第一篇：麥肯錫-數字化分析

篇一：麥肯錫：2015年中國數字消費者調查報告解讀 麥肯錫：2015年中國數字消費者調查報告解讀

Posted on 2015年03月3日 by 翠花 in 用戶研究, 研究報告, 麥肯錫 with 0 Comments 全球管理咨詢公司麥肯錫最新發布的2015年中國數字消費者調查報告指出，盡管互聯網在三四線城市和農村普及率較低，但這些地區的大部分消費者和城市消費

者一樣都是活躍的網購用戶，而且他們更享受網購。麥肯錫本次調研訪談了超過6000名中國互聯網用戶，覆蓋了中國一至四線城市以及廣大農村地區共計約 6.3億的用戶，對其數字和意愿進行了深入的調查和挖掘。

這份名為《中國數字消費者調查報告： 對選擇和變化日益強烈的渴望》的報告主要聚焦了通信和移動、社交網絡、游戲、在線視頻、電子商務、O2O六類數字化行為，并分析了五個最新發展趨勢。

一是社交商務呈現強勁增長趨勢。中國是全球最熱愛社交的國家之一，網民每天花在社交媒體上的時間是78分鐘，美國網民是67分鐘。中國網民依賴親友推薦的人數占比差不多有50%，美國差不多40%，中國可以說是全球最熱愛社交的一個國家。此外，社交媒體正在從單純的溝通功能逐漸演變出CRM和購物的功能。社交網絡在中國市場處在不斷地快速演變的過程當中。調查顯示，社交網絡大大促進了消費者使用網絡購物，網絡購物的時間在大幅增加，觀看網絡視頻，瀏覽新聞也都是出現大幅度的增加。另外，2014年，數千商戶將中國流行的直銷模式移植到移動平臺上，通過建立半私密的50人~100人組成的微信群，向朋友和朋友的朋友銷售從有機蔬菜到最新時裝等各類商品。2015年這一趨勢仍將繼續，更多商家可以借助中國龐大的社交用戶人口打造數碼版的直銷網絡，依賴口碑和推薦，銷售更多的商品(如化妝品、醫療保健和保險產品)。

二是線下實體零售店向“展示廳”的轉型。麥肯錫的調查顯示，目前有16%的消費電子產品是通過線上售出的，而5年前這個比例只有1%。實體店的展示效應(即購物者在店里瀏覽商品但通過其他渠道包括線上渠道購買)對30%的消費者而言尤為明顯，他們會在店內瀏覽并同時用手機進行研究，而他們中只有16%的人最終選擇在門店購買此產品。麥肯錫全球資深董事劉家明指出，門店將來不單純是交易的一個渠道，更多是展示的功能。

三是線上線下融合(O2O)業務已經非常普及并將持續發展。71%的中國數字消費者已經在使用O2O服務，其中97%的消費者表示他們在未來6個月內仍會繼續使用O2O服務甚至增加使用頻次。而在還沒使用過O2O服務的消費者中，近三分之一的消費者表示他們愿意在未來6個月內進行嘗試。2014年，中國消費者對O2O的預期也變得更清晰。針對貨物和商品，72%的消費者希望O2O可以提供網購商品線下退貨，56%的人希望可以線上下單、線下取貨。

四是盡管互聯網在三四線城市和農村普及率較低，但這些地區的大部分消費者都在使用電子商務，網購的比例分別達到了68%和60%。農村用戶中的“網絡達人”更是比一線及二線城市多出25%，渴望第一個嘗試新的產品和服務。麥肯錫全球董事季翔說，“我們看到，中國一些領先的零售商已開始迅速行動，建立縣級運營中心。這些舉措不僅方便了商品的下鄉，也加快了農產品向城區的輸送。”這些報告指出商家可以借助這些“網絡達人”在物流和分銷體系還欠發達的農村地區占領市場。農村消費者由于互聯網滲透率還不是那么高，很多人不一定有智能手機。但是我們看到像浙江桐廬縣淘寶村店，在村里面有一間房子，里面有電腦、有寬帶，村里組織會使用淘寶的人來為村民統一購買商品，他們“雙十一”完成訂單1229個，平均單店銷售額11000元。

五是食品網購需求的大幅增長。盡管中國消費者更傾向于在線上購買服飾類商品(66%的人在過去3個月內購買過)，但他們購買得最頻繁的卻是常溫和生鮮食品(食品購買頻次是34次/年，服飾類是22次/年)。40%的中國消費者網購食品，而美國網購食品的消費者只有10%。麥肯錫專家指出，在網購食品時，有65%的中國消費者非常擔憂食品安全問題，在美國和英國只有36%和26%。因為擔憂食品安全，導致中國一些新的小的生鮮食品賣家開始涌現。隨著上海自貿區等的大力發展，賣家開始探索在更大范圍拓展生鮮食品的發展空間。自 人民郵電報

