下屬的工作積極性，發揮下屬的能力。

二、領導激勵的方法與藝術一個優秀的領導者不一定要在各個方面都比下屬強，而在于具有調動下屬積極性的能力。激勵不僅是重要的治理手段，而且是一門高深的治理藝術。領導者對下屬的激發和鼓勵，會使他們發揮更大的積極性和創造性。激勵的方法雖然多種多樣，但大體上可劃分為如下幾個類型：字串

2形象激勵形象激勵，主要是指領導的個人形象對被領導者的思想和行為能夠起到明顯的激勵作用，從而推動各項工作的開展。領導者的一言一行往往會影響下屬的精神狀態。領導者形象是好是壞，下屬心中自有一桿秤。假如領導者要求下屬遵守的，自己首先違法；要求下屬做到的，自己總是做不到，他的威信和影響力就會大大降低，他的話就會失去號召力，下屬將會表面上服從，而背后投以鄙夷的眼光。而領導者以身作則、公道正派、言行一致、愛崗敬業、平易近人，就會得到下屬廣泛的認可和支持，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好

工作任務。因而領導者應把自己的學識水平、品德修養、工作能力、個性風格貫穿于處世與待人接物的活動之中。情感激勵情感，是人們情緒和感情的反映。情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯系為手段的激勵方式。領導者和被領導者的人際關系既有規章制度和社會規范的成分，更有情感成分。人的情感具有兩重性；積極的情感可以提高人的活力；消極的情感可以削弱人的活力。一般來說，下屬工作熱情的高低，同領導者與下屬的交流多少成正比。古人云“士為知己者死，女為悅己者容”，“感人心者，莫過于情”。有時領導者一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵下屬行為的動力。因此，現代領導者不僅要注重以理服人，更要強調以情感人。要舍得情感投資，重視與下屬的人際溝通，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領導行為模式，如家庭、生活、娛樂、工作等等。領導者可以在這種無拘無束、下屬沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，交流思想感情，從而增進了解和信任，并真誠地幫助每一位下屬，使團體內部產生一種和諧與歡樂的氣氛。字串7需要激勵需要激勵理論認為：需要是產生行為的原動力，是個體積極性的源泉。從需要著手探求激勵是符合心理規律的有效途徑。需要層次理論將人的基本需求由低級到高級分為五個層次。即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我實現的需求。其中生理的需求就是保障人們生存的物質享用方面的需要，只有這種最基本需求被滿足到所維持生命所必須的程度后，其余的幾種需求才能成為新的激勵因素。安全的需求就是人身安全、勞動安全、職業安全、財產安全等等。在上述生理需求相對滿足后，安全需求就會表現出來。社交的需求是人們愿意建立友誼關系，渴望得到支持和友愛，希望歸屬于某一群體，為群體和社會所接納。尊重的需求是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望獲得聲望和權威，取得成績時，希望被人承認。自我實現的需求是人最基本需求的最高層次的需求，這種需求意味著人們希望完成與自身能力相當的工作，使自身的潛在能力能夠發揮出來。需要層次理論告訴我們，需要的滿足因一個人在組織中所做的工作、年齡以及員工的文化背景等因素的不同而有所差異。因此，領導者在激勵下屬時，應針對不同的對象與其不同的需要進行激勵。只有把握了下屬的需求才能積極創造條件去滿足下屬的需要，有目的地引導需要，才能有針對性地做好領導工作，從而達到激勵下屬積極性的目的。

第三篇：領導用人與激勵藝術（共）

領導用人與激勵藝術

--------沁源縣工商局王俊強

領導作為一個單位、組織、團體或者說一個系統的最高決策者，是服務、責任、職權三位一體的科學活動，也就是說，決策的實施，必須科學合理使用人才，充分運用激勵藝術，在不同情況下運用不同的激勵方式，最大限度地發揮職工的積極性、主動性和創造性成為領導工作的一個重要方面，領導者的一門領導藝術。

一、主要的激勵藝術

1、日常交往中，溝通式激勵。領導者和職工的溝通，一是情感方面的溝通；二是信息方面的溝通；三是信任方面的溝通。這是溝通的前提。對于任何一個領導者與職工來說，都是平等的。那種“惟我獨尊”的領導，是不受職工歡迎的。人都是有感情的，都需要得到尊重、友情和信任。只有雙方處在一個平等的基礎上，才能情感融洽、信息暢通，作為領導者才能聽得到真話，了解到實情，才能激發職工全身心地投入工作。

