第一篇：國外電信運營商流量經營的經驗及對我國的啟示（范文模版）

國外電信運營商流量經營的經驗及對我國的啟示

摘要：本文介紹了美國，日本和韓國等發達國家的流量經營模式及定價策略，分析了我國電信運營商流量經營的現狀，并提出國外運營商先進經驗對我國運營商的啟示。

關鍵詞：流量經營 定價策略 國外經驗

2013年12月4日，工信部正式頒發了TD-LTE牌照，我國正式邁入4G時代。4G開啟了我國通信業新的增長空間，運營商用戶流量呈現快速增長勢頭，但電信運營商卻面臨著被管道化的嚴峻挑戰。在4G時代，電信運營商如何運營，如何應對發展帶來的挑戰，成為一個亟待解決的問題。流量經營的內涵

侯宏的定義為：流量經營是以智能管道（物理網絡）和聚合平臺（商業網絡）為基礎，以擴大流量規模、提升流量層次、豐富流量內涵為經營方向，以釋放流量價值為目的的一系列理念、策略和行動的集合[1]。

流量經營是運營商服務的升級，是在通信技術發展、用戶需求提升、信息溝通模式轉變的情況下為滿足市場需求而采取的新的經營模式。流量經營是運營商從語音經營向數據經營的轉變，這將引導計費方式、服務內容、營銷模式、管理模式等一系列適應性調整與變革。國外流量經營的經驗

2.1 國外流量經營呈現四個發展階段[2]

根據姚群峰和黃英的分析，國外電信運營商流量經營呈現四個顯著發展階段，各階段特點為：

市場培育階段：該階段發生在3G引入初期，網絡及終端條件初步具備，用戶開始體驗移動互聯網業務。該階段戶均流量低于300MB，3G滲透率低于70%。該階段運營商的主要任務是激發用戶流量需求，培養用戶消費習慣。

優化發展階段：該階段出現在3G發展中后期，用戶流量消費習慣基本形成，用戶流量大幅提升，引發網絡擁塞、致使用戶體驗下降，運營商體會到流量和收入的尖銳矛盾。該階段戶均流量在300MB-900MB，智能機滲透率50%左右。該階段運營商主要通過網絡優化與資費引導，保證用戶體驗的同時，通過控制流量成本來緩解量收之間的矛盾。

保值增收階段：該階段智能終端用戶數趨于飽和，流量基礎業務ARPU值占比達到30%左右，戶均流量達到900MB以上。該階段運營商通過資費引導、終端創新、應用吸引，豐富流量基礎業務的應用場景與商業模式，提升單用戶的流量使用，實現多途徑流量變現。

增值提升階段：該階段運營商會通過改進技術和升級網絡來擴充容量，但流量業務會體現出同質化和低值化，流量增值業務ARPU占比達到30%左右。該階段運營商以客戶體驗為核心，通過實施互聯網商業運營模式，爭取成為“綜合平臺的提供者”、“應用內容的參與者”，經營重點是流量增值業務。

2.2 美國流量經營模式

2.2.1 語音和短信業務零資費。從美國電信市場四大主導運營商Verizon，AT&T，Sprint和T-Mobile（USA）來看，目前實施的流量經營策略已把語音和短信業務作為無償服務業務。用戶無論購買運營商的哪類套餐，其語音和短信業務均是無限制的，成為流量經營時代的附贈產品。

2.2.2 推出迎合不同客戶群的多種計費模式

①單個用戶計費政策。Verizon是全球領先的移動、信息和娛樂提供商，向全球超過150個國家提供服務。在美國的主要業務是向個人，企業及政府部門提供語音，數據及終端銷售等服務。Verizon在美國通信領域占有最大的市場份額，提供的網絡為4G-LTE和3G（CDMA）網絡。其單個用戶計費政策如下表：

AT&T是美國最大的固網電話服務供應商及第一大的移動電話服務供應商，此外還提供寬帶及收費電視服務，向1.5億戶提供服務，其中8510萬戶為無線用戶。2012年的總營業額為1274億美元，員工人數24340人，占有美國通信市場份額的32.7%。其單個用戶計費政策如下表：

②與智能終端捆綁銷售。Verizon與各種智能手機（包括蘋果，黑莓，三星等）捆綁銷售，兩年合約，用戶根據不同的終端交付不同的費用。以iphone5s為例，用戶需首付199.99美元，套餐有兩種選擇：一是每月60美元，包含無限語音和短信，1GB數據流量，超出流量以每500MB15美元計費。二是每月75美元，包含無限語音和短信，2GB數據流量，超出流量以每1GB15美元計費。

AT&T也與各種品牌的智能手機和普通手機捆綁銷售，以iphone5s為例，用戶需首付199.99美元，在兩年的合約中，選擇數據套餐。流量從300M到50GB，費用為從每月60美元到每月415美元不等，套餐全都包括無限語音通話和短信。

③家庭套餐。AT&T用戶可以和自己的家人，朋友，同學合辦一個家庭套餐，共享流量。

④純流量套餐。Sprint還向用戶提供純流量套餐，套餐中只有數據流量，不包含語音和短信。

2.3 韓國流量經營模式[3]

韓國三大電信運營商KT，SKT，LG uplus陸續推出無限流量套餐。LG U+在2014年4月2日第一個推出了無限LTE流量套餐，包含無限語音，短信。用戶每月繳納80000韓幣便可使用此套餐。隨后SKT和KT相繼推出無限流量套餐，其中SKT的套餐每月用戶繳納61250韓幣，但用戶必須與運營商簽署兩年合約。在KT的無限流量套餐中，用戶只需每月繳納70000韓幣。

韓國三大運營商的舉措將會把市場爭奪的焦點放在價格，用戶滿意度及網絡覆蓋率上。市場競爭變得更加激烈，用戶是最終的受益者。

2.4 日本流量經營模式[4]

NTT DoCoMo公司是日本最大的電信服務提供商，向全日本用戶提供固定電話，移動電話，電信設備和其他電信相關服務。在2013年，公司運營總收入為1241億美元，同比2012年增長了1.8%，凈利潤為65.67億美元。公司擁有員工人數22.7萬人?！癤i”是NTT DoCoMo推出的4G-LTE品牌，其流量經營及計費政策如下：

NTT DoCoMo在2013年的語音收入為12746億日元，占總運營收入的28.5%。數據流量服務收入為18939億日元，占總收入的42.4%。值得注意的是，語音業務收入相比于2012年下降了17%，而數據業務則增長了6.1%。我國流量經營的現狀

3.1 用戶規模

根據工信部網站公布的數據顯示，截止2014年10月，全國移動電話用戶凈增407.8萬戶，總數達12.77億戶。移動寬帶用戶（3G/4G）凈增1386.3萬戶，總數達5.39億。固定互聯網寬帶接入用戶總數超過2億戶，8M以上寬帶接入用戶占比達36.6%。

移動寬帶用戶占比月均提升1個百分點，3G電話用戶首現負增長。1-10月，移動電話用戶凈增4754.8萬戶，其中，移動寬帶用戶（3G和4G）凈增達到1.38億戶，總數達到5.39億戶，在移動電話用戶總數占比由上年末的32.7%提升至42.2%，每月提升近1個百分點。4G用戶繼續保持高速增長態勢，10月凈增突破1450萬戶，再創新高，移動電話用戶結構呈現2G和3G用戶均向4G用戶遷移趨勢。

3.2 移動互聯網用戶保持快速增長

截止2014年10月，移動互聯網用戶總數達到8.74億戶，同比增長7%。其中使用手機上網的用戶達到8.35億戶，對移動電話用戶的滲透率達到65.4%，比上年同期提高0.9個百分點。3G上網用戶達到3.91億戶，對3G移動電話用戶的滲透率達到81.3%。無線上網卡用戶規模10月新增38.3萬戶，連續兩月實現正增長，整體萎縮趨勢進一步放緩，總數達到1630.5萬戶，占移動互聯網總數的比重達1.9%。