篇二：麥 肯 錫 管 理 咨 詢 策 劃 報 告 全 集(500套)總目錄：

01-麥肯錫_圖表模板 ppt格式

02-麥肯錫05年2月最新報告 全球資本市場研究.pdf 03-麥肯錫—第一年咨詢顧問培訓教材（全套）

04-(本文來自：www.tmdps.cn].pdf 改造IT服務.[VeryCD.com].pdf 高科技業的「適者生存」.[VeryCD.com].pdf 供應鏈的另一端.pdf 麥肯錫 把握中國資本市場的機遇.ppt 麥肯錫 寶鋼股份精益生產診斷結果.ppt 麥肯錫平安保險薪酬改革咨詢報告.ppt 麥肯錫 中國電信產品與服務市場細.ppt 麥肯錫 中國電信大客戶培訓戰略報.ppt 麥肯錫 中信實業銀行私人銀行經理.PPT 麥肯錫_中糧集團戰略咨詢報告.ppt 麥肯錫《創意打造奇瑞TII制勝的整合營銷策略，造就SUV市場的營銷奇跡》.ppt 麥肯錫《通過嚴謹的市場研究，創意打造奇瑞TII制勝的整合營銷策略，造就SUV市場的營銷奇跡》34頁.ppt 麥肯錫《中國電信---BPR業務技能培訓》第二部分.ppt 麥肯錫《中國電信---BPR業務技能培訓》第三部分.ppt 麥肯錫《中國電信---BPR業務技能培訓》第一部分.ppt 麥肯錫《重慶金夫人婚紗連鎖集團公司---打造制勝的發展戰略，推動金夫人快速增長，基業長青：最終報告》106頁.pdf 麥肯錫03年7月—中國均瑤集團戰略咨詢項目建議書.ppt 麥肯錫7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf 麥肯錫-IT服務業務國際與國內趨勢分析.PPT 麥肯錫IT服務業務趨勢分析.pdf 麥肯錫—NOKIA制勝美國市場報告.ppt 麥肯錫—TCL股份公司管理整合咨詢方案.ppt 麥肯錫—TCL組織設計方案報告.ppt 麥肯錫-奧迪中國渠道管理建議書-.ppt 麥肯錫—把握中國資本市場的機遇.ppt 麥肯錫—寶鋼股份精益生產診斷結果匯報報告.ppt 麥肯錫標準流程——招商局項目.ppt 麥肯錫-大唐電信確立制勝戰略，決定產權結構和組織結構.PPT 麥肯錫—大唐電信戰略的制定方法咨詢報告.ppt 麥肯錫—德隆公司進入世界500強戰略規劃-成長階梯規劃實施討論.ppt 麥肯錫德隆精益生產培訓.pdf 麥肯錫的7S模型.doc 麥肯錫的市場研究方法.ppt 麥肯錫的重視國際管理咨詢主題報告——主體報告（最終稿）.ppt麥肯錫—放松流程管理：流程網絡如何發揮專業分工的力量.doc 麥肯錫—改善百威啤酒經營業績.品牌定位及新產品開發咨詢報告.ppt麥肯錫高層論從－集團中心設計.pdf 麥肯錫—工商銀行深圳分行業績改善與客戶管理咨詢報告.ppt麥肯錫—管理策略聯盟組合.pdf 麥肯錫廣電_風險（新業務）投資管理辦法.ppt 麥肯錫廣電_業績合同手冊.ppt 麥肯錫廣電5_改善資金管理舉措.ppt 麥肯錫廣電6_改善銷售中心現金狀況.ppt 麥肯錫廣電--崗位描述手冊.ppt 麥肯錫-加州電力危機咨詢（英）.PPT 麥肯錫—金新信托：建立完善的產業投資流程.ppt 麥肯錫-金字塔是寫作原則簡介.PPT 麥肯錫經典文獻－Strategy =structure.pdf 麥肯錫－經營品牌贏得中國市場.pdf 麥肯錫均瑤集團戰略項目建議書.pdf 麥肯錫—康佳廣告促銷流程.ppt 麥肯錫－康佳集團新產品開發實施手冊.ppt 麥肯錫—康佳集團信息管理流程咨詢報告.ppt 麥肯錫－康佳集團業績評估操作手冊.ppt 麥肯錫—康佳集團業務計劃與資金預算手冊.ppt 麥肯錫—康佳配件企業戰略規劃流程培訓.ppt 麥肯錫－康佳信息管理流程.ppt 麥肯錫—科建潤滑油業務發展戰略咨詢報告.ppt 麥肯錫—昆明電信本地網BPR試點項目實施情況匯報.ppt麥肯錫-聯想產品（服務）業務組和評估綜述.PPT 麥肯錫-聯想根本性改善訂貨付款流程的業績.PPT 麥肯錫——聯想集團：建立成功的財務管理體系.ppt 麥肯錫—聯想集團三年規劃戰略.ppt 麥肯錫—聯想集團戰略咨詢項目建議書.ppt 麥肯錫-聯想事業部戰略規劃報告.ppt 麥肯錫邏輯樹分析法.pdf 麥肯錫模式—企業戰略規劃模板.ppt 麥肯錫—某著名多元化集團戰略規劃制定及實施報告.ppt 麥肯錫—木材行業調研報告.pdf 麥肯錫—平安保險保險未來組織模式報告.ppt 麥肯錫—平安保險人員配置咨詢報告.ppt 麥肯錫—平安保險薪酬改革咨詢報告.ppt 麥肯錫—平安保險信息系統規劃咨詢報告.ppt 麥肯錫—平安保險員工培訓咨詢報告.ppt 麥肯錫平安保險戰略方案.pdf 麥肯錫-平安信息系統遠景規劃.ppt 麥肯錫—平安員工發展咨詢報告.ppt 麥肯錫七步分析法.pdf 麥肯錫—企業業績管理基本框架.ppt 麥肯錫—汽車產品開發流程.pdf 麥肯錫—人力資源最佳典范.PPT 麥肯錫—日本第一國民豐田.pdf 麥肯錫—軟件業如何走出困境.pdf 麥肯錫—三星競爭對手分析（NOKIA）.ppt 麥肯錫—三星戰略報告(LG英).pdf 麥肯錫-汕頭XX集團項目建議書.PPT 麥肯錫—商業銀行如何快速改善零售業績研究報告.ppt 麥肯錫——上柴的戰略咨詢報告報告.ppt 麥肯錫-上柴制定制勝的公司戰略.ppt.ppt 麥肯錫—上海廣電績效合同手冊.pdf 麥肯錫—上海國際汽車城發展咨詢報告.ppt 麥肯錫—上海環保集團人力資源規劃詳78頁.ppt 麥肯錫—上海聯通固定市場舉措咨詢報告.ppt 麥肯錫——神州數碼公司發展戰略咨詢報告.ppt 麥肯錫—神州數碼建立一流的經營業績管理體系.ppt 麥肯錫神州數碼業績管理體系方案.pdf 麥肯錫—實達公司項目啟動報告.ppt 麥肯錫—實達建立高績效的市場營銷及銷售管理體系咨詢報告.PPT麥肯錫思考問題之道.doc 麥肯錫圖表繪制培訓.pdf 麥肯錫為美國國防部作的咨詢報告.doc 麥肯錫-西安高新開發區增長戰略.pdf 麥肯錫-西安高新開發區增長戰略2.pdf 麥肯錫-西南證券人力資源戰略咨詢報告.ppt 麥肯錫—協助員工擁抱變革.doc 麥肯錫新員工培訓手冊.ppt 麥肯錫--信虹住宅戰略咨詢中期報告.PPT 麥肯錫-迅速改變中心實業銀行零售業務銷售業績.ppt 麥肯錫—迅速改善中信銀行零售業績方案.ppt 麥肯錫業務優先級排序方法1.pdf 麥肯錫—一汽大眾：通過業務流程再造建立獨特的競爭優勢.ppt麥肯錫—伊拉克戰后重建機會研究報告.ppt 麥肯錫營銷新方法.pdf 麥肯錫運營效率咨詢手冊.pdf 麥肯錫-在中國建立一個強有力的董事會（英）.PPT 麥肯錫戰略報告(LG).pdf 麥肯錫戰略規劃與實施流程培訓.pdf 麥肯錫戰略制定流程.ppt 麥肯錫—掌握策略規劃的精髓.pdf 麥肯錫—招商集團發展戰略咨詢報告.ppt 麥肯錫招商局項目總結報告.pdf 麥肯錫—制定制勝的市場營銷策略.pdf 麥肯錫—中關村：制訂致勝的市場營銷戰略.pdf 麥肯錫—中國電信：電信產品與服務市場細分研究報告.ppt麥肯錫—中國電信：客戶生命周期管理培訓資料.ppt 麥肯錫—中國電信大客戶培訓戰略報告.ppt 麥肯錫-中國電信福州—六步分析法實施方案.ppt 麥肯錫中國電信計費和帳務管理流程手冊1.0.ppt 麥肯錫中國電信流程再造方案.pdf 麥肯錫—中國聯通：開拓業務增長的戰略.PPT 麥肯錫—中國聯通組織結構設計.ppt 麥肯錫中國企業如何改善績效管理.ppt 麥肯錫－中國企業如何改善績效管理.ppt 麥肯錫-中糧集團建立業績管理體系.PPT 麥肯錫—中糧業績管理咨詢報告（134P）.ppt 麥肯錫—中信實業銀行貸記卡中心組織架構建設方案.ppt 麥肯錫—中信實業銀行私人銀行經理工作手冊.PPT 麥肯錫咨詢顧問-策略盲點.pdf 麥肯錫咨詢顧問-化能力為優勢.pdf 麥肯錫綜合技能培訓材料.pdf 麥肯錫—組織咨詢培訓手冊.ppt 目錄.txt 軟件業如何力挽狂瀾.[VeryCD.com].pdf 上海汽車城PM.ppt 塑料vs.硅—半導體業新挑戰.[VeryCD.com].pdf 投資管理.ppt 系統的解決問題方法.ppt 新行銷組織.pdf 營銷.ppt 魚骨圖分析法.pdf 在企業裏培養領導者.pdf 戰略.ppt 正在崛起的計算機傳奇—聯想計算機.[VeryCD.com].pdf 知人善任1.mht 知人善任2.mht 知人善任3.htm 中國半導體產業的展望.[VeryCD.com].pdf 中國芯片市場.[VeryCD.com].pdf 注意：美國生產力的成長不在于信息科技而在創新.[VeryCD.com].pdf綜合技能培訓.pdf 組織再造.pdf 篇三：麥肯錫行業分析模板 行 業 分 行業分析報告 使用說明：

