第一篇：中國醫(yī)藥行業(yè)十大營銷模式

中國醫(yī)藥行業(yè)十大營銷模式

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中國醫(yī)藥保健品行業(yè)營銷30年經(jīng)歷了“摸著石頭過河”階段的混亂不堪到“頂層設計”階段的戰(zhàn)略模式構建儼然是一部中國改革開放30年的濃縮史。

從505神功元氣袋風靡全球到三株口服液黯然退市從蒙派營銷異軍突起到巨人大廈轟然倒塌從外資品牌大舉入侵到本土企業(yè)快速崛起從GMP強制認證到新醫(yī)改政策全面實施。30年的激蕩沉浮猶如一副波瀾壯闊的歷史畫卷即使在世界經(jīng)濟史上亦是蔚為壯觀古人云以史為鑒可以知興替。如今廣東品牌策劃公司龍獅掩卷沉思

歸納總結中國醫(yī)藥保健品行業(yè)30年來的十大營銷模式以啟來者。

哈藥模式密集廣告強勢拉動大普藥取得大成功

2000年哈藥集團砸出12億元的廣告費實現(xiàn)銷售收入64億元居全國醫(yī)藥行業(yè)第一位。在無數(shù)廣告密集的狂轟爛炸之下在媒體和消費者的議論聲討之中哈藥集團和哈藥模式被人們記住了。為了超越同質化的產品競爭、釋放過剩的產能維系企業(yè)和社會的穩(wěn)定哈藥集團確立了“使經(jīng)營能力大于生產能力”的指導思想。正是在這種思想的指導下加之當時的媒體費用還比較低廉投入1000萬就能實現(xiàn)大面積轟炸投入上億元消費者只有關掉電視才能躲過廣告內外部因素的交織從而誕生了以密集廣告強勢拉動大普藥銷售的哈藥模式。10余年來哈藥集團一直穩(wěn)居中國醫(yī)藥百強榜前列足以證明這一點蓋中蓋、嚴迪、護彤、三精等品牌也早已深入中國百姓的心智。現(xiàn)如今再依靠密集廣告強勢拉動普藥銷售的模式已經(jīng)難以復制和維系首先是媒體費用不斷高企巨額投放費用早已換不來大面積廣告覆蓋其次是數(shù)個同類競品在終端實施高毛利攔截策略使得廣告品種在終端聲勢漸微。目前哈藥集團已經(jīng)開始戰(zhàn)略調整結果如何廣東品牌策劃公司龍獅拭目以待。

修正模式傳播精準高額空間人海戰(zhàn)術

修正藥業(yè)在推出第一個明星單品斯達舒時胃藥市場早已是高手如林在三九胃泰、麗珠得樂、胃炎平、嗎叮啉等當時響當當?shù)钠放泼媲蔼⌒拚帢I(yè)選擇在線上和線下同時展開了犀利的攻勢。相比哈藥模式的廣告大面積狂轟亂炸修正在品牌傳播上相對要聚焦和精準得多。一是媒體選擇上相對聚焦主要集中在央視和重點衛(wèi)視達到了傳播沖擊力強可信程度高的目的二是精準定位疾病癥狀做到了癥狀清晰化胃痛、胃脹、胃酸就用斯達舒簡潔有力直接對應消費需求形成強大的購買指令。同時修正藥業(yè)在線下實施了強大的人海戰(zhàn)術隊伍迅速擴大到上萬人并給予銷售團隊高額的利潤空間極大地調動了各級渠道鏈條的積極性強有力的組織保障和豐厚的激勵機制使得修正斯達舒快速的全國

市場全面鋪開配以線上凌厲的廣告攻勢修正斯達舒一下子攻克了胃藥市場的半壁江山。修正藥業(yè)在斯達舒身上嘗到甜頭后迅速將這種癥狀突出、高額空間、人海戰(zhàn)術的營銷戰(zhàn)略模式復制到后來推出的唯達寧、消糜栓、肺寧顆粒、修修愛等幾個品種上并都取得了不錯的市場業(yè)績。近年來面對降低藥價的政策壓力以及不斷高企的人員成本修正藥業(yè)也在適時調整，整營銷模式并在產品戰(zhàn)略上向保健食品、保健飲料等方面不斷擴張。揚子江模式產品集群進醫(yī)院、同鄉(xiāng)隊伍高返利與大多數(shù)本土醫(yī)藥企業(yè)相比揚子江藥業(yè)是一家比較專注的企業(yè),專注于產品集群的打造和醫(yī)院終端的開拓這種專注甚至在相當長的一段時間內抵制住了多元化和資本市場的誘惑最終使其榮登中國醫(yī)藥百強榜首。“一攬子產品群策略”使其可以通過打包的方式與醫(yī)院進行談判為企業(yè)贏得了巨大的市場占有

率和口碑同時其中的利潤型產品則為企業(yè)賺取了高額的利潤回報。

揚子江模式最為外界稱奇的就是其由泰州同鄉(xiāng)組成的營銷隊伍以及激勵機制。

利用鄉(xiāng)情紐帶及利益共享機制極大地調動了銷售人員的積極性使其將公司的銷售任務當自己的事業(yè)來做。在企業(yè)提供給醫(yī)院高出行業(yè)3倍之多的返利政策及強大的政府公關能力的掩護之下這支隊伍一路長驅直入不斷攻克省、市、縣三級醫(yī)院甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院最終將揚子江藥業(yè)抬進了百億級俱樂部。揚子江模式取得了巨大的成功但其本身的灰色氣質也廣受詬病一度被上升到道德批判的高度。隨著國家政策的不斷緊縮特別是反商業(yè)賄賂、招標、降價對創(chuàng)新藥品的扶持等對揚子江沖擊極大有報道指出在國家強行降低藥價幾個月內企業(yè)一下子就蒸發(fā)了近8億的銷售額。面臨監(jiān)管越來越嚴藥價越來越低的大勢揚子江模式的不可持續(xù)性也越發(fā)凸顯。與此同時在廣東品牌策劃公司龍獅看來近年來揚子江藥業(yè)明顯加大了自主科技產品的研發(fā)以及OTC產品的推廣力度。變已經(jīng)成為揚子江藥業(yè)的堅定選擇。

江中模式大廣告打造OTC大品牌渠道終端精耕細作。OTC大產品大廣告是眾多醫(yī)藥企業(yè)采用的營銷模式但江中制藥無疑是最成功的。草珊瑚含片的廣告使“江中”品牌深入人心2002年又通過電視廣告重磅出擊使江中健胃消食片的知名度和占有率不斷攀升緊隨其后的是江中亮嗓的娛樂化營銷和初元的針對術后病人的精準廣告定位都在業(yè)界產生了極大的影響力。在大力做好品牌傳播及維護的同時江中制藥在渠道終端實施精耕細作策略。2004年通過深度分銷協(xié)議二級商的數(shù)量急劇擴大的2000家左右同時不斷加強第三終端的營銷力度使公司銷售終端向新的市場進一步延伸。并通過終端維價、產品陳列、終端包裝、打擊仿冒品等措施使終端面貌發(fā)生了革命性的改變從而建立了良好的渠道和終端秩序極大地提升了渠道商和終端的滿意度使得江中制藥的OTC產品和保健品不斷大放異彩OTC產品及保健品具有類快消品的特征其本質是消費者自主購買品牌知名度決定成交率。通過大廣告樹立大品牌通過渠道終端精耕細作實現(xiàn)良好的渠道管控是看似簡單卻是最為穩(wěn)健最為有效的營銷模式江中制藥已經(jīng)做到了爐火純青的地步。目前包括東阿阿膠和云南白藥在內的眾多醫(yī)藥企業(yè)也都走這一條

