第一篇：麥肯錫筆記

做好準備：寫出走訪提綱

當你進行走訪的時候，要事先做好準備。可能你只有30分鐘的時間跟一個也許你再也不會看見的人呆在一起。因此要清楚你將要提出的問題。

當我問麥肯錫同事關于走訪的最佳建議時，他們中的每一個人都說：“寫出走訪提綱。” 許多人憎惡被訪問，至少是討厭你占用了他們的時間。提綱是你從被訪問者那里得到你需要的東西的最佳工具，也是你利用好自己和他人的時間的最佳工具。

在構思你的提綱的時候，你必須考慮到兩個層次。顯而易見的是，首先你要把自己需要答案的問題有哪些搞清楚。把它們全都寫下來，別管順序。其次，在走訪中你真正需要的是什么？你想達到什么目的？你為什么要跟這個人走訪？這更為重要。把自己的目的定義清楚，這會有助于你按照正確的順序提問，并且也有助于你把它們恰當地表達出來。

在走訪之前盡可能多地了解被訪者會大有種益。她是不是一個很難打交道的老總，當你問一個敏感問題時，她會不會厲害得要把你吞下去？亦或她是一個平庸的經理，她提出的要求變革的請求在企業里根本沒有人注意？也許二者都掌握同樣的信息，但對于每一個人你要采取的措施是不一樣的。

在麥肯錫公司，我們是這樣受教導的，作為一條規矩，走訪應該從一般性問題人手，然后再轉向特殊性問題。不要一頭扎進諸如“你的責任是什么？”或“你在這個公司呆了多久了？”這類的敏感問題。從安慰性的問題人手。比如說，對這個行業的看法。這會有助于被訪問者“熱身”，從而讓你培養一種和諧的氣氛。

在決定問哪些問題時，你也許會想到把一些你知道答案的問題包含在內。這聽起來有一點不合常理，但實際上這一做法非常有用。事實上，在問問題時設個“圈套”，這會在某些方面讓你洞察被訪者的誠實程度和知識面。對于有些復雜的事情，你也許自認為“知道”答案，但很有可能不止有一個答案，你應該盡可能地把這些答案都找出來。

把提綱寫出來以后，你要再細看一遍，然后問問自己：“在走訪結束之前，我最想問的3個問題是什么？“這就是當你走進被訪者的辦公室時應該集中關注的問題，在離開之前，這3個問題你要想盡辦法獲得答案。有時候你甚至得不到這些問題的答案（見”困難的走訪“一節），有時候它們又得來全不費功夫。只要多下一點功夫就好辦。最后，每一份走訪提綱都應該以我所謂的麥肯錫的原始問題結尾。在你把所有的問題問完之后，或者你剩下的時間已經不多了的時候，把提綱放在一邊，問一問被訪者，看他有沒有什么想要告訴你的，或者是有沒有你忘了的問題。一般情況下，被訪者都會說沒什么了，但一旦有什么，你就有可能會挖到一個”富礦“。記住，只有在你所要訪問的人了解自己的企業、了解自己的部門，或者是他們的部門比你去干做得更好時，這種可能才存在。他們有可能了解對高層管理人員避而不談的問題：誰可以推動哪個部門、問題的癥結在哪里。如果你有運氣的話，有時候他們是會告訴你的。

在進行走訪的過程中，要注意聆聽和引導

如果你想借用別人的大腦，那就在問究問題后讓他們放開談。大多數人都喜歡談，尤其是在你讓他們知道你對他們所談的內容很感興趣時更是如此。在必要的時候打斷一下，這樣會保證走訪按部就班地進行。

在走訪技巧方面，麥肯錫的顧問們接受了大量的訓練。教給我們的第一件事就“讓被訪者清楚你正在聽”。我們是這樣做到這一點的：在走訪被訪者的過程中，不斷插入“對”或“我明白”這樣的口頭語，甚至是只是“晤一晤”就行（我把這種特殊的做法稱之為麥肯錫咕聯）。“晤一晤”兩聲也許不像回事，但它表明你正在注意聽（甚至你正在走神也一樣！），而且它給了別人一個機會，使他們可以整理一下思路，歇口氣。

我們還學會了通過肢體語言表達我們的興趣。在走訪被訪者的時候，我們學會了稍微靠她近一點。在她說完一句話時，我們會點一點頭。我們總是記筆記。即便是被訪者在說廢話

（這種情況經常出現），我們也會拿出紙筆記下來。就像麥肯錫哈俄一樣，記筆記暗示我們正在集中注意力，這會保證我們在被訪者真的說出什么重要東西時做好了準備。

當然，這一技巧也可能會用過了頭。據公司的一則傳聞，兩位咨詢顧問去拜訪客戶的一位高層主管。項目經理先做了個自我介紹，然后開始問問題。這位主管詳細地進行了回答。在整個過程中，助手都在點頭，同時邊以令人驚訝的速度記筆記，邊說“對”、“晤一晤”、“ 我明白了”，就像教他的那樣，但他自己一個問題也沒有問。項目經理把接下來的問題問完了，而這位助手只是不斷地點頭和說“晤一晤”。走訪結束時，項目經理對主管花時間接受他們走訪表示感謝，然后兩位顧問起身離開。在握手告別的時候，這位主管指著助手問項目經理：“他會不會說英語？”