1.本模板列出行業資料收集、行業分析的思路和框架，各位顧問、分析員可按

照此框架開展工作，也可在此基礎上做針對行業特點的局部結構調整。2.本模板列出的框架主要基于SCP模型；附錄為SCP模型分析的框架，供大

家參考，另可參考《Mckinsey-戰略》一文。3.本模板供大家不斷積累行業資料使用，行業分析報告 目錄 行業概況 7 行業簡介

行業規模、發展速度、平均利潤水平、主要廠商 7 7 外部影響（政策、技術）（E）8 政策法規、行業管理模式

國外成功的行業管理模式（政策法規）技術發展趨勢 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 行業供求分析（S）10 行業供給、行業進入者

行業業務模式分析（資本集中度、利潤來源、進入/推出壁壘）行業集中度、競爭態勢 10 10 10 行業分析報告 行業大廠商盈利模式、競爭優勢分析（實例）行業小廠商盈利模式、競爭優勢分析（實例）行業中的外國企業競爭模式分析 行業需求、替代產品

對行業產品的需求規模、增長率及原因分析 行業替代品的種類、規模、可替代性分析 對產品需求的變化周期及特點 需求細分市場分析 11 11 11 12 12 12 12 12 產業鏈、相關行業分析（S）13 上游企業分析 下游行業分析，簡介

相關行業的類別（替代性、補充性、服務性）、名稱（及行業編號），簡介 行業關系分析 13 13 14 14 14 15 15 15 行業廠商行為分析（C）15 營銷行為 15 行業分析報告

行業典型營銷模式介紹 營銷創新分析 行業中營銷大事記 生產行為 行業典型生產模式介紹

行業中產能變化（進入、購并、退出）大事記 行業擴張行為 行業對周圍行業的擴張力度分析 行業擴張大事記 15 16 16 16 16 17 17 17 17 行業主要廠商分析（C）18 第一廠商： 分析 基本情況 高層經理情況 公司財務分析 公司人力、業務資源分析 公司戰略經驗、前景 公司管理模式經驗 公司大事記 第二廠商： 分析 18 18 19 19 19 19 20 20 20 21 篇四：麥肯錫調研報告

基于核心能力的企業戰略管理研究

摘要：隨著新世紀的到來，我國企業的經營環境發生了很大變化。經營環境的變化要求我國企業的戰略管理進行范式轉變，實施全新的戰略管理范式——基于核心能力的戰略管理。本文著重論述了推動我國企業戰略管理范式轉變的五大推動因素，即：滿足顧客需求、搞好國有企業改革、提高技術水平、應對知識經濟、適應全球競爭。隨著新世紀的到來，我國企業面臨的環境發生了翻天覆地的變化。面對日益復雜、動蕩的環境，我國企業只有實施基于核心能力的戰略管理新范式，建立和培育核心能力，實現以市場需求導向的、核心能力為基礎的有計劃發展，以獲得持續競爭優勢。我國已經有少數具有領先意識的企業和企業家開始思考自己的核心能力。例如，海爾總裁張瑞敏說：“海爾的核心競爭力是一種整合能力。這種整合一方面是指企業機制與市場機制的整合，一方面是指產品功能與用戶需求的整合。”長虹集團副總經理、總工程師趙勇認為，在勞動力成本、核心技術、市場開拓方面的優勢正是長虹核心能力之所在。這是我國企業戰略管理實施范式轉變的先兆。新世紀之所以呼喚新的戰略管理范式，是因為，最近20年來，全世界的技術和經濟飛速發展，不論在全球范圍，還是在我國，企業經營環境都發生了巨大變化，這些變化迫使企業戰略管理范式轉變。新世紀我國企業戰略管理范式轉變的主要推動因素有以下五個：滿足顧客需求、搞好國有企業改革、提高技術水平、應對知識經濟、適應全球競爭。

一、顧客需求的變化

隨著全球技術和經濟的發展，顧客需求發生了很大的變化。有能力的競爭性供給源越來越多。市場和用戶都越來越成熟。顧客從關心質量到關心性能價格比的不斷改進，直至個性化需求，改變著企業的戰略。全球市場發生的共同變化是：需求多樣化與個性化，產品生命周期縮短。經過市場經濟的磨練，我國企業和顧客都越來越成熟。隨著市場從賣方市場向買方市場轉變，市場需求從產品基本功能向多樣化、多種產品附加特征轉變。因此，要滿足顧客需求，企業必須不斷推出差異化的新產品。例如，1998年，家電行業開始大力改善產品性能，彩電生產廠家紛紛推出采用數字化技術改造的傳統彩電，期待樹立技術領先的市場形象；冰箱行業則在增加功能方面大做文章，如推出保鮮冰箱、抗菌冰箱等；洗衣機行業則推出分洗式洗衣機、雙瀑布洗衣機。這些產品改進，滿足了市場邊緣需求和潛在需求，帶動了市場銷量的上升。

顧客需求的變化使企業競爭范式發生轉變(見表1)。在原有范式中，企業大批量生產低價、高質、少量品種的產品，以低價格提供具有基本功能的產品來滿足顧客在產品數量方面的需求；而在新范式中，企業必須用不斷更新的差異化產品來滿足顧客在質方面的需求。范式轉變對企業的能力基礎提出了新的要求，即從過去少品種、大批量、低成本制造能力轉向核心能力。例如，影碟機行業是一個過度競爭的行業，惡性價格競爭居我國各行業之首。從1998年6月到1999年6月，VCD、超級VCD的價格都下跌了50％。而市場的情況卻是，一方面影碟機產品嚴重過剩，另一方面絕大多數消費者愿意購買更貴的超級VCD和DVD，市場很少有他們想買的產品。企業總在關注著競爭對手的一舉一動，關注著其他產品價格的細微變化，而在怎樣創造產品價值方面做得很少。在這個行業，企業必須提高綜合能力，在思考競爭的基本戰略時，不再以價格戰為主導。這就是說，VCD產業的競爭范式需要改變，要從價格競爭轉向以核心能力為基礎的、不斷為顧客帶來價值的差異化產品的競爭。VCD產業存在 的這種現象在我國各行各業中普遍存在，各個產業的綜合，在某種程度上導致了我國90年代中后期出現的產品大量積壓，“擴大內需”一時成為各種經濟報道中的熱點詞匯，這種情況在十年前是難以想象的。企業要滿足不斷變化的顧客需求，成為擴大內需的主體，必須建立和培育自己的核心能力，從傳統的競爭范式轉向以能力為基礎的競爭新范式。表1 企業競爭范式轉變