3.3 數據流量屢創新高

2014年10月，移動互聯網單月接入流量創新高，每用戶月均移動互聯網流量突破190M。在4G移動電話用戶大幅增長、流量套餐資費持續下降以及國慶假期等多重因素影響，移動互聯網接入流量加快增長。1-10月，移動互聯網接入流量達16.05億G，同比增長58.6%，今年以來月均提高0.7個百分點，預計全年將突破60%。手機上網流量達到13.81億G，同比增長93%，在移動互聯網總流量中的比重達到86%，成為推動移動互聯網流量高速增長的主要因素。固定互聯網使用量同期保持較快增長，固定寬帶接入時長達33.92萬億分鐘，同比增長29.9%。

3.4 量收之間矛盾突出[5]

電信運營商開展流量經營所面臨的主要問題是流量與收入的剪刀差，即流量在快速增長，收入卻沒有同步增加，導致自身網絡負載壓力和成本不斷提高。如何縮小量收增長差距已成為電信運營商流量經營最根本的問題。從國內外運營商的經營情況和效果看，引起移動寬帶經營效益低下的主要原因有4點：一是流量單價下降較快，盡管如此，但用戶手機上網還是以低流量的輕應用為主，流量在50M以下的用戶占七成，資費仍然是用戶流量消費的主要障礙；二是流量所攜帶的信息價值低，大部分數據流量產生于第三方應用；三是流量客戶分布結構不合理，普遍存在少量用戶占用大量帶寬資源、低流量低價值用戶占比較高的現象；四是盈利模式不夠豐富，按流量收費仍是當前電信運營商流量經營的主要模式，流量的差異化價值以及流量所攜帶的信息價值還沒有被充分認識和挖掘出來，更沒有轉化為收益。國外流量經營對我國運營商的啟示

4.1 流量經營演進歷程

4.1.1 流量上升階段。國內三大電信運營商流量業務呈現快速增長勢頭。中國移動在2013年較2012年的數據流量增長率為93.6，中國電信增長最快達到142.2%。同時，中國聯通的3G服務總收入增長率達到50.2%。但是三大運營商的數據業務收入占運營總收入的比率均遠低于50%。所以，三大運營商依然處于流量上升階段。在此階段，運營商需要培養消費者對流量使用的習慣，廣泛促進流量消費，將傳統業務轉移至流量業務。同時，運營商還需要創新各類流量業務，不斷提升客戶體驗，刺激流量消費。

4.1.2 流量主導階段。在此階段，消費者已形成流量消費習慣，數據流量收入超過傳統業務收入成為運營商利潤增長的新動力。運營商開始追求擴大流量收益，評估網絡建設的投資收益。對客戶、業務、合作伙伴的價值進行評估，并面向客戶提供精細化，差異化的服務。

4.1.3 智慧運營階段。運營商提供精確化的業務流量運營，職能化的資源匹配，精細化的業務營銷手段，最大限度的發揮網絡投資價值回報。同時，運營商也面臨著很多問題。第一是技術能力的制約。第二是政府政策的制約。第三是來自消費者對于企業社會責任的壓力。

4.2 優化網絡、降低經營成本

從國外計費模式來看，流量資費普遍低于國內的資費水準。但國內運營商要降低資費，應是在降低運營成本的基礎上降低資費，這就要運營商優化網絡，提升網絡利用率，實施精細化管理，采取一系列措施降低自身運營成本，進而把這部分福利讓利給廣大用戶，從而贏得競爭上的優勢。

4.3 豐富流量內容、避免經營同質化

流量經營真正吸引用戶的是運營商所提供的服務內容。這一方面需要運營商深入挖掘消費者的需求、愛好；另一方面需要充分利用好移動互聯網在各個行業的滲透，開發適應這些行業的適應服務，從而為用戶提供更為廣泛的中間業務接入服務，通過中間業務進一步引領流量。

4.4 創新捆綁手段，增強流量粘性

運營商通過捆綁銷售、家庭套餐、朋友圈套餐等方式推出新的資費模式，來更大程度的滿足用戶群的需求，同時改善流量清零的政策，將有助于提升流量粘附度。

參考文獻：

[1]侯宏.流量經營兩大基石――聚合平臺和智能管道幫助運營商實現個性化價值[J].通信企業管理，2010：23-25.[2]姚群峰，黃英.國外運營商流量經營發展規律[J].中國電信業，2013（11）：72-74.[3]http：//koreajoongangdaily.joins.com/news/article/Article.asp

x？aid=2987349.[4]https：//www.tmdps.cno.co.jp/english/corporate/ir/binary/

pdf/library/annual/fy2012/p07_e.pdf.[5]孫麗娟，方義松.流量經營之道[J].通信企業管理，2012（01）：24-27.作者簡介：許瀛（1988-），男，山西運城人，西安郵電大學企業管

理碩士研究生，研究方向：通信企業的運營管理，美國塞勒姆州立大

學在讀工商管理碩士；薛蓉娜（1963-），女，山西臨猗人，企業管理碩士，西安郵電大學經濟與管理學院教授，研究方向：電信，郵政運營管理。

第二篇：國外國企改革經驗綜述及對我國國企改革啟示

國外國企改革經驗綜述及對我國國企改革啟示

劉昆

摘 要：國外國有企業改革的經驗表明:必須高度重視資本市場的建設及其完善。同時應注意防止金融泡沫及金融風險。應重視統一的國內市場體系及其市場規則的建立,規范市場秩序,發揮市場機制應有的作用。同時要增強國有企業適應市場變化的能力,并在市場競爭中提高產品的市場占有率及企業自身的抗風險能力。衡量國有企業產權改革的標準在于社會生產力的發展。

關鍵詞：國有企業改革;市場經濟;民營化。

從西方企業形式演變歷程看,隨著自由競爭市場經濟向強調政府干預的的現代市場經濟的轉變,企業組織形式也大體經歷了從私人企業為主向國有企業與私人企業并存轉變的發展格局。目前,世界各國國有企業已經先后或正在發生重大變革,改革的基本方向是私有化或社會化及民營化,股份制改造是國有企業改革的主要途徑,改革的主要目的在于提高國有企業的經營效益、減輕政府財政負擔,增強國有企業參與國際市場競爭以及抗風險的能力,著眼于國民經濟整體素質的提高和發展。就世界各國國有企業的改革的狀況看,既有相通之處亦存在一定差別,其具體經驗及做法是:

一、英國國有企業的改造過程及其經驗

1.國有企業私有化改造的浪潮最早源自英國。英國是一個老牌的資本主義國家,二戰以后英國經濟逐漸走下坡路。為提高經濟競爭力,英國戰后歷屆政府先后對國有企業進行了多種形式的改革,其基本措施是對國有企業實行私有化及股份制改造。其做法從80年代末到90年代初逐漸影響到世界大多數國家,形成所謂私有化浪潮。

2.英國國有企業改革主要是政府通過制定私有化政策加以推行。其發展大體經歷了兩個階段:

第一階段(1979年-1986年):主要對包括石油公司、天然氣海岸設施、宇航公司、電報電話公司、鐵路、旅館、全國卡車公司等在內的虧損不太嚴重、仍可獲利、且大多屬競爭行業的企業實行私有化。具體做法是:(1)企業公開上市;(2)整體出售給私人企業;(3)職工內部持股?？偲饋砜?該階段改造的規模相對較小。