2、布臵工作時，發問式激勵。布臵工作只會發號施令的領導者，往往會扼殺職工的積極性，是難以激發職工的工作熱情的。現代管理研究表明，以發問式布臵工作，可以使領導者與職工之間的距離拉近，充分利用人的自尊心、榮譽感，使其潛在的能力得到最大的發揮。

3、委派任務時，授權式激勵。領導者的職能不僅在于做事，更

在于成事，在于謀略、決斷、協調。授權管理工作重要的組成部分。分配下屬任務，就意味著下屬要承擔一定的責任，這時領導就應授予相應的權力，允許他正確行使權力，不加干預。如果領導者放手不放心，委任不授權，則下屬在完成任務的過程中，可能會事無巨細樣樣請示，貽誤戰機，也可能因責權不統一而產生逆反心理，消極怠工，這樣，預期的工作必定會難以落實。

4、決策過程中，參與式激勵。行為科學表明參與管理、參與決策是人類自我實現的一種需要，也是精神方面的一種高層次需求。領導者在決策過程中，要養成民主作風，爭取更多的人出主意、想辦法，這是激發職工的責任心、榮譽感和團結合作意識的最有效的方法之

一。在任何一個組織中，領導者和職工群體相比，其智慧總是微乎其微的。只有讓多數職工明白組織的目標，并為他們創造獻計獻策的機會，才會誘發出許許多多不尋常的創見和有價值的建議，從而使決策更為科學，使目標更切合實際。

5、評價功過時，期望式激勵。一個人在取得成績后，總會期望得到恰如其分的評價和適當的鼓勵，而一旦發生某種過失時，最擔心的莫過于大家的冷淡。這時候領導者若能及時給予適當的鼓勵和熱心的幫助，對其發揚成績或改正缺點，往往會起到一種積極的作用。

6、滿足需求時，層次式激勵。人的需求是有層次的，當一種需求得到滿足后，便不再是激勵的因素，此時就會有另一種更高層次的需求出現，成為一種新的激勵起點。作為領導者，要因勢利導，循序

漸進，根據實際情況，在不違背原則的基礎上，盡力滿足職工的需求。需求層次的滿足程度越高，職工主觀能動性就越大。

7、發生矛盾時，寬容式激勵。領導者和職工之間發生矛盾是在所難免的，下級觸犯上級的情況也時有發生，作為一位領導者，當下級觸犯自己而又未自覺時，要不生氣、不計較、不報復；當下級發覺觸犯了上級但又不便于啟齒時，領導者應主動溝通，寬宏大量。但在原則問題上絕不能姑息遷就，必須指出其錯誤或缺點，找到問題癥結幫助其提高認識，并使其心服口服。

8、令行禁止時，影響式激勵。俗話說，“打鐵首先本身硬”。這種激勵，在于領導者自身的模范作用。領導者凡要求下屬做到的，自己必須首先做到；凡要求下屬遵守的，自己必須首先遵守。同時必須做到言行一致，違令必糾。這樣下屬才會與你同心同德，心往一處想，勁往一處使。

二、創新激勵藝術

1、采用物質激勵和精神激勵相結合的方式。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵干部職工工作。它的主要表現形式主要是發放工資、獎金、津貼、福利等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。但一味地認為只有獎金發足了才能調動干部職工的積極性也是錯誤的。在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。因為事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大干部職工的積極性。要通過樹立文化塑造人，讓工商行政管理文化真正融入每位干部職工的價值觀里，使他們真正把集體的目標當成自己的奮斗目標，才可以為工商行政管理事業的長遠發展提供源源不斷的精神動力。

2、制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先應體現公平的原則，才具有激勵廣大職工的作用。要在廣泛征求干部職工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現科學性，也就是把工作細化、量化、標準化，以便全面了解每位同志工作質量的好壞，防止或減少公務員考核中的種種誤差，提高考核結果的科學性與可靠性，從而客觀公正地評價公務員。同時還需嚴格選擇高素質的考核人員，并對考核者進行必要的訓練，提高考核人員考核理論水平，使其熟練掌握現代考核方法與現代考核技術。

3、實行正激勵與負激勵相結合的原則。正激勵是從正方向予以鼓勵、負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說：“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱

情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發揮出正激勵的作用。

4、建立多層級的的干部淘汰體制。優勝劣汰，疏通“下”的渠道，這是選賢任能的關鍵措施,長期以來，干部“一紙定終身”，不犯錯誤不能下，甚至犯了錯誤也不能下，一直是困擾干部工作的一大難題。建立優勝劣汰、能上能下、能官能民的干部工作機制無疑將增強干部隊伍的整體活力。一是強化政績淘汰制度。按照“無功便是過，無為便是錯，有為才有位”的用人原則，以實績定獎懲，以功過定取舍，及時調整不稱職和不勝任現職的干部。二是健全評議淘汰制度。把群眾滿意不滿意作為重要標準，自覺接受群眾監督，全方位識別干部，明辨優劣，正確取舍，有效解決唯“情”、唯“親”、唯“順”、唯“勢”和跑官要官問題。三是實行任期淘汰制度。對中層干部規定任期，以加快干部流動，增強生機與活力。四是對被淘汰下的干部的去向把握要體現人性化，要充分體現了組織對這些“下”的干部的過去工作的肯定和各方面的關心愛護。堅持量才使用、用人所長、適崗適位的原則，更好地發揮“下”去人才的作用。

總之，激勵是領導者的一項重要工作，既是一種工作方法和手段，又存在一定的技巧，在遵循一般激勵原則的同時，需要領導者從職工的實際出發，靈活選擇，創造性地運用。

第四篇：淺論領導用人與馭人中的激勵藝術

淺論領導用人與馭人中的激勵藝術

領導，作為一個單位、組織、團體或者說一個系統的最高決策者,是服務、責任、職權三位一體的科學活動,也就是說,決策的實施,必須團結一批人才,并科學合理使用人才,發揮領導用人藝術成為領導工作的一個重要方面。用人是領導者的重要職責，是實現領導工作目標的重要途徑，是領導工作成敗的關健,它事關人才流向，關系到科學發展觀的實施。

所謂的領導用人，主要是指領導者或領導集團在實施領導活動的過程中，憑借自身的職權，按照一定的隸屬關系和干部管理權限，對下屬加以選拔、使用和培養等組織行為過程。選才用人是領導者的基本職能之一。領導者能否做到知人善任是領導工作成敗和事業興衰成敗的關鍵。在信息化與全球化為基本特征的經濟時代，企業要想取得長足發展，關鍵是需要抓住優秀人才。如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何用制度保證優秀人才脫穎而出并且健康成長；如何用感情贏的人才、留住人才，這些都對現代領導者的“用人之道”提出了新的要求。

而在領導的用人、馭人之道中，激勵有著其重要地位，發揮著不可替代的作用。激勵就是領導者在領導實踐過程中采取各種有效的手段，調動下屬的積極性，不斷地為被領導者灌注新的動力使被領導者甘于為領導者所用，主動、自覺、積極，盡其所能地為領導者工作。從本質上來說，激勵就是一種刺激和發掘積極性以有效實施領導的領導手段和領導活動本身，是領導用人和馭人的方法核心、藝術核心和價值核心所在，其可以運用于整個領導過程的任何一個階段。事實上，這些激勵既是運用有效的領導方法，也是實施領導過程本身。

下面引用一個例子來說明領導激勵的作用：

聯想集團前董事局主席柳傳志出席“2002年美國管理學年會”時，談到聯想集團的管理情況，指出聯想集團學會了做“三件事”。第一件事是學會制定戰略，第二件事是學會帶隊伍，第三件事是建班子。

在中國有句古話叫做“知易行難”，能制定戰略為什么做不到呢？主要的原因是“帶隊伍”沒做好。怎樣讓你的兵愛打仗；怎樣讓你的兵會打仗；怎樣讓你的兵組織有序，也就是有最好的隊型，作戰最有效率——是帶好隊伍的三個要點。而要帶好隊伍，對于員工的激勵缺少不了。

聯想集團對員工，尤其是對骨干員工有很好的激勵方式。聯想集團花了8年時間實現了股份制改造，成立了員工持股會，使得創業者和骨干員工有了35%的股份。雖然這在美國是件再普通不過的事情了，然而在中國是件非常了不起的事。這對聯想集團創業者和公司的骨干員工有極大的激勵作用。在中國，沒膽經過改造的國企是很難辦好，股份制改造對創業者、骨干員工是最重要的物質激勵。