二、國企改革

國有企業是我國國民經濟的支柱。國有企業改革問題這一重要而艱巨的任務，既是黨的當務之急，也是一項長期不懈的歷史使命。1999年9月22日，中國共產黨第十五屆中央委員會第四次全體會議通過的《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》認為：當前，國有企業的體制轉換和結構調整進入攻堅階段，一些深層次矛盾和問題集中暴露出來。為了解決這些問題，《決定》提出了推進國有企業改革和發展必須堅持的十條指導方針，并且高瞻遠矚地提出了2010年國有企業改革和發展的目標：適應經濟體制與經濟增長方式兩個根本性轉變和擴大對外開放的要求，基本完成戰略性調整和改組，形成比較合理的國有經濟布局和結構，建立比較完善的現代企業制度，經濟效益明顯提高，科技開發能力、市場競爭能力和抗御風險能力明顯增強，使國有經濟在國民經濟中更好地發揮主導作用。

正如《決定》所指出的，國企改革和發展的目標是增強國企的市場競爭能力。市場競爭能力是國有企業問題的根本。我國著名工業經濟研究專家金碚多次指出，國有企業的根本問題是競爭力，培育和增強工業競爭優勢成為關系我國工業化前途的生死攸關的重大問題。

縱覽國有企業改革歷程以及其發展趨勢，我們發現，國有企業改革是逐步向增強國有企業競爭能力的方向邁進的。以1978年召開的十一屆三中全會為開端，迄今為止，國企改革大致經歷五個階段(見表2)。隨著改革的不斷深入，國有企業面臨的環境不斷變化，即：市場調節因素逐步增加，直至面向全球市場競爭；競爭日趨激烈，產業動態性日益增加；不斷加速的技術變革。正是這些外部因素的變化，促使企業成功的關鍵因素不斷變化，成功模式和國企改革的英雄榜不斷刷新。這種變化的大趨勢是：企業只有面對市場，以自己的能力為基礎，不斷創新，滿足市場需求，才可能在市場競爭中贏得一席之地。這就是說，由生產經營型向創新型企業轉變，培育企業能力，參與全球競爭，獲得以能力為基礎的有計劃發展是我國企業改革的主導目標模式，這既符合《決定》所指出的目標與方針政策，也是客觀環境和競爭焦點變化導致的企業成功關鍵因素變化的結果。

表2 1978年以來國企改革五階段

階段時間重點措施宏觀經濟特點成功關鍵因素成功模式典型企業放權讓利78．2—83國家計劃下擴大自主權，利潤留成全面計劃向計劃為主轉變充分利用利益分配方面的有限自主權，調動內部積極性，完成計劃 指導任務高產量高效率生產型企業—利改稅83．2—87以稅代利，撥改貸，廠長負責制計劃調節與市場調節相結合經營承包87—92．6大力推行承包責任制，試行租賃制、股份制市場調節為主，計劃調節為輔轉換經營機制；面向市

場經營；抓住市場機遇，獲得市場競爭力生產營型：以生產量滿足顯在市場需求首鋼石家莊造紙廠轉機建制92—95四“自”主針，轉機建 制(建立現代企業制度)，股份制改造社會主義市場經濟體制轉換經營機制；面向市場經營；抓住市場機遇，獲得市場競爭力經營型：主動面向市場，滿足顯在與潛在市場需求正大青春 寶

東方通信邯鋼整體搞活96—三改一加強，抓大放小，股票上市，技術創新，債轉股社會主義市場經濟體制，競爭全球化，技術變化加速以能力為基礎的市場力；應對或直接參與全球競爭經營與創新型：依靠技術 創新，創造市場需求中興通信、樂凱、海爾、西湖電子

三、技術水平

從技術水平來看，我國工業企業的狀況更是堪憂。我國具有較大生產能力的電視、洗衣機，年產量居世界前列，但是，要同世界上的強者競爭，技術上還有差距，還必須不斷開發和努力。首先，從生產技術水平來看，我國總體技術水平落后發達國家15年—20年，重點企業關鍵設備達到或接近國際水平的僅占15％，屬國內先進水平的占25％，2／3的設備屬國內一般水平或國內落后水平，而裝備行業的技術裝備更為陳舊；其次，從技術開發水平來看，我國工業企業更為薄弱。不論從資金、人員等投人因素，技術開發項目開展等活動因素，還是專利產出情況來看，我國工業企業的技術開發都還遠遠不能令人滿意。企業技術開發機構擁有的科學家和工程師僅為全國的七分之一左右，企業遠未成為技術開發的主體，平均每個技術開發機構只有20名左右，力量非常薄弱。從資金投入來看，我國研究開發經費投入整體水平偏低，只占GDP的0．6％—0．69％。企業的研究開發支出占銷售額的比例僅為1．5％；企業科研人員人均技術開發經費僅為10萬元左右，這個水平不用跟國外比，就是跟國內一些高科技公司如華為、中興通信等相比，也非常低。人員、資金投入低導致的直接結果是，企業技術開發活動少，新產品開發少。我國平均每個企業每年的技術開發項目僅為10個左右，其中7個為新產品開發項目。

投入低，活動少，決定了我國工業企業的技術開發水平低。從專利申請和批準情況可以看出，我國擁有技術開發機構的企業，每年每個企業申請的發明專利僅為0．34個，而批準的就更是少得驚人，僅為0．025個。并且，我國工業企業申請和批準的專利主要為外觀設計。在申請受理專利中，發明、實用新型、外觀設計三種專利的比例為1：3：6。在獲得批準的專利中，發明、實用新型、外觀設計三種專利的比例為0．09：3：7。

技術水平低與工業產品競爭力弱是互為因果關系的，其循環構成“技術水平低→產品市場競爭力弱→企業績效差→投入低→技術活動少→技術產出少→技術水平更低”的惡性循環怪圈。如何使我國企業跳出這個惡性循環，進入“技術水平高→產品市場競爭力強→企業績效好→投入高→技術活動多→技術產出多→技術水平更高”的良性循環，培育核心技術能力，是擺在我國企業管理界面前的又一難題。四、十倍速高技術與正在形成的知識經濟

在發達國家宣稱一種更高級的經濟形態——知識經濟(或新經濟)時代來臨的時候，我國的工業經濟還遠未達到發達狀態。面對這種形勢，我國企業如何才能迎頭趕上呢? 最近20年發展起來的信息技術產業是一個典型例子。80年代初到90年代中期，是PC產業以十倍速崛起的階段。PC產業崛起中出現的Microsoft、Intel、Compaq、Dell、Apple 神話雖然讓我國企業著迷，使我國很多企業都實現了PC化，但它們并未給我國的產業結構帶來強力的沖擊，至少沒有帶來全面沖擊。但是，從1995年開始高速發展的互聯網(Internet)，不僅使IT行業的重心從此發展轉移，也全面沖擊所有的產業。從1999年比爾·蓋茨的深圳之行，及其推出的“維納斯計劃”，我們可以真真切切感覺到Internet的力量。比爾·蓋茨宣布，針對中國獨有的VCD市場和很低的電腦普及率，微軟發布“維納斯計劃”。它是由微軟中國研究開發中心，專門為中國市場設計開發的基于Windows CE的預制軟件平臺，它集教育、娛樂、上網瀏覽等多種功能于一身，是計算機技術與家電產品相融合的產物。除了信息技術之外，生物技術、新材料技術、新能源技術、航空航天技術、環境保護技術等也日新月異。而且，從基礎研究到產品進入市場的周期越來越短，從科學到市場的產業鏈日益縮短，對經濟的影響更為直接、更為強烈。