第二階段(1987年-1991年):主要涉及虧損較為嚴重的國有企業,以及公用事業和自然壟斷性行業。包括:天然氣公司、航空公司、機場、鋼鐵、供水、造船、電力、全國公共汽車公司等。與第一階段不同,第二階段主要以將國有企業出售給私人企業,其它則采用股份公開上市及職工持股的辦法。從改造的規?？?該階段比第一階段擴大了近一倍。

為保證整個改造進程的平穩性,英國政府采取了多種相關配套措施。其中最為重要的是:

特別股權安排及照顧職工和分散的小額股東的權益。所謂特別股權安排是指:政府保留

一部分國有股權暫不出讓。其目的在于防止某些行業或私人企業利用國有企業私有化改造,采取惡意收購或兼并國有企業的不良做法,同時也在于制約企業的個別經理人員利用私有化改造轉公為私,乘機擴大個人利益,使國有資產流失。所謂照顧職工和分散的小額股東的權益,重點在于合理確定職工持股購股方案,一般讓本企業職工持有本企業總股份的10%左右。

總體上看,英國國有企業改革值得肯定及借鑒的經驗主要有:(1)化大為小,區別對待。政府根據具體情況,對虧損的大企業本身進行劃分,根據各部門具體的盈虧情況劃分為若干個小公司,以區別對待。由于一個大型企業的虧損,不等于其各部門一概虧損,因此區別對待的優越性在于:政府能夠把有限的資金用于那些因虧損而急需改造的部門中去,從而降低了國企改造的成本,并增加了企業扭虧為盈的機會。(2)逐步推行,相對平穩。整個改造過程分階段實施、按步驟進行;重視可行性研究及前期準備;實際推行中先易后難,由小到大;改造的形式不拘一格:整體出售、內部收購、股票上市、國有民營等多種形式綜合使用,同時注重各種改革措施之間的相互銜接配套。

由于政策可行、措施有效,通過10多年的私有化改造,英國國有企業的經濟效益得到普遍提高,其中英國最大的40家被改造的國有企業全部取消了虧損,企業盈利增幅較大。同時政府也甩掉了一些財政包袱,使財政收支狀況有明顯好轉,政府通過出售國有企業,直接獲得的總收入超過600億英鎊。國有企業職工的收入也有較大增長,加上股票收益,使職工參與企業管理的意識增強,企業的經營管理機制也相應地得以改善。此外,股份制改造也得到英國社會各階層及廣大人民的支持,表現在社會公眾持股人數大增,由300萬人上升到1000萬人。

英國國有企業私有化改造存在的問題是:(1)由于企業大量裁員,使失業問題空前嚴重。失業率一直居高不下,由此帶來工人抗議等眾多社會問題。(2)如何有效監督管理國有企業私有化進程,尤其是對具有自然壟斷性企業實行私有化后,如何防止因私人壟斷而損害社會公眾利益,是值得重視的一個大問題。

二、德國國有企業改革的理論及其經驗借鑒

1.理論設想及其驗證。原聯邦德國國有企業改革始于50年代末,其理論依據主要來自當時的聯邦政府經濟部長艾哈德的理論。艾哈德主張通過民營化來改造國有企業,他認為,民營化是手段,其目的在于改變政府與企業的關系,并使兩者分離,從而使國有企業能夠真正進入市場,參與競爭。與此相應,企業的管理體制發生變革,形成獨立于政府的經理集團,并置于眾多股東的有效監督之下。由此可以在市場競爭中提高國有企業的經營效率,企業效率的提高有助于擴大企業的資本,增加社會就業。

80年代以來,原聯邦德國加入到世界性國有企業改革的私有化浪潮中,到1987年,聯邦政府已全部售出所持有的大眾汽車公司、煤炭電力股份聯合公司和普魯士礦冶股份公司等主要國有企業的股份。通過對國有企業的民營化改革,提高了企業經營效率,證實了早年艾哈德的理論設想,民營化改革的政策進一步得到推廣。

2.經驗借鑒。原聯邦德國國有企業民營化改革曾經取得一定成效,兩德統一后,德國政府致力于改造前東德地區的國有企業,其經驗是:成立“托管局”,利用“托管”的形式對其“注資改造”。為籌集改造的資金,托管局先后在國內國際資本市場上發行特種債券,獲得巨額資金后注入國有企業。注資后再采用新的管理措施,如實行股份制加以改造。由此使大多數原東德國

有企業扭虧為盈,并成為富有競爭力的企業。此外,對負債十分嚴重的企業不是簡單地加以出售而是從職工隊伍、企業環境等方面加以包裝后再出售,從而使出售得以比較順利地進行,相應地也獲得一定的出售收入,有助于降低國企改革的成本。

值得一提的是,民營化并不等于將國有資產全部變為私有財產,它僅是調整改變國家對企業的控制方式,使其由直接控制改為間接控制。尤其重要的是,通過國有企業的民營化改革,改善和加強了國有企業的經營管理,變過去國有企業單一化的管理形式為多樣化的管理,相應地對國有企業資產的管理方式也變得多樣化。

總之,德國通過對國有企業的民營化改革,企業的經營效益得以提高。國家股的存在,為保護國有資產及維護公共利益提供了有效的監督。國家以參股的身份控制企業,使企業減少了過去對政府的依賴性,比以往也能夠更為積極、主動地參與市場競爭。

三、俄羅斯、東歐國家國有企業私有化改革

1.與西方國家不同,俄羅斯、東歐國家國有企業改革具有自身特色:(1)原屬于社會主義國家,國有企業比重相對較大;(2)具有體制轉軌的特征。從過去的計劃經濟體制向市場經濟體制轉變,相應地需要培植、擴大私有產權;國有企業私有化改革是體制轉軌的需要,也有利于市場體制的建立及完善。與西方國家相同之處在于:俄羅斯、東歐國家國有企業私有化改革深受西方國家國有企業改革私有化浪潮的影響,是以其為模本并強調與西方國家市場經濟接軌的同樣的私有化改革。

2.俄羅斯、東歐國家國有企業私有化改革主要采取內部私有化和外部私有化以及大私有化和小私有化的形式進行。所謂內部私有化是將股票出售給本企業職工從而實現企業私有化改造的一種方式。外部私有化是通過股票上市的辦法,即在證券交易市場出售股票的辦法實現私有化。小私有化則是對國有商業、服務業以及小型工業企業的私有化,主要通過商業招標和租賃的方式進行。大私有化則是對大中型工業企業的私有化。

3.從對國有企業改革的過程看,俄羅斯主要采取了以無償轉讓國有資產為重點的私有化改造方式。在俄羅斯小私有化中,主要以無償轉讓國有資產為主,有償轉讓的比重很小。在大私有化的第一階段,也主要是通過發放私有化證券無償轉讓國有資產,又稱“證券私有化”。只是到了私有化的第二階段,才開始從無償轉讓國有資產過渡到按市場價格公開出售國有資產。

除私有化改造外,俄羅斯還保留了部分國有企業并未實行私有化改造,對這些國有企業主要通過轉變政府職能、加強管理、國家控股等手段加以改造,相應地強化了企業自主經營、自負盈虧的機制,有助于國有企業走向市場,并參與市場競爭。

4.與俄羅斯國有企業改革方式不同的是,匈牙利的國有企業改革實行有償轉讓國有資產的改造方式,其原則是國有資產出售而不分配。具體做法和經驗是:(1)以股份制作為國有企業改造的首要形式,相應地國家保持控股地位;(2)企業改革配套進行。重視發展農業生產,改革外貿體制和金融體制,注重其與市場經濟的接軌。(3)注意利用外資改造國有企業。