道路并都取得了驕人的成就。蜀中模式第三終端遍地開花大普藥規(guī)模化低成本蜀中藥業(yè)成立之初即根據(jù)企業(yè)自身的產品實際情況將目光對準了以廣闊的農村市場為主力戰(zhàn)場的第三終端。2003年企業(yè)提出了“普藥精做”的口號 2005年蜀中藥業(yè)銷售額超過8億元其中30%以上是在農村市場取得的。當年阿莫西林膠囊占該品種全國市場的3成以上氨咖黃敏膠囊、板藍根顆粒、氯芬黃敏片等普藥品種的銷量也居全國第一。廣東品牌策劃公司龍獅認為在第三終端遍地開花的營銷戰(zhàn)略指導下蜀中藥業(yè)一方面與安徽華源、湖北九州通等達成戰(zhàn)略合作一方面積極與縣一級醫(yī)藥公司建立新型工商聯(lián)盟利用其現(xiàn)有渠道和豐富的經(jīng)驗對農村醫(yī)藥市場進行深度開發(fā)確保了蜀中藥業(yè)對第三終端的廣泛覆蓋。在蜀中領軍人安好義“價低一分就離市場更近一步”的思想指引下規(guī)模化低成本成為蜀中模式的關鍵。為嚴格控制成本蜀中藥業(yè)建立了板藍根種植基地采用“公司+農戶”的生產模式極大的降低了采購費用同時企業(yè)不斷擴大生產能力和提高生產效率相繼建成了年產130億粒的中國最大的空心膠囊生產線其產量目前穩(wěn)占中國膠囊市場的十分之一僅此一項膠囊劑生產成本即下降20%每年節(jié)約成本費用500萬元。隨著國家基本藥物目錄的實施以及新農合參保范圍和人數(shù)的不斷擴大第三終端的市場容量還將持續(xù)增長。但受于低價中標的掣肘去年爆發(fā)的“蜀中事件”也為蜀中模式投下了一道陰影蜀中藥業(yè)能否一如既往的在第三終端高歌猛進還有待于時間的檢驗。

中國醫(yī)藥行業(yè)十大營銷模式沉思錄（下）

來源：牛津管理評論 作者：婁向鵬 發(fā)布時間：2012-08-14 16:16:45 瀏覽次數(shù)：42

4中國醫(yī)藥保健品行業(yè)營銷30年，經(jīng)歷了“摸著石頭過河”階段的混亂不堪到“頂層設計”階段的戰(zhàn)略模式構建，儼然是一部中國改革開放30年的濃縮史。從505神功元氣袋風靡全球到三株口服液黯然退市，從蒙派營銷異軍突起到巨人大廈轟然倒塌，從外資品牌大舉入侵到本土企業(yè)快速崛起，從GMP強制認證到新醫(yī)改政策全面實施。30年的激蕩沉浮，猶如一副波瀾壯闊的歷史畫卷，即使在世界經(jīng)濟史上亦是蔚為壯觀!古人云：以史為鑒，可以知興替。如今掩卷沉思，歸納總結中國醫(yī)藥保健品行業(yè)30年來的十大營銷模式，以啟來者。

楊森模式：處方藥與OTC并重，學術推廣和品牌傳播雙舉

西安楊森在皮膚科、精神病、抑郁癥、腫瘤和血液疾病等領域都有非常優(yōu)秀的處方藥。在處方藥的推廣上，西安楊森通過自主研發(fā)或銷售許可轉讓等多種方式，引進了多個領域的新藥，加大國內產品研發(fā)與臨床試驗的同步力度，縮短新藥在中國市場與國際市場上市的時間差，專門組建以處方藥運營見長的國際化團隊加強醫(yī)院終端的建設。同時，積極實施“讓每一個中國醫(yī)生了解西安楊森產品”的學術推廣工作，通過召開各種產品的座談會、宣講會、研討會，面對面地向醫(yī)務人員，特別是有處方權的中青年醫(yī)生進行宣傳。比如在推廣皿治林產品時，就特別邀請了北京、上海的4名國內知名教授，在上海、廣州、烏魯木齊等40多個城市舉行巡回演講，全國有近4000名醫(yī)生聆聽了專家的學術演講。

對OTC品牌產品的打造，西安楊森更是巨資投入，不遺余力，在線上實現(xiàn)了央視、各大衛(wèi)視、網(wǎng)絡、戶外媒體、行業(yè)媒體的全方位高強度的廣告覆蓋，使各大OTC品牌在中國消費者的心智中樹立了良好的口碑。在線下堅持以國有商業(yè)企業(yè)為主渠道的銷售策略，并對大客戶實現(xiàn)價格優(yōu)惠，對付款及時者實行現(xiàn)金折讓的銷售政策。與各級渠道商建立了互惠互利、相互依賴的新型伙伴關系，極大的調動了渠道商的主動性和積極性。

處方藥與OTC并重，既為西安楊森賺取了高額的利潤，又為其提供了豐厚的現(xiàn)金流，加之中國醫(yī)藥市場持續(xù)高增長的行業(yè)大勢，近年來，對其總部而言，西安楊森在亞太地區(qū)的地位越來越重要，也受到總部更多的關注和支持。這個本土化最為成功的外資藥企，在今后的征程中，必定以其專業(yè)、穩(wěn)健的姿態(tài)，繼續(xù)在中國醫(yī)藥市場上大行其道!

東風模式：恐嚇營銷，終端體驗

東風模式，準確的講應該稱之為九鑫模式。1996年，九鑫藥業(yè)成為濟南東風制藥新膚螨靈霜的全國總代理商后，將蒙派營銷中的恐嚇手法發(fā)揮到了極致，迅速使新膚螨靈霜聲名鵲起，單品累計銷售近10億元，并帶動了一個龐大的除螨市場。

老人怕死，女人臭美。九鑫藥業(yè)正是抓住這一樸素的人類心理，在當時媒體監(jiān)管極為松散的環(huán)境之下，利用電視、報紙等大眾媒體，強勢推出了聳人聽聞的除螨概念，極力渲染螨蟲問題的嚴重性，不斷刺激女性脆弱的神經(jīng)。為了進一步強化除螨概念的可信度和緊迫性，九鑫藥業(yè)在促銷現(xiàn)場又增加了儀器檢測手段，在顯示鏡下，一條條讓人心悸的螨蟲正在蠕動，更加激起了女性消費的迫切性。使原本名不見經(jīng)傳的新膚螨靈霜一時成為趨之若鶩的產品，并帶動了螨婷香皂等系列產品的銷售。

直到2003年，濟南東風制藥與太太藥業(yè)喜結良緣之后，宣布新膚螨靈霜的品牌歸屬于太太藥業(yè)，九鑫藥業(yè)才含恨黯然退出苦心經(jīng)營多年的除螨市場，新膚螨靈霜連同其恐嚇營銷手法也逐漸被市場邊緣化。

蒙派模式：無底線炒作，更狠，更快，更邪乎

在中國醫(yī)藥保健品營銷史上，面對眾多的名門正派，蒙派儼然屬于邪門歪道，集各家之長并將其發(fā)揮到極致。癥狀明確，人群模糊，恐嚇營銷，會議營銷，旅游營銷、免費義診，電臺講座、壟斷媒體，狂轟亂炸，無所不用其極!505神功元氣袋、三株口服液、太陽神、紅桃K、傅山藥業(yè)、沈陽飛龍以及難以計數(shù)的億萬級操盤手，都是這一模式的受益者和發(fā)揚光大者。

蒙派模式，是特殊歷史環(huán)境下的特殊產物。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉型過程中，舊的體制被打破，新的機制尚未建立，政策監(jiān)管不到位、媒體趨利附勢。面對廣闊的市場空間，無限制的操作空間，高額的利潤回報，毫無底線的炒作應運而生。

近年來隨著國家監(jiān)管力度的不斷加大，老百姓消費意識的不斷增強，這一模式已退居四、五線農村市場，用不了多久也必將被歷史的滾滾車輪碾的粉碎。

腦白金模式：禮品營銷，無孔不入

腦白金絕對是中國保健品市場的一個異類，這個以功效立命，靠軟文起家的產品，在“改善睡眠，潤腸通便”的功能訴求被保健意識空前高漲的人們接受之后，立即劍鋒一轉，從功能營銷轉到禮品營銷的大道上來，從而極大的拉長了產品的生命周期，并將其轉化為健康長壽的代名詞，過節(jié)送禮的代名詞。

一句“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”的廣告詞，在各種媒體長年累月持續(xù)高密度狂轟亂炸之下，中國百姓的消費意識在潛移默化之中被徹底改變，從而使腦白金成為城市居民重大節(jié)日送禮的首選產品，并持續(xù)熱銷十余年。

禮品營銷腦白金不是第一家，高密度廣告投放腦白金不是第一家，但腦白金同時將這兩種手法運用到了無人能超越的極致，腦白金注定是一個前無古人后無來者，無法超越的產品。

安利模式：為中國而變，開創(chuàng)中國特色直銷模式

安利中國是具有濃厚的美國特色的直銷企業(yè)，即純粹的人員推銷模式。1998年4月，國務院頒布《關于全面禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》，宣布傳銷為非法，安利也受到巨大沖擊。

國家在打擊非法傳銷的同時，也給類似安利這樣的公司留有一定的余地，正是抓住這一根救命稻草，安利拉開了中國特色的直銷大幕，開始為中國而變。

首當其沖的是銷售模式的改變，從純粹的人員推銷，轉變?yōu)榈赇佷N售+人員推銷相結合的模式。其次是品牌傳播模式的改變，安利先后聘請伏明霞、劉翔等多位明星，擔綱其旗下品牌的形象代言人，并大力開展奧運傳播、慈善傳播、公益?zhèn)鞑ィ蟠蛴H和牌，塑造了良好的品牌形象。