我國政府、科技界、經濟界和企業界都感覺到了以高技術產業、知識產業為代表的知識經濟時代的來臨。1998年，我國掀起了一陣知識經濟的熱潮。知識經濟是生產力發展的結果，是技術創新，特別是近半個世紀以來電子信息技術創新的結果。技術創新不僅是知識經濟的重要推動力量，也是企業增強自身競爭能力的重要手段。企業核心能力是技術創新的基礎。因此，我國企業要在知識經濟中獲得競爭優勢，依賴于有效的技術創新，最終取決于企業核心能力的建立和培育。

五、經濟全球化、WTO與全球競爭

90年代以來，全球化已經成為企業的共同發展趨勢，其深刻背景就是戰后尤其是近十年來世界在技術和市場兩方面發生的重大變化。技術變化主要表現在技術進步加快，技術創新的學科交叉性加強、復雜度和成本增加。相應地，市場發生的變化則主要表現在競爭焦點逐漸轉移，由成本轉向產品性能、質量乃至新產品開發速度，而且，競爭的地域也逐漸由區域擴展到全球。

我國企業將如何面對不可避免的全球競爭呢?海信集團總裁周厚健認為，創新是中國企業真正能夠立于不敗之地的強大動力源，尤其是核心技術和擁有自主知識產權的技術創新。目前中國企業大多沒能掌握產業領域的核心技術，產品多處于技術的下游，被稱為“無根產業”。進入WTO后，國際大企業中同類上游技術產品會大量涌人中國市場，這就對下游技術產品帶來沖擊，所以中國企業必須盡快形成自主知識產權的技術和產品。而自主技術的掌握，技術創新能力的提高，都要以核心能力為基礎。能否建立和培育核心能力，是中國企業在全球競爭中能否生存和發展的關鍵。

六、結論

雖然我國已有極少數企業開始意識到核心能力的重要性，開始思考自己現有核心能力是什么，甚至將來要建立什么樣的核心能力。但是，更要看到，對絕大多數企業來說，談核心能力還是一種奢侈。可以說，建立核心能力，實施基于核心能力的戰略管理，是擺在中國企業理論界和實踐界面前的一項重要議題。但是，在目前，企業能認識到核心能力的重要性已難能可貴，能夠有意識地去規劃自己的核心能力，并且逐步付諸實施的企業基本上沒有。因為，企業對如何開展這項工作是茫然的，他們缺少有效的理論指導。這表現在以下幾個方面：對核心能力的內涵，或者說其內在結構認識不足，致使他們對核心能力的認識比較模糊，從 而不能明確自己現有的核心能力是什么，將來要建立什么樣的核心能力，而這是成功實施基于核心能力的戰略管理的重要前提；對如何建立核心能力、如何增強核心能力認識不夠，因而不能明確建立和增強核心能力的途徑；對如何發揮已有的核心能力，把核心能力轉變為現實的競爭優勢更是缺乏清楚的認識。針對以上問題進行研究，為我國企業實現戰略管理范式轉變提供有效的理論方法和工具，是我國企業管理理論界的當務之急，這方面的研究是既大有可為，也充滿挑戰，需要很多專家學者的參與和支持。

作者：清華大學經濟管理學院 王毅、浙江大學海納快威科技有限公司 應瑛 來源：《中國軟科學》2001年第3期 企業競爭戰略理論的創新

（一）摘要：為了贏得國際競爭優勢。西方管理學界一直將企業競爭戰略理論置于學術研究和企業實踐的前沿地位。從而大大地推動了企業競爭戰略理論的發展和創新、呈現出名家輩出、學派繼起的風起云涌之勢。加拿大麥基本大學管采學院的朋滋伯格教授，將當代包括競爭戰略在內的戰略構成（strategic fomation）學說細分為十個不同的學派。其中以定位學派（positioning school）最為突出，是目前最為流行，處于先驅及領導地位的學派。競爭戰略，又稱經營戰略或商業戰略，其中心內容是尋找在某一特定產業或市場中建立競爭優勢。而所謂的競爭優勢，不外是指企業具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經濟、更快捷地為顧客提供所需的產品和服務。應當指出，多元化業務的公司由于經營不同類別的商品，無可避免地介入不同的產業及市場競爭，因此往往需要設計一種以上的競爭戰略。至于選擇哪幾種不同類別的經營業務，作為公司的投資和經營對象，則屬于公司戰略的考慮范圍。當然，非多元化公司只專營固定的產業和市場，從事單一業務和經營管理，因此其經營戰略與競爭戰略實質是合二為一的，不分彼此的。

企業競爭戰略取向的選擇

當代國際前沿的競爭戰略學說研究表明，公司組織，特別是多元化業務的大公司、大集團的競爭優勢，已構成一個國家或地區經濟發展的微觀基礎。為了贏得國際競爭優勢，西方管理學界一直將企業競爭戰略理論置于學術研究和企業實踐的前沿地位，從而大大地推動了企業競爭戰略理論的發展和創新，呈現出名家輩出、學派繼起的風起云涌之勢。加拿大麥基爾大學管理學院的明茲伯格教授，將當代包括競爭戰略在內的戰略構成學說細分為10個不同的學派。這10個學派各具特色，其中以定位學派最為突出，是目前最為流行，處于先驅及領導地位的學派。著名的戰略管理學家大前研

一、彼特等人，便是這一學派，堪稱中流砥柱的代表人物。

以美國哈佛大學商學院的邁克兒·波特教授為中堅份子的定位學派的最基本理論假設是企業必須在某一產業中或市場上為其本身定位，定位的意義是指企業可依據現時的產業競爭強度分析結果，考慮一種可成為努力目標的競爭優勢，即成本或差異化，再斟酌企業的競爭范圍即大（闊）市場或小（窄）市場，然后在下列4種戰略取向中選擇最適合企業條件的一種；（1）低成本配合大市場（成本領先戰略取向）；（2）低成本配合小市場（成本聚焦戰略取向）；（3）差異化配合大市場（廣義差異化戰略取向）；（4）差異化配合小市場（聚焦式差異化戰略取向）。值得一提的是，邁克兒·波特的這一理論是建立在定位學派另一位研究者——美國哈佛大學商學院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業戰略概念》一書中所提出的戰略理論及其分析構架（也稱之為“道斯矩陣”），一直被人們視為企業競爭戰略的理論基礎。篇五：麥肯錫中國數字消費調查報告之2015年五大趨勢 麥肯錫中國數字消費者調查報告丨2015年五大趨勢

麥肯錫公司今年的調查覆蓋了農村地區，調查顯示，盡管互聯網在三四線城市和農村普及率較低，但這些地區的大部分消費者和城市消費者一樣都是活躍的網購用戶，而且他們更享受網購。

