第一篇：醫藥行業終端營銷技巧

原題：醫藥營銷的渠道與產品

作者：趙靜

一、醫藥行業銷售渠道可以分為三個層次：

第一終端包括大、中城市的醫院，這類客戶數量有限，是各家醫藥企業爭奪的重點 第二終端包括大、中城市的連鎖藥店、大藥房等OTC藥店，數量比較多

其他可以歸為第三終端，包括小城市及縣級以下醫院、社區診所、小藥店等，數量眾多 二、三層終端對企業的經濟價值：

第一終端的數量雖然少，但銷量最大，并且對第二、三終端有輻射作用。該層次的每個終端，開發和維護成本是最大的，但對企業的銷量和品牌貢獻也是最大的。第一終端主要是以質取勝，這一塊是企業必爭之地。

第二終端的數量比較多，目前全國OTC藥店大約在20萬家。單個的OTC藥店的開發和維護成本比較低，但對企業的銷量和品牌貢獻也是一般。第二終端主要是以量取勝。

第三終端雖然數量最多，但每個單體的銷量少，沒有輻射作用，目前醫藥企業基本上都沒有直接管理。

三、產品在三個終端的分布

第一終端，處方藥占絕對優勢，也有部分非處方藥 第二終端，非處方藥占絕對優勢，也有部分處方藥 第三終端，處方藥和非處方藥對企業的影響還不確定

“第三終端”概念越炒越熱的時候，眾多被市場纏得喘不過氣來的醫藥企業似乎一下找到了機會，就象當年美國牛仔蜂擁去西部淘金，恨不得大旗一舉即得黃金千萬。但事實情況如何呢？第三終端真的是每個制藥企業的“奶酪”嗎？

中國的產業發展大凡都要經歷慘烈的絞殺過程，幾十年計劃經濟的桎梏一旦放開，市場的話語權一旦被激活，任何產業便都逃脫不了優勝劣汰的洗牌過程。醫藥產業因為其直接關系民生的特殊性，政府放開較晚，監管較嚴，所以許多其它產業早已經受過的市場洗禮近幾年才開始迫近。在家電、日化等產業已初步博奕出品牌大鄂，并大踏步闖進國際舞臺的時候，醫藥產業的競爭才漸露猙獰。當第一終端、第二終端招術用盡人滿為患的時候，有人突然發現：農村市場好象還沒人進入，于是，忽啦啦一下，新大陸又出現了。

筆者歷經醫藥市場多年，也禁不住誘惑悶頭追著“第三終端”跑了一回，得出幾許感慨，今記錄如下，以供后來者三思。

一、什么是“第三終端”？

叫嚷了半天，我至今仍不明白“第三終端”的準確定義，就象追了半天還不知道女朋友姓字名誰。都說要搶占“第三終端”，先不說怎么搶，只問：第三終端在哪？搶誰？

業界的通行說法，第三終端就是鄉鎮的醫藥終端，果然？我不這么認為，我認為所有二級以下的醫療機構都屬于第三終端，至少包括以下幾類：

城市：

·n城鎮社區服務站、街道醫院

·民營醫院、專科門診（紅十會、計生站等）

·廠礦校醫務室、職工醫院

·部隊醫院

·私人診所鄉鎮：

·鎮衛生院、·村衛生室（所）

·鎮、村診所

·鄉村赤腳醫生

二、搶占“第三終端”的內功心法？

老祖宗說：知己知彼，百戰不殆。又說：公欲善其事必先利其器。

要做第三終端，首先要“知彼”，然后要“知己”，再然后“利其器”，如此事方可成。

先說“知彼”，高明的獵手都必定通曉每種獵物的習性，上面列了這么多的“獵物”，它們的“生活習慣”如何？所以先要了解采購機制、采購規律、用藥習慣，然后才能投其所好，有的放矢。

（一）、購藥機制基本可歸為以下幾種。

1.藥品招標：部分國有衛生院、社區服務站等國有醫療機構

2.政府指定商業配送（兩網配送）：鎮衛生院、村衛生所

3.藥房托管：鎮衛生院

4.自主購藥；診所、私人醫院。

（二）、用藥習慣：

第三終端的用藥與第一、二終端存在顯著區別，概括來說，第一終端用藥以新特藥為主，因為它們要“以藥養醫”，藥當然越貴越好；第二終端以廣告品種和醫保品種為主，這個道理應該都能理解，第二終端是老百姓主動消費藥品的場所，什么藥品能讓他主動？消費心理風險低的品種！被廣告說服了，心理風險低，醫保品種省錢，心理風險更低。

第三終端也屬于醫療機構，用個不形象的比喻，歸屬于“拾遺補缺”一類的角色，因此，以治療常見病、多發病、慢性病的普藥為主。如：.解熱鎮痛類（感冒、發熱、頭痛、咳嗽等）、消化系統類（胃腸道疾病）、皮膚用藥、外用藥、普通的抗生素、中成藥、慢性病用藥等。還有一點一定要提醒，第三終端因不象第一終端那樣可以靠診療費用獲取高額利潤，所以，它必須在藥品劑型上動腦筋。針劑與口服制劑相比，因為具有價格透明度低和被動消費的優點，利潤空間大，所以在第三終端最受歡迎。

第三終端的主要服務對象是社會中下層人群，而不能簡單以城市、農村來進行區別，誰能說農村沒有富人？誰能說城市沒有窮人？因此，對藥品的價格非常敏感。如果想做“第三終端”，就不要幻想能獲取多高利潤。好在中國制藥企業產能過剩，普藥同質化程度高，低價產品俯首皆是。

再說“知己”，盤清了第三終端的采購機制、用藥習慣，接下來你就要盤整一下自己的資源，公共關系、產品結構、營銷網絡、客戶關系等是否能支撐。

“長三角”、“珠三角”等許多地區的國有第三終端都需要招標采購，你有這方面的公共關系資源嗎？許多“新農合”試點地區的第三終端需要政府指定商業配送，你有地方政府的資源嗎？你的產品結構附合第三終端的要求嗎？你的商業客戶網絡具備第三終端的配送能力嗎？你有足夠的銷售隊伍嗎？

假設以上條件都基本具備，下面要做的事就是：“利其器”！重新調配和整合企業資源。

三、搶占“第三終端”的招術：

（一）、選擇合適的產品群：

從現有產品群中選擇合適的產品群，抗菌素是必需的，而且最好針劑和口服制劑都有。因為從我掌握的調研數據來看，抗菌素目前是第三終端使用量最大的品類。其次是解熱鎮痛類。這些品種最好要有二十個以上，否則無法形成規模效應，也無法承擔營銷成本。因為第三終端的服務人群決定了它只能是普藥消費的主要市場，普藥的高同質化使其產品利潤已壓縮到極致，如果沒有銷售規模，如何支撐得起營銷隊伍？

其實有一點必須注意，現在大家都嚷嚷著叫“第三終端”，似乎“第三終端”還是一塊末曾開墾的處女地，果真如此嗎？我看末必，第三終端一直存在，該用的藥一點也沒少用，只不過以往企業沒有象現在這么關注而矣。隨便拿一家商業的銷售流向單來看，第三終端比比皆是。這么說都明白了，不是沒做，只不過以往一直是靠商業來做，自己沒有親自做而已。為什么沒有親自做？利潤太低，養不起銷售隊伍嘛！所以我說，你要做第三終端可以，但請先想想你夠不夠格？如果沒有這么多合適的產品怎么辦？我勸你趁早不要趟這淌混水。

（二）、產品價格定位：

選好了產品就要重新理一下價格，太高的要降一點，否則無法參與競爭，太低的要漲一點，否則無法保有利潤。這話說得很虛是不是？是虛，我也不知道應該訂什么價，因為我不知道你的生產成本，也不知道你的品牌如何，所以我只能告訴你，取同類品種中檔偏下的價格比較合適。

價格永遠是和品牌聯系在一起的，非常可樂賣不贏可口可樂是因為品牌不如人家，因此，如果你有一定的品牌，價格不妨高些，因為品牌是要錢打造的。如果你沒有品牌，就只能靠價格優勢了，當然，前題是必須有品質保障。

（三）、渠道布局和選擇：

都知道第三終端點多面廣，因此做好第三終端的首要條件就是選好配送商業。商業就好比部隊的后勤供給線，前方戰力再強，如果供給跟不上，同樣無法克敵致勝。

對于渠道布局和選擇，給大家幾點建議：

1.客戶結構要下沉，每縣、甚至鎮（富裕地區）都要考慮選擇分銷商；因為相比較而言，第三終端更多集中在縣域。

2.客戶選擇要根據客戶網絡和區域主攻終端類型：

這句話有二層意思，其一，如果你選擇的商業與你要做的終端沒有業務關系或關系僵硬，這就是個錯誤，因此，在決定是否簽下分銷協議之前，建議你先看看它的銷售流向單，它的配送半徑有沒有涵蓋你的終端市場；