縱觀俄羅斯、東歐國家國有企業改革,大致有如下值得重視和借鑒的經驗:依法改造、加

強領導、形式多樣。各國國有企業改革的模式皆不同,沒有統一的固定模式。具體的改革方式也靈活多樣,大體上包括公開拍賣出售、租賃、私有化證券、股票上市、內部持股、職工參股、外資并購、合資等各種形式,國情不同,企業的盈虧狀況不同,相應地采取不同的改造方式。一般地,對效益較好的國有大中型企業多采用股份制改造的形式,通過股票上市或職工內部持股及參股等方式改變國有企業的產權結構及管理體制;對瀕臨破產的國有小企業則采用公開拍賣出售、集體與企業合股經營等方式加以改造。

通過私有化改造所反映出的問題在于:

(1)內部私有化易導致國有資產流失;外部私有化則使舊體制中的隱性收入顯性化,它有利于同舊體制有聯系的權勢階層迅速致富,從而引起社會不滿。

(2)據俄羅斯學者分析,私有化進程過快,與此相應的市場體系、法律制度及經營管理方式難以迅速形成并與之配套,因而對國民經濟及社會生活造成巨大沖擊。

(3)相比較而言,國有中小企業的改革比大型企業要順利,大企業改革相對緩慢,從而使整個私有化進程延遲,其結果是使多數國家面臨巨額預算赤字、失業人數劇增以及社會貧困面的擴大。

總之,從世界范圍看,從計劃經濟體制向發達市場經濟體制轉軌,是一個沒有既成模式的全新課題,特別是在傳統體制下國有制經濟不僅比重大而且根深蒂固,短期內不可能迅速改變,因此激進的私有化改革難以達到預計的效果。一種新體制的完全建立需要時間,當市場經濟體制還未完全建立、舊體制的影響依然存在時,國有企業改革的難度、阻力及成本必然加大。因此,不論是過于激進的改革還是相對遲緩的改革,都不利于體制轉軌國家的國有企業改革,重要的在于選準國有企業改革的范圍、模式、力度、速度及時機。

四、其它國家國有企業的改革

1.80年代以來,出現了國有企業改革的世界性浪潮,從歐洲到亞洲,這股浪潮波及到世界上大多數國家,除歐洲的英國、法國、德國、意大利、瑞典等國外,亞洲的日本、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞等國也紛紛對國有企業實行改革,內容分別涉及到鐵路、航空、海運、電報電話、煙草專賣機構、大型企業集團等,其中印度尼西亞通過拍賣使海運、出版等行業中的國營企業私營化;新加坡、馬來西亞則分別通過股票公開上市的辦法對航空公司、國營建設工程公司,以及國際海運公司和電氣通信公司等實行股份制改造;日本則通過民營化改革,較好地解決了虧損國有企業如日本國鐵的債務問題。

2.日本國有企業改革的具體做法和主要經驗是:(1)國有民營。通過民營化改革,使國有企業的所有權和經營權得以徹底分開。(2)引人市場機制。通過市場競爭機制的作用,借以提高國有企業的經濟效益。(3)股票出售。通過出售被改造國有企業的股票,改變該企業的經營管理機制,使民營化得以徹底實現。(4)分擔債務。通過對虧損企業的債務區分,相應地政府和企業各自承擔一部分債務,聯合清償。

3.新加坡對國有企業的改革基本上包括兩個方面:一是通過出售國有股權等私有化政策籌集巨額資金,再將其用于高技術部門的國有企業的發展;二是通過政府資金支持等手段,使國有企業向高技術領域轉讓,從而實現對國有企業的結構性改造。總起來看,新加坡國有企

業改革的突出特征是:(1)強化對高技術部門國有企業的改造支持,并以高技術改造來帶動一般國有企業的改革,使之實現結構轉換及產業升級;(2)強調國家控股,尤其對高新技術部門國有企業的股份實行絕對控制,規定國家控股不低于30%,不允許個人和外國投資者控股。其中個人不得擁有該類型國有企業5%以上的控股權,外國投資者的持股不得超過總額的15%。

(3)強調國有企業減少與私人經濟的競爭。這與其它國家通過對國有企業私有化改革,使之最終能夠參與同包括私人經濟在內的市場競爭有很大的不同。

通過改革,新加坡國有企業的經濟效益普遍得以提高,并增強了在國際市場上的競爭力。目前新加坡是世界上國有企業效益最好的國家,這與新加坡政府利用高技術與市場機制改造國有企業不無關系。

4.美國政府對國有企業的改革主要表現在兩個方面:(1)出售國有資產。戰后曾把大部分軍工企業出售給私人壟斷企業。80年代以來,又相繼先后出售了包括聯邦鐵路貨運公司、部分國有土地、電力銷售機構、全國鐵路客運系統等在內的一批國有企業,并取得了一定的成效。(2)放松市場管制。政府重點取消了對國有通訊業及公共汽車業的管制,取消了對絕大部分有線電視和無線電廣播以及電子計算機的電訊服務方面的限制。美國具有自由市場經濟的傳統,一向比較重視私人企業的發展,美國政府國有企業改革的突出特點是:政府轉讓職能,即把本屬于政府的職能轉讓給私人企業。政府相繼通過國有資產出售、私人企業承包或改善經營管理等辦法改革國有企業。一般地,聯邦政府主要負責出售國有資產,州與地方政府則著重于轉讓政府職能。政府轉讓職能后,企業效率得到不同程度地提高,其中市政服務方面尤其明顯。

總之,通過對國有企業的民營化改革,使國有企業獲得了自由經營的自主權,債務問題的解決,有效地改善了政府的財政狀況,對消除財政赤字、從根本上解除政府財政負擔,起到了不可低估的重要作用。

綜上所述,世界各國國有企業改革由于國情不同、企業狀況有別,其改造的方式及變革的模式也不盡相同,但基本目標主要是兩個:(1)政府為擺脫財政負擔;(2)企業為提高經濟效率。從改造及變革的方式看,大體采用了股份制、承包制和租賃制等具體形式,其中以股份制改造為主。具體分三種情況:①股份制改造。對那些一時難以整體出售的大企業,或者政府需要加以控制的企業,實行股份制改造。一般通過企業內部職工入股和股票上市、部分出售等具體措施加以改造,其產權形式表現為:從原來的國家獨有轉為官民合有而民營的形式。②承包和租賃。主要用于市政服務及公共交通等行業的小型國有企業的改造。一般來說,在大多數國家,私人資本難以經營的基礎設施及國防工業仍屬國有或由國家控股。這里僅變革企業的經營權,而不改變企業的所有權。③拍賣出讓。對那些國家沒有必要占有或沒有能力繼續經營及改造的國有企業,一般通過招標、拍賣的形式整體轉讓給某個或某些私人企業,使原來的完全國有轉為完全私有。從總體上看,世界各國國有企業的改革經驗表明:國有企業只有改革,才有出路。改革不能不付出一定的代價,如失業者增加、居民社會福利受損等;但通過改革,大多都扭虧為盈,企業經營狀況良好,政府財政狀況得以改善,從整體上提高了國民經濟素質以及國有企業的市場競爭力。由此可見:國有企業的改革利大于弊。

由國外國有企業改革過程中的經驗教訓,結合我國國有企業改革的現狀,以下一些問題值得重視:

1.債務及資金問題。目前我國國有企業改革面臨諸多難題,其中一個十分關鍵的問題是企業負擔過重。據有關部門測算,目前我國國有企業的不良債務已達一萬多億元人民幣;從俄羅斯國有企業改革的經驗教訓可知,市場經濟的成功轉軌,需要巨額的原始積累資金啟動,正反兩面情況說明:資本市場的建立及其迅速發育成熟事關重大,在積極推進金融體制改革的同時,應不斷拓寬各種投融資渠道,創造條件,積極促成國有企業在境內外上市。同時注意加強對資本市場的監管,防止金融泡沫的出現,尤其是應注意應對經濟全球化帶來的沖擊,以維護國家的經濟安全。