而精神激勵是多方面的。聯想集團為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責、權、利的一致。他們明白自己所管轄的這部分工作和全局的工作是什么關系，他們的責任是什么，他們有什么權利。聯想的很多方法都是在第一線工作的人提出的建議，立刻被采納。而一些跨國公司在中國辦的企業，它們的一些規定、條文都是在總部制定好的，在中國的分公司要照章執行，當本地工作人員發現不合乎實際情況時要一層層地上報，直到國外的總部批準。這不但效率降低了很多，而且員工的積極性受到很大的打擊。聯想集團要求各層的骨干員工能成為發動機，而不是齒輪。CEO是一個大發動機，各部門的經理是同步的小發動機。他們不是被動地運轉，而是充分地發揮聰明才智。

有聯想集團的案例中，我們不難看出，領導激勵是一門用人的藝術，在領導用人、馭人的過程發揮著重要作用，必不可少。從含義上來說，領導激勵是指領導者激發、鼓勵和調動人的熱情和動機，使人潛在的工作動機盡可能充分發揮和維持，從而更好地實現社會和組織目標的過程。社會發展的最終目標，就是最大限度滿足人的豐富多彩的精神的、物質的需要。領導激勵的實質，就是如何有效地調動人的積極性、主動性和創造性。在激勵中，領導者要正確認識人、鼓勵人、尊重人、愛護人，必須以人本理論為指導。把握人的各種行為與人的需要和發展的關系，激發人的積極性、創造性，最大限度地發揮員工的潛能。

領導激勵，科分為正激勵和負激勵兩種。正激勵以引導、表揚、鼓勵、獎勵、晉職、漲工資等為主要形式，負激勵以批評、警示、罰薪酬、降職等形式為主。作為領導，要學習掌握領導藝術和領導科學，對部屬要時常運用激勵，以調動部屬的工作熱情。實際運用中宜多用正激勵，少用負激勵，將負激勵作為輔助手段使用。目的都是為了更好地適應崗位、進一步改進工作。

領導激勵的方法有很多，下面幾種可用于借鑒：

1）目標激勵。領導者通過設置適當的目標，可以有效誘發、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。

2）榜樣激勵。在任何一個組織里，領導者都是下屬的鏡子，要為員工樹立一根行為標桿，做個優秀榜樣。

3）授權激勵。有效地授權是一項重要的管理技巧，有重任在肩的人會更有工作積極性。4）溝通激勵。領導者應與下屬保持良好的關系，對于調動下屬的熱情，激勵他們為企業積極工作有著特別的作用。

5）尊重激勵。尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。

6）信任激勵。領導與員工之間應該要肝膽相照，你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵誘導他人意志行為的一種重要途徑。

7）寬容激勵。寬容是一種管理藝術，也是激勵員工的一種有效方式。領導者的寬容品質能化為啟動員工積極性的鑰匙，激勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情愿地為企業效力。

8）贊美激勵。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發人對事物的熱情。用贊美的方式激勵員工，管理者所能得到的將會遠遠地大于付出。

9）競爭激勵。在企業內部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵，充分調動員工的積極性、主動性、創造性和爭先創優意識，全面地提高組織活力。

10）文化激勵。企業文化是推動企業發展的原動力。優秀的企業文化可以改善員工的精神狀態，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽感的優秀員工。

總而言之，領導激勵具有著其深刻的存在意義。激勵是領導活動中重要的職能之一，其意義主要表現在能夠提高員工工作的自覺性、主動性和創造性，激發員工的工作熱情和興趣，提高員工的工作績效，同時還可以創造和維持良好的環境，引導員工活動的方向。因此，領導者通過激勵和引導員工，能夠更有效地使員工協助領導者達成集體的任務和目標。

第五篇：領導如何激勵下屬專題

領導如何激勵下屬

激勵下屬六項注意

·要注意給下屬描繪“共同的愿景”

從基本面來觀察，企業的“共同愿景”主要應該回答兩個方面的問題：一是企業存在的價值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關涉到企業所在行業的發展趨勢以及企業自身在行業內部的發展趨勢問題，說通俗一點，這是一個戰略判斷問題。其二，企業的“共同愿景”必須回答員工依存于企業的價值。企業存在有價值并不代表企業中的員工都有價值感。