麥肯錫顧問進行走訪的目的是為了得到別人腦子里的信息、經驗和新的見解。顧問們在那里是為了聽，而不是說。他們要記住，其他人有他們獨特的思維套路，所以需要將他們把 握在軌道上。這一過程有時候有一點困難。有一次，我對一個建在愛達荷州的廠子的采購經 理走訪。他對整個企業的供應商。顧客、投資要求和生產程序都了解，但他最感興趣的卻是 釣魚---飛鉤釣魚。他想知道我是否試過飛鉤釣魚，如果沒有的話，我應該試一試。要是我去他們那里，他可以做安排。你可以想像出那幅情景。我感到讓他離開自己最喜歡的話題有一點困難，但我去是為了得到信息，而不是為了掃蕩魚鋪。

當你想從別人那里得到信息時，要記住的最主要的事情是，他們需要覺得你正在聽，而且你對他們說的事情感興趣。記住運用積極的肢體語言，而且一般要記筆記。最后再教你一招：要是你想讓人們盡量多談，要是你認為他們遺漏了某些重要的東西而你對它究竟是什么又沒有把握，那就什么也別說。就讓這樣的靜默維持著。大自然是討厭真空的，大多數人也一樣。為了填補這個空白，他們也可能會開口說話。要是他們已經給了你一份準備好的“劇本“，他們就會拋開它，因為他們唯一沒有準備好的事情就是靜默。你試試看，效果會出奇得好。

走訪成功的7個秘訣

在進行走訪的時候，一定要從大處著眼。因為你有必須要達到的目的，而達到目的的時間又是有限的。以下是經過檢驗的7項策略，它們會有助于你從被訪者那里得到你想要的東西。

1．讓被訪者的上司安排會面。通過這位上司告訴被訪者，這次走訪很重要。如果他知道自己的上司想讓他跟你走訪，他就不怎么會跟你東拉西扯了。

2．兩個人一起進行走訪。就你一個人要想有效地進行走訪是很困難的。可能你忙著記筆記，以至于要想恰當地問問題變得很困難。你也許會忽略被訪者給出的非語言的線索。有時候，兩個走訪者聯手是很有作用的---可以在走訪時輪流提問和記筆記。在走訪者之一在涉及到的某一方面具有特殊的知識時，這一方法特別有效。而且，當走訪過程中，對實際發生的事情有兩種不同的觀點是很有益處的。惟一要注意的是，無論誰記走訪筆記，都要確保它們與另一位走訪者一致。

3．傾聽，不要指導。在多數走訪中，你的目的并不是就你的問題得出”是“或”非“的答案。你所想要的是詳盡的回答---獲得盡可能多的信息。而獲得這些信息的方法就是傾聽。要盡可能地少說話，所說的只要保證走訪沒有跑題就足夠了。記住，被訪者對其企業的了解可能比你多得多，她所提供給你的大多數信息不是在這方面就是在那方面會對你有所幫助。這里還有保持信息源源不斷的另一個技巧。問可以自由回答的問題。如果你問答案是”是“與”非“或多項選擇類型的問題，你所能得到的答案就擺在那里。比如，你想了解一家商店的銷售旺季是什么時候。如果你問商店的經理：”你們的銷售旺季是夏天還是冬天？“她有可能說夏天，也可能說冬天，也許她還會這么說：”實際上，是春天。“在這種情況下，你暴露了自己對她的企業缺乏了解。如果你問她“你們在哪個季節最忙？”她會告訴你答案，她

還有可能告訴你比你的多項選擇更詳細的內容，例如，她會這樣說：“我們在春天最忙，特別是復活節的時候。”通過問可以自由回答的問題，你會獲得一個好得多的結果。

4．復述，復述，復述。在出去走訪之前，每一個麥肯錫顧問都會接受這樣的訓練，即把某一主題的答案用稍微不同的形式復述出來。我不能過分強調這有多么重要。大多數人在思考或說話時無法以完全有條理的方式進行。他們會東拉西扯，他們會跑題，他們會把重要的事實與毫不相干的事情混在一起。如果你能把他們的話重復給他們---比較理想的是按照某種條理復述給他們，那么他們就會告訴你你是否正確地理解了他們的意思。復述還給了被訪者一個機會，使得他們可以補充信息或強調重點。

5．采用旁敲側擊的方式。一位項目經理的團隊來了一個剛剛從海軍退役的新同事。他們兩個人整理出了一份非常清晰的走訪提綱，而且就他們與客戶的一位中層管理人員走訪時要達到的一系列特殊目標達成了共識，于是這位項目經理讓這個新同事先開頭。為了確切地得到他想要的東西，這位新手對這位中層管理人員步步緊逼，弄得就像是審問而不是走訪。可想而知，被訪者很惱火，于是他變得戒心重重，基本上已拒絕合作。

這個故事的寓意在于：“對被訪者的情感要敏感”。要理解這個人也許會感到受到了威脅。不要一頭扎進棘手的問題。如果你不得不圍繞著重要的內容兜幾分鐘的圈子，那也沒什么大不了的。花一點時間，讓走訪過程以及被訪者跟你在一起的時候感到自在（更深入的討論見下一部分）。