2.市場競爭力和占有率問題。與西方國家國有企業的問題有所不同的是,我國現有的國有企業基本上是在計劃經濟體制下形成和發展起來的,因此,目前我國國有企業面臨的一個突出問題是:由于社會主義市場經濟體制目前正在建立過程中,計劃經濟體制的后滯效應還在一定程度上起作用。因此,一方面企業忽視市場作用的逐利行為,致使熱門產品和熱門項目重復生產及重復上馬,導致資源的極大浪費及市場配置資源的低效和無效;與此相關的另一方面是,市場信號失真,統一、合理、規范的市場規則和市場秩序沒有形成,致使市場上存在著大量的無序競爭現象,進一步弱化了國有企業面向市場、適應市場以及參與市場競爭的機制建立。從根本上說,國有企業目前存在的一系列問題都可以歸結為市場問題,市場競爭的不規范與自身市場機制的不健全同時制約著國有企業的生存和發展,因此,國有企業解困必須“雙管齊下”:規范市場的同時健全企業適應市場的機制。唯如此,才能從根本上提高國有企業的市場競爭力和市場占有率。

3.產權改革和發展多種所有制問題。由于國情的不同及社會制度的差異,西方流行的非國有化或私有化并不構成我國國有企業改革的唯一可行的出路。衡量所有制結構變化合理性的的標準,從根本上說在于生產力的發展,即鄧小平制定的“三個有利于”的衡量標準。將其中的生產力標準進一步具體化,在社會主義市場經濟體制下,國有企業應逐步確立自身的市場標準,即:將國有企業市場競爭力的大小和市場占有率的高低,作為衡量國有企業經濟效益好

壞的標準;同時作為衡量是否“以國有經濟為主導”及其“以公有制經濟為主體”的具體標準。

參考文獻:

[1] 佟福全.歐美與東亞國有企業改革的進展及不同做法[J].世界經濟與政治,1997,(7).[2] 戎殿新.國外大公司與現代企業制度[J].世界經濟,1997,(10).[3] 田春生.美、德、日三種經濟模式的調整與改革[J].世界經濟,1997,(12).

第三篇：流量變現困擾三大電信運營商

流量變現困擾三大電信運營商 http:// 通信產業網_通信行業第一產經門戶 2012-07-12 08:22 官方微博

有消息稱，三大運營商將陸續啟動第二輪3G建設，中移動明年將新建20萬個TD-LTE基站，無線投資加大帶動網優行業整體變暖，運營商流量經營和智 能管道戰略將深度拓展。此外，業界專家鄔賀銓稱，目前，智能手機用戶的月均流量達到了95.5M，根據這一形勢預測，2016年移動互聯網的流量將比 2011年增加18倍甚至更多。一方面是運營商迎接數據流量飛速發展的喜悅，而另一方面卻是運營商不得不面對的流量經營變現難題。

近日，安永的一份關于流量經營的電信業報告引發業界對運營商流量經營的思考。安永中國合伙人張偉雄認為，全球電信運營商正普遍面臨流量變現的難題。在 全球移動數據業務量快速增長的同時，移動數據業務收入的增長并不樂觀，流量變現成為擺在現階段運營商面前的一道現實難題，并成為目前影響運營商發展的主要 障礙。

難點：流量變現困擾運營商

以一季度為例，三大運營商各自的增長數據背后或是以巨大的成本支出為代價，或是面臨后續乏力的困境，有的則是因為去年同期的基數太低。從今年一季度三 大運營商的財報來看，三家的利潤都難以達到預期。中國電信一季度凈利潤同比下降6.5%。中國移動一季度的股東應占利潤同比增幅為3.5%，但還是低于去 年全年的利潤增幅。由于去年一季度基數較低，中國聯通的利潤實現了同比增長，但2G收入卻下滑了5%。

鐵一樣的事實說明，雖用戶數量發展得紅紅火火，但增量不增收的發展態勢使整個電信行業的利潤不斷被攤薄，依靠用戶規模擴張帶來的增長越來越難以帶來價值。

目前，三家運營商已經在數據業務方面都有所投入，隨著聯通將3G入門的包月套餐下調至20元，中國電信、中國移動也相繼推出不同形式的套餐以及終端優 惠政策，力爭降低流量類業務的門檻加快圈地，但卻陷入增量不增收的發展怪圈，尤其是數據業務的發展難以形成真金白銀，著實困擾著現階段運營商們的戰略布 局。

之前被運營商寄予厚望的流量經營并非 “救命稻草”，國內運營商在流量經營轉型中，依然堅持將圈地與流量經營捆綁的發展思路，這無疑將模糊運營商3G發展的重點，同時也從側面反映運營商更加注重的仍是用戶規模，而不是基于移動互聯網探索新的流量經營模式。

現狀：整體流量經營層次較低

國內移動業務市場3G滲透率跨過15%分界線并已突破16%，推動2G用戶轉網3G，強化流量經營成運營商下一階段發展主題。這意味著我國3G手機業務將

進入爆發增長階段。作為3G核心業務的移動互聯網數據業務卻深陷難以變現的困境之中。

從全球數據業務的發展來看，美國2011年移動數據流量增123%;美移動運營商數據業務占89%流量，貢獻39%營收;從2010年開始，全球主流 運營商都開始取消無限流量套餐，運營商的舉動表明流量壓力越來越大。中移動董事長奚國華表示，中移動網絡數據流量今年增長率將超過150%，同時預計未來 幾年中移動數據流量將繼續大幅增長。

數據流量的增長是行業發展趨勢。近年來，運營商們加快了從通信運營商向信息運營商的轉型，其本質是應對同質化的通信需求向個性化的信息需求的遷移。雖 然業界媒體喜歡用非話音收入占比來衡量轉型成敗，但這并不符合轉型的初衷。目前，三大運營商流量經營的層次還比較低，整體上看基本處于通過資費套餐引導、分流的階段，各大運營商流量基本采取包月或者分層包月制度，對消費者的數據業務消費刺激作用不夠明顯。

電信運營商要主動從依靠基礎電信業務增長向依靠流量增長的方向轉變，并輔以不同的戰略微調，才能為用戶提供真正的智能服務，創造更大的流量價值。事實 上，目前三大運營商對于數據業務的重視度空前抬高，而數據業務貢獻的利潤也在增加。例如中國電信開始實施平臺化合作模式的創新，重點聚焦云平臺、移動云應 用、行業云應用、云安全、云寬帶等產品，以全新的數據業務產品聚焦流量經營;中國移動明確提出“建立移動互聯網產業主導地位”，面向開發者發布了“MM 云”、物聯網、電子商務、位置、“飛信+”五大開放能力，以開放姿態加強流量經營合作層次;青島聯通移動分組數據業務總容量達到600萬戶，是老平臺的3 倍，將切實提升移動數據業務發展保障。

突破：迎合趨勢搭建聚合平臺

爆炸式增長的互聯網數據業務成為3G運營最顯著的時代特征，也是運營商競爭的制高點。隨著智能手機的普及，流量經營變得炙手可熱。對中國的運營商而 言，2012年最大的挑戰便是實現從語音到數據流量的業務模式轉換，讓數據業務逐漸替代語音業務成為運營商的“現金奶牛”。

瑞銀指出，內地智能手機滲透率上升，將會繼續成為其數據服務增長的主要動力，約50%的3G凈增客戶為3G智能手機使用者，對運營商數據業務增長充滿 信心，現時平均每部智能手機的每股數據用量僅70MB，增長空間巨大。正是預見到這一趨勢，從去年開始，運營商紛紛推出大流量套餐，同時集采的手機重點也 鎖定在千元智能機上。