其二，每家商業的客戶結構都是有區別的，有的以第二終端配送為主，有的專做某一類第三終端，比如村衛生所、診所，假若它的客戶結構與你要搶占的目標終端不符，你就要考慮另選一家了。因為商業的客戶結構是長期積累下來的，無法在短期內調整。

3.客戶數量要根據終端網絡互補情況：

選擇分銷商要落到一地、一縣來考量，不能太泛。就一個縣級市場來講，選幾個分銷商既要看產品結構，又要看客戶網絡。因為這里講的都是第三終端，產品結構早就定性為普藥，所以以第一終端為主的客戶可以先不考慮。有些富裕市場，由于市場容量較大，商業競爭激烈，商業的客戶網絡會細分得很清楚，一家商業無法滿足所有第三終端的配送要求，這時就必須考慮多選幾家互為補充，怎么選？還是要看各自的客戶結構。

4.非協議商（小三批、藥販子、批零店等）的開發與管理；

國內商業的發展很不均衡，東北、西北、華北與長江以南的區域相比就相對簿弱。而“三北”市場地廣人稀，商業運營成本較高，因此存在很大的市場空白。這些市場空白目前被個體“藥蟲子”、批零藥店所填補，要做第三終端就必須取得這二類客戶的支持。

但因為業務量小，這類客戶一般不把企業返點放在眼里，必須另想辦法激勵。而且事先還必須與一級商取得共識，對出貨價格、帳期、分銷區域等都要作出明確規定。

（四）、組織架構設計：

“組織先行”是做事情的前題，戰略方向一旦明確，如何設計銷售組織架構就是關鍵。首先必須明確一個認識：要占領第三終端，除了自建銷售網絡別無他法。自建網絡需要成本，網絡建多大跟企業的承受能力有關，不能一概而論，因此，我這里不考慮營銷成本因素，而純銷從滿足搶占第三終端的技術要求來談。

1.地級以上市：

將現有銷售人員根據企業產品結構重新定位，一類主攻第三終端；目前大多數企業都在主攻第一、二終端，城區第三終端只是附帶運營，事實上，一、二、三類終端因為價值取向和獲利手段都不同，因此營銷模式存在極大差異，有必要安排專人負責。

城區第三終端分布相對緊湊，因此人數安排無需過多，建議以一人管六十家左右客戶為上限配置人員。

2.縣及以下市場：

以縣（富裕地區以鎮）為單位劃分市場，一縣一人，不區分終端類型；一縣或一鎮的所有終端都由終端經理負責；

第二篇：終端營銷三技巧

終端營銷三技巧

接待顧客的學問

在長期的終端銷售、售后服務中，諸類促銷與戶外活動都只是將顧客吸引到賣場來，真正要完成銷售，還是要依靠促銷員花技巧來促成顧客消費。當今各品牌產品的質量、價格差異日益趨于平等化，營銷術語和肢體語言的魅力就是突破銷售瓶頸的主要途徑！所以，我們一定要學會微笑和贊美，做微笑宣言。這微笑不僅僅是用肌肉牽引嘴角，而是要像跟好朋友聊開心事的那種微笑，眼睛里要盛滿熱情！微笑訓練結束后，我們往往會發現，顧客們變得無拘無束了，彼此間也沒了陌生的感覺。

學會微笑和贊美，還有一個意外的收獲，漸漸大家都會發現更受朋友喜歡了。確實，沒人喜歡和一個板著臉的人說話，熱情真誠的微笑是銷售最好的名片。我們的富足的生活、地位、榮耀都是顧客給的，干嘛還吝嗇一個熱情真誠的微笑呢？光是微笑當然還不夠，顧客只是覺得你服務態度好，要顧客敞開心懷還得有良好的語言。所以我們要注重自己推薦產品時的語氣，要像顧客多年的好鄰居一樣適度大聲、充滿熱情而真誠地以干練的語言介紹產品。這方法總會令顧客打開心扉，告訴你他需要什么樣的產品。

促成顧客決心購買

顧客分為購買和潛在購買兩種意向，潛在的顧客包括以下幾種因素：在做品牌、質量款式對比，考慮經濟能力，還在尋找適合自己的產品，對另一品牌有好感及懷疑下載資料的完整性等。顧客往往相信自己對產品的看法，對此一定要記住：不要和顧客爭論！你越是急于證明自己的產品比別的好，他反而覺得你是出于私心，愈肯定自己是對的。在這種場合顧客不會承認自己的觀點錯誤，即使你最后爭論贏了，你卻失去了一筆交易，那位顧客還成了另一品牌的擁護者，倒不如你先承認他是對的。

如一些顧客說某某牌學習機很好，我一個朋友用了很久從未壞過。這時應順水推舟地回答：“您說的對，那牌子確實還可以，但是，我們的學習機/點讀機款式新穎功能實用，價錢也更適合理性的消費者。”聽到這話，顧客們一般不會再爭論下去，相反他會通過你的介紹而了解你的產品，繼而產生認同感。讓顧客不斷地認同“是，不錯”，他就愈接受你的產品，而讓顧客想說“不”的時候，他的抗拒感就愈大。我們的目的是銷售而不是爭辨。記住古代的兩條商訓：和氣生財，買賣不成仁義在。與顧客的交流中，因顧客在做品牌、款式對比，或對另一品牌有好感等等，再巧的嘴也難免會陷入僵局。通常最好的方式是轉移話題，問顧客所在行業的一些東西或是他所關心的東西，等他口氣軟了再回原話題，交談會變得很順利。如遇到教師，可以說“哎呀，以前我的第一志愿是當老師。”然后說當老師有多好，有多向往。于是，這位真老師八九不離十會津津有味地和我聊下去，之后對你大倒苦水。等到交談結束后，他已經當我是半個朋友了，接下來的一般不成問題。當然，在交談過程中一定要把顧客當朋友，不要太過于功利性。

提供完善的售后服務

一般的商家都希望顧客東西買回去之后不再回來找麻煩，于是商家總會把購物后的顧客給忘了，而我們要建立完善的售后服務體系。我們可以在顧客購買產品時認真填寫自制的“終端零售顧客登記本”，記錄下顧客的基本信息，還可以過春節時寄一張祝福卡給消費者。當然，這首先是替用戶著想，其次是這種服務帶來的口碑效應是最好的，顧客的忠誠度很高。這些都是必要的，相信通過長期的堅持，老顧客的忠誠度反令我們感動。不難發現，經常會有老顧客帶著新顧客來買產品，就沖我們良好的服務意識和解決問題誠懇、細心的態度。

其實我們有一個良好的售后體系，當地可以維修，廠家給我們代理商三個月期限包換，我們可以給顧客承諾一個月非人為質量問題包換，一年保修，終生維修，全國聯保。

其實，快易典有個很大的優勢：產品主要面對的是消費能力中等的群體，而這部分群體相當龐大。俗話說：“物以類聚，人以群分”。人總是比較喜歡與自己經濟、地位相平等的人組成一個社交圈，一個顧客在快易典的賣場得到滿意感，難免會在圈子里交流。與其模仿其他品牌通過廣告的廣種薄收，還不如就在這個群體中間做足功夫，以性價比取勝，這也是快易典能夠通過短短的七年一躍成為行業中的佼佼者的一個小秘訣吧！

第三篇：建材銷售終端營銷技巧

建材銷售終端營銷技巧

建材銷售的主要特點分以下幾點： 1、建材功能型、半情感型、一次性投入型、耐用消費品！

2、普遍外行的消費者面臨著一次性集中性的消費，在消費心理上呈現爆發性消費特征。

3、一次性投資商品機會風險使消費者最終超支

4、冷關注型終端對價格比較模糊

5、消

建材銷售的主要特點分以下幾點：

1、建材——功能型、半情感型、一次性投入型、耐用消費品！

2、普遍外行的消費者面臨著一次性集中性的消費，在消費心理上呈現爆發性消費特征。

3、一次性投資商品——機會風險使消費者最終超支

4、冷關注型終端——對價格比較模糊

5、消費者普遍不懂行——銷售人員更要顯出專業性和流暢性

6、具有一定的情感型——銷售人員一定要強化品牌附加值

7、大多數顧客不懂家裝——銷售人員要成為家裝顧問

建材是一個比較特殊的行業，說它特殊，是因為建材消費比較特殊，它與一般的日用快消品和家電等產品購買都不一樣，應該說絕大多數建材都是理性消費品而非感性消費品，并且由于房屋作為不動產的特性，而建材又是緊緊圍繞著房產的伴生耐用消費品，因此在消費的時候就呈現出非常典型的不動性消費特征，我們可以戲稱為“超耐用消費品”消費。也就是說，一般人的建材消費一旦形成購買了，買到了家里，那么不到萬不得已，是通常不會輕易更換的。甚至直到這個房屋易主才會重新裝修。如：轉手銷售、搬遷、兒女婚事重新裝修等等。