6．不要問的太多。不要把被訪者知道的每一件事都問出來，這有兩個原因。首先，你可能已經得到了。在你寫走訪提綱的時候，要把自己的目標集中在兩三個最重要的問題上。要是接下來你問被訪者的是他關于飾品行業的全部知識，即便得到了你真正需要的東西，你也會發現自己從許多信息中可以把它們淘出來。

其次，不要窮追不舍。記住，對于大多數人來說，被采訪，尤其是在商業問題方面被人采訪，是讓人很不舒服的經歷。如果你逼得太緊，把這種不適感加強了，你會發現被訪者變得不愿合作，甚或還充滿了敵意。你不知道自己什么時候為了得到更多的信息又得回來找這個人，所以可別把大門給關死了。

7．采用考倫波的策略。要是看過70年代的電視劇，你可能還記得彼得?佛克（Peter Falk）扮演的那位穿著雨衣的考倫波探長。在結束了對謀殺嫌疑犯在案發當時所在地的訊問之后，他揀起自己那件皺皺巴巴的雨衣向門外走去。當走到門口就要離去的時候，他又轉過身來，用手指敲著太陽穴說：“對不起，夫人，有些事情我忘問了。”毫無疑問，這個問題給了考倫波所需要的是誰干了這件事的答案。

要是你需要得到某個特殊問題的答案，或是想要一份特殊的數據，考倫波的策略往往是獲取你想要的東西的不錯的方法。一旦走訪結束了，每個人都會放松下來。被訪者那種你擁有某種超過他的權力的感覺就會消失。他那種提防的心理會大大降低，這時他往往會告訴你你所需要的東西，或是提供給你剛才你費盡心思在尋找的東西。試試吧，效果不錯。你也許還想試試“超級”考倫波策略。不是在門口轉過身來，而是等過了一兩天后，順訪被訪者的辦公室。你只不過是順路經過，記起了一個你忘記問了的問題。這會顯得你沒那么具有威脅性，這樣就更有可能獲得你所需要的信息了。

不要讓被訪者無處躲藏

記住，對于多數人而言，在關于他們的工作或企業的問題上接受采訪是件令人不安的事。你有責任對他們的擔憂保持敏感。這不但是合平道理的事，也會鍛煉你良好的商業感覺。有位麥肯錫的咨詢顧問和他的項目經理去走訪一家大型制藥公司的一位中層管理人員，當時麥肯錫公司正在幫助這家公司進行重組。這個人在制藥公司已經干了20年了，現在他很怕麥肯錫會讓他丟了飯碗。在寒暄介紹過后，他問咨詢顧問要不要來一點咖啡，他的柜子上放著個咖啡壺。他走過去拿起咖啡壺倒咖啡，但他卻辦不到，因為他的手抖得太厲害了。

他把壺放下來又試了一次，還是不行。最后，他不得不把杯子硬靠在壺邊上才把咖啡倒出來。我講這個故事的目的是想讓大家看一看，被訪者對走訪的不安到了什么程度。作為一名走訪人員，你的任務就是調查商業問題，所以你有一定的權力和職權。也許這種職權沒有超過首席執行官和高層管理人員，但卻超過了許多人。比方說，一位商店經理的老板讓她跟你談話，而她又清楚自己所在的企業存在問題，設想一下你代表著什么。我認為，你有尊重并減緩被訪者的擔憂的職業責任，你不能去利用這種擔憂。尊重被訪者的擔憂意味著不能在走訪結束后讓他覺得無處可藏，就像他是被審問的對象一樣。記住，你在走訪中所尋找的不過是一兩件事情的答案。你沒有必要為了得到這些答案而把被訪者榨干。而且，對于那些在商業環境下完全合適但從被訪者的觀點看卻很深地涉及個人的事，在提問時一定要謹慎。例如，你的第一個問題也許不應該是“那么，確切地說，你干的究竟是什么工作？”這樣的問題。減緩被訪者擔憂的意思是，向他們指明這個程序對他們有什么好處---不光是走訪，而且包括整個解決企業問題的過程。如果你可以使得他們的工作更有效率，那對他們應該是有利的。同樣，如果你提高了他們的雇員的贏利能力，這對他們而言也是為他們的利益著想。別害怕跟他們進行等價交換。被訪者給你提供了信息，如果你有可以跟他們分享的信息，那就跟他們分享。大多數人都愿意了解自己的企業正在發生的情況。

不要利用被訪者的害怕心理的意思是抵制住把走訪當作一件不客氣的手段進行運用的誘惑。在大多數情況下，被訪者是愿意提供幫助的。沒有必要在第一刻就把你的職權像警徽一樣炫耀。如果你這么干了，你有可能會發現，就像老的警匪片中的情形一樣，被訪者“沉默下來”。如果你遇到了真正的障礙或敵意（見下一節），你可能不得不對你的職權加以運用，但在此之前別用。因為伴隨著權力而來的是必須明智地加以運用的責任。