·要注意用“行動”去昭示部下

語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃企業領導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業領導來說，當你希望下屬做什么時，請拿出你自己的示范行為來。

作為領導，當然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。“說”與“做”簡單的組合有五種，其示范作用各有不同：

①說了，不做，負作用最大;

②不說，不做，負作用次之;

③不說，做了，有積極作用;

④邊說，邊做，有很好的示范作用;

⑤做了，再說，示范作用次之。

·要注意善用“影響”的方式

影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動能量。持這種觀點的企業領導秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。對企業領導來說，馬斯洛的需要層次學說可謂耳熟能詳，但實際工作中真正會運用的卻不多。如果用馬斯洛的學說來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為“可有可無”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價值感人”。由此我們可以得出結論：激勵的重點應該放在“肯定”上，正如哈佛大學教授康特所說：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。”

·要注意授權以后的信任

授權以后不信任下屬的突出表現是授權以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。

企業領導者如果能夠認識到授權以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。

授權以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。

授權以后的充分信任對于領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。

由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施于人。

·要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般來說，大家會尊敬態度強硬但公正的領導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業中領導者的“公正”意識是相當缺乏的。

公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰.公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效。

公正是對企業領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正。

·要注意溝通的實質性效果

溝通對于領導者來說更具有特殊意義：

①溝通的過程是爭取支持的過程。領導的本質就是被領導者的追隨與服從的過程，成功領導人的下屬支持率必須高于70%，如果小于60%則很危險，低于50%就是不合格;

②溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到;③溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領導者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的--我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認為是不重要的呢?

由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領導者應更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉化為相應的為下屬所歡迎的溝通方式。

部下怎樣樂意聽命于主管

一、要用建議的口吻來下達工作指令。用命令的口吻指揮部下做事，其效果總不如采取商量的語氣好;因為多數人不喜歡被呼來喚去，尤其是知識分子。“你覺得這么做行

嗎?”“你是否能夠盡快完成這項任務?”用這樣建議性指令方式將會使部下不僅樂意聽命于你，而且有一種被重視的感覺，從而格外認真地工作。

二、給部下面子。平和寬容待人，不損傷下屬自尊，為部下樹立良好形象，以心換心，他們會在工作中更加用心地支持你。

三、經常夸獎部下。有目的有針對性地夸獎某個下屬，可以有效激勵他人，使大家學有榜樣，增強信心。

四、有事多找下屬商量。任何一個成功的主管總是堅定地掌握這樣一個處事準則與理念：組織的事就是大家的事。責任感是自信心的基礎，民主協商會增強下屬的責任感，讓部下明確自己在一個集體中的位置與作用，他就會精神飽滿地去創造業績。

五、提供機會，鼓勵成功，寬恕失敗。今天的失敗者，或許就是明天的輝煌成功者，因為失敗者也是教訓的擁有者，主管如果給部下一個成功的機會，他們就會將教訓轉化為成功的財富與資本。

六、將下屬名字常掛嘴邊。尤其是大公司，主管要記住員工的名字，這對于下屬是一種特殊的心理滿足和信任鼓勵。

七、給下屬壓重擔。工作任務永遠必須在能力之上，給部下加壓、讓其負起重擔，本身就是一種信任和重托，喚起人的崇高感、使命感和責任心，這樣他將全力以赴、一心一意。

八、及時更新工作主題。挑戰性的工作會激勵部下全神貫注、引起新的興奮點，使其智力體力不斷經受鍛煉和考驗，從而使才干顯著提高，工作得心應手，下屬內心自然會感激主管對他的信任和栽培。

引爆員工潛力的方法和法則

著名管理顧問尼爾森(Bob Nelson)認為，未來企業經營的重要趨勢之一，即是管理者不能再如過去般扮演權威角色，而是須設法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，才能創造企業最高效益。

尼爾森認為，未來管理者最重要的不只是與員工每天的工作有所互動而已，而是須做到不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力，他提供五個不須任何花費的方法：

一、有趣及重要的工作：每個人至少要對其工作的一部分有高度興趣。對員工而言，有些工作真的很無聊，管理者可以在這些工作中，加入一些可以激勵員工的工作，此外，讓員工離開固定的工作一陣子，也許會提高其創造力與生產力。