同時，從行業渠道特征來看，建材這個行業本身又具有非常明顯的雜糅共存現象。也就是一個相對比較獨特的行業，在傳統的領域里面又能夠創新，在創新的同時又顯示出非常傳統。比如拿北京來說，大型專業超市賣場如百安居、家世界、東方家園；大型專賣店或店中店的店面租賃形式如居然之家、藍景麗家；還有街邊小店的形式如四惠建材市場、和平里建材一條街等等。三種渠道終端形式同時共存，這一點要比快速消費品和家電等成熟行業表現得更為豐富。比如快消品渠道終端目前大多是大型超市和街邊小店共存，北京的家電則更主要是大型超市。都很少像建材這樣豐富多彩。

為什么會存在這樣非常矛盾的現象呢？建材的高端業態目前做的非常好，甚至比家電還好；另外建材又普遍存在街邊店，如一個大賣場里面出現一個批發市場，一個高端業態和一個最基層的業態共存的現象。就拿北京來講，北京周邊，尤其是南三環、西三環、西南三環，東南三環，甚至包括南四環的城外誠，都是建材聚集地；而東北三環，就是和平里這些富人區，也都是建材一條街。

另外，我們能夠看到建材消費中一個非常奇特的現象。建材消費是一個典型的爆發式集中性消費。平常沒有需求就不怎么關注，而一旦有了需求則表現出超乎尋常的關注。比如，平常你們家不裝房子，你肯定沒有需求，那么哪怕馬桶五塊錢一個，你肯定不會去買上幾個囤積到家里。這一點上跟快消品的消費有著非常大的區別。例如，百安居超市和家樂福超市都是超市，家樂福的散裝大米，平常賣一塊四一斤，現在一塊錢一斤，即使你家里現在還有大米，你也一定會排隊購買，因為便宜啊，而百安居建材再便宜，你也不會去買，因為你現在不需要。但一旦你家裝修房子，那么房子對我們中國人是終生大事，所以你會空前地在乎建材的行情。所以，我們簡單總結一下就是，建材消費是一種爆發式、集中式的。這個爆發式就是沒需求的時候，對價格的敏感度很低，有需求的時候對價格的敏感度在短期內很高。比如說，去年我的房子在裝修，那么北京的什么產品，價格是什么樣的狀況，我都很清楚。顧客沒有需求的時候敏感度很低，有需求的時候敏感度非常高。

建材消費中有一種現象，顧客本來是看了張三的廣告，最后到了賣場卻去買了李四的產品。對這種現象，您怎么解釋？

有這種情況。就建材消費來說，店面促銷是很有吸引力的，某個單品的促銷力度，往往會讓消費者臨時改變購買決定。

建材消費者平時對價格不敏感，到了集中采購時的高度敏感，這是一個很現實的問題；而且，消費者對建材普遍外行，一斤大米多少錢？一壺油多少錢？日常生活用品大家都知道，但建材行業的價格偏差非常大。同樣是實木地板，有的賣八九百，而有的只賣一百多。外觀一模一樣，消費者很難區分清楚。這種情況就很少有人知道。

建材消費者至少有70％是外行，他們平常又不關注建材，到了有需求的時候才會有爆發式的關注。這種情況導致了外行又要必須買內行的東西，并且你的需求是必然的，不是偶然的，不是可買可不買，而是那邊裝修隊在等著你必須購買回去用。不是說可以調整。消費者的需求既然有如此強的必然性，買的時候能不上當嗎？

總之，建材生意好做。做個簡單總結。第一、70％的顧客都是外行；第二、購買是必然的，而且購買前往往不怎么關注；第三、購買的時候往往呈現集中性采購，通常兩個月就裝修完了，因此要把所有的東西都采購齊。這就是建材消費的特點：爆發性關注，集中性采購。

建材消費是理性消費還是感性消費呢？

很明顯，感性的成分多。但也有一定的理性成分。

建材產品的價格策略有這樣一個現象，高斷產品或者知名品牌價格高而且比較透明，雜牌或者低端產品價格低而且不透明，伸縮性很大。是不是中小品牌、中低端消費品都是以價廉物美的口碑傳播來拉動銷售？

其實，建材口碑傳播還是有難度的，主要是因為熟識用戶之間的不同步。比如我們兩個是同事、同學或好朋友，但我們家裝修的時候你們家并不一定也在裝修，并且即便都在裝修，而需求也不一樣，很難統一。說到這一點，恰恰想法的是，同一個小區的人，即便不認識，以往沒有任何關系，只要兩家的戶型一樣，則兩家的相互參考性就很強，往往是奔走相互參觀，相互建議，相互評點。

建材消費中有沒有攀比、虛榮心呢？

有，除了一些花錢如流水的大款之外，對絕大多數老百姓來講，建材消費既想裝的闊氣，又不想多花錢，自己家裝完房子，總是希望親朋好友來參觀一下。建材消費永遠跟房地產的發展同步，永遠追求時尚。你家里的裝修風格，如果親戚朋友是這樣，則你未必就仍按照這樣去裝修，家裝不可能是統一的，因此口碑傳播是有問題的。

建材消費有一個非常奇特的現象，就是有一個“虛擬采購群”的概念。同住一個小區的居民，都不認識，但有共同的需求，有共同的目標，因為都要裝修而走到一起。這是建材和其他任何消費品最大的不同：不認識的人由于有共同的需求而實行集團采購。快消品就不可能這樣，我們倆不認識，你說，我們去集團采購什么什么商品，有可能嗎？

建材消費還有一部分叫工程消費。這部分消費的消費者和購買者是錯位的，購買者是專業人士或者裝修公司，而不是消費者。建材銷售的對象究竟是誰？行業人士、專業人士在建材消費中起什么樣的作用？

建材的工程消費也是其他行業所沒有的。比如空調也有工程機，一次裝幾十臺上百臺，但大多是賓館、酒店、寫字樓都商業場合，很少能針對單個用戶。但建筑領域有一個“精裝修住房”的概念，也就是說建筑公司在采購的時候面對建材供應商去統一采購，以規模優勢來換取價格優勢。但在賣房給單個用戶的時候他的房價就會算上毛坯房的單價和相應的裝修成本。而這個裝修成本通常比建筑商大批的采購的價格要略高，因為他們要在這個領域也賺一點錢；但同時又比用戶自己單獨去采購要略低，因為這樣才能體現出他們的規模采購價值。否則，用戶早就自己去購買了。

在過去的十年里，一提到房地產商的精裝修，用戶大多會第一反應就是質次價高糊弄消費者。但最近幾年，隨著建材行業的品牌化推進，消費者也慢慢對建材的品牌有了淺顯的了解。在衡量精裝修價值的時候也有了一定的參照尺度。如衛浴是科勒、美標還是TOTO、箭牌；地板是大自然、安信還是圣象、升達；塑料管材PPR管材，PE管的中財，偉星，全球通塑管供應專家等；瓷磚是冠軍、諾貝爾還是東鵬、歐神諾；油漆是立邦、華潤還是多樂士等等都有了初步的認識。這樣的化，迫使房地產商在精裝修的時候也不得不實行品牌化標注。在售樓合同里事先就表明究竟是采用什么品牌的什么產品。

建材行業的銷售策略又是什么呢？

建材銷售要向婚紗影樓學習。婚紗影樓的銷售有一個很深奧的訣竅。大多數人都希望結婚一輩子就這一次，所以婚紗影樓就摸透了消費者的這個心理需求點，往往給你刻意營造一種環境讓你最終超支。大多數新婚的年輕小夫妻在剛進婚紗店的時候通常會有一個預算，但在現場往往會受這些影樓小姐的反復誘導，什么一輩子就這一次啦，什么錢可以再掙但青春不再來啦，什么打個粉底加個假睫毛啦等等，最后往往會使顧客超支。

比如說婚紗影樓讓我們選照片的時候，他會拿出一本樣張來給你，告訴你，我們都給你拍好了，你選中哪張你就要哪張，不要的你就在哪張照片上打個差號排除。可以想象，專業影樓，面對年輕夫婦，每一張拍的都不可能會很差，結果你選來選去，你最多淘汰十幾張，剩下的你不舍得仍最后還得花錢買回去。如果我們換另一個方法，實行優中選優，情況就不一樣了。我只挑我最喜歡的，其他的不太喜歡的通過一比較最后都被拿下了。這樣就有效得到了遏制。這種方法就是我在自己拍婚紗照片的時候摸索出來并實施的。