困難的走訪

走訪進行得多了以后，你就會碰到進行起來比較困難的走訪。一旦你懂得了技巧，其中的一些就很容易處理。其他一些則要考驗你的實力和精神了。

紐約一家大經紀公司擔心自己在贏利能力方面落在了競爭對手的后面，于是邀請麥肯錫公司對其多數企業進行一次全面的檢查。為公司及其主管們準備的火刑柱已高高懸起，大規模裁員的預期忽隱忽現。企業中各式各樣的人一致起來，結成了支持和反對麥肯錫的陣營，都在那里拼命地鼓動起代言人。

新近提升的項目經理哈米施?麥克德墨特按日程去會見經紀公司的一位高層經理和他的管理團隊。他走進這個人的辦公室，作了自我介紹。這個人回答說：“哈米施?麥克德墨特？你就是那位告訴董事會我一直拒絕實現我的削減成本計劃目標的人？”

在你的職業生涯中，如果你毫不退讓地追求對商業問題的解決，你就會遇到類似哈米施所遇到的情形。你在走訪中如何來應付這種表露無疑的敵意呢？哈米施是這樣做的：他的話讓我相當驚訝，尤其是事實并非如此。但我沒有生氣，我也沒有駁斥他。我只是簡單地解釋說，我認為他搞錯了，而且我們的會見仍得進行。

他之所以那樣做，部分是因為他是一個很難纏的家伙，部分是因為他想看一看我們是否會退縮。如果有人說了像他這樣的明顯的錯話，你必須指出來，不能退縮。

這一招對我們非常有用。其后他的幾個下屬走了進來，就我們所受到的不禮貌待遇向我們道了歉。他們認為我們對問題的處理很有尊嚴，也很有力。我們同這個公司的不少重要人物建立了信任，在后來，這種關系幫了我們不少忙。

這一策略的極限就是你在這個企業的職權的極限。麥肯錫的顧問們一般都得到了客戶最高管理層的支持，因此可以扛得住任何人。如果你沒有這樣的便利，那就要記住：如果你是在跟一個比把這個項目授權給你的人的地位還要高的人談話，那么在受到挑戰時你有可能不得不退下來。

并非那么具有敵意但卻相當困難的情形是被訪者拒絕向你提供信息。他們不愿回答你的問題，或拒絕讓你接觸相關的文件或信息。當這種情況出現的時候，就該“施展職權”了。你之所以去那兒問問題，是你的企業（或你的客戶）中的某人讓你去的。你要讓他們清楚這一點。如果他們仍然拒絕合作，那就得來一點硬的。必要的時候，當場給上司打個電話。也許你沒有必要這樣做，我們只不過是建議應該把信息的閘門打開。你已經不在校園生活了，沒有人會說你是告密者。

走訪時遇到心理學家所謂的消極進攻類型的人，你也會碰到困難，我把這種人稱為“蝶謀不休者”。你想什么他就說什么，但他們什么也不會告訴你，正如一位前麥肯錫的項目經理所描述的：

我走進這個女人的辦公室（在此之前我們已經擬了一個半小時的走訪大綱），她告訴我她只能給我半個小時的時間。在接下來的30分鐘時間里，她開始就麥肯錫所從事的工作以及麥肯錫為什么會來他們公司發表看法。在她談完了這個話題之后，她又開始給我講述她自己的生活。我沒有得到一句沾邊的話。

對付蝶蝶不休者需要用旁敲側擊的辦法。最為有用的策略就是在這個企業另找一個人，讓他告訴你你想知道的東西。如果蝶蝶不休者是惟一的消息源，那么也許你不得不讓他的上司告訴他一聲。

最后一種類型的困難走訪也是最難處理的。我可以想像的最為尷尬的情形莫過于你跟某人面面相覷，而這個人很清楚，你所做的工作很可能就是讓他開路走人，你自己也清楚這一點。不幸的是，在這種情況下，除了“盡職盡責”之外，你卻沒有什么可以做的。你必須完成自己的工作，而且你還不得不讓被訪者幫助你。除了完全公正地處理這一切之外，你既不能生氣急躁也不能情緒低落。換言之，根本就沒有什么有效的辦法。你只能內心平靜下來，把工作完成。記住，從來沒有人說過生活是公平的。

一定要寫感謝信

在跟人談完話回到你的辦公室后，要花一點時間寫封感謝信。這不但很有禮貌，而且很職業，有可能會在意想不到之處給你回報。

如果你的母親跟我的母親一樣的話，那么在你還是個孩子的時候，她就一直這樣教導你： 在你接受了別人的禮物之后，要寫一封感謝信。我有一個很龐大的家族，所以每當節日或生日之后，我好像都得花一個星期的時間寫信給我的叔叔伯伯、阿姨嬸嬸、堂兄表弟，感謝他們送給我的東西，不管我樂意不樂意都得如此。我媽媽總是盯著我，一定要讓我把這些感謝信寫了（同時還要讀一讀，檢查一下我的書法）。當時我并沒有意識到，在我進人麥肯錫公司工作后，這個習慣證明是一個很好的訓練。