與安利同類型的直銷企業(yè)如雅芳、玫琳凱等，也都遵循安利的模式，走上了具有中國特色的直銷道路。事實也已經(jīng)證明，為中國而變，收益十足可觀，如今，安利在中國大陸的年銷售額早已突破150億，而1998年之前安利在中國的銷售額才不過15億而已。

青山遮不住，畢竟東流去!中國醫(yī)藥保健品市場三十年來的風雨歷程，各種營銷模式與操作手法層出不窮，推動著整個醫(yī)藥保健品市場不斷地向前跨越式的發(fā)展。未來10年，依然是中國醫(yī)藥經(jīng)濟高速發(fā)展的黃金十年，政策機制將不斷完善規(guī)范，消費意識將更加理性成熟，以往成功的營銷模式也將面臨更加嚴峻的考驗，如何調整企業(yè)的營銷戰(zhàn)略重心，以適應新時代的變化，再創(chuàng)新的成功典范，將是每一個醫(yī)藥營銷人需要思考的問題！（gh）

第二篇：激蕩沉浮三十年,中國醫(yī)藥行業(yè)十大營銷模式沉思錄

激蕩沉浮三十年，中國醫(yī)藥行業(yè)十大營銷模式沉思錄

中國醫(yī)藥保健品行業(yè)營銷30年，經(jīng)歷了“摸著石頭過河”階段的混亂不堪到“頂層設計”階段的戰(zhàn)略模式構建，儼然是一部中國改革開放30年的濃縮史。從505神功元氣袋風靡全球到三株口服液黯然退市，從蒙派營銷異軍突起到巨人大廈轟然倒塌，從外資品牌大舉入侵到本土企業(yè)快速崛起，從GMP強制認證到新醫(yī)改政策全面實施。30年的激蕩沉浮，猶如一副波瀾壯闊的歷史畫卷，即使在世界經(jīng)濟史上亦是蔚為壯觀！古人云：以史為鑒，可以知興替。如今掩卷沉思，歸納總結中國醫(yī)藥保健品行業(yè)30年來的十大營銷模式，以啟來者。

哈藥模式：密集廣告強勢拉動，大普藥取得大成功

2000年，哈藥集團砸出12億元的廣告費，實現(xiàn)銷售收入64億元，居全國醫(yī)藥行業(yè)第一位。在無數(shù)廣告密集的狂轟爛炸之下，在媒體和消費者的議論聲討之中，哈藥集團和哈藥模式被人們記住了。

為了超越同質化的產品競爭、釋放過剩的產能，維系企業(yè)和社會的穩(wěn)定，哈藥集團確立了“使經(jīng)營能力大于生產能力”的指導思想。正是在這種思想的指導下，加之當時的媒體費用還比較低廉，投入1000萬，就能實現(xiàn)大面積轟炸，投入上億元，消費者只有關掉電視才能躲過廣告，內外部因素的交織，從而誕生了以密集廣告強勢拉動大普藥銷售的哈藥模式。10余年來哈藥集團一直穩(wěn)居中國醫(yī)藥百強榜前列足以證明這一點，蓋中蓋、嚴迪、護彤、三精等品牌也早已深入中國百姓的心智。

現(xiàn)如今，再依靠密集廣告強勢拉動普藥銷售的模式已經(jīng)難以復制和維系，首先是媒體費用不斷高企，巨額投放費用早已換不來大面積廣告覆蓋，其次是數(shù)個同類競品在終端實施高毛利攔截策略，使得廣告品種在終端聲勢漸微。目前，哈藥集團已經(jīng)開始戰(zhàn)略調整，結果如何，我們拭目以待。

修正模式：傳播精準，高額空間，人海戰(zhàn)術

修正藥業(yè)在推出第一個明星單品斯達舒時，胃藥市場早已是高手如林，在三九胃泰、麗珠得樂、胃炎平、嗎叮啉等當時響當當?shù)钠放泼媲埃拚帢I(yè)選擇在線上和線下同時展開了犀利的攻勢。

相比哈藥模式的廣告大面積狂轟亂炸，修正在品牌傳播上相對要聚焦和精準得多。一是媒體選擇上相對聚焦，主要集中在央視和重點衛(wèi)視，達到了傳播沖擊力強，可信程度高的目的；二是精準定位疾病癥狀，做到了癥狀清晰化，胃痛、胃脹、胃酸，就用斯達舒，簡潔有力直接對應消費需求，形成強大的購買指令。同時，修正藥業(yè)在線下實施了強大的人海戰(zhàn)術，隊伍迅速擴大到上萬人，并給予銷售團隊高額的利潤空間，極大地調動了各級渠道鏈條的積極性，強有力的組織保障和豐厚的激勵機制，使得修正斯達舒快速的全國市場全面鋪開，配以線上凌厲的廣告攻勢，修正斯達舒一下子攻克了胃藥市場的半壁江山。

修正藥業(yè)在斯達舒身上嘗到甜頭后，迅速將這種癥狀突出、高額空間、人海戰(zhàn)術的營銷戰(zhàn)略模式，復制到后來推出的唯達寧、消糜栓、肺寧顆粒、修修愛等幾個品種上，并都取得了不錯的市場業(yè)績。

近年來，面對降低藥價的政策壓力，以及不斷高企的人員成本，修正藥業(yè)也在適時調整營銷模式，并在產品戰(zhàn)略上向保健食品、保健飲料等方面不斷擴張。

揚子江模式：產品集群進醫(yī)院、同鄉(xiāng)隊伍高返利

與大多數(shù)本土醫(yī)藥企業(yè)相比，揚子江藥業(yè)是一家比較專注的企業(yè),專注于產品集群的打造和醫(yī)院終端的開拓，這種專注甚至在相當長的一段時間內，抵制住了多元化和資本市場的誘惑，最終使其榮登中國醫(yī)藥百強榜首。“一攬子產品群策略”使其可以通過打包的方式與醫(yī)院進行談判，為企業(yè)贏得了巨大的市場占有率和口碑，同時，其中的利潤型產品則為企業(yè)賺取了高額的利潤回報。

揚子江模式最為外界稱奇的就是其由泰州同鄉(xiāng)組成的營銷隊伍以及激勵機制。利用鄉(xiāng)情紐帶及利益共享機制，極大地調動了銷售人員的積極性，使其將公司的銷售任務當自己的事業(yè)來做。在企業(yè)提供給醫(yī)院高出行業(yè)3倍之多的返利政策及強大的政府公關能力的掩護之下，這支隊伍一路長驅直入，不斷攻克省、市、縣三級醫(yī)院甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院，最終將揚子江藥業(yè)抬進了百億級俱樂部。

揚子江模式取得了巨大的成功，但其本身的灰色氣質也廣受詬病，一度被上升到道德批判的高度。隨著國家政策的不斷緊縮，特別是反商業(yè)賄賂、招標、降價，對創(chuàng)新藥品的扶持等對揚子江沖擊極大，有報道指出，在國家強行降低藥價幾個月內，企業(yè)一下子就蒸發(fā)了近8億的銷售額。

面臨監(jiān)管越來越嚴，藥價越來越低的大勢，揚子江模式的不可持續(xù)性也越發(fā)凸顯。與此同時，我們也看到，近年來揚子江藥業(yè)明顯加大了自主科技產品的研發(fā)以及OTC產品的推廣力度。變！已經(jīng)成為揚子江藥業(yè)的堅定選擇。

江中模式：大廣告打造OTC大品牌，渠道終端精耕細作

OTC大產品，大廣告，是眾多醫(yī)藥企業(yè)采用的營銷模式，但江中制藥無疑是最成功的。草珊瑚含片的廣告，使“江中”品牌深入人心，2002年又通過電視廣告重磅出擊，使江中健胃消食片的知名度和占有率不斷攀升，緊隨其后的是江中亮嗓的娛樂化營銷和初元的針對術后病人的精準廣告定位，都在業(yè)界產生了極大的影響力。

在大力做好品牌傳播及維護的同時，江中制藥在渠道終端實施精耕細作策略。2004年通過深度分銷，協(xié)議二級商的數(shù)量急劇擴大的2000家左右，同時不斷加強第三終端的營銷力度，使公司銷售終端向新的市場進一步延伸。并通過終端維價、產品陳列、終端包裝、打擊仿冒品等措施，使終端面貌發(fā)生了革命性的改變，從而建立了良好的渠道和終端秩序，極大地提升了渠道商和終端的滿意度，使得江中制藥的OTC產品和保健品不斷大放異彩！