麥肯錫本次調研訪談了超過6000名中國互聯網用戶，覆蓋了中國一至四線城市以及廣大農村地區共計約6.3億的用戶，對其數字和意愿進行了深入的調查和挖掘。

本次調研主要針對6種數字行為進行分析，一是通訊和移動；二是社交網絡，像微信，像新浪微博都有覆蓋；三是游戲；四是在線視頻；五是電子商務，六是O2O。

這份名為《中國數字消費者調查報告：對選擇和變化日益強烈的渴望》強調了以下五個趨勢：

第一 社交商務呈現強勁增長趨勢

中國是全球最熱愛社交的國家之一。我們看到我們每天花在社交媒體上的時間，花在社交媒體的時間是78分鐘，美國是67分鐘。我們依賴親友推薦的人數占比差不多有50%，美國差不多40%，而且這兩個趨勢現在來看，是在更迅猛的發展當中。到明年可能要把“之一”去掉，中國是全球最熱愛社交的一個國家。

（圖1：消費者在使用社交網絡后花在不同活動上的時間變化調查）我們看到社交媒體從單純的溝通功能逐漸演變出CRM和購物的功能。社交網絡在中國市場在慢慢不斷的快速演變的過程當中。調查顯示，社交網絡大大促進了消費者使用網絡購物，網絡購物的時間在大幅增加，觀看網絡視頻，瀏覽新聞也都是出現大幅度的增加。

另外，2014年，數千商戶將中國流行的直銷模式移植到移動平臺上，通過建立半私密的50-100人組成的微信群，向朋友和朋友的朋友銷售從有機蔬菜到最新時裝等各類商品。2015年，這一趨勢仍將繼續，更多商家可以借助中國龐大的社交用戶人口打造數碼版的直銷網絡，依賴口碑和推薦，銷售更多的商品(如化妝品、醫療保健和保險產品)。第二

線下實體零售店向“展示廳”的轉型

麥肯錫的調查顯示，目前有16%的消費電子產品是通過線上售出的，而5年前這個比例只有1%。實體店的展示效應(即購物者在店里瀏覽商品但通過其他渠道包括線上渠道購買)對30%的消費者而言尤為明顯，他們會在店內瀏覽并同時用手機進行研究，而他們中只有16%最終選擇在門店購買此產品。

（圖2：消費者購物渠道調查）

麥肯錫全球資深董事劉家明指出，門店將來不單純是交易的一個渠道，更多是展示的功能。

第三 消費者對線上線下融合(O2O)已經非常普及并將持續發展 71%的中國數字消費者已經在使用O2O服務，其中97%的消費者表示他們在未來6個月內仍會繼續使用O2O服務甚至增加使用頻次。而在還沒使用過O2O服務的消費者中，近三分之一的消費者表示他們愿意在未來6個月內進行嘗試。

（圖3：2014年中國消費者對O2O的預期調查）

2014年，中國消費者對O2O的預期也變得更清晰：針對貨物和商品，72%的消費者希望O2O可以提供網購商品線下退貨，56%的人希望可以線上下單、線下取貨。

第四 盡管互聯網在三四線城市和農村普及率較低，但這些地區的大部分消費者都在使用電子商務，網購的比例分別達到了68%和60%。農村用戶中的“網絡達人”更是比一線及二線城市多出25%，渴望第一個嘗試新的產品和服務。（圖4：農村消費者網購情況調查）

（圖5：中國互聯網普及率和網購人群分布情況）在具體數字上，第一互聯網的普及率在一二線達到76%，到三四線是47%，到農村19%，但是在被滲透的這些人群當中，用過電子商務網購用戶，19%普及互聯網的人群里面有64%用過網購。

“很有意思的是，雖然在農村互聯網覆蓋率僅為19%，但是在電子商務的使用上他們跟城市居民一樣活躍，”麥肯錫全球董事季翔說，“我們看到，中國一些領先的零售商已開始迅速行動，建立縣級運營中心。這些舉措不僅方便了商品的下鄉，也加快了農產品向城區的輸送。” 報告指出商家可以借助這些“網絡達人”在物流和分銷體系還欠發達的農村地區占領市場。

農村消費者其實他的互聯網滲透率還不是那么高，很多人不一定有智能手機。但是我們看到像浙江桐廬縣淘寶村店，在村里面有一間房子，里面有電腦，有寬帶，村里組織會使用淘寶的人來為村民統一購買商品，他們“雙十一”完成訂單1229個，平均單店銷售額11000元。第五 食品網購需求的大幅增長

盡管中國消費者更傾向于在線上購買服飾類商品(66%的人在過去3個月內購買過)，但他們購買得最頻繁的卻是常溫和生鮮食品(食品購買頻次是34次/年，服飾類是22次/年)。40%的中國消費者網購食品，而美國網購食品的消費者只有10%。

第二篇：麥肯錫案例分析全集

內容目錄：

麥肯錫《人才測評業務方法論介紹》66頁.ppt 麥肯錫《上海環保集團---創建杰出的董事會》.ppt 麥肯錫《中國電信—產品與服務市場細分研究報告》71頁.ppt

麥肯錫《中國電信---市場細分是為客戶創造價值過程中的關鍵》109頁.ppt 麥肯錫《中國企業如何改善績效管理》67頁.ppt

麥肯錫《中國石化公司---營銷培訓卓越的定價策略》204頁.ppt 麥肯錫KPI資料.ppt

麥肯錫TCL股份組織結構設計方案.ppt 麥肯錫愛情報告.pdf 麥肯錫—百威啤酒戰略報告.ppt

麥肯錫的工商銀行深圳分行業績改善與客戶管理.ppt 麥肯錫的市場研究方法.ppt 麥肯錫的營銷工具箱.pdf 麥肯錫方法(電子書).exe 麥肯錫給大唐電信作的戰略.ppt 麥肯錫給醫藥行業的報告.ppt

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麥肯錫－黑龍江慶新油田業績管理報告.ppt 麥肯錫價格戰略.ppt

麥肯錫建立高績效的市場營銷及銷售組織體系.PPT 麥肯錫－降低成本的一些分析方法.ppt 麥肯錫解決問題的基本方法–“七步法”.ppt 麥肯錫－金新信托－建立完善的產業投資流程.ppt 麥肯錫經典著作－用圖表說話.pdf 麥肯錫－均瑤集團戰略咨詢項目建議書.ppt 麥肯錫－康佳廣告促銷計劃流程實施手冊.ppt 麥肯錫客戶服務培訓手冊.ppt

麥肯錫—麥肯錫顧問客戶服務培訓手冊.RAR 麥肯錫－某數碼公司戰略.ppt 麥肯錫培訓2.ppt

麥肯錫—平安人力資源方案集成.RAR 麥肯錫－日本東芝中國公司戰略.ppt 麥肯錫三星戰略1（motorola）.ppt 麥肯錫三星戰略2（nokia）.ppt 麥肯錫三星戰略3(西門子).ppt 麥肯錫三星戰略4（愛立信）.ppt 麥肯錫—上柴的戰略咨詢.ppt 麥肯錫上海聯通固定市場舉措.ppt 麥肯錫—上海汽車城.ppt 麥肯錫實達案例分析.ppt 麥肯錫圖表匯總.ppt