在你占用了別人半個小時甚至更長的時間與之談話并從他那里獲得了信息之后，你也應該花一點時間以書面形式向人表示感謝。正如我的母親所說的那樣，這是個禮節問題。它說明你珍惜被訪者的時間以及他所做的事情。這樣做也很職業化。在有你們公司抬頭的信紙下面寫幾行經過思考的話語，這會讓人對你們公司刮目相看。我母親教會了我避免使用感謝信的俗套子“親愛的XXX，感謝你……。我將永遠珍惜這一切“這樣的套路在我還是個小孩的時候就是不可接受的。今天它仍然不會被接受。這并不是意味著你寫的每一封感謝信都需要寫成完美無缺、精雕細啄的散文精品。只要保證它讀起來不像是計算機格式生成的信就可以了。我把基本的感謝信文本存在了我的硬盤上，當我需要寫感謝信的時候，我加以修改，以便它適合特定的收件人。這樣做要稍微多花一點點的時間，但這樣做是值得的。這比我13歲時容易多了，當時所有的感謝信我都得用手寫。

有時候，一封感謝信會產生意想不到的回報。每一位麥肯錫的新人都聽說過這樣一個故事：一位麥肯錫的咨詢顧問需要對美國中部一家農產品公司的高級營銷主管進行訪談。當他打電話告訴那個人，他是麥肯錫公司的工作人員，想占用他一個小時的時間時，他受到了來自電話那頭的熱情洋溢的歡迎。他被告之”只管放心好了"。當他經過長途旅行到達目的地后，那人給他看了一封寫在麥肯錫公司稿紙上的信件，這封信是15年以前的某一天由另一位麥肯錫顧問寫的，目的是為了對占用了這位主管的時間表示感謝。他把這封信裝在鏡框里，跟他的大學畢業證書一起，掛在辦公室墻壁的一個顯要位置上。

有時候，一點點禮貌會帶來長期的交往。

第二篇：麥肯錫卓越工作方法閱讀筆記

麥肯錫卓越工作方法

Highly efficient means of mckinsey

（美）Aeck Lassel 著 金雨 譯全校中 2013-8-23 閱讀筆記 ★ 麥肯錫的價值觀：實事求是；如果做不到，就承認做不到；如果承諾了，就一定做到。★ 麥肯錫幫助解決諾貝爾基金的經典案例：1896年960萬美元----1953年300萬美金----1993年 2.7億美金

★ 沒有任何一個問題可以躲得過基于事實為基礎所進行的分析的威力

★ 第一章 正確做事，更要做正確的事

★ 做正確的事----效能/效果的問題，是根本問題，是企業戰略問題，是關乎終極目標，價值觀的問題；正確做事，是執行問題，是效率問題，是快慢的問題。

★ 對企業而言首先必須倡導做正確的事的工作方法和做正確的事的人。

★ 開始就要懷著終極目標 ①能夠防止瑣碎之事的干擾②可以幫助確定事情重要程度③會讓我們逐漸形成良好的工作方法，養成一種理性判斷規則和工作習慣

★ 改變自己的行為模式和工作習慣

★ 每天先做令你最不愉快的事情---此法可令你一天愉快（自我加強行為）

★ 如何令工作高效而簡單①明確目標要求②適當拒絕③主動提醒上司排定優先順序④報告時有自己的觀點⑤簡報增加互動機會和提升溝通質量⑥有效過濾郵件⑦郵件內容盡量精簡（8-12句、20字換行、3行空格）⑧當無溝通可能時，不要浪費時間⑨只要取得信任，不需要反復溝通就有資源---上司的信任來自你解決問題的能力⑩專注工作本身而非業績評定的名目

★ 麥肯錫高效工作能力訓練

◎ 工作秩序條理化①無關東西清理干凈②無關東西不放辦公桌③已處理完畢的歸類④干擾厭煩

◎ 工作方法多樣化①綜合統籌系統運籌②結合③變更工作方法（分析改善、獨創改善）④穿插、代替、標準化、經常性

◎ 工作內容簡明化最容易不過的是忙碌，最難不過的是有成效地工作

★ 第二章 做要事，而不是做急事

★ 按事情的“重要程度”編排行事的優先次序，這應是思維習慣和工作方法

★ 精心確定主次，問自己四個問題①我從哪里來，要到哪里去？——目標②我需要什么？③什么給我最高回報（比別人出色）④滿足

★ 事情的輕重緩急四個緯度

★ 為什么總是被事情牽著鼻子走？①計劃欠缺②優柔寡斷③雜亂無章④不會利用零碎時間⑤毫無效率機械工作（提效方法=標識、日記、總結）

★ 把重要事情擺在第一位，每天開始就有一張優先表。不要以為工作就是業績，大謬不然！★ 不要草率從事

★ 用最充沛的精力做最重要的事情。一日之內能量曲線

★ 像麥肯錫一樣去解決問題：界定問題（彼此獨立 完全窮盡 mutually exclusive collectively exhaustive簡稱MECE-me see）——設計分析作業——收集資料——解讀分析結果 ★ 第三章 關注大畫面