同樣道理，因為隨著房價的不斷攀升，對絕大多數普通購房者來說，一輩子恐怕也只能買一套房了，所以他們也更是百感交集的復雜心態。既有擁有房子的喜悅、自豪和一點點炫耀；還有裝修時的百般精心呵護，總感覺有一套房子不容易，更應該好好去珍惜；所以通常會在事先明確列出一個預算單，而一旦面對銷售人員的時候，經不住現場的忽悠，什么一輩子就這一次啦，什么易裝難拆啦等等，最終往往會把顧客忽悠得傾囊而出，最后十有八九也都會超支。

那么，建材經銷商應該學什么呢？應該充分讓顧客明確裝修的機會風險，易裝難拆，易裝難換，只要掌握了這一點思想精髓，就必然能讓顧客在猶豫中自動自發地走向你所推薦的更高的需求。

舉例：在現場消費的時候要充分跟顧客強調一次性購買帶來的來之不易，以此來放大他的邊際風險和機會風險。對顧客來講，具體說：你去買一袋大米吃，大米不好吃我下一次可以換個牌子。食用油這次不好吃，下一次可以換別的。這些消費行為的替代性都很強，所以他對自己的需求方式比較隨意，這就說明快消品的消費具有沖動性。而在建材終端銷售中，要強化顧客的購買沖動，喚起他的購買沖動心態。你就會發現，這其實是一個善意的圈套；例如，顧客要購買地板，你就要勸他一定要慎重，否則一旦質量不好的話，對不起，你全部都要揭掉，還有馬桶，如果質量不好，經常擁堵或者反味，你就會感覺非常難受，這時候你換一個也會發現很麻煩。所以就勸他現在新購買的時候就買個實實在在的。一般人聽懂了他會很愿意聽你的安排，另外一點就是你在他選購之前你要喚起他的沖動，說家里面一輩子就這一次，裝就裝個好牌子，你什么時候感覺也不會差，這樣就讓他有了品牌上的自豪感。

也就是要他多掏錢。

對啊，對任何賣方來講，能讓顧客自愿去支付更多，選擇更好，其實也就意味著賣方的收益也必然更多。這從經濟學上就叫做充分榨取“消費者剩余”。雖然讓人感覺很黑很難聽，但卻很管用。試想有哪個建材經銷商不愿意讓顧客多花錢呢？

如何去破局呢？

站在零售商的角度，充分研究消費心理：普遍外行的消費者平時不關注，有了需求時必然性爆發性關注；平常對價格敏感度低，對產品沒有深刻的認識。從外行到內行，從不懂到慢慢研究學習，從不關注到爆發性關注；從沒有需求到有必然性需求；從不買到集中性采購；從自身購買的個體化到跨領域虛擬化的集團采購。破局本身也是布局的過程，把別人的局砸爛以后得有新局。

從企業來講，他們一般是以專賣店的形勢來賣。而現在廠家面對專賣店的時候，面對這些零售店和批發商的時候，我認為跟其他產品沒有本質的區別，但是有一點點區別就是建材領域的東西價格透明度普遍偏低，或者就是不透明，不透明的時候你可以進行概念包裝。例如歐典的2008地板，TOTO推出的衛洗麗馬桶等等，都是概念包裝的產物，也因此而賺了大錢。歐典本來是北京的企業，但后來由于杜撰了一個德國的產地而被央視3?15揪了出來，成了萬人唾罵的替死鬼。但我一直認為歐典在概念包裝和形象營造上非常成功。否則在央視曝光之前也不會有這么多人都認為他是德國品牌。這就是要求建材廠家要學會做概念。再者，全國的強化地板幾千家，除了拼花色，基本上沒的比較了，這就是非常悲哀的事情。我建議一定要有高打低就，烘托一個高端的形象產品，不求上量，但求品牌形象拉升，然后借此大賣中低端產品。有了高端概念產品在做“障眼”，你的中低端產品別人會認為質量很好，你的其他產品也會相應的提高檔次。

再者，廠家面對現在的零售格局，尤其是百安居、東方家園和家世界等大型超市，這一系列的格局都給我們廠家的市場操控和品牌維護帶來了難度，你的店面沒有促銷員，你的促銷員是店里的，統一的，并且店面出樣普遍簡陋，然后廠家的宣傳海報不讓貼，而專賣店往往很豪華，裝修、布置、店面布局，都非常有個性化，但是員工的管理相對比較松散，比如說專賣店沒生意的時候，他的銷售人員可能會在那兒打盹，也有的帶孩子上班，那么這些行為在超市里面是肯定不行的，而專賣店的店面形象要比超市好，超市店面形象不好，但對員工的要求非常高。同一品類的東西都放在一起，這時候對導購員的要求非高，來了個顧客之后，不管是想買什么牌子，你都要認真去引見并且耐心介紹。哪怕我不是賣這個牌子的導購員，也要把顧客服務好。

第四篇：藥品第三終端營銷技巧匯總

藥品第三終端營銷技巧匯總—市場開拓，運作管理、技巧、趨勢、難題及破解

一、解讀第三終端

1、第三終端的含義理解

特指既非大型醫院，也非城市主流連鎖藥店的藥品銷售終端，包括：城市、城鄉結合部以及農村地區的衛生服務站、社區門診、民營小醫院、防疫站、計生站、鄉鎮衛生院（所、中心醫院）、診所、鄉村個體藥店。

2、第三終端的市場特點

● 第三終端營銷的產品無論是針劑還是其他劑型，都以普藥為主。

● 中低價位品牌藥為主，競爭少。如感冒藥，北京平價藥店有不下60個品種，河北地區的一些農村診所中，只有白加黑與康必得兩個產品。

● 診所、衛生室、藥店數量多，藥品銷量大于醫院。

● 藥品采購多不參加招標。

● 藥品使用基本不受“醫保目錄”的限制。

● 盡管每次采購量比較小，但消化迅速，且是現款交易，結算快捷，風險小。

● 第三終端市場具有“點多、面廣、分散配送成本高、開發被動（主要依靠縣級醫藥公司）”的特點。

3、第三終端的渠道特點

● 網絡復雜，終端進貨渠道混亂，假藥劣藥時有出現。但縣級公司、一些地級公司、以及一些迅速崛起的民營快批配送型公司成為開拓農村第三終端的主題力量。

● 第三終端盡管每次采購量比較小，但消化迅速，現款交易，結算快捷。

● 第三終端藥品營銷銷售工作大于市場工作，執行性大于策略性，容易啟動，相對可控。

● 終端渠道具有半消化性質。

● 第三終端大多既是經當地衛生行政部門培訓、審核和批準的衛生服務機構，也是經當地藥監部門批準的藥品銷售網點。

● 渠道訂貨很大程度上取決于禮品的好壞，尤其是鄉鎮衛生院。

● 渠道不僅完成基礎的物流職能，在銷售功能上也要發揮更大的作用，因為第三終端代替消費者進行采購與消費，因此在一定意義上占領了渠道就是占領了市場。

● 沒有任何一個省的一家商業能夠全面覆蓋第三終端，因此企業在開拓第三終端時注定要和多家商業公司合作。

● 覆蓋第三終端的商業公司一般都是行商，因此覆蓋半徑較大，甚至有跨區域覆蓋現象。比如河北的商業可以覆蓋到山西、內蒙、山東一些區域，遼寧的商業可以覆蓋吉林，山東的商業可以覆蓋蘇北，四川可以覆蓋到重慶等。

4、第三終端的消費者特點：

● 消費者對藥品品牌反應比較遲鈍，但消費者對品牌的忠誠度較高，持續購買一種產品的時間長，不易轉換品牌。

● 廣告對藥品購買行動有很大影響力，尤其是央視一套影響更大。

● 在購買藥品過程中自主選擇意識不是很強，商業渠道的購買行為決定了第三終端的消費習慣和品種。

● 醫療和藥品在同一地點消費，鄉村醫生和藥店店員的推薦成為其選購藥品的重要因素。

● 對藥品價格和療效雙重敏感。

● 第三終端屬于中低端市場，但購買的價格帶正在上移。一些價格高且療效好的品種也在開始營銷。

● 第三終端消費者對“中藥”信任程度大于“西藥”。

● 第三終端消費者日均消費藥品在3-5元左右。

5、第三終端現狀

● 發展狀況：沿著從東南、華南沿海－中部－西部、北部地區的梯度而發展的。

● 3月的兩會，把建設社會主義新農村提高到戰略高度，同時政府工作報告中把加快農村醫療衛生服務體系建設、大力發展城市社區衛生服務兩項工作也充分予以重視。

● 溫總理還提到：要加快新農合的建設，今年把試點的范圍擴大到全國40%的縣，地方政府財政對參合的農民的補助標準由20元提高到40元。

● “兩網”建設：截至2004年11月，全國已建立起覆蓋93%的縣、88%的鄉（鎮）和62%的行政村的農村藥品監督網。農村藥品供應網也已覆蓋到了全國８９％的縣、８４％的鄉鎮和５８％的行政村。