麥肯錫為某電力做的經營計劃與預算管理流程最佳做法及診斷.ppt 麥肯錫－迅速改善XX銀行零售業務銷售業績.ppt 麥肯錫—伊拉克戰后重建機會研究報告.ppt 麥肯錫意識.ppt 麥肯錫營銷咨詢手冊.ppt 麥肯錫—戰略規劃模板.ppt 麥肯錫戰略講稿.ppt

麥肯錫—中國聯通：開拓業務增長的戰略.PPT

麥肯錫－中國網通FY02寬帶業務組織結構咨詢分析報告.ppt 麥肯錫－中糧集團業績管理咨詢報告.ppt 麥肯錫－中信銀行.ppt 麥肯錫自我全面介紹.ppt平安咨詢－員工發展（麥肯錫）.ppt

麥肯錫《上海環保集團---人力資源規劃詳解》78頁.ppt

麥肯錫《康佳集團股份有限公司---信息管理流程實施方案》130頁.ppt 麥肯錫－03年一個航空物流園區的項目建議書.ppt 麥肯錫 康佳廣告促銷流程.ppt 麥肯錫 聯想集團戰略規劃.PPT 麥肯錫 中糧集團戰略咨詢報告.ppt 麥肯錫 百威咨詢項目報告.ppt 麥肯錫 奇瑞TII整合營銷策略.ppt 麥肯錫 中國聯通組織結構設計.ppt

麥肯錫《IT服務業務國際及國內趨勢分析》33頁.ppt 麥肯錫《寶鋼股份公司---系統的解決問題的方法》68頁.ppt 麥肯錫《工作手冊---訪談技巧概述與基本框架》27頁.ppt 麥肯錫《降低成本的一些分析方法》25頁.ppt

第三篇：麥肯錫讀后感

麥肯錫“金字塔原理①”讀后感

首先，非常感謝丁爺對我這個無名小卒的關心，讀完這本書后，思想豁然明亮。過去很多云里霧里的情況，經過分析整合都能在腦中構思出類似“金字塔”的構架圖。書中的原理所呈現的構架體系每一環都非常緊密相連，每一個單一思想能分成3段落，而這3個段落之間存在著邏輯關系，而這個單一思想又是這3個段落的總結，可謂環環相扣。那么下面我說下這本書對于我的啟迪。

做任何事情之前，都必須先建立一個中心思想，結論先行，從上而下表達，然后在實踐中進行分析概括，從下而上總結，通過不斷的評估分析，微觀調整工作的先后順序。在這里有時間順序，程度順序，結構順序，這3種順序的邏輯順序。通過不通的含義將其細分分組，邏輯層層遞進。

中心思想永遠是最上端，它代表了企業的未來目的以及理念，然后通過3個子思想來支撐這個中心思想，再用3個子思想上面每一個思想，一次類推，金字塔越詳細具體，員工分工就越清楚明確。這邊還要強調提一下，這3個子思想之間是有某種邏輯關系互相聯系在一起（演繹/歸納 MECE原則），通常在構思時，我們會用演繹法或者歸納法來對發生的事件進行一個整體的分析、概括和解決方案。

用幾個字來概括金字塔的基本原理就是:結論先行、以上統下、歸類分組、邏輯遞進。

以上是我印象最深的對于金字塔原理的理解。

那么比如說那目前公司的的情況，我想試試是不是能用金字塔原理解答 目前公司出現的問題： 1 中心思想不明確 2 內部結構混亂 3 企業資源缺損嚴重 4 產品不完善 5 思想老化

首先，將中心思想以及公司大的方針道路，經行梳理，以上而下的表達清楚，使每一位員工都能了解公司的狀況，帶來的好處是 1 公司特色明確 2 員工思想統一 客戶對企業理念清晰

內部結構混亂，我們可以采用MECE原則，講企業細分每一個小分隊，這樣對于企業管理有很大幫助 1 任務分配針對性強 2 管理方便 員工工作明確

企業資源缺損嚴重，這個對于我來說并沒有辦法將過去重新來過，但是既然進了公司，就要為公司做點什么，對于公司的資料，產品介紹書等都將帶來非常大的幫助 資源統一化 2信息互通化 3 新進員工培訓規范化 4 認識同步化

產品不完善，對于跑銷售的我來說，忽悠客戶是一回事，人脈是一回事，更重要的產品自身的不完善，容易在未來流失客戶的幾率增大，個人對于這點十分看重 品牌口碑增強 2 企業信譽度增強 3 客戶滿意度增強 4 客戶流失率降低

思想老化，就代表著將會被時代的步伐所淘汰，不能很好的對未來的理解的話，目前的評判，將會對企業發展帶來很多瓶頸。所以思想必須創新 1 企業應變性變強 保留原有思想優點，開拓思路 3 員工整體能力變強

第四篇：麥肯錫讀后感

聽說這本備受爭議的書已經有一段日子了，麥肯錫讀后感。全書共分５個章節，分別闡述了麥肯錫咨詢公司80年來最重要的工作方法的總結，提出“沒有什么比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難。麥肯錫的工作方法讓工作更輕松，讓生活更美好。感覺對自己目前的工作很有幫助。這本書講了麥肯錫幾條重要的理念：

第一，正確做事，更要做正確的事。

這個理念其實糾正了我們許多人的一個錯誤觀念，那就是在更應該注重過程還是更應該注重結果的問題上選擇了前者。麥肯錫通過研究和實踐的事實根據告訴我們，其實我們在做一件事的時候即要兩者兼顧，更應當將對結果，或者說對整個發展的一個大目標、大環境的考慮放到優先的位置上來。如果我們不先對目標有準確的定位，不先想清楚我們究竟為什么做這些事，沒有計劃的就倉促上陣，那么即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來可能方向完全偏離，最終仍然只是換來失敗的結果。因此我們必須是“正確做事，更要做正確的事”。正確的做事與做正確的事有者本質的區別。

第二，搞清楚工作的目標與要求，可避免重復作業，減少錯誤的機會。

這一點恰恰讓我聯想到當前的工作中，我們經常是在忙忙碌碌的趕任務，許多基礎工作卻被忽視，結果是我們每一期工作告一段落時，總是發現忙的是一蹋糊涂，卻很難對最終的質量有所保證。這讓我對麥肯錫的這一理念感到十分親切！我想，我還是應該堅持將基礎工作、做為當前工作的重點，即便暫時可能會面對一些壓力，但一旦基礎工作做到位了，整個開發團隊也就成熟起來，許多復雜頭疼的事情有條例可尋，有相應機制可以處理和解決，那么工作也就會變的容易了，質量也自然能得到保證！

第三，關注大畫面。

所謂關注大畫面，就必須從一個宏觀的角度考慮問題，考慮到哪些方面會制約和影響到我們的工作進程？我們該如何應對？我一直堅信，如果我們僅僅只把目標放在做好自己的本職工作上，只要完成了自己的任務，對其它一概不管不問，那我們就不可能真正把事情做好，在面對更大的問題時也會變的難于招架。所以我想我最近跟技術部門許多同事說：“必須有全局和長遠的眼光，不能覺得只把自己的工作做好就行了”就該是對的，希望她們終究能明白這個道理。

第四，麥肯錫高效時間管理技巧。

計劃與圖表！這是我仍然欠缺的。可能和大多數人一樣，由于過去許多變化和失敗的影響，對于做計劃變的不是那么相信其效果了，但是，正向這段時間讀的其他一些書中也強調的——做計劃還是很重要！計劃和做工作圖表可以讓工作變的更有效率，更加富有成效。