★ 始終牢記要完成的目標——終極目標

★ 你要時不時地從正在做的事情中抬起頭來想一想，當你同時盯著許多要求，很容易就會

失去目標，當你覺得完全被包圍時，就應該后退一步，關注大畫面

★ 終極目標是指把你的工作或人生按照一個整體來考慮，明確自己想要‘什么？從一開始

就要知道自己的目的地。清楚自己在哪里，在做什么？自己的每一天每做一件事都不會偏離自己的目標，自己邁出的每一步始終都沿著正確的方向前進的。

★ 在每日忙碌的生活中，我們一定要隨時懷有這個終極目標，隨時關注人生這個大畫面，隨時豐富自己的人生價值觀

★ 終極目標——具體可行目標——安排好最眼前的生活（目標必須是切實的而不能空泛）★ 是什么總是讓我們遠離大畫面①不計較眼前得失，把關注點一直放在自己目標上，搞好

人際關系②一次做好一件事情遠比同時涉獵多個領域要好的多，特別專注這一精神更有助于成功③對工作做出承諾④集中注意力

★ 第四章 麥肯錫高效時間管理技巧

★ 每天制一個表格——今天我做到的3件最重要的事情是什么？

★ 圖表是用來傳遞和表達信息的一種工具，圖表越復雜，傳遞信息效果就越差，為了表達

不同信息，最好用不同表格，以便簡明清晰

★ 圖表①讓我們隨時明確目標②節省時間（行動計劃書）③調動工作積極性，化繁為簡 永

葆激情

★ 幾個重要圖表①作息時間表②工作進度表③社交活動表 金錢無疑是共同目標，但是成長和進化更持久和永恒④創新想法表 及時記錄/自己提問為什么？/經常表達出來 人生中的大多數想法都被無意識地自我審查所否定，將其作為“雜草”掃除。循規蹈矩的心境里沒有“雜草”，但也沒有創造力。要想有創造力，就必須照料好每一株“雜草”，把它們當作一株有經濟價值的新作物。

★ 有效的方式從廢紙簍開始

★ 保存太多的記錄是一種心理不安的癥候

★ 雜亂無章是一種壞習慣。辦公桌面是否整潔是工作條理化的一個重要方面

★ 控制緊急事件。活動速度可以反映出公司負責人的心理狀態。目標取向——加快步子；

程序取向——舉步緩慢

★ 分析每一次危機。看看你能不能夠設計出防止危機再度發生的辦法

★ 第五章 麥肯錫的建議

★ 發現關鍵驅動因素

★ 甭想把整個海洋煮沸（要抓住主要關鍵因素、個人知識能力有限、團隊合作）★ 先摘好摘的果子

★ 球要一個壘一個壘地打

★ 一次只能解決一件事

★ 不要去重新發明輪子

★ 重要的少數與瑣碎的多數

★ 找到你自己的師傅

第三篇：麥肯錫讀后感

丁黎麥肯錫一、二部讀后感

花了兩天多的時間讀完《麥肯錫方法》與《麥肯錫意識》，在讀第一部的時候確實感覺很吃力，內容很豐富，正如麥肯錫公司一樣，它有著深厚的文化底蘊、無數的實戰經驗、總結出千套可以借用參考的方法等！很難在短短幾天時間、在僅僅幾本書上去真正去了解去吸收完里面的知識！在讀第一本書時候，總是停留在一個問題上思考很久，甚至是停留在一個案例上！這不僅僅使自己身心疲憊也著實花了很大一部分時間！在書中，告訴我們重視“學會學習”而不是“知識學習”！我們怎樣才能在有限時間里吸收更多的對自己有用的“知識”！這便是我們在每次學習前（看書、聽課等）所必須系統分析的，我看這本書的目的是什么：1.了解咨詢行業及其模式；2.了解優秀的咨詢公司；3.通過學習改變自己的思維方式。而其中的關鍵驅動因素便是第三點，如果我最開始便知道我最想要的結果，或許便可以忽略很多其實可以不用深思甚至可以忽略的內容！在有限的時間收獲更多且有實際意義的信息！在書中列舉了很多分析問題、解決問題的技巧方法，但我感受最深的仍是麥肯錫意識（技巧方法中的分析方式）對我思維與態度的沖擊與改變！思維上，麥肯錫強調以事實為基礎，很多時候我們都是借用自己“經驗”而做出決定，不管這“經驗能不能完全支持，即使是知道自己已經走在了錯誤的路上，也不愿意自己在事實面前低頭而一直錯下去！如果我們在開始一件事情時，無論工作還是生

活，都可以借用自己或他人經驗，但還必須有事實數據來支撐證實或證偽！如果發現路錯，即使轉向！所以在對待問題的態度上，要遵循對立統一規律，要正視問題的存在，并采用不同角度分析問題。培養自己在解決問題的最初階段就能夠將自己的思路最高的條理化和最大的完善度！也就是我們最常見的MECE分析法則！MECE分析法則貫穿在分析事實、創建假設、證明或證偽假設的每一步路上，不僅僅是在工作中，在生活上同樣能給予我們你難以想象的幫助！商務談判、客戶訪談、日常交流中給你清晰的思路，具有說服力的言辭！態度上，之前遇到問題時或是憑經驗，或憑一點點的信息支持匆匆下決定，有時甚至僅僅是憑自己的感覺，一時沖動去看待問題。少了麥肯錫那種對待項目認真、執著的態度，在有事實證明之前，懷疑一切的思想，即使證明自己錯誤也能欣然接受并馬上專研進下一課題！其二，我們要聰明地工作，而不是更辛苦地工作。我們不可能把海水燒干，即使燒干了，得到了也僅僅是一點鹽而已！在有限的時間里，我們不可能做到盡善盡美，即使做到了，有時也是得不償失！所以何不把精力放在咱們最關注的問題上。兩天時間的閱讀還遠遠不能完全領會其中的精髓，只有在實戰中才能更好的理解作者的思想，收藏書籍，在遇到問題時，相信麥肯錫的校友們也一定能給予新的幫助！