● 取消農業稅富農政策和建設社會主義新農村的系列舉措。

6、第三終端的市場容量

按照全國8億農民，新農合資金50元計算，就有400億元市場規模，這還不算重大疾病超過50元農民自己必需出的部分。有人計算是750億元。都有其計算根據，筆者傾向有750億元。

二、生產企業在開拓第三終端的有效方法

1、開拓第三終端的八大模式

● 利用縣級、地級公司開拓模式

● 利用各地大篷車會議模式

● 利用大流通公司開拓模式

● 利用各地配送公司開拓模式

● 利用縣醫院開拓模式

● 利用個體代理商開拓模式

● 給商業分銷單位開票員獎勵開拓模式

● 自派人員維護開模式。

2、第三終端的主要營銷手段

● 推廣會、訂貨會營銷手段

● 人員拜訪關系行銷與積分訂貨有獎營銷手段

● 大流通公司和兩網定點醫藥公司直接配送到終端客戶手段

● 醫藥公司DM文字目錄營銷手段

● 醫藥公司網上排名營銷手段

● 鄉村醫生教育培訓、利益縣鄉醫院開拓手段。

3、目前第三終端開拓的幾大銷管理模式

● 自建隊伍型：主要依靠自己的人員隊伍來做各種覆蓋第三終端的推廣工作。主要是一些品種結構齊全且適合第三終端銷售，銷售量大且主要在農村市場的品種。

● 借力渠道型：主要依靠醫藥商業來覆蓋，自己的隊伍主要是協助、服務好商業公司，并與商業公司聯合開展第三終端市場開拓工作。

● 依靠渠道型：主要是一些普藥，依靠大流通公司、快批公司來開拓，自己的的隊伍基本沒有，產品靠價格取勝。

● 借助個體代理商型：各地都有一些長期和各地醫藥公司和縣鎮衛生院合作的個體代理商，他們有一些網絡于資金資源可以利用，企業就利用他們來開拓第三終端。

● 如果按照推拉主體的分類法，還可分成三種操作模式：

● 廣告拉動型：依靠全國級電視媒體（尤其是央視）的強力拉動，產品基本上覆蓋到所有的第三終端，一般是知名品牌產品。

● 處方推動型：依靠縣鎮鄉級醫院和衛生院來推動產品進入第三終端，采取的方法是：“處方是媒體，醫生是廣告”。

● 渠道推動型：通過各種強力渠道返利、管控手法，讓各級商業渠道自主覆蓋，普藥尤其適合采取這種模式。

三、第三終端的發展趨勢，1、介入企業將越來越多，競爭白熱化

介入的企業可能多達上百家，外企、國企、民營企業都在介入。

2、針對第三終端訂貨會、推廣會將越來越多，第三終端會議營銷的邊際效益必將遞減

● 開訂貨會議的企業越來越多。今年預計全國有近3萬場次的第三終端訂貨會議。形式多種多樣，包括大篷車、小篷車、鄉鎮訂貨會議等。

● 每次訂貨量將越來越少。由于訂貨會大量增加，每次會議上第三終端客戶的訂貨量必將越來越少。

● 會議攔截將愈演愈烈，由于會議數量增加，不同工商企業訂貨會競爭就成為必然，也就出現了會議攔截，就是你的訂貨會推廣會被其它攔截了。

3、第三終端開拓從內容到模式都將會不斷創新

可以預測的模式有：

● 第三終端制藥企業自配人員開拓模式。比如河北有家企業在廣西已經配備６０多人的隊伍，大力開拓第三終端。

● 聯合開拓模式：兩個產品群之間沒有競爭關系的企業，必將聯合起來，開拓第三終端，這樣的開拓費用可以減半。

● 新藥推廣模式：農村第三終端的購買能力和產品價格水平必將上移。一些在城市已經出現了一段時間的新特藥必將出現在第三終端開拓的行列中。

● 承包制模式：以衛生院為主體的第三終端，其用藥的絕大部分會被一些有能力和實力且有經營資格的醫藥公司承包。

4、第三終端的營銷競爭將體現在細節和執行環節上，細節還體現在你所有的營銷活動有沒有一個標準、規范的SOP手冊。

5、將有不少企業在開拓第三終端的營銷戰場上紛紛中途落馬

以下原因將使不少企業在開拓第三終端的征途上紛紛中槍落馬：

●對開拓第三終端的幾大難點、規律、模式認識不清，輕舉妄動。

● 缺乏對第三終端市場詳盡的市場調研和企業自我資源匹配度的周密分析規劃。

●不善于借力渠道，自己蠻干。

● 執行跟蹤不力，沒有堅持，細節總是輸人一步。

● 方式方法缺乏創新。

6、營銷與人員管理激勵成為新難題

涉及到人員配置、招聘、管理、職責界定、績效考核、激勵機制等都是一個新課題。

四、開拓第三終端的三大難題極其解決之道

1、開發第三終端的主體醫藥公司管理能力不足，制藥企業一頭熱

有人可能會問：“開拓第三終端的難題和醫藥公司的強弱有什么關系”，當然有關，因為目前階段，除了少數大型制藥企業自己收購或者注冊醫藥公司，在第三終端專做自己的產品為主外，其余的藥品生產企業主要還是依托醫藥公司開拓第三終端。此外，由于多年各地醫藥流通體制的影響和社會分工使然，使得各地的醫藥公司在覆蓋當地終端客戶方面具有優勢。但是制藥企業也不能完全指靠醫藥公司，因為目前我國醫藥公司大家公認的現狀是：整體經營管理水平弱于制藥企業，積極開拓進取的意識不強，盡管有些已經從坐商變為行商，但是由于數量遠遠多于制藥企業，競爭激烈，利潤微薄，想開拓市場也是有心無力，在這種狀況下，他們對制藥企業只能是等、靠、要，更有一些醫藥公司，尤其是一些小公司，對自己的區域市場不做調研、不研究客戶和消費者需求，對開拓市場無規劃，對自己企業發展無規劃與定位，僅憑經驗辦事；還有些醫藥公司把收取廠家開拓第三終端的會務費作為自己贏利的一部分，或者自己人員吃住差旅的費用，盲目開展訂貨會，訂貨會上銷量也要靠廠家洽談為主。凡此種種，作為開拓第三終端市場的主體，顯得開拓管理明顯不足，讓制藥企業失望。

我認為各地醫藥公司生存競爭的需要，本來醫藥公司應該比制藥企業對開拓第三終端更有積極性和主動性，但是我們看到的卻是開拓第三終端都是制藥企業在學習、研討、培訓、規劃、開拓第三終端。而醫藥公司未見人學習研討如何開拓第三終端，據筆者所知，就國藥控股天津醫藥股份有限公司、徐州淮海醫藥公司和廣西桂臨醫藥有限公司做過專門的第三終端開拓培訓，其余大多數醫藥公司都未做這方面的學習與規劃。在這方面更有搶先意識的醫藥公司比如徐州淮海醫藥公司股份有限則會主動出擊，有計劃的跨區域開拓，可惜這樣的公司太少了。

因此目前的現狀和結論是第三終端的開拓是制藥企業剃頭挑子一頭熱，制藥企業蠢蠢欲動，醫藥公司基本是被動接受。

這一難題的解決，有待于市場競爭產生的危機感、有賴于中小醫藥公司管理人員經營管理水平的提升，有待于廠家對醫藥公司的指導和顧問式行銷，也有待于競爭淘汰一些沒有能力和發展潛力的醫藥公司。可以肯定地說，中小醫藥公司的生存之道就是集中化和作第三終端。在大流通公司發達的地區，小型醫藥公司唯一的生存之道就是在自己的一塊土地上深耕細作，真正掌控好自己的第三終端客戶資源，服務到位。

2、品種結構難題，制藥企業的產品深度廣度都較難適應第三終端的市場特點

由于第三終端客戶具有 “點多、面廣、分散；單小、種（品種）多，次（采購頻次）高”的特點，因此一個企業要開拓第三終端，就必須有適合第三終端的產品結構。制藥企業在產品結構上的第一大難題是沒有一些普藥、新普藥、大普藥的產品結構。

普藥

90年代初期以前，產品比較缺乏時期，一些中成藥和常見的西藥，廣泛應用于城鄉市場，這些藥物是家喻戶曉、價格低廉，療效確切的產品，認知度高。

新普藥

90年代以后，尤其是95年以后上市的一些新藥，經過醫藥代表在醫院的推廣工作，和零售渠道的滲透，很多檔次高、療效快的產品，逐漸被普及和接受，尤其是慢慢進入農村市場被廣泛接受，成為新的普藥，比如阿莫西林、左氧、利君沙的等。