OTC產品及保健品，具有類快消品的特征，其本質是消費者自主購買，品牌知名度決定成交率。通過大廣告樹立大品牌，通過渠道終端精耕細作實現(xiàn)良好的渠道管控，是看似簡單卻是最為穩(wěn)健最為有效的營銷模式，江中制藥已經(jīng)做到了爐火純青的地步。目前包括東阿阿膠和云南白藥在內的眾多醫(yī)藥企業(yè)也都走這一條道路，并都取得了驕人的成就。

蜀中模式：第三終端遍地開花，大普藥規(guī)模化低成本

蜀中藥業(yè)成立之初，即根據(jù)企業(yè)自身的產品實際情況，將目光對準了以廣闊的農村市場為主力戰(zhàn)場的第三終端。2003年，企業(yè)提出了“普藥精做”的口號，2005年蜀中藥業(yè)銷售額超過8億元，其中30%以上是在農村市場取得的。當年，阿莫西林膠囊占該品種全國市場的3成以上，氨咖黃敏膠囊、板藍根顆粒、氯芬黃敏片等普藥品種的銷量也居全國第一。

在第三終端遍地開花的營銷戰(zhàn)略指導下，蜀中藥業(yè)一方面與安徽華源、湖北九州通等達成戰(zhàn)略合作，一方面積極與縣一級醫(yī)藥公司建立新型工商聯(lián)盟，利用其現(xiàn)有渠道和豐富的經(jīng)驗對農村醫(yī)藥市場進行深度開發(fā)，確保了蜀中藥業(yè)對第三終端的廣泛覆蓋。

在蜀中領軍人安好義“價低一分就離市場更近一步”的思想指引下，規(guī)模化低成本成為蜀中模式的關鍵。為嚴格控制成本，蜀中藥業(yè)建立了板藍根種植基地，采用“公司+農戶”的生產模式，極大的降低了采購費用，同時，企業(yè)不斷擴大生產能力和提高生產效率，相繼建成了年產130億粒的中國最大的空心膠囊生產線，其產量目前穩(wěn)占中國膠囊市場的十分之一，僅此一項，膠囊劑生產成本即下降20%，每年節(jié)約成本費用500萬元。

隨著國家基本藥物目錄的實施以及新農合參保范圍和人數(shù)的不斷擴大，第三終端的市場容量還將持續(xù)增長。但受于低價中標的掣肘，去年爆發(fā)的“蜀中事件”也為蜀中模式投下了一道陰影，蜀中藥業(yè)能否一如既往的在第三終端高歌猛進，還有待于時間的檢驗。

楊森模式：處方藥與OTC并重，學術推廣和品牌傳播雙舉

西安楊森在皮膚科、精神病、抑郁癥、腫瘤和血液疾病等領域都有非常優(yōu)秀的處方藥。在處方藥的推廣上，西安楊森通過自主研發(fā)或銷售許可轉讓等多種方式，引進了多個領域的新藥，加大國內產品研發(fā)與臨床試驗的同步力度，縮短新藥在中國市場與國際市場上市的時間差，專門組建以處方藥運營見長的國際化團隊加強醫(yī)院終端的建設。同時，積極實施“讓每一個中國醫(yī)生了解西安楊森產品”的學術推廣工作，通過召開各種產品的座談會、宣講會、研討會，面對面地向醫(yī)務人員，特別是有處方權的中青年醫(yī)生進行宣傳。比如在推廣皿治林產品時，就特別邀請了北京、上海的4名國內知名教授，在上海、廣州、烏魯木齊等40多個城市舉行巡回演講，全國有近4000名醫(yī)生聆聽了專家的學術演講。

對OTC品牌產品的打造，西安楊森更是巨資投入，不遺余力，在線上實現(xiàn)了央視、各大衛(wèi)視、網(wǎng)絡、戶外媒體、行業(yè)媒體的全方位高強度的廣告覆蓋，使各大OTC品牌在中國消費者的心智中樹立了良好的口碑。在線下堅持以國有商業(yè)企業(yè)為主渠道的銷售策略，并對大客戶實現(xiàn)價格優(yōu)惠，對付款及時者實行現(xiàn)金折讓的銷售政策。與各級渠道商建立了互惠互利、相互依賴的新型伙伴關系，極大的調動了渠道商的主動性和積極性。

處方藥與OTC并重，既為西安楊森賺取了高額的利潤，又為其提供了豐厚的現(xiàn)金流，加之中國醫(yī)藥市場持續(xù)高增長的行業(yè)大勢，近年來，對其總部而言，西安楊森在亞太地區(qū)的地位越來越重要，也受到總部更多的關注和支持。這個本土化最為成功的外資藥企，在今后的征程中，必定以其專業(yè)、穩(wěn)健的姿態(tài)，繼續(xù)在中國醫(yī)藥市場上大行其道！

東風模式：恐嚇營銷，終端體驗

東風模式，準確的講應該稱之為九鑫模式。1996年，九鑫藥業(yè)成為濟南東風制藥新膚螨靈霜的全國總代理商后，將蒙派營銷中的恐嚇手法發(fā)揮到了極致，迅速使新膚螨靈霜聲名鵲起，單品累計銷售近10億元，并帶動了一個龐大的除螨市場。

老人怕死，女人臭美。九鑫藥業(yè)正是抓住這一樸素的人類心理，在當時媒體監(jiān)管極為松散的環(huán)境之下，利用電視、報紙等大眾媒體，強勢推出了聳人聽聞的除螨概念，極力渲染螨蟲問題的嚴重性，不斷刺激女性脆弱的神經(jīng)。為了進一步強化除螨概念的可信度和緊迫性，九鑫藥業(yè)在促銷現(xiàn)場又增加了儀器檢測手段，在顯示鏡下，一條條讓人心悸的螨蟲正在蠕動，更加激起了女性消費的迫切性。使原本名不見經(jīng)傳的新膚螨靈霜一時成為趨之若鶩的產品，并帶動了螨婷香皂等系列產品的銷售。

直到2003年，濟南東風制藥與太太藥業(yè)喜結良緣之后，宣布新膚螨靈霜的品牌歸屬于太太藥業(yè)，九鑫藥業(yè)才含恨黯然退出苦心經(jīng)營多年的除螨市場，新膚螨靈霜連同其恐嚇營銷手法也逐漸被市場邊緣化。

蒙派模式：無底線炒作，更狠，更快，更邪乎

在中國醫(yī)藥保健品營銷史上，面對眾多的名門正派，蒙派儼然屬于邪門歪道，集各家之長并將其發(fā)揮到極致。癥狀明確，人群模糊，恐嚇營銷，會議營銷，旅游營銷、免費義診，電臺講座、壟斷媒體，狂轟亂炸，無所不用其極！505神功元氣袋、三株口服液、太陽神、紅桃K、傅山藥業(yè)、沈陽飛龍以及難以計數(shù)的億萬級操盤手，都是這一模式的受益者和發(fā)揚光大者。

蒙派模式，是特殊歷史環(huán)境下的特殊產物。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉型過程中，舊的體制被打破，新的機制尚未建立，政策監(jiān)管不到位、媒體趨利附勢。面對廣闊的市場空間，無限制的操作空間，高額的利潤回報，毫無底線的炒作應運而生。

近年來隨著國家監(jiān)管力度的不斷加大，老百姓消費意識的不斷增強，這一模式已退居四、五線農村市場，用不了多久也必將被歷史的滾滾車輪碾的粉碎。

腦白金模式：禮品營銷，無孔不入

腦白金絕對是中國保健品市場的一個異類，這個以功效立命，靠軟文起家的產品，在“改善睡眠，潤腸通便”的功能訴求被保健意識空前高漲的人們接受之后，立即劍鋒一轉，從功能營銷轉到禮品營銷的大道上來，從而極大的拉長了產品的生命周期，并將其轉化為健康長壽的代名詞，過節(jié)送禮的代名詞。

一句“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”的廣告詞，在各種媒體長年累月持續(xù)高密度狂轟亂炸之下，中國百姓的消費意識在潛移默化之中被徹底改變，從而使腦白金成為城市居民重大節(jié)日送禮的首選產品，并持續(xù)熱銷十余年。

禮品營銷腦白金不是第一家，高密度廣告投放腦白金不是第一家，但腦白金同時將這兩種手法運用到了無人能超越的極致，腦白金注定是一個前無古人后無來者，無法超越的產品。

安利模式：為中國而變，開創(chuàng)中國特色直銷模式

安利中國是具有濃厚的美國特色的直銷企業(yè)，即純粹的人員推銷模式。1998年4月，國務院頒布《關于全面禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》，宣布傳銷為非法，安利也受到巨大沖擊。