第四篇：麥肯錫讀后感

聽說這本備受爭議的書已經有一段日子了，麥肯錫讀后感。全書共分５個章節，分別闡述了麥肯錫咨詢公司80年來最重要的工作方法的總結，提出“沒有什么比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難。麥肯錫的工作方法讓工作更輕松，讓生活更美好。感覺對自己目前的工作很有幫助。這本書講了麥肯錫幾條重要的理念：

第一，正確做事，更要做正確的事。

這個理念其實糾正了我們許多人的一個錯誤觀念，那就是在更應該注重過程還是更應該注重結果的問題上選擇了前者。麥肯錫通過研究和實踐的事實根據告訴我們，其實我們在做一件事的時候即要兩者兼顧，更應當將對結果，或者說對整個發展的一個大目標、大環境的考慮放到優先的位置上來。如果我們不先對目標有準確的定位，不先想清楚我們究竟為什么做這些事，沒有計劃的就倉促上陣，那么即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來可能方向完全偏離，最終仍然只是換來失敗的結果。因此我們必須是“正確做事，更要做正確的事”。正確的做事與做正確的事有者本質的區別。

第二，搞清楚工作的目標與要求，可避免重復作業，減少錯誤的機會。

這一點恰恰讓我聯想到當前的工作中，我們經常是在忙忙碌碌的趕任務，許多基礎工作卻被忽視，結果是我們每一期工作告一段落時，總是發現忙的是一蹋糊涂，卻很難對最終的質量有所保證。這讓我對麥肯錫的這一理念感到十分親切！我想，我還是應該堅持將基礎工作、做為當前工作的重點，即便暫時可能會面對一些壓力，但一旦基礎工作做到位了，整個開發團隊也就成熟起來，許多復雜頭疼的事情有條例可尋，有相應機制可以處理和解決，那么工作也就會變的容易了，質量也自然能得到保證！

第三，關注大畫面。

所謂關注大畫面，就必須從一個宏觀的角度考慮問題，考慮到哪些方面會制約和影響到我們的工作進程？我們該如何應對？我一直堅信，如果我們僅僅只把目標放在做好自己的本職工作上，只要完成了自己的任務，對其它一概不管不問，那我們就不可能真正把事情做好，在面對更大的問題時也會變的難于招架。所以我想我最近跟技術部門許多同事說：“必須有全局和長遠的眼光，不能覺得只把自己的工作做好就行了”就該是對的，希望她們終究能明白這個道理。

第四，麥肯錫高效時間管理技巧。

計劃與圖表！這是我仍然欠缺的。可能和大多數人一樣，由于過去許多變化和失敗的影響，對于做計劃變的不是那么相信其效果了，但是，正向這段時間讀的其他一些書中也強調的——做計劃還是很重要！計劃和做工作圖表可以讓工作變的更有效率，更加富有成效。

第五，麥肯錫的建議：

１.請記住，你不可能將整個海洋煮沸！個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團隊成員的知識、經驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔心功勞被別人搶走。

２.先摘好摘的果子。

３.重要的少數與瑣碎的多數。

４.一次只能解決一件事。

5.工作秩序條理化

6.工作方法多樣化

7.工作內容簡明化

8.團隊要善于挑毛病，這樣的團隊是健康的

9.好的導向，良好的思路過程

10.弄清楚你要解決的問題是什么，避免在解決過程中，是不是已經偏離主題了？

11.不要想把整個海洋的水煮沸，事實夠用即可，不要想全面掌握，足夠時候就可停止，否則的結構是為了一把鹽，而煮沸整個海洋

12.讓他人需要幫忙時，首先想到你

13.你的目標是可以達到的，這樣會給人以期待的滿足感的，不要貪多嚼不爛

書，只有百讀，才能體會出其中深蘊的道理，讀后感《麥肯錫讀后感》。《麥肯錫方法》我多次閱讀，有了更深的體會。里面很多思想已經融入在我的生活中來，同時，也正是因為這些，也看到了自己有很多的不足。這篇文章也談不上什么好的感想，只是看到一些自己認為比較好的內容，就隨筆寫下我認為對我做事影響比較大的地方

“你必須得用事實或者是證據來說話”。這個是我在《麥肯錫方法》中所學到一個至為重要的東西。同時，這本書教會了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關鍵都是隱藏于其中的，在關鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經驗和直覺的東西來進行判斷，最近發生那么多問題，我們是否認真的把事實做了搜集？是否有加入我們的主觀認識？于此，我們得學會假設問題，關于假設，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實。通過假設問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設、創造最初的假設、檢驗最初的假設得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優勢劣勢有個大概全面了解即可。當然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中，已經偏離主題了。