大普藥：即大品牌、知名品牌藥物。

近5-8年內，一些好的中成藥以及西藥，原來沒有很大銷量，但生產企業在中央電視臺等大媒體上投放廣告，樹立了品牌，并且堅持一段時間，被市場接受的中西產品，比如京都念慈庵蜜煉川貝枇杷膏、烏雞白鳳丸、桂龍咳喘寧、六味地黃丸、花紅片、感康、葵花護肝片等。就是說大品牌的產品發展到一定階段，一般都會成為普藥，成為渠道流通品種。

制藥企業開拓第三終端產品機構的第二大難題是不具備以下產品組合：

產品療效選擇組合好：機理簡單，醫生清楚，不需要做學術推廣，患者容易接受，品質好是產品長期占領農村市場的關鍵，藥品沒有療效，品牌無論如何也樹立不起來的。

產品組合：在確定產品組合的情況下，選擇主推品種，可以按品種、時間（季節）進行組合，最好有3-5個主產品，若干個輔助產品，形成產品線。

產品價位：價格賣穿，離死不遠。價太低就沒有空間，一般以中低端為主，但必須有幾個具有價格優勢的品種以吸引消費者，比如重慶科瑞制藥，產品結構非常齊全，但是質優價高，基本沒有價格優勢，開拓市場就需要長期培養才行，你得告訴客戶和消費者，你的產品為什么價格高。一般來說，日均消費１－５元/日的產品都是第三終端消費者能夠接受的價位。

產品結構要齊全：在選擇產品結構時注意以下要素：一是盈利產品和走量產品相結合；二是考慮季節性因素，根據季節變化，重點推廣一些應時的季節性產品；三是地方性疾病用藥因素，比如廣東東莞是結石病的高發區，鼻咽癌是整個廣東省的“省病”。

針劑是農村市場必不可少的劑型。農村鄉村醫生看病，打針是其最為常規的手段之一，也是顯示其治病的手段之一，還是其主要的贏利來源之一。

企業在開拓第三終端前，必須仔細分析和規劃自己的產品線。而且產品線難題不是企業一時能解決的，需要有一個過程，只是很多企業本來產品線夠長，只是自己原來有生產批文，但是沒有生產或者銷售過而已，僅拿目前暢銷的一兩個品種來做，每次的訂貨量就難以做到很大，這是結構性問題！

解決思路：延長產品線，完善自己的產品結構，實在沒有的產品，可以和具有互補性質的產品的廠家聯合開拓第三終端。

某個企業該承擔的費用分攤方法計算如下：

承擔的費用＝總費用金額×（自己企業的產品訂貨數量/總訂貨數量×40%＋自己企業的訂貨金額/總訂貨金額×60％）

3、第三終端市場開拓的投入產出問題

這個難題是很多企業都頭痛的問題，不做怕錯失良機，做了發現投入大產出小，劃不來。造成這一問題的原因如下：

首先這是前面兩個難題的延續。由于醫藥公司開拓管理乏力，自然很多工作就落在制藥企業自己頭上，如定貨會靠自己實施、訂單靠自己拉，客戶客情關系靠自己維護，忠誠度靠自己培養，這樣費用自己然就高了。

第二、一些醫藥公司不是站在制藥企業的角度考慮，想和競爭對手爭搶第三終端，自己又不愿花費力氣和投入，自己下鄉開會的人員差旅、運費等都從企業的交費中列支，更有甚者一些公司還把收取制藥企業交的第三終端推廣會的會務費作為自己贏利的一部分，這樣當然費用就居高不下。

第三、一些醫藥公司在開定貨會時，對終端客戶缺乏管理、一味討好，車馬費逐個發，來了定不定貨也要吃飯，把本來可以作為定貨會獎勵的一點費用無效花掉。

第四、制藥企業自己的產品線不夠寬廣或者產品線不適合第三終端客戶需求時，開拓第三終端的定貨會就可能沒有訂貨量，人員下去跑市場也就同樣跑不出多少量，自然成本就會居高不下。還有就是沒有高毛利產品作為支撐，全是低價普藥，則投入產出也會不成比例。

第五、人員管理費難題：市場開拓人員費用居高不下，主要是原來的銷售隊伍不熟悉第三終端的市場和消費特點，不了解開拓第三終端的醫藥公司的營運模式，加上原來熟悉第一終端和第二終端的運作，不愿或者無奈服從公司安排才去開拓；還有人員沒有本地化，用城里的人或者長期在城市工作的業務員去開拓第三終端市場，效率自然不高，還有就是各項費用的控制不力，方法不到位。

4、解決思路

● 規劃好你的產品結構，盡量把一些品種做齊全，另外可以采用以產定銷，把GMP車間的廠房的空置產能發揮到最大，２４小時生產，讓產能最大化，這樣降低所有生產成本，依靠大批量降低原材料采購、生產、管理成本，形成價格競爭力。

● 設法降低第三終端訂貨會上的無效投入，比如吃飯、車馬費、場地費等，事實上是有方法的。比如說深圳市金活醫藥有限公司的第三終端訂貨會議就是做到三點：不定貨者不參會；來參會者不請客吃飯，只聽取我們的專家講座；三是不送車馬費，只送一本《如何經營一家賺錢藥店》或者《如何經營一家診所》、《國家衛生產業政策》的書等。

● 控制費用和投入產出比的第三個方法人員當地化

為保證員工隊伍的穩定性，縣級市場業務員學歷不宜太高，但亦不能太低，一般以高中、衛校、藥物學校等中專畢業為宜。

農村最佳，家境較貧寒為好。

體力充沛，肯吃苦為第一要求。

本地化，有人擔保，熟悉當地的村村鎮鎮，工資成本低。

有用醫藥公司、醫院、制藥企業背景最佳。

男性優于女性，女孩不要太漂亮的。

在城里呆時間長了的業務員不要。

● 降低投入產出的第四個方法——控制好費用預算

計算所有工作的產出比，嚴格控制之。

設定每人每月達到公司規定投入金額的銷售指標，高壓之。

對每項工作都進行費用考核、節省，加大獎勵力度

轉變觀念，投入期可高一些。以后就會分攤平均。

采取突擊隊的方法：人員先多后少，留下真正能干活和愿意干活的精英人員。

需要清楚地知道每個品種的費用空間，并做好各項費用的分解規劃，要做“周扒皮”。

—— 促銷政策的設定：保證在費用空間內。

——銷售費用的核算：各項管理費用、差旅、人員等的核算。

第五篇：藥品第三終端營銷技巧匯總

藥品第三終端營銷技巧匯總

藥品第三終端營銷技巧匯總—市場開拓，運作管理、技巧、趨勢、難題及破解

第一部分：解讀第三終端

1、第三終端的含義理解

特指既非大型醫院，也非城市主流連鎖藥店的藥品銷售終端，包括：城市、城鄉結合部以及農村地區的小診所、衛生服務站、社區門診、民營小醫院、防疫站、計生站、鄉鎮衛生院（所、中心醫院）、診所、鄉村個體藥店，也可以按照企業管理來分，凡是企業營銷管理人員不到位的終端都可劃分為第三終端。

2、第三終端的市場特點

·第三終端營銷的產品無論是針劑還是其他劑型，都以普藥為主。

·中低價位品牌藥為主，競爭少。感冒藥：北京平價藥店有不下60個品種，河北地區的一些農村診所中，只有白加黑與康必得兩個產品。

·診所、衛生室、藥店數量多，藥品銷量大于醫院。

·藥品采購多不參加招標。

·藥品使用基本不受“醫保目錄”的限制。

·盡管每次采購量比較小，但消化迅速，且是現款交易，結算快捷，風險小。

·第三終端市場 “點多面廣分散配送成本高”。開發被動：主要依靠縣級醫藥公司。

3、第三終端的渠道特點

·網絡復雜，終端進貨渠道混亂，假藥劣藥時有出現。但縣級公司、一些地級公司、以及一些迅速崛起的民營快批配送型公司成為開拓農村第三終端的主題力量。

·第三終端盡管每次采購量比較小，但消化迅速，現款交易，結算快捷。

·第三終端藥品營銷銷售工作大于市場工作，執行性大于策略性，容易啟動，相對可控。·終端渠道具有半消化性質。

·第三終端大多既是經當地衛生行政部門培訓、審核和批準的衛生服務機構，也是經當地藥監部門批準的藥品銷售網點。

·渠道訂貨很大程度上取決于禮品的好壞，尤其是鄉鎮衛生院。

·渠道不僅完成基礎的物流職能，在銷售功能上也要發揮更大的作用。因為第三終端代替消費者進行采購與消費，因此在一定意義上占領了渠道就是占領了市場。

·沒有任何一個省的一家商業能夠全面覆蓋第三終端。因此企業在開拓第三終端時注定要和多家商業公司合作。

·覆蓋第三終端的商業公司一般都是行商，因此覆蓋半徑較大，甚至有跨區域覆蓋現象：比如河北的商業可以覆蓋到山西、內蒙、山東一些區域，遼寧的商業可以覆蓋吉林，山東的商業可以覆蓋蘇北，四川可以覆蓋到重慶等。