第五，麥肯錫的建議：

１.請記住，你不可能將整個海洋煮沸！個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團隊成員的知識、經驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔心功勞被別人搶走。

２.先摘好摘的果子。

３.重要的少數與瑣碎的多數。

４.一次只能解決一件事。

5.工作秩序條理化

6.工作方法多樣化

7.工作內容簡明化

8.團隊要善于挑毛病，這樣的團隊是健康的

9.好的導向，良好的思路過程

10.弄清楚你要解決的問題是什么，避免在解決過程中，是不是已經偏離主題了？

11.不要想把整個海洋的水煮沸，事實夠用即可，不要想全面掌握，足夠時候就可停止，否則的結構是為了一把鹽，而煮沸整個海洋

12.讓他人需要幫忙時，首先想到你

13.你的目標是可以達到的，這樣會給人以期待的滿足感的，不要貪多嚼不爛

書，只有百讀，才能體會出其中深蘊的道理，讀后感《麥肯錫讀后感》。《麥肯錫方法》我多次閱讀，有了更深的體會。里面很多思想已經融入在我的生活中來，同時，也正是因為這些，也看到了自己有很多的不足。這篇文章也談不上什么好的感想，只是看到一些自己認為比較好的內容，就隨筆寫下我認為對我做事影響比較大的地方

“你必須得用事實或者是證據來說話”。這個是我在《麥肯錫方法》中所學到一個至為重要的東西。同時，這本書教會了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關鍵都是隱藏于其中的，在關鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經驗和直覺的東西來進行判斷，最近發生那么多問題，我們是否認真的把事實做了搜集？是否有加入我們的主觀認識？于此，我們得學會假設問題，關于假設，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實。通過假設問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設、創造最初的假設、檢驗最初的假設得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優勢劣勢有個大概全面了解即可。當然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中，已經偏離主題了。

醫生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫生，可以說他是一個不及格的醫生，或者應該說不知道是怎么混進醫院來的。正如我在上面說提到過，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫生不會聽信病人的所說一樣，就籠統的給他開藥，如果真是這樣的話，那這個病人已經是一個及格的醫療人士了，或者可以說，他除了沒有接受正規的教育外，他已經是半個醫生了，所以醫生一般會先看病人的醫療記錄從而在根據測試來做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發明輪子，盡量利用已經知道的來為我們解決問題。

關于團隊，這個可以結合我現實生活中所遇到的事情來說說，曾經我和幾個朋友接了一個計劃，為了這個計劃，我和一個朋友組建了一個小的團隊，選用的都是我主觀上認為的精英，因為先前他們都有很出色的表現。當然，無可否認，他（她）們的能力都比我出色，但由于時間上比較急促，加之他們的工作比較忙，最后導致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過程使我認識到，要組建團隊，我們必須要認認真真審度的幾點要求，當然，這只是我個人的一點體會，但這也是我的一些經驗的總結，有發現有總結，才能避免我們重復發明輪子。

選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解：我們在選擇成員的時候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯干活的人，因為我覺得，肯干活肯動手的人能為我們在工作中提供更好的動力來源，而我們不能因為他在一兩次的表現出色，就認為他是厲害的，要經過長時間的考察，深入了解他的品格為人才能更好的去用人。

把握團隊溫度以保持士氣：我覺得，該工作的時候就應該工作，該放松的時候就去放松，不能在人家拼命工作的時候你放送，別人放松的時候你工作，這樣就一定程度上影響了團隊的工作，當然，在工作過度緊張的狀態下適當的小玩笑是可以緩解壓力，增進動力的，但過火及無視別人感受就不可原諒。

重視和了解你的隊友的情況：隊友是團隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，了解他的需求。團隊要善于挑毛病，這樣的團隊是健康的，因為這樣，才能體現出我們團隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當你的隊友漫不經心的工作的時候，肯定是發生了什么事情才會導致他現在的樣子，我們也得去著手了解情況，團隊，是要團結一致的。

整本書給了我很深的啟迪，給了我另外一個或者說又一個側面的觀察世界、解決問題的思路和途徑。我非常的感謝這本書

第五篇：麥肯錫讀后感

丁黎麥肯錫一、二部讀后感

花了兩天多的時間讀完《麥肯錫方法》與《麥肯錫意識》，在讀第一部的時候確實感覺很吃力，內容很豐富，正如麥肯錫公司一樣，它有著深厚的文化底蘊、無數的實戰經驗、總結出千套可以借用參考的方法等！很難在短短幾天時間、在僅僅幾本書上去真正去了解去吸收完里面的知識！在讀第一本書時候，總是停留在一個問題上思考很久，甚至是停留在一個案例上！這不僅僅使自己身心疲憊也著實花了很大一部分時間！在書中，告訴我們重視“學會學習”而不是“知識學習”！我們怎樣才能在有限時間里吸收更多的對自己有用的“知識”！這便是我們在每次學習前（看書、聽課等）所必須系統分析的，我看這本書的目的是什么：1.了解咨詢行業及其模式；2.了解優秀的咨詢公司；3.通過學習改變自己的思維方式。而其中的關鍵驅動因素便是第三點，如果我最開始便知道我最想要的結果，或許便可以忽略很多其實可以不用深思甚至可以忽略的內容！在有限的時間收獲更多且有實際意義的信息！在書中列舉了很多分析問題、解決問題的技巧方法，但我感受最深的仍是麥肯錫意識（技巧方法中的分析方式）對我思維與態度的沖擊與改變！思維上，麥肯錫強調以事實為基礎，很多時候我們都是借用自己“經驗”而做出決定，不管這“經驗能不能完全支持，即使是知道自己已經走在了錯誤的路上，也不愿意自己在事實面前低頭而一直錯下去！如果我們在開始一件事情時，無論工作還是生

活，都可以借用自己或他人經驗，但還必須有事實數據來支撐證實或證偽！如果發現路錯，即使轉向！所以在對待問題的態度上，要遵循對立統一規律，要正視問題的存在，并采用不同角度分析問題。培養自己在解決問題的最初階段就能夠將自己的思路最高的條理化和最大的完善度！也就是我們最常見的MECE分析法則！MECE分析法則貫穿在分析事實、創建假設、證明或證偽假設的每一步路上，不僅僅是在工作中，在生活上同樣能給予我們你難以想象的幫助！商務談判、客戶訪談、日常交流中給你清晰的思路，具有說服力的言辭！態度上，之前遇到問題時或是憑經驗，或憑一點點的信息支持匆匆下決定，有時甚至僅僅是憑自己的感覺，一時沖動去看待問題。少了麥肯錫那種對待項目認真、執著的態度，在有事實證明之前，懷疑一切的思想，即使證明自己錯誤也能欣然接受并馬上專研進下一課題！其二，我們要聰明地工作，而不是更辛苦地工作。我們不可能把海水燒干，即使燒干了，得到了也僅僅是一點鹽而已！在有限的時間里，我們不可能做到盡善盡美，即使做到了，有時也是得不償失！所以何不把精力放在咱們最關注的問題上。兩天時間的閱讀還遠遠不能完全領會其中的精髓，只有在實戰中才能更好的理解作者的思想，收藏書籍，在遇到問題時，相信麥肯錫的校友們也一定能給予新的幫助！