業界專家鄔賀銓稱，為了適應這種流量的激增，運營商需要進行相應的創新。運營商在普及智能手機之余還應注意與其相關的社交應用、定位應用的市場創新計 劃。他特別指出，目前80%的3G用戶上網流量其實在非移動狀態下產生的，應對這種需求需要運營商在流量經營的技術上加大創新?？梢姡跀祿I務的使用習慣上，運營商們還沒能有效的培養或引導用戶使用，沒能形成用戶對數據

業務自覺的使用習慣，這對運營商在移動互聯網時代開展流量經營、打造智能管道極為不 利。

目前，我國運營商自身創新能力還不夠強，開放的心態顯得尤為重要。如何進一步創新轉型，實現“價值驅動型增長”，值得運營商深思。業內專家指出，在刺 激流量增長和優化流量分布之間尋找平衡或是產業良性發展的關鍵。運營商已經不可能憑一己之力來提供服務，也不可能在“圍墻花園”內滿足用戶不斷延伸和變化 的需求，運營商需要搭建聚合平臺來獲得范圍經濟，這要求新的商業理念：從產業鏈一體化模式到能力集群模式，從消解對方邊界到開放自身邊界、從獨占用戶界面 到共享用戶界面、從產業鏈上下游到平等合作伙伴，開放的平臺或是流量經濟從增長走向增收的關鍵。

第四篇：電信運營商流量經營的六大發展策略

電信運營商流量經營的六大發展策略

移動互聯網時代，三大電信運營商都將流量經營作為未來業務發展的重點，當成新利潤增長點的核心，都寄望于通過流量經營的發展推動公司的二次創業。因而流量經營成為三家電信運營商現在和未來重中之重的工作。從目前三大電信運營商都建立流量經營中心，明確流量經營的目標，下達流量的發展指標和緊密OTT企業合作可以發現，三大電信運營商在推動終端發展戰略的同時，加大力度進行流量經營能力的培養和流量業務的發展。

作為推動和執行集團公司流量經營戰略的市公司，如何有效地推動集團公司流量業務發展的戰略，如何有效地進行流量業務的布局，如何有效地推動流量業績的提升，如何培養團隊的流量經營能力，是地市公司市場負責人十分頭痛的問題。

本文根據本人這三年來從事流量經營咨詢和培訓的經驗，與各位分享電信運營商流量經營發展的六大發展戰術，期待能幫助電信同業們理清思路，明確方向，制定戰術，布局市場，推動業績，持續發展。

一、流量推廣戰術之一：基于組織改良的流量發展推廣戰術：

有效地推動流量業務業績的發展，必須從集團到省公司再到地市公司再到縣公司和區域中心都要建立起推動流量業務發展的組織體系，對現有的組織結構進行改良。地市公司和縣分公司必須推動流量業務發展的組織改良的開展：建立流量業務的組織體系、流量業務的崗位體系、流量業務的考核體系、流量業務的運營體系，以確保有專門的中心和專門的團隊來推動流量業務的發展。如某地市聯通運營商從三大層面來開展組織的改良，分別從組織層面、戰術層面和支撐層面來進行改變。組織層面：進行流量組織的結構優化、建立流量專業團隊；戰術層面：開展流量標桿化運作的推廣、對流量客戶群進行細分、開展培養用戶習慣、一線營銷團隊流量能力的培養等舉措。支撐層面：建立服務支撐和售后支撐的服務團隊。如某地市移動公司在推動流量業務發展過程中首先引導領導的重視，推動執行團隊的思想改變，才開展流量經營的工作。某地市電信公司則從五個維度來進行組織改良，分別是：團隊組建、考核規范、營銷體系建設、渠道輔導（讓渠道能推、會推、想推、多推）、人才培養層面。在組織結構建立方面應注意流量經營與傳統業務經營具有各自不同的特點，故應選擇合適流量經營業務發展的模式，應借鑒一些互聯網企業或移動互聯網的組織與團隊的建立模式。在團隊人才建立方面，可以適當招聘、培養移動互聯網專業人才。因為在流量經營中，需要有把控移動互聯網業的發展情況、變化及趨勢，對各大移動互聯網企業及其產品、服務及優劣勢均了如指掌，對移動互聯網產品的調研、采集、設計、盈利模式、運行維護、產品反饋等均有較高層次的專業知識。如在招聘上并不理想，可以通過內部競聘和培養專業的流量經營的人才。

二、流量推廣戰術之二：基于流量業務發展流量的推廣戰術：

流量業務的發展如所有新業務的發展一樣，一定有其內在的規律性和發展的流量，只要把握住流量發展的流量思路，便能推動流量業務的發展。流量業務的發展都是基于一定的發展流量來進行推進的，抓住流量業務發展流量中的關鍵環節，便能推動流量業績的提升。

流量業務的發展流量按著這樣的循環順序開展：“網絡基礎——智能終端——產品設計——宣傳引導——體驗培育——流量營銷——用戶習慣”。

可以發現在流量業務發展過程中，有三大基礎，一是先有網絡，再有流量，網絡是流量發展的基礎；二是再有終端，才有流量，終端是流量的載體；三是有內容，再有流量，內容是流量的依托。當電信運營商或多或少在這三方面都有缺陷時，是否流量業務就沒有辦法推廣呢？不然。當網絡不足時，可以優化服務體系，讓用戶在觀念上覺得我們的網絡尚佳則可；當3G終端用戶有限時，我們一方面要大力開展終端的營銷，加大終端工具箱的制定（如終端銷售卡片、終端功能雷達圖、終端抗拒話術庫、終端挖掘小卡片），促進營銷人員更好地將終端銷售出去，讓所有用戶都能用；另一方面應加大終端與流量業務的組合營銷，推動終端與流量的發展；當運營商內容不佳時（事實上目前運營商的數據業務相比于移動互聯網公司的內容應用來說只能算是腦殘的產品），我們需要重新設計流量內容的產品體系，一方面利用自身資源重新設計流量產品，另一方面與互聯網公司合作推出新的流量產品，如移動流量家庭共享計劃，如聯通推出的微信沃卡，如電信推出的微博微信包月包。因而可以發現即便流量發展的三大基礎存在問題也可以推動流量業務的發展。

當流量產品設計出來后，接下來就需要進行宣傳引導，客戶的體驗。這兩個方面需要通過渠道來進行推廣，要通過自有渠道、社會渠道、直銷渠道和電子渠道來開展流量宣傳引導和客戶體驗的推廣。

在流量宣傳引導和客戶體驗的情況下，便可以開展正規化的流量營銷了。流量營銷不應是簡單的銷售流量或銷售應用，流量營銷應關注四大方面：流量提醒、流量策劃、流量營銷和流量客戶管理。因為這四個方面是相互相承的：流量提醒是基礎、流量策劃是主導、流量營銷是推動、流量客戶管理是關鍵。如流量策劃方面可以使用以下的方法來拉動客戶使用流量：PUSH一下帶鏈接；短信介紹引關注；網點舉辦游戲賽；張榜公布秀高手；打消客戶心顧慮；降低使用軟門檻；試用體驗不可少；分類推薦很重要；小恩小惠去帶動；大鳴大放做宣傳；朋友圈子重推薦；應用連鎖敲門磚；網絡推廣建社區；線上線下成一體；用心交流促驚喜；連續推動不間斷。