國家在打擊非法傳銷的同時，也給類似安利這樣的公司留有一定的余地，正是抓住這一根救命稻草，安利拉開了中國特色的直銷大幕，開始為中國而變。

首當其沖的是銷售模式的改變，從純粹的人員推銷，轉變?yōu)榈赇佷N售+人員推銷相結合的模式。其次是品牌傳播模式的改變，安利先后聘請伏明霞、劉翔等多位明星，擔綱其旗下品牌的形象代言人，并大力開展奧運傳播、慈善傳播、公益?zhèn)鞑ィ蟠蛴H和牌，塑造了良好的品牌形象。

與安利同類型的直銷企業(yè)如雅芳、玫琳凱等，也都遵循安利的模式，走上了具有中國特色的直銷道路。事實也已經(jīng)證明，為中國而變，收益十足可觀，如今，安利在中國大陸的年銷售額早已突破150億，而1998年之前安利在中國的銷售額才不過15億而已。

青山遮不住，畢竟東流去！中國醫(yī)藥保健品市場三十年來的風雨歷程，各種營銷模式與操作手法層出不窮，推動著整個醫(yī)藥保健品市場不斷地向前跨越式的發(fā)展。未來10年，依然是中國醫(yī)藥經(jīng)濟高速發(fā)展的黃金十年，政策機制將不斷完善規(guī)范，消費意識將更加理性成熟，以往成功的營銷模式也將面臨更加嚴峻的考驗，如何調整企業(yè)的營銷戰(zhàn)略重心，以適應新時代的變化，再創(chuàng)新的成功典范，將是每一個醫(yī)藥營銷人需要思考的問題！

第三篇：中國醫(yī)藥行業(yè)十大營銷模式之處方藥專業(yè)化推廣模式

中國醫(yī)藥行業(yè)處方藥專業(yè)化推廣模式

目前國內醫(yī)藥行業(yè)的主要銷售模式主要有：

1、處方藥專業(yè)化推廣（主要指自建隊伍）模式；

2、處方藥精細化招商模式；

3、OTC品牌推廣加終端促銷模式；

4、OTC招商模式；

5、普藥流通與分銷模式；

6、第三終端模式；

7、終端直供模式；

8、基藥模式（流通和代理）；

9、網(wǎng)絡品牌推廣模式；

10、醫(yī)藥電商模式。

所謂的“處方藥專業(yè)化推廣模式”就是以產品的臨床治療和應用為推廣核心的營銷模式。確切的說應該稱之為“半專業(yè)化推廣模式”，因為在目前的國內醫(yī)藥行業(yè)幾乎所有的處方藥企業(yè)包括合資企業(yè)都是“兩條腿走路”，采用的是“學術營銷”與“關系營銷”相結合的復合模式，另外，這里主要是指企業(yè)自建臨床銷售隊伍的形式。對于此類模式的要點主要有：

一、產品的自身“硬件”條件

療效與安全性關于產品的醫(yī)學屬性,一句話，“好產品未必能做大，垃圾產品肯定做不大，做大的產品一定不差”。就是說，作為臨床產品尤其是處方藥，療效確切是必要條件，療效好的產品未必能做大因為還存在營銷的問題，但療效差的產品一定是做不大的，即便可能短時期內通過高力度的臨床推廣手段取勝，長期范圍內仍不可持續(xù)，“做大的產品一定不差”是說目前在臨床市場做大的產品治療效果還是都說的過去的，至關重要的一點，不能有副作用方面的嚴重“硬傷”。

劑型因素處方大產品中口服劑型較多，但針劑更容易上量，前者是慢熱但熱的時間較長較穩(wěn)固，后者是快熱型，但持續(xù)性相對較差，比如中藥注射劑成名迅速但稍有風吹草動就可能從市場上消失。口服劑型容易做大的另外一個重要因素是其不僅可以在臨床推廣還可以在零售藥店銷售，推廣路徑更寬，消費者接觸面積更大，臨床帶終端也是很多企業(yè)經(jīng)常采用的的營銷戰(zhàn)略，所以更容易上量。

治療領域從目前的市場數(shù)據(jù)分析來看，處方大產品均產出于重大的疾病治療領域。以銷售排名靠前的產品為例，心血管領域的大產品最多，中藥產品如血栓通、復方丹參滴丸、通心絡、腦心通，化學藥如波立維、絡活喜、波依定等；內分泌領域的拜唐蘋、諾和胰島素系列產品；抗感染領域的拜復樂、泰能；消化系統(tǒng)的洛賽克、韋迪；抗腫瘤領域的希羅達、艾迪；肝病領域的賀普丁、博路定等等，一句話“大領域才能孕育大產品、大品牌”。政策門檻是否進入招標目錄、醫(yī)保目錄、農保目錄等關鍵政策門檻，以及入選價格都是決定處方藥產品命運的核心要素，所以近年來處方藥企業(yè)為了解決這個致命問題專門成立個部門叫做“政府事務部”。

二、營銷理念與產品定位

鑒于我們把處方藥專業(yè)化推廣模式理解為“以產品的臨床治療和應用為推廣核心的營銷模式”，那么，產品的推廣理念和學術定位就無疑成為此模式的核心環(huán)節(jié)，處方藥營銷工作首先是產品定位，否則推廣什么？產品的臨床推廣理念可分為三個層次，基礎層面是提供基本的臨床治療方法，高級層面是提供新的臨床治療理念，最高層面是提出一種新概念。

第一層面是目前大多的處方企業(yè)和產品所采用的推廣方法，主要是通過提供產品針對某種疾病的治療方法達到醫(yī)生處方自己產品的目的，這個層面的推廣理念相對比較簡單，只要把產品對應到相關的治療領域和相關疾病即可，當然這個領域也是需要研究和選擇的。比如拜耳近幾年推出的新型抗生素產品、四代奎諾酮——拜復樂，其核心的推廣策略就是“社區(qū)獲得性肺炎的治療用藥”，事實上這種類型肺炎的臨床發(fā)病率最高，所以拜復樂通過成功清晰的定位到“沃土”，近年來喜獲大豐收。

第二個層面是提出新的治療理念，通過對醫(yī)生的教育使其接受理念并“順其自然”的處方自己的產品，這種推廣方法有一定難度，要解決兩個核心問題：提出新理念和讓醫(yī)生接受，新理念的提出不是“拍腦門”拍出來的，即要有臨床治療的可實現(xiàn)性又要有循證醫(yī)學的理論支持。這個方面做的比較有代表性的案例是北京萌蒂制藥提出的“癌癥疼痛治療的三階梯療法”，大概意思是癌癥患者的疼痛可分為三個階段：輕度、中度和重度，輕度患者使用非阿片類藥物即可，如布洛芬等；中度疼痛患者應使用弱阿片類藥物,如可待因等；重度疼痛患者應使用強阿片類藥物,如嗎啡等。這個理念很容易讓醫(yī)生甚至患者接受，而萌蒂在每個疼痛階段都有止痛產品，可謂“一舉三得”。

最高層面是“概念營銷”，這個就更難，如果說前者是創(chuàng)新理念，那么這個層面則是創(chuàng)造理念，而且還要醫(yī)生和患者認可，并符合循證醫(yī)學的邏輯，要求比較高。業(yè)界比較知名的案例就是西安楊森針對嗎丁啉提出的“胃動力”概念和拜耳針對拜唐蘋提出的“餐后血糖”概念，就是這兩個概念成就了嗎丁啉在胃藥市場的常青樹不倒和拜唐蘋15億的“神話”。

三、專業(yè)化的銷售管理

所謂專業(yè)化的銷售管理主要是解決專業(yè)化的人、專業(yè)化的組織分工、專業(yè)化的技能和專業(yè)化的推廣手段四個問題。

專業(yè)化的人核心是解決三類人的問題：高層銷售管理者（確切的說就是銷售總監(jiān)）、一線銷售管理者（各級銷售經(jīng)理、主管人員）與基層銷售代表，前兩者是解決銷售隊伍的頭部問題和腰部問題，后者解決銷售隊伍的腿部問題，三者協(xié)調統(tǒng)一才能形成靈活、快捷的有機體。從近年來處方藥做的比較成功的企業(yè)來看，要么是專業(yè)化的團隊，主要是以輝瑞、諾華、先聲等為代表的企業(yè)；要么是狼性的團隊，主要是以拜耳、揚子江、濟民可信等為代表的企業(yè)。筆者以為，處方藥銷售隊伍未來的發(fā)展趨勢，一定是“專業(yè)化驅動的狼性團隊”，“專業(yè)化”是由產品的醫(yī)學屬性所決定的，“狼性”源于市場的競爭趨勢。