4、第三終端的消費者特點：

·消費者對藥品品牌反應比較遲鈍，但消費者對品牌的忠誠度較高，持續購買一種產品的時間長，不易轉換品牌。

·廣告對藥品購買行動有很大影響力。尤其是央視一套影響更大。

·在購買藥品過程中自主選擇意識不是很強，商業渠道的購買行為決定了第三終端的消費習慣和品種。

·醫療和藥品在同一地點消費，鄉村醫生和藥店店員的推薦成為其選購藥品的重要因素。·對藥品價格和療效雙重敏感。

·第三終端屬于中低端市場，但購買的價格帶正在上移。一些價格高學識療效好的品種也在開始營銷。

·第三終端消費者對“中藥”信任程度大于“西藥”。

·第三終端消費者日均消費藥品在3-5元左右。

5、第三終端現狀

·發展狀況：從東南、華南沿海－中部－西部、北部地區的梯度而發展的。

·3月兩會，把建設社會主義新農村提高到戰略高度，同時政府工作報告中把加快農村醫療衛生服務體系建設，大力發展城市社區衛生服務兩項工作也充分予以重視。

·溫總理還提到：要加快新農合的建設，今年把試點的范圍擴大到全國40%的縣，這樣和地方政府財政對參合的農民的補助標準由20元提高到40元。

·“兩網”建設：截至2004年11月，全國已建立起覆蓋93%的縣、88%的鄉（鎮）和62%的行政村的農村藥品監督網。農村藥品供應網也已覆蓋到了全國８９％的縣、８４％的鄉鎮和５８％的行政村。

·取消農業稅富農政策和建設社會主義新農村的系列舉措。

·第三終端的市場容量

按照全國8億農民，新農合資金50元計算，就有400億元市場規模，這還不算不參加新農合這樣看病吃藥的農村人口和超過重大病超過50元農民自己必需出的部分。有人計算是750億元。都有其計算根據，筆者傾向有750億元。

第二部分:－生產企業在開拓第三終端的有效方法

一、開拓第三終端的八大模式

·利用縣級、地級公司開拓模式

·利用各地大篷車會議模式

·利用大流通公司開拓模式

·利用各地配送公司開拓模式

·利用縣醫院開拓模式

·利用個體代理商開拓模式

·給商業分銷單位開票員獎勵開拓模式

·自派人員維護開模式。

二、第三終端的主要營銷手段

·推廣會訂貨會營銷手段

·人員拜訪關系行銷與積分訂貨有獎營銷手段

·大流通公司和兩網定點醫藥公司直接配送到終端客戶手段

·醫藥公司DM文字目錄營銷手段

·醫藥公司網上排名營銷手段

·鄉村醫生教育培訓利益縣鄉醫院開拓手段。

三、目前第三終端開拓的幾大以銷管理模式

·自建隊伍型：主要依靠自己的人員隊伍來覆蓋，來做各種覆蓋第三終端的推廣工作。主要是一些品種結構齊全且適合第三終端銷售，銷售量大且主要在農村。

·借力渠道型：主要依靠醫藥商業來覆蓋，自己的隊伍主要是協助、服務好商業公司，并與商業公司聯合開展第三終端市場開拓工作。

·依靠渠道型：主要是一些普藥，依靠大流通公司、快批公司來開拓，自己的的隊伍基

本沒有，產品靠價格取勝。

·借助個體代理商型：廣泛招商，而各地都有一些長期和各地醫藥公司和縣鎮衛生院合作的個體代理商，他們有一些網絡于資金資源可以利用，企業就利用他們來開拓第三終端。如果按照推拉那個為主的分類法，還可分成三種操作模式：

·廣告拉動型：依靠全國級電視媒體（尤其是央視）的強力拉動，產品基本上覆蓋到所有的第三終端，一般是知名品牌產品。

·處方推動型：依靠縣鎮鄉級醫院和衛生院來推動產品進入第三終端，采取的方法是：“處方是媒體，醫生是廣告”。

·渠道推動型：通過各種強力渠道返利、管控手法，讓各級商業渠道自主覆蓋，這一模式隊伍普藥尤其如此。

第三部分－第三終端的發展趨勢

趨勢之一：介入企業將越來越多，競爭白熱化

介入的企業可能多達上百家。外企、國企、民營企業都在介入

趨勢之二：針對第三終端訂貨會、推廣會將越來越多，第三終端會議營銷的邊際效益必將遞減

·開訂貨會議的企業越來越多：今年預計全國有近3萬場次的第三終端訂貨會議。形式多種多樣，包括大篷車、小篷車、鄉鎮訂貨會議等。

·每次訂貨量將越來越少：由于訂貨會大量增加，每次會議上第三終端客戶的訂貨量必將越來越少。

·會議攔截將愈演愈烈：由于會議數量增加，不同工商企業訂貨會競爭就成為必然，也就出現了會議攔截，就是你的訂貨會推廣會被其它攔截了。

趨勢之三：第三終端開拓從內容到模式都將會創新

可以預測的模式有

·第三終端制藥企業自配人員開拓模式。比如河北有家企業在廣西已經配備６０多人的隊伍，大力開拓第三終端。

·聯合開拓模式。兩個產品群之間沒有競爭關系的企業，必將聯合起來，開拓第三終端。這樣開會費用可以減半。

·新藥推廣模式：農村第三終端的購買能力和產品價格水平必將上移！一些在城市已經出現了一段時間的新特藥必將出現在第三終端開拓的行列中。

·承包制模式：以衛生院為主體的第三終端，其用藥的絕大部分會被一些有能力和實力且有經營資格的醫藥公司承包。

·趨勢之四：第三終端的營銷競爭將體現在細節和執行環節上，細節還體現在你所有的營銷活動有沒有一個標準、規范的SOP手冊。

趨勢之五：將有不少企業在開拓第三終端的營銷戰場上紛紛中途落馬

以下原因將使不少企業在開拓第三終端的征途上紛紛中槍落馬。

·由于對開拓第三終端的幾大難點、規律、模式認識不清，輕舉妄動。

·缺乏對第三終端市場詳盡的市場調研和企業自我資源匹配度的周密分析規劃。·加上不善于借力渠道，自己蠻干。

·執行跟蹤不力，沒有堅持，細節總是輸人一步。

·方式方法缺乏創新。

趨勢六：營銷與人員管理激勵成為新難題

涉及到人員配置、招聘、管理、職責界定、績效考核、激勵機制等都是一個新課題。

第四部分：開拓第三終端的三大難題極其解決之道

難題之一：開發第三終端的主體醫藥公司管理能力不足，制藥企業一頭熱

有人可能會問，開拓第三終端的難題和醫藥公司的強弱有什么關系，當然有關，因為目前階段，除了少數大型制藥企業自己收購或者注冊醫藥公司，在第三終端專做自己的產品為主外，其余的藥品生產企業主要還是依托醫藥公司開拓第三終端；此外，由于多年各地醫藥流通體制的影響和社會分工使然，使得各地的醫藥公司在覆蓋當地終端客戶方面具有優勢。但是制藥企業不能完全指靠醫藥公司，因為目前我國醫藥公司大家公認的現狀是：整體經營管理水平弱于制藥企業，積極開拓進取的意識不強，盡管有些已經從坐商變為行商，但是由于數量遠遠多于制藥企業，競爭激烈，利潤微薄，想開拓市場也是有心無力，在這種狀況下，他們對制藥企業只能是等、靠、要，更有一些醫藥公司，尤其是一些小公司，對自己的區域市場不做調研、不研究客戶和消費者需求，對開拓市場無規劃，對自己企業發展無規劃與定位，僅憑經驗辦事；還有些把收取廠家開拓第三終端的會務費作為自己贏利的一部分，或者自己人員吃住差旅的費用，盲目開展訂貨會，訂貨會上銷量也要靠廠家洽談為主，凡此種種，作為開拓第三終端市場的主體，顯得開拓管理管理明顯不足，讓制藥企業失望。