通過流量營銷促進客戶對流量的使用習慣或對內容應用的使用習慣，慢慢引導客戶自動自發地使用流量。

三、流量推廣戰術之三：基于流量經營問題的推廣戰術：

基于流量經營問題的推廣戰術的關鍵在于發現流量經營過程中的最主要的問題，然后針對重要的問題進行解決，從而去除流量發展的障礙，便能推動流量業績的提升。

目前流量經營過程中影響流量發展的三大關鍵問題在于：一是流量應用障礙多；二是流量營銷不精細；三是流量經營投入少；流量應用障礙多主要有三個方面：一是客戶不能用；

二是客戶不會用；三是客戶不敢用；流量營銷不精細主要表現為三方面：促銷資源引導簡單、套餐升級盲目、業務營銷粗放；流量經營投入少主要體現三方面：系統支撐弱、客戶關懷少、宣傳不到位。

基于這三個方面的問題，可以針對每個問題提出針對性的解決方案。流量應用障礙多，則采取清除障礙促普及，達到“用起來”的目的；針對流量營銷不精細，采取差異引導提收入，達到“喜歡用”的目的；針對流量經營投入少，采取客戶管理保服務，達到“用習慣”的目的。

清除障礙促普及的措施是：一方面通過鼓勵客戶對終端進行營銷與替換，讓客戶都能用；另一方面開展流量的宣傳與輔導，讓客戶都想用；同時開展流量型產品推廣，讓客戶必然用。從而推動客戶流量業務的普及。

差異引導提收入的措施是：一方面通過精細內容PUSH引導、確定對目標客戶差異化引導，另一方面通過開展流量套餐跨欄，讓不同類型的流量客戶既得到鼓勵又培養用多的習慣；同時對自有流量業務進行營銷，以內容留住客戶，通過對客戶必然生活需求的滿足，從而培養用戶的忠誠度。

客戶管理保服務的措施是：一方面強化流量服務宣傳，讓客戶有良好的服務感知；另一方面開展流量提醒服務，讓客戶對流量沒有不滿意；同時開展流量服務關懷，讓客戶對流量業務的使用從沒有不滿意到滿意。

通過對流量業務的關鍵問題的解決，掃除流量業務發展的障礙，從而確保流量業務的飛速發展。

四、流量推廣戰術之四：基于流量關鍵成功要素的推廣戰術

任何業務的發展都可以總結出屬于其內在規律的成功關鍵因素，推動成功關鍵因素的發展，便能推動流量業務的發展。

流量業務的關鍵成功因素在于六大方面，分別是智能終端、應用內容、互聯網營銷、培育習慣、服務營銷組合、系統支撐。推動流量業務發展的六大關鍵成功因素的關系是：智能終端是基礎、應用內容是核心、互聯網營銷是關鍵、培育習慣是抓手、服務營銷相結合、系統支撐需到位。

智能終端是基礎，因為智能終端是推動流量經營業績提升的關鍵控制點——流量入口。只有控制了流量的入口，才能算得上真正控制了流量發展的咽喉。因而我們要對智能終端最重要的流量入口門戶進行掌握：如智能手機、平板、終端、電視等。

應用內容是核心，對于流量經營來說，流量不過是用戶使用應用的手段，真正吸引用戶的是內容而不是流量，要想有效地推動流量業務的發展就需要真正通過滿足用戶的個性化需求來推動用戶使用應用的習慣，從而推動用戶借用流量來使用應用。故而營銷人員賣流量也好，讓用戶增加流量也好，還是讓用戶持續地應用流量也好，最好的方法并不是促銷或贈送，而是真正地推薦適合用戶需求的內容應用給予用戶。

互聯網營銷是關鍵，流量業務的營銷與過去的語音營銷最大的區別在于流量業務更關注小眾化、碎片化的需求，因而營銷模式上仍采取傳統的一對一或多對一的標準化營銷其效能是有限的，互聯網營銷可以推動用戶對流量和內容應用的大量使用，因為互聯網營銷一方面影響力大，另一方面傳播廣，同時能形成同化效應，推動應用和流量盡快進入到客戶的內心。

流量業務畢竟是一種新的業務，全面的普及和使用需要一個過程，所以我們要有耐心來培養用戶的習慣。同時優質的服務營銷能推動用戶對流量產品的認同，也讓用戶更放心地使用，也讓用戶慢慢成為習慣。要有好的服務，系統的支撐便變得十分的重要，好的系統支撐，一方面便于精細化營銷，同時可以確保用戶服務的精確性。

五、流量推廣戰術之五：基于用戶習慣的推廣戰術：

流量業務的順利發展的關鍵在于用戶的接受程度。流量業務比較難推廣與普級的原因就在于用戶對于流量業務這個新事物有一個接受的過程。電信運營商想盡快推動流量業務的發展，其實就是在推動客戶盡快接受流量這個新事物，并盡快應用流量并成為習慣，最終生為生活的一部分。故而可以發現，如何站在用戶的使用習慣的角度來推動用戶的習慣的改變，是提升流量業務最佳的方法。

站在用戶習慣的角度來推廣流量業務的發展，應分為三個層面：一是站在客戶的角度來推廣流量；二是站在客戶的角度來改變推廣思路；三是站在客戶細分角度進行個性化的推廣。

一、站在客戶的角度來推廣流量，即是讓所有的用戶能用；讓潛在的用戶想用；讓想用的用戶敢用；讓敢用的用戶會用;讓會用的用戶常用；讓常用的用戶多用；讓多用的用戶推薦；讓推薦的客戶滿意；讓滿意的客戶宣傳，讓滿意的客戶管理客戶。

二、站在客戶的角度來改變推廣思路，即是營銷人員需要以客戶為中心來進行營銷觀念的改變：從過去定為產品銷售員到需求采購員的轉變；從過去賣單獨用到主副卡的轉變；從過去關注個人接觸點到圈子連接面的轉變；從過去賣號卡到賣服務的轉變；從過去賣產品到賣信任的轉變；從過去賣關系到賣口碑的轉變；從過去關注滅零次到絕沉默的轉變。

三、站在客戶細分角度進行個性化推廣，即是針對不同類型的流量客戶的特點來制定針對性的流量營銷方法，如可將流量用戶分為以下類型：套餐零流量客戶、套餐零低量客戶、無套餐低流量客戶、流量持續使用客戶、流量使用減少客戶、流量使用增多客戶、流量用盡客戶、流量超客客戶。針對以上不同類型的流量客戶采取針對性的流量促銷策略和流量營銷方法，以確保流量營銷的有效性。

六、流量推廣戰術之六：基于運營標桿的推廣戰術：

流量推廣的有效方法是進行對標管理，借鑒國內和國外運營商推廣流量業務的發展模式，踏著成功人的腳步前行將更快到達成功。所謂對標管理是指電信運營商以行業內的一流企業作為標桿，以自身流量經營的策略、戰術和措施與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習對方的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循

環過程。當然“對標”的關鍵在于對比標桿找方向、經驗或差距，從而明確自身未來在流量經營方面的戰略方向、推行戰術和落地舉措。

對標可以從三大電信運營商間進行相互學習，也可以學習外國流量經營的經驗，從而推動自身流量經營的發展。如廣東一電信公司采用如下思路來推動流量業務的發展，值得借鑒：確定公司流量發展的戰略目標：新三者戰略；為實施戰略目標采取的推行戰術是：建立流量中心的組織去支撐，制定和改進流量營銷的流量流量，針對現在的流量經營問題進行解決，總結推動流量經營的成功要素并實施成功因素，持續性地規范化的流量運營；在落地舉措方面，該電信公司采取執行五大環節，以推動流量戰略目標的落地，五大環節是：終端銷售、用戶體驗、互聯網營銷、服務一體系、系統支撐。又如一移動公司總結出流量業績提升的模型來推動流量業務的發展。其流量業績模型是：流量“四層遞進”業績體系之一 ——“讓客戶都能用”；流量“四層遞進”業績體系之二——“讓用戶想著用”：流量“四層遞進”業績體系之四——“讓流量更有價值”。對標管理能最快最正確地指出電信運營商在流量經營方面的清晰方向和有效方法。