專業(yè)化的組織分工主要是指市場部和銷售部，前者是營銷系統(tǒng)的參謀部，負責宏觀上的協(xié)調指揮，具體包括市場研究、產品管理和營銷規(guī)劃等；后者是作戰(zhàn)部隊，負責對市場部制定的營銷方案、營銷計劃推廣和執(zhí)行，為了實現(xiàn)深層次的學術推廣問題現(xiàn)在不少企業(yè)都建立了區(qū)域市場部或者設立了區(qū)域產品經(jīng)理。目前醫(yī)藥企業(yè)營銷組織的主要問題是協(xié)同性較差，我們經(jīng)常看到的是銷售業(yè)績好的時候，市場部說是營銷規(guī)劃得當，銷售部說是一線的銷售力度大，業(yè)績差時都指責對方做得不好。對于這種典型癥狀，最好是在組織制度上保證二者的統(tǒng)一性，如通過績效指標的設計把二者捆在一起，建立一致的、相關的和互動的指標，保證方向上的統(tǒng)一。只有市場部了解銷售隊伍和一線工作、深入市場才能制定出切實有效的營銷方案，然后銷售部堅定不移的推廣和執(zhí)行，系統(tǒng)目標才能得以實現(xiàn)。

專業(yè)化的技能主要是銷售代表專業(yè)化的銷售技能和管理者的銷售管理技能，其中銷售人員的專業(yè)化銷售技能是銷售工作的基礎，一定程度上也決定著整個銷售隊伍的專業(yè)化程度，銷售管理人員的工作也是圍繞這一核心展開的。經(jīng)常有人把銷售比喻成戰(zhàn)斗，如果是這樣的話，那么銷售人員的銷售能力就是士兵的單兵作戰(zhàn)能力，每個戰(zhàn)士都有較高戰(zhàn)斗能力部隊才有高作戰(zhàn)能力，指揮員的核心工作之一就是訓練部隊。業(yè)界比較經(jīng)典的專業(yè)化銷售方法，所謂的“開場白、探尋需求、特征利益轉化、態(tài)度回應、締結”，我們看到的是更多的企業(yè)和銷售人員學到的是形式而非實質，其實這套方法不僅是銷售技巧，也是一種銷售邏輯和思維方式。銷售管理者的基本管理原則就是實現(xiàn)指揮者、輔導者和教練者的角色。

專業(yè)化的推廣手段專業(yè)化的推廣工具——產品DA，醫(yī)生培訓幻燈片，常見問題手冊，印有產品LOGO的提示物等；專業(yè)化的推廣形式——病例收集、臨床觀察、文獻發(fā)表、前沿研究成果等；學術會議及專家集群——全國性會議、區(qū)域性會議、科室會議，各級專家網(wǎng)絡建設等。處方藥自建隊伍模式同招商模式的區(qū)別之一就是自建隊伍前期投入較高，當然后期回報也較大。

對于處方藥的專業(yè)化推廣模式，要點是“產品自身的硬件條件、營銷理念和產品定位以及專業(yè)化的銷售管理”，其中，產品的硬件條件是前提，營銷理念與產品定位是核心，專業(yè)化的銷售管理是保障。

第四篇：醫(yī)藥行業(yè)營銷五大趨勢

2012年醫(yī)藥行業(yè)營銷五大趨勢

1布局基層市場

據(jù)商務部市場秩序司官員溫再興在第六屆中國成長型醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展論壇暨藥物發(fā)展研討會上披露的數(shù)據(jù):2011年以來中國內地基層用藥規(guī)模增長迅速，一到三季度，全國對基層藥物的銷售已達425.5億元人民幣，其中縣級以下銷售額為60.8億元，對新農合醫(yī)療單位的銷售額為42.6億元。

隨著國家“新農合”與農村“兩網(wǎng)”建設的推進以及監(jiān)管制度的完善，農村醫(yī)藥市場逐漸顯現(xiàn)出巨大潛力，各大醫(yī)藥企業(yè)紛紛轉向農村市場，尋找著適合的營銷手段。大部分企業(yè)已經(jīng)從第一、二終端競爭中轉移了戰(zhàn)略重點，聚焦在農村市場這片沃土上。醫(yī)藥行業(yè)實戰(zhàn)營銷專家王亮接受《廣告主》記者采訪時表示，基層市場隨著基本藥物制度的強力推行不斷擴容，并逐漸向臨床市場滲透，擠壓著傳統(tǒng)OTC市場的空間。例如輔仁將產品市場定位在基層,深耕基層市場,目前與輔仁合作的上游客戶有2000多家，下游一、二級經(jīng)銷商12000多家，終端一、三級醫(yī)院4600多家，二、藥店及第三終端客戶16000余家。銷售網(wǎng)絡遍及OTC、臨床、第三終端三大板塊，已經(jīng)實現(xiàn)全國2/3的醫(yī)藥版圖、70%以上的市場覆蓋，輔仁的產品隊伍力求盡可能多地把藥品送到終端市場的每個角落，一縣一點，甚至鄉(xiāng)鄉(xiāng)鋪路式地搶占市場資源。誠信營銷將成為市場主流

藥品作為治病救人的特殊商品，關系著患者的生死。為消費者提供優(yōu)質的藥品，本是每一個藥品生產企業(yè)應盡的責任和義務。然而，目前我國藥品市場卻較為混亂，假冒偽劣藥品屢禁不止，2011年就有多起造假售假事件，導致醫(yī)藥行業(yè)信任危機進一步惡化，可信度成為醫(yī)藥營銷面臨的一個重大的市場障礙，產品不誠信、服務不誠信、營銷不誠信、企業(yè)不誠信嚴重阻礙了醫(yī)藥保健品市場的良性發(fā)展。而要扭轉這種不良的市場局面，一方面需要政府職能部門去規(guī)范和要求；另一方面也需要眾多企業(yè)共同努力切實擔負起應盡的責任和義務。我們欣喜地看到,政策和企業(yè)都邁出了實質的步伐: 國家相關部門加強了醫(yī)藥保健品市場的整頓，破獲多起造假售價大案要案，并對其進行嚴格的懲罰，就是要使醫(yī)藥保健品向誠信營銷的方向轉變，為企業(yè)誠信經(jīng)營創(chuàng)造良好的市場環(huán)境;11月5日, 在濟南舉辦第六屆中國成長型醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展論壇暨藥物發(fā)展國際研討會上, 與會的1000余名醫(yī)藥行業(yè)權威專家、海外專家以及來自全國各地的醫(yī)藥工商企業(yè)負責人等共同發(fā)表了《誠信宣言》 宣言認。為,在當今復雜的商業(yè)環(huán)境里,誠信彌足珍貴。恪守良知、堅持誠信是醫(yī)藥行業(yè)最樸素的根本。醫(yī)藥行業(yè)將堅持把藥物安全有效放在首位,堅決抵制商業(yè)欺詐、制假售假等丑惡行為。醫(yī)藥保健品誠信營銷環(huán)境逐漸形成，使醫(yī)藥保健品向誠信營銷的方向轉變邁出了堅實的一步，誠信營銷也必將成為醫(yī)藥保健品市場營銷的主流。

3企業(yè)的經(jīng)營以政策走向為主

2010年，我國將節(jié)能環(huán)保、新興信息產業(yè)、新能源、新能源汽車、生物醫(yī)藥、高端裝備制造業(yè)和新材料產業(yè)確立為“十二五”期間的七大戰(zhàn)略性新興產業(yè)。根據(jù)規(guī)劃，未來十年將是戰(zhàn)略性新興產業(yè)蓬勃發(fā)展的十年，到2020年，戰(zhàn)略性新興產業(yè)占工業(yè)增加值的比重可望達20%以上。生物醫(yī)藥作為其中的重要一環(huán)無疑在未來發(fā)展中得到政策的支持和扶持。但與此同時，醫(yī)藥行業(yè)作為關系國計民生的特殊產業(yè)，國家必然對醫(yī)藥產業(yè)的發(fā)展進行適當?shù)恼{節(jié)，例如新醫(yī)改、基藥和非基藥招標、產品限價、抗生素限購、新GSP和新GMP等新政策的不斷推出都將對醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營、銷售產生重大影響，企業(yè)如不能及時創(chuàng)新自己的經(jīng)營思路，在面對新政頻繁的新形勢下將很難保持持續(xù)競爭力。王亮認為，目前的醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)進入政策為核心的新環(huán)境，企業(yè)的經(jīng)營更多以政策走向為主，傳統(tǒng)的營銷手法效果越來越差。這種局面在2012年以及今后仍會持續(xù)。整合、并購依然是增強競爭力的重要途徑