我公認認為各地醫藥公司生存競爭的需要，本來醫藥公司應該比制藥企業對開拓第三終端更有積極性和主動性，但是我們看到的卻是開拓第三終端都是制藥企業在學習、研討、培訓、規劃、開拓第三終端。而醫藥公司未見人學習研討如何開拓第三終端，據筆者所知，就國藥控股天津醫藥股份有限公司、徐州淮海醫藥公司和廣西桂臨醫藥有限公司作過專門的第三終端開拓培訓，其余大多數醫藥公司都未做這方面的的學習與規劃。在這方面更有搶先意識的醫藥公司比如徐州淮海醫藥公司股份有限則會主動出擊，有計劃的跨區域開拓。可惜這樣的公司太少了。

因此目前的現狀和結論是第三終端的開拓是制藥企業剃頭挑子一頭熱，制藥企業蠢蠢欲動，醫藥公司基本是被動接受。

這一難題的解決，有待于市場競爭產生的危機感、有賴于中小醫藥公司管理人員經營管理水平的提升，有待于廠家對醫藥公司的指導和顧問式行銷，也有待于競爭淘汰一些沒有能力和發展潛力的醫藥公司，可以肯定地說，中小醫藥公司的生存之道就是集中化和作第三終端。在大流通公司發達的地區，小型醫藥公司唯一的生存之道就是在自己的一塊土地上深耕細作，真正掌控好自己的第三終端客戶資源！服務到位。

難題之二：品種結構難題，制藥企業的產品深度廣度都較難適應第三終端的市場特點由于第三終端客戶具有：“點多、面廣、分散；單小、種（品種）多，次（采購頻次）高”的特點，因此一個企業要開拓第三終端，就必須有適合第三終端的產品結構，制藥企業在產品結構上的第一大難題是沒有一下普藥、新普藥、大普藥的產品結構。

? 普藥

９０年代初期以前，產品比較缺乏時期，一些中成藥和常見的西藥，廣泛應用于城鄉市場，這些藥物家喻戶曉、價格低廉，療效確切的產品，認知度高。

? 新普藥

90年代以后，尤其是９５年以后上市的一些新藥，經過醫藥代表在醫院的推廣工作，和零售渠道的滲透，很多檔次高、療效快的產品，逐漸被普及和接受，尤其是慢慢進入農村市場被廣泛接受，成為新的普藥：比如阿莫西林、左氧、利君沙的等。

? 大普藥：即大品牌、知名品牌藥物。

近５－８年內，一些好的中成藥以及西藥，原來沒有很大銷量，但生產企業在中央電視臺等大媒體上投放廣告，樹立了品牌，并且堅持一段時間，被市場接受的中西產品，比如京都念慈庵蜜煉川貝枇杷膏、烏雞白鳳丸、桂龍咳喘寧、六味地黃丸、花紅片、感康、葵花護肝片等。就是說大品牌的產品發展到一定階段，一般都會成為普藥，成為渠道流通品種。

制藥企業開拓第三終端產品機構的第二大難題是不具備一下產品組合：

? 產品療效選擇組合好：機理簡單，醫生清楚，不需要做學術推廣，患者容易接受，品質好是產品長期占領農村市場的關鍵，藥品沒有療效，品牌無論如何也樹立不起來的。? 產品組合：在確定產品組合的情況下，選擇主推品種，可以按品種、時間（季節）進行組合。最好有3-5個主產品，若干個輔助產品，形成產品線。

? 產品價位：價格賣穿，離死不遠。價太低就沒有空間，一般以中低端為主，但必須有幾個具有價格優勢的品種以吸引消費者，比如重慶科瑞制藥，產品結構非常齊全，但是質優價高，基本沒有價格優勢，開拓市場就需要長期培養才行，你的告訴客戶和消費者，你的產品為什么價格。一般來說，日均消費１－５元/日的產品都是第三終端消費者那位接受的價位。

? 產品結構要齊全：在選擇產品結構時注意一下要素：一是盈利產品和走量產品相結合；二是考慮季節性因素，根據季節變化，重點推廣一些應時的季節性產品；三是地方性疾病用藥因素，比如廣東東莞是結石病的高發區，鼻咽癌是整個廣東省的“省病”。

? 針劑是農村市場必不可少的劑型。農村鄉村醫生看病，打針是其最為常規的手段之一，也是顯示其治病的手段之一，還是其主要的贏利來源之一。

企業在開拓第三終端前，必須仔細分析和規劃自己的產品線。而且產品線難題不是企業一時半會能解決的，有一個過程，只是很多企業本來產品線夠長，只是自己原來有生產批文，但是沒有生產或者銷售過而已，僅拿目前暢銷的一兩個品種來做！每次的訂貨量就難以做到很大，這是結構性問題！

解決思路：延長產品線，完善自己的產品結構，實在沒有的產品，可以和具有互補性質的產品的廠家聯合開拓第三終端。

某個企業該承擔的費用分攤方法計算如下：

承擔的費用＝總費用金額×（自己企業的產品訂貨數量/總訂貨數量×４０％＋自己企業的訂貨金額/總訂貨金額×６０％）

難題之三：第三終端市場開拓的投入產出比較大問題

這個難題是很多企業都頭痛的問題，不做怕措施良機，做了發現投入大產出小，劃不來。造成這一問題的原因如下：

首先：這是前面兩個難題的延續，由于醫藥公司開拓管理乏力，自然，很多工作就落在制藥企業自己頭上；定貨會靠自己實施、訂單靠自己拉，客戶客情關系靠自己維護，忠誠度靠自己培養，這樣費用自己然就高了。

第二：一些醫藥公司不是站在制藥企業的角度考慮，想和競爭對手爭搶第三終端，又自

己不愿花費力氣和投入，自己下鄉開會的人員差旅、運費等都從企業的交費中列支，更有甚者一些公司還把收取制藥企業交的第三終端推廣會會務費作為自己贏利的一部分時，當然費用就居高不下。

第三：一些醫藥公司在開定貨會時，對終端客戶缺乏管理、一位討好，車馬費足哦發，來了定不定貨也要吃飯。把本來可以作為定貨會獎勵的一點費用無效花掉。

第四：制藥企業自己的產品線不夠寬廣或者產品線不適合第三終端客戶需求時，開拓第三終端的定貨會就可能沒有訂貨量，人員下去跑市場也就同樣跑不出多少量，自然成本就會居高不下。還有就是沒有高毛利產品作為支撐，全是低價普藥，則投入產出也會不成比例。第五：人員管理費難題：市場開拓人員費用居高不下，主要是原來的銷售隊伍不熟悉第三終端的市場和消費特點，不了解開拓第三終端的醫藥公司的營運模式，加上原來熟悉第一終端和第二終端的運作，不愿或者無奈服從公司安排才去開拓；還有人員沒有本地化，用城里的人或者長期在城市工作的業務員去開拓第三終端市場，效率自然不高，還有就是各項費用的控制不力，方法不到位。

解決思路

１、規劃好你的產品結構，盡量把一些品種做齊全，另外可以采用以產定銷，把GMP車間的廠房的空置產能發揮到最大，２４小時生產，讓產能最大化，這樣降低所有生產成本，依靠大批量降低原材料采購、生產、管理成本。形成價格競爭力。

２、設法降低第三終端訂貨會上的無效投入：比如吃飯、車馬費、場地費等，事實上是有方法的，比如說深圳市金活醫藥有限公司的第三終端訂貨會議就是做到三點：不定貨者不參會；來參會者不請客吃飯，只聽取我們的專家講座；三是不送車馬費，只送一本《如何經營一家賺錢藥店》，或者《如何經營一家診所》、《國家衛生產業政策》等。

３、控制費用和投入產出比的第三個方法－人員當地化

·為保證員工隊伍的穩定性，縣級市場業務員學歷不宜太高，但亦不能太低，一般以高中、衛校、藥物學校等中專畢業為宜。

·農村最佳，家境較貧寒為好。

·體力充沛，肯吃苦為第一要求。

·本地化，有人擔保：熟悉當地的村村鎮鎮。工資成本低。

·有用醫藥公司、醫院、制藥企業背景最佳。

·男性優于女性，女孩不要太漂亮的。

·在城里呆時間長了的業務員不要。

４、降低投入產出的第四個方法－控制好費用預算

? 計算所有工作的提出產出比，嚴格控制之。

? 設定每人每月達到公司規定投入金額的銷售指標，高壓之。

? 對每項工作都進行費用考核。節省加大獎勵力度

? 轉變觀念，投入期可高一些。以后就會分攤平均。

? 采取突擊隊的方法：人員先多后少，留下真正能干活和愿意干活的精英人員。

? 需要清楚地知道每個品種的費用空間，并做好各項費用的分解規劃，要做“周扒皮”。– 促銷政策的設定：保證在費用空間內。

– 銷售費用的核算：各項管理費用、差旅、人員等的核算。