總之，流量經營對三大電信運營商來說是較新的產品，對用戶來說是較新的業務，要有效地推動流量業務的發展和流量業績的提升，需要我們電信同行們一起努力之。

第五篇：國外稅務信息化建設經驗對我國的啟示

國外稅務信息化建設經驗對我國的啟示

提要 目前，大多數發達國家稅務部門都專設了稅收信息中心或計算機中心，在全國范圍內形成了計算機稅收信息網絡。稅務信息化已成為不可逆轉的國際趨勢。針對我國實際情況，本文選取幾個稅務信息化發展較快的國家，對他們稅務信息化發展經驗作簡單介紹，以期為我國稅務信息化發展提供借鑒。

一、國外稅務信息化建設的經驗

20世紀中期，信息技術的發展引發了一場新的全球性產業革命。稅務信息化是信息化技術發展到一定階段的產物，它是信息化的一個重要組成部分。20世紀五十年代末，美國國內收入局開始利用計算機系統進行稅務工作的管理。隨后，英國、日本等發達國家也于六十年代先后開始發展本國的稅務計算機系統。自此，稅務信息化建設開始了在全世界許多國家的普及。

（一）美國的稅務信息化。美國從1960年開始，逐步在全國范圍內建立了計算機征管網絡。稅收預測、稅務登記、納稅申報、稅款征收、稅務稽查、稅源監控、納稅情況收集等方面的工作，都廣泛使用了計算機。美國國內收入局（IRS）通過2個全國性和10個地區性的數據中心，以及遍布全國的計算機網絡，完成了美國聯邦稅收中約82%的收入征收。1997年聯邦政府預算撥付3.36億美元，用于稅務局的技術更新，其中建造計算機信息系統就花費了2.06億美元?，F在，美國已利用互聯網在稅務機關與納稅人及其他個人和組織之間構建起了快捷的稅收信息通道。納稅人通過國內收入局網站，既可以咨詢到有關稅收的各方面情況，還可以在網上處理納稅事宜，每年有幾千萬納稅人使用IRS電子信息系統來報稅。在信息安全管理上，美國注重健全信息安全管理體制和法規，不僅設立了直屬總統的關鍵基礎設施保護委員會和負責協調全國安全、基礎設施防護及反恐怖行動的國家基礎設施保障委員會，而且成立了信息安全測評認證機構（NIRT）。

（二）英國的稅務信息化。英國國內收入局信息系統主要處理的稅種為個人所得稅。在20世紀八十年代末就建立了集中式的信息系統。到九十年代中期，隨著網絡系統的發展，開始建立了電子申報納稅系統。也就是個人自1996～1997年，公司自1999年7月開始，實行自行計征，即由納稅人自己計算應納稅額后，再由稅務局開始使用地方數據采集系統自行計征數據。后來又使用了“事后檢查程序”，根據納稅人申報的情況，選定申報納稅異常的納稅人作為重點稽查對象，進行納稅申報檢查。

（三）日本的稅務信息化。日本在國稅廳、各個國稅局以及524個稅務署形成了全國的計算機網絡系統。該系統具有統一性、完善性和實用性的特點。國稅局及稅務署的計算機管理系統根據征管工作統一開發運行。國稅局信息中心接受稅務署傳送的納稅人的基本情況和申報信息以及銀行傳送的稅款入庫信息，將這些信息進行統計、驗收、核對后，再傳送稅務署。國稅系統內不僅建立了完整的計算機信息網絡，而且各信息中心也形成了由若干系統構成的信息管理系統。如此，國稅局、稅務署的大量日常管理工作都是通過龐大的信息管理系統來完成的，所以稅務人員的工作效率是很高的。

二、國際經驗對我國稅務信息化建設的啟示

上述幾個國家的稅務信息化建設都取得了很大成功，這不僅為我國稅務信息化建設提供了寶貴經驗，也為我國的稅務信息化建設帶來了重要的啟示作用。

（一）我國稅務信息化建設需要進一步明確發展目標。從以上三個國家稅務信息化的發展可以看出，現代信息技術的廣泛應用，不僅節約了稅收成本，也提高了稅收征收和管理的質量和效率。雖然我國近年來對信息化建設的重視程度在不斷增強，但由于對信息只是純粹的錄入，忽視了分析、整理和利用，造成了信息的嚴重堆積，共享性、開放性也不足，管理效率較低，偷、逃、騙稅行為仍大量存在。這與稅務信息化建設中目標不明確有關。所以，稅務信息化建設至少應達到這樣的目標：一是稅務機關能夠有效地運用現代信息技術，實現稅收管理現代化。二是稅收信息能夠被廣泛地獲取和高效地利用。

（二）我國需要有高效的組織管理機構。為了適應稅務信息化建設的要求，必須建立一套高效、合理的組織機構體系。這套體系應當具有三個特點：一是集約化。即稅款集中征收、人員集中辦公、硬件集中建設、信息集中處理、干部集中管理。二是扁平化。應隨著信息的高度集中和征收場所的逐步撤并，使上下級之間的中間層次逐漸減少，管理力度不斷加大，從而形成一種“扁平化”的組織機構。三是專業化。就是依托計算機網絡在基層征管機構內部對征收、管理、稽查的職能實行專業化分工，使每個崗位都成為稅收征管“流水線”上作業的一環，環環相扣，明晰責任，相互促進，加強制約。

（三）我國稅務信息化需要建立開放的信息網絡。國外稅務信息化發展較為成功的國家，如美國、英國、日本等，都是建立了發達的信息網絡。目前，我國推進稅務信息化建設，也必須要有一個開放的網絡。第一，在稅務系統內部建立上下貫通的業務網（可簡稱為內網）。即，要突破縣、市區域網的狹隘概念，建立“總局—省局—市局—縣局”的縱向四級互聯網絡，實現稅務部門之間的信息共享。第二，在稅務部門與其他有關部門之間建立適度信息溝通的協作網（可簡稱為公網）。即，在加強內部網絡建設的同時，還要適應經濟發展全球化、網絡化的形勢，建立社會化的稅收信息網絡，通過與銀行、工商、海關等部門的聯網，更加有效地對稅源進行監控，以提高征管質量與效率。第三，在內網貫通、公網溝通的基礎上，建立面向納稅人和社會公眾的服務網（可簡稱為外網）。即，通過社會網絡，以最低的成本將稅務機關業已建立的信息公路延伸到納稅人和社會中去。

（四）我國需要建立一套吸引信息專業人才的機制。人是社會生產中的第一要素，稅務信息化離不開高素質的人才。目前，稅務系統經過多年努力，吸收和培養了不少計算機專業人才，但仍不能滿足稅務信息化發展的需要。較突出的問題是現有專業技術人員的積極性沒有完全調動起來，高級人才留不住，人員結構不合理，過分注重對計算機技術的要求，缺乏綜合分析規劃能力的人才。根據國外經驗，首先要拓寬育人、用人視野，稅務信息化人才隊伍應包括計算機、通信技術人才和信息管理、綜合規劃人才。其次要加大稅務系統內部計算機知識培訓力度，不斷進行新知識培訓，要從政治上、工作上、生活上關心信息專業人員。最后要提高信息專業人才的待遇，為他們設立業務檔案，確定專業方向，定期進行業務考核，使他們在稅務部門中有長期工作的美好前景，形成一個吸引人才、培養人才、人盡其才的良好環境?！?/p>