醫(yī)藥行業(yè)的一個顯著特征就是新藥的研究與開發(fā)是其發(fā)展的核心。制藥企業(yè)的生存和發(fā)展，在很大程度上取決于企業(yè)能否持續(xù)開發(fā)出新藥，這樣企業(yè)才能在新藥的專利保護期內，獲取較多的利潤以彌補研發(fā)的開支。然而醫(yī)藥研發(fā)的一個明顯特點是周期長和投入大，顯然高昂的研發(fā)投入和巨大的研發(fā)風險使眾多中小型制藥企業(yè)難以承擔。而對于已經(jīng)資本充足的生物制藥公司而言，借助資本的力量并購那些極具潛質的項目型公司或者具備網(wǎng)絡優(yōu)勢的地方企業(yè)，絕對是一個使公司快速成長的捷徑。

康芝藥業(yè)繼2010年康芝藥業(yè)增資控股北京順鑫祥云藥業(yè)后，2011年公司對優(yōu)勢資源的整合力度仍在不斷加大。競購河北天合制藥；與浙江康恩貝制藥合作推出小瑞芝清(布洛芬)；收購沈陽延風制藥，目前沈陽康芝(原延風制藥)已順利投產；獨家受讓國家一類新藥頭孢 他啶/他唑巴坦鈉(3:1)技術；康芝藥業(yè)通過整合，不僅豐富了產品線，也實現(xiàn)了公司在華北、東北、華東等地的戰(zhàn)略布局。

9月29日，貴州百靈與貴州正鑫藥業(yè)簽署股權轉讓協(xié)議，擬以超募資金2800萬元收購正鑫藥業(yè)100%股權。通過收購兼并一些擁有苗藥資源的中小型苗藥企業(yè)，豐富公司苗藥的生產品種，迅速擴大苗藥產品的市場，強化公司在苗藥領域的龍頭地位。

王亮表示，目前，新醫(yī)改已經(jīng)到了第三個年頭，醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展也越來越進入攻堅階段，隨著國家密集出臺十二五規(guī)劃等一系列政策，未來的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展必然會快速進入整合集中階段，大量的中小企業(yè)將被兼并和淘汰。更加注重品牌營銷

隨著醫(yī)藥市場競爭的日益激勵化和白熾化，現(xiàn)代企業(yè)對品牌重要性的認識與理解日益深刻：營銷并不是以精明的方式兜售自己的產品和服務，品牌已經(jīng)成為決定著銷售業(yè)績的重要因素。大品牌在消費者心中先入為主，其他品牌難以說服客戶。如何轉變操作模式和銷售觀念，樹立良好的企業(yè)品牌形象，增強品牌忠誠度和回報率成為藥企必然的思考。快克總經(jīng)理何天立表示，快克目前處于品牌認同向品牌信仰過渡階段，未來快克藥業(yè)希望在美譽度和忠誠度上努力，而邀請姜文為快克代言，也正是基于品牌戰(zhàn)略上的重大舉措。王亮認為，對于企業(yè)的營銷傳播來講，會從單純的產品傳播進入企業(yè)品牌打造,進入 “產品品牌+企業(yè)品牌”同時運作的新階段。其目的，是為了應對政策層面可能出現(xiàn)的一系列問題，為企業(yè)招標、進目錄等各種工作創(chuàng)造便利條件。

資料：自開展“亮劍”行動以來，各地公安機關共破獲假藥案2026起，特別是連續(xù)發(fā)動4輪打擊假藥犯罪專案集群 戰(zhàn) 役，抓 獲 犯 罪嫌 疑 人600余名，搗毀制假售假窩點290余處，扣押粉磨機、灌裝機、封裝機等制假設備350余臺（套）查獲各類假，冒品牌假藥數(shù)百種，涉案價值達十余億元。

第五篇：醫(yī)藥行業(yè)終端營銷技巧

原題：醫(yī)藥營銷的渠道與產品

作者：趙靜

一、醫(yī)藥行業(yè)銷售渠道可以分為三個層次：

第一終端包括大、中城市的醫(yī)院，這類客戶數(shù)量有限，是各家醫(yī)藥企業(yè)爭奪的重點 第二終端包括大、中城市的連鎖藥店、大藥房等OTC藥店，數(shù)量比較多

其他可以歸為第三終端，包括小城市及縣級以下醫(yī)院、社區(qū)診所、小藥店等，數(shù)量眾多 二、三層終端對企業(yè)的經(jīng)濟價值：

第一終端的數(shù)量雖然少，但銷量最大，并且對第二、三終端有輻射作用。該層次的每個終端，開發(fā)和維護成本是最大的，但對企業(yè)的銷量和品牌貢獻也是最大的。第一終端主要是以質取勝，這一塊是企業(yè)必爭之地。

第二終端的數(shù)量比較多，目前全國OTC藥店大約在20萬家。單個的OTC藥店的開發(fā)和維護成本比較低，但對企業(yè)的銷量和品牌貢獻也是一般。第二終端主要是以量取勝。

第三終端雖然數(shù)量最多，但每個單體的銷量少，沒有輻射作用，目前醫(yī)藥企業(yè)基本上都沒有直接管理。

三、產品在三個終端的分布

第一終端，處方藥占絕對優(yōu)勢，也有部分非處方藥 第二終端，非處方藥占絕對優(yōu)勢，也有部分處方藥 第三終端，處方藥和非處方藥對企業(yè)的影響還不確定

“第三終端”概念越炒越熱的時候，眾多被市場纏得喘不過氣來的醫(yī)藥企業(yè)似乎一下找到了機會，就象當年美國牛仔蜂擁去西部淘金，恨不得大旗一舉即得黃金千萬。但事實情況如何呢？第三終端真的是每個制藥企業(yè)的“奶酪”嗎？

中國的產業(yè)發(fā)展大凡都要經(jīng)歷慘烈的絞殺過程，幾十年計劃經(jīng)濟的桎梏一旦放開，市場的話語權一旦被激活，任何產業(yè)便都逃脫不了優(yōu)勝劣汰的洗牌過程。醫(yī)藥產業(yè)因為其直接關系民生的特殊性，政府放開較晚，監(jiān)管較嚴，所以許多其它產業(yè)早已經(jīng)受過的市場洗禮近幾年才開始迫近。在家電、日化等產業(yè)已初步博奕出品牌大鄂，并大踏步闖進國際舞臺的時候，醫(yī)藥產業(yè)的競爭才漸露猙獰。當?shù)谝唤K端、第二終端招術用盡人滿為患的時候，有人突然發(fā)現(xiàn)：農村市場好象還沒人進入，于是，忽啦啦一下，新大陸又出現(xiàn)了。

筆者歷經(jīng)醫(yī)藥市場多年，也禁不住誘惑悶頭追著“第三終端”跑了一回，得出幾許感慨，今記錄如下，以供后來者三思。

一、什么是“第三終端”？

叫嚷了半天，我至今仍不明白“第三終端”的準確定義，就象追了半天還不知道女朋友姓字名誰。都說要搶占“第三終端”，先不說怎么搶，只問：第三終端在哪？搶誰？

業(yè)界的通行說法，第三終端就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)的醫(yī)藥終端，果然？我不這么認為，我認為所有二級以下的醫(yī)療機構都屬于第三終端，至少包括以下幾類：

城市：

·n城鎮(zhèn)社區(qū)服務站、街道醫(yī)院

·民營醫(yī)院、專科門診（紅十會、計生站等）

·廠礦校醫(yī)務室、職工醫(yī)院

·部隊醫(yī)院

·私人診所鄉(xiāng)鎮(zhèn)：

·鎮(zhèn)衛(wèi)生院、·村衛(wèi)生室（所）

·鎮(zhèn)、村診所

·鄉(xiāng)村赤腳醫(yī)生

二、搶占“第三終端”的內功心法？

老祖宗說：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。又說：公欲善其事必先利其器。

要做第三終端，首先要“知彼”，然后要“知己”，再然后“利其器”，如此事方可成。

先說“知彼”，高明的獵手都必定通曉每種獵物的習性，上面列了這么多的“獵物”，它們的“生活習慣”如何？所以先要了解采購機制、采購規(guī)律、用藥習慣，然后才能投其所好，有的放矢。