二、讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻：員工總是渴望了解如何從事他們的工作及公司營運狀況，管理者可以告訴員工公司利益來源及支出動向為開端，確定公司提供許多溝通管道讓員工得到資訊，并鼓勵員工問問題及分享資訊。

三、參與決策及歸屬感：讓員工參與對他們有利害關系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務實態度，當事人(員工)往往最了解問題的狀況、如何改進的方式，以及顧客心中的想法;當員工有參與感時，對工作的責任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。

四、獨立、自主及有彈性：大部分的員工，尤其是有經驗及工作業績杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會相對增加員工達到工作目標的可能性，同時也會為工作注入新的理念及活力。

五、增加學習、成長及負責的機會：管理者對員工的工作表現給予肯定，每個員工都會心存感激。大部分員工的成長來自工作上的發展，工作也會為員工帶來新的學習，以及吸收新技巧的機會，對多數員工來說，得到新的機會來表現、學習與成長，是上司最好的激勵方式。

尼爾森認為，為順應未來趨勢，企業經營者應立即根據企業自身的條件、目標與需求，發展出一套低成本的肯定員工計劃，他的看法是，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來自上司的感謝，而非只是調薪，以X下是激勵員工士氣的十大法則：

1.親自向員工的杰出工作表現表示感謝，一對一的親自致謝或書面致謝。

2.花些時間傾聽員工的心聲。

3.對個人、部門及組織的杰出表現，提供明確的回饋。

4.積極創造一個開放、信任及有趣的工作環境，鼓勵新點子和積極的主動性。

5.讓每一位員工了解公司的收支情形，公司的新產品和市場競爭策略，以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色。

6.讓員工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定。

7.肯定、獎勵及升遷等，都應以個人工作表現及工作環境為基礎。

8.加強員工對于工作及工作環境的歸屬感。

9.提供員工學習新知及成長的機會，告訴員工在公司的目標下，管理者如何幫助其完成個人目標，建立與每位員工的伙伴關系。

10.慶祝成功---無論是公司、部門或個人的表現，都應挪些時間給團隊，來舉辦士氣激勵大會或相關活動。

尼爾森并特別強調，贊美員工需符合“即時”的原則。管理者應能做到在每天結束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現好的員工表示稱贊;透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工;抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡;公開表揚、私下指責等，管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

怎樣調動員工的積極性

高明的管理者懂得什么時候的怎樣的下屬談勞動報酬，他們對于優秀的下屬總是采用

1.合理給予獎勵的報酬;

2.預先告訴雇員應得的各種報酬;

3.提供各種刺激;

4.根據雇員業務水平的工作業績給予報酬;

5.在勞動不斷發生變化的情況下，采用屢活的報酬制度。

6.獎勵具體解決方案，而非只圖迅速了事者。因為有的人為求取短期效益，看起來是迅速了事，實則犧牲了長期利益：

7.獎勵冒險者而強調回避風險;

8.獎勵創新而非一味墨守成規;

9.獎勵果斷而非猶豫不決;

10.獎勵工作結果而非工作時間;

11.獎勵精簡而非無謂的復雜化;

12.獎勵多做不說而非說的多做的少;

13.獎勵品質而非速度。因為口質、目標比加快速度和降低成本更重要;

14.獎勵忠于職守而非見異思遷。應在升遷、訓練、發展、待遇、及工作安定性等方面增加職的忠誠度。

成功的管理者必須適時地從上述各方面對部屬進行物質獎勵。

抱怨是一種正常的心理情緒，既然是正常的現象，管理者就大可不必惶恐，應當采取措施認真對待，不要使這種情緒蔓延和激化。

1.樂于接受抱怨 面對抱怨，管理者所需做的第一件事就是認真傾聽。只要能讓他在你面前抱怨，就成功了一半，因為你已經獲得了他的信任。

2.盡量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情沒有完全了解清楚之前，管理者切忌發表言論，表明態度。

3.平等溝通 實際上，80%的抱怨是針對小事或者并不合理，只有通過充分、友善、耐心的溝通來解決。

4.處理果斷 對于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、嚴明，二要及時、果斷，特別要防止情緒的擴散，將其影響的人群控制在最小的范圍內。

5.就事論事 尊重任何員工的抱怨，不要受其工作表現等其他因素的影響，處理抱怨時將注意力集中在抱怨本身，而不是借此機會讓他檢討工作。