醫生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫生，可以說他是一個不及格的醫生，或者應該說不知道是怎么混進醫院來的。正如我在上面說提到過，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫生不會聽信病人的所說一樣，就籠統的給他開藥，如果真是這樣的話，那這個病人已經是一個及格的醫療人士了，或者可以說，他除了沒有接受正規的教育外，他已經是半個醫生了，所以醫生一般會先看病人的醫療記錄從而在根據測試來做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發明輪子，盡量利用已經知道的來為我們解決問題。

關于團隊，這個可以結合我現實生活中所遇到的事情來說說，曾經我和幾個朋友接了一個計劃，為了這個計劃，我和一個朋友組建了一個小的團隊，選用的都是我主觀上認為的精英，因為先前他們都有很出色的表現。當然，無可否認，他（她）們的能力都比我出色，但由于時間上比較急促，加之他們的工作比較忙，最后導致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過程使我認識到，要組建團隊，我們必須要認認真真審度的幾點要求，當然，這只是我個人的一點體會，但這也是我的一些經驗的總結，有發現有總結，才能避免我們重復發明輪子。

選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解：我們在選擇成員的時候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯干活的人，因為我覺得，肯干活肯動手的人能為我們在工作中提供更好的動力來源，而我們不能因為他在一兩次的表現出色，就認為他是厲害的，要經過長時間的考察，深入了解他的品格為人才能更好的去用人。

把握團隊溫度以保持士氣：我覺得，該工作的時候就應該工作，該放松的時候就去放松，不能在人家拼命工作的時候你放送，別人放松的時候你工作，這樣就一定程度上影響了團隊的工作，當然，在工作過度緊張的狀態下適當的小玩笑是可以緩解壓力，增進動力的，但過火及無視別人感受就不可原諒。

重視和了解你的隊友的情況：隊友是團隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，了解他的需求。團隊要善于挑毛病，這樣的團隊是健康的，因為這樣，才能體現出我們團隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當你的隊友漫不經心的工作的時候，肯定是發生了什么事情才會導致他現在的樣子，我們也得去著手了解情況，團隊，是要團結一致的。

整本書給了我很深的啟迪，給了我另外一個或者說又一個側面的觀察世界、解決問題的思路和途徑。我非常的感謝這本書

第五篇：麥肯錫讀后感

麥肯錫“金字塔原理①”讀后感

首先，非常感謝丁爺對我這個無名小卒的關心，讀完這本書后，思想豁然明亮。過去很多云里霧里的情況，經過分析整合都能在腦中構思出類似“金字塔”的構架圖。書中的原理所呈現的構架體系每一環都非常緊密相連，每一個單一思想能分成3段落，而這3個段落之間存在著邏輯關系，而這個單一思想又是這3個段落的總結，可謂環環相扣。那么下面我說下這本書對于我的啟迪。

做任何事情之前，都必須先建立一個中心思想，結論先行，從上而下表達，然后在實踐中進行分析概括，從下而上總結，通過不斷的評估分析，微觀調整工作的先后順序。在這里有時間順序，程度順序，結構順序，這3種順序的邏輯順序。通過不通的含義將其細分分組，邏輯層層遞進。

中心思想永遠是最上端，它代表了企業的未來目的以及理念，然后通過3個子思想來支撐這個中心思想，再用3個子思想上面每一個思想，一次類推，金字塔越詳細具體，員工分工就越清楚明確。這邊還要強調提一下，這3個子思想之間是有某種邏輯關系互相聯系在一起（演繹/歸納 MECE原則），通常在構思時，我們會用演繹法或者歸納法來對發生的事件進行一個整體的分析、概括和解決方案。

用幾個字來概括金字塔的基本原理就是:結論先行、以上統下、歸類分組、邏輯遞進。

以上是我印象最深的對于金字塔原理的理解。

那么比如說那目前公司的的情況，我想試試是不是能用金字塔原理解答 目前公司出現的問題： 1 中心思想不明確 2 內部結構混亂 3 企業資源缺損嚴重 4 產品不完善 5 思想老化

首先，將中心思想以及公司大的方針道路，經行梳理，以上而下的表達清楚，使每一位員工都能了解公司的狀況，帶來的好處是 1 公司特色明確 2 員工思想統一 客戶對企業理念清晰

內部結構混亂，我們可以采用MECE原則，講企業細分每一個小分隊，這樣對于企業管理有很大幫助 1 任務分配針對性強 2 管理方便 員工工作明確

企業資源缺損嚴重，這個對于我來說并沒有辦法將過去重新來過，但是既然進了公司，就要為公司做點什么，對于公司的資料，產品介紹書等都將帶來非常大的幫助 資源統一化 2信息互通化 3 新進員工培訓規范化 4 認識同步化

產品不完善，對于跑銷售的我來說，忽悠客戶是一回事，人脈是一回事，更重要的產品自身的不完善，容易在未來流失客戶的幾率增大，個人對于這點十分看重 品牌口碑增強 2 企業信譽度增強 3 客戶滿意度增強 4 客戶流失率降低

思想老化，就代表著將會被時代的步伐所淘汰，不能很好的對未來的理解的話，目前的評判，將會對企業發展帶來很多瓶頸。所以思想必須創新 1 企業應變性變強 保留原有思想優點，開拓思路 3 員工整體能力變強