（一）、購藥機制基本可歸為以下幾種。

1.藥品招標：部分國有衛(wèi)生院、社區(qū)服務站等國有醫(yī)療機構

2.政府指定商業(yè)配送（兩網(wǎng)配送）：鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生所

3.藥房托管：鎮(zhèn)衛(wèi)生院

4.自主購藥；診所、私人醫(yī)院。

（二）、用藥習慣：

第三終端的用藥與第一、二終端存在顯著區(qū)別，概括來說，第一終端用藥以新特藥為主，因為它們要“以藥養(yǎng)醫(yī)”，藥當然越貴越好；第二終端以廣告品種和醫(yī)保品種為主，這個道理應該都能理解，第二終端是老百姓主動消費藥品的場所，什么藥品能讓他主動？消費心理風險低的品種！被廣告說服了，心理風險低，醫(yī)保品種省錢，心理風險更低。

第三終端也屬于醫(yī)療機構，用個不形象的比喻，歸屬于“拾遺補缺”一類的角色，因此，以治療常見病、多發(fā)病、慢性病的普藥為主。如：.解熱鎮(zhèn)痛類（感冒、發(fā)熱、頭痛、咳嗽等）、消化系統(tǒng)類（胃腸道疾病）、皮膚用藥、外用藥、普通的抗生素、中成藥、慢性病用藥等。還有一點一定要提醒，第三終端因不象第一終端那樣可以靠診療費用獲取高額利潤，所以，它必須在藥品劑型上動腦筋。針劑與口服制劑相比，因為具有價格透明度低和被動消費的優(yōu)點，利潤空間大，所以在第三終端最受歡迎。

第三終端的主要服務對象是社會中下層人群，而不能簡單以城市、農村來進行區(qū)別，誰能說農村沒有富人？誰能說城市沒有窮人？因此，對藥品的價格非常敏感。如果想做“第三終端”，就不要幻想能獲取多高利潤。好在中國制藥企業(yè)產能過剩，普藥同質化程度高，低價產品俯首皆是。

再說“知己”，盤清了第三終端的采購機制、用藥習慣，接下來你就要盤整一下自己的資源，公共關系、產品結構、營銷網(wǎng)絡、客戶關系等是否能支撐。

“長三角”、“珠三角”等許多地區(qū)的國有第三終端都需要招標采購，你有這方面的公共關系資源嗎？許多“新農合”試點地區(qū)的第三終端需要政府指定商業(yè)配送，你有地方政府的資源嗎？你的產品結構附合第三終端的要求嗎？你的商業(yè)客戶網(wǎng)絡具備第三終端的配送能力嗎？你有足夠的銷售隊伍嗎？

假設以上條件都基本具備，下面要做的事就是：“利其器”！重新調配和整合企業(yè)資源。

三、搶占“第三終端”的招術：

（一）、選擇合適的產品群：

從現(xiàn)有產品群中選擇合適的產品群，抗菌素是必需的，而且最好針劑和口服制劑都有。因為從我掌握的調研數(shù)據(jù)來看，抗菌素目前是第三終端使用量最大的品類。其次是解熱鎮(zhèn)痛類。這些品種最好要有二十個以上，否則無法形成規(guī)模效應，也無法承擔營銷成本。因為第三終端的服務人群決定了它只能是普藥消費的主要市場，普藥的高同質化使其產品利潤已壓縮到極致，如果沒有銷售規(guī)模，如何支撐得起營銷隊伍？

其實有一點必須注意，現(xiàn)在大家都嚷嚷著叫“第三終端”，似乎“第三終端”還是一塊末曾開墾的處女地，果真如此嗎？我看末必，第三終端一直存在，該用的藥一點也沒少用，只不過以往企業(yè)沒有象現(xiàn)在這么關注而矣。隨便拿一家商業(yè)的銷售流向單來看，第三終端比比皆是。這么說都明白了，不是沒做，只不過以往一直是靠商業(yè)來做，自己沒有親自做而已。為什么沒有親自做？利潤太低，養(yǎng)不起銷售隊伍嘛！所以我說，你要做第三終端可以，但請先想想你夠不夠格？如果沒有這么多合適的產品怎么辦？我勸你趁早不要趟這淌混水。

（二）、產品價格定位：

選好了產品就要重新理一下價格，太高的要降一點，否則無法參與競爭，太低的要漲一點，否則無法保有利潤。這話說得很虛是不是？是虛，我也不知道應該訂什么價，因為我不知道你的生產成本，也不知道你的品牌如何，所以我只能告訴你，取同類品種中檔偏下的價格比較合適。

價格永遠是和品牌聯(lián)系在一起的，非常可樂賣不贏可口可樂是因為品牌不如人家，因此，如果你有一定的品牌，價格不妨高些，因為品牌是要錢打造的。如果你沒有品牌，就只能靠價格優(yōu)勢了，當然，前題是必須有品質保障。

（三）、渠道布局和選擇：

都知道第三終端點多面廣，因此做好第三終端的首要條件就是選好配送商業(yè)。商業(yè)就好比部隊的后勤供給線，前方戰(zhàn)力再強，如果供給跟不上，同樣無法克敵致勝。

對于渠道布局和選擇，給大家?guī)c建議：

1.客戶結構要下沉，每縣、甚至鎮(zhèn)（富裕地區(qū)）都要考慮選擇分銷商；因為相比較而言，第三終端更多集中在縣域。

2.客戶選擇要根據(jù)客戶網(wǎng)絡和區(qū)域主攻終端類型：

這句話有二層意思，其一，如果你選擇的商業(yè)與你要做的終端沒有業(yè)務關系或關系僵硬，這就是個錯誤，因此，在決定是否簽下分銷協(xié)議之前，建議你先看看它的銷售流向單，它的配送半徑有沒有涵蓋你的終端市場；

其二，每家商業(yè)的客戶結構都是有區(qū)別的，有的以第二終端配送為主，有的專做某一類第三終端，比如村衛(wèi)生所、診所，假若它的客戶結構與你要搶占的目標終端不符，你就要考慮另選一家了。因為商業(yè)的客戶結構是長期積累下來的，無法在短期內調整。

3.客戶數(shù)量要根據(jù)終端網(wǎng)絡互補情況：

選擇分銷商要落到一地、一縣來考量，不能太泛。就一個縣級市場來講，選幾個分銷商既要看產品結構，又要看客戶網(wǎng)絡。因為這里講的都是第三終端，產品結構早就定性為普藥，所以以第一終端為主的客戶可以先不考慮。有些富裕市場，由于市場容量較大，商業(yè)競爭激烈，商業(yè)的客戶網(wǎng)絡會細分得很清楚，一家商業(yè)無法滿足所有第三終端的配送要求，這時就必須考慮多選幾家互為補充，怎么選？還是要看各自的客戶結構。

4.非協(xié)議商（小三批、藥販子、批零店等）的開發(fā)與管理；

國內商業(yè)的發(fā)展很不均衡，東北、西北、華北與長江以南的區(qū)域相比就相對簿弱。而“三北”市場地廣人稀，商業(yè)運營成本較高，因此存在很大的市場空白。這些市場空白目前被個體“藥蟲子”、批零藥店所填補，要做第三終端就必須取得這二類客戶的支持。

但因為業(yè)務量小，這類客戶一般不把企業(yè)返點放在眼里，必須另想辦法激勵。而且事先還必須與一級商取得共識，對出貨價格、帳期、分銷區(qū)域等都要作出明確規(guī)定。

（四）、組織架構設計：

“組織先行”是做事情的前題，戰(zhàn)略方向一旦明確，如何設計銷售組織架構就是關鍵。首先必須明確一個認識：要占領第三終端，除了自建銷售網(wǎng)絡別無他法。自建網(wǎng)絡需要成本，網(wǎng)絡建多大跟企業(yè)的承受能力有關，不能一概而論，因此，我這里不考慮營銷成本因素，而純銷從滿足搶占第三終端的技術要求來談。

1.地級以上市：

將現(xiàn)有銷售人員根據(jù)企業(yè)產品結構重新定位，一類主攻第三終端；目前大多數(shù)企業(yè)都在主攻第一、二終端，城區(qū)第三終端只是附帶運營，事實上，一、二、三類終端因為價值取向和獲利手段都不同，因此營銷模式存在極大差異，有必要安排專人負責。

城區(qū)第三終端分布相對緊湊，因此人數(shù)安排無需過多，建議以一人管六十家左右客戶為上限配置人員。

2.縣及以下市場：

以縣（富裕地區(qū)以鎮(zhèn)）為單位劃分市場，一縣一人，不區(qū)分終端類型；一縣或一鎮(zhèn)的所有終端都由終端經(jīng)理負責；