第一篇：麥肯錫咨詢公司案例分析經典和規律總結

一.Case Interview

1． 類型介紹

(1)什么是Case Interview? 一般來說，Case Interview主要針對咨詢公司面試而言。也有一些公司如Dell二面會用一些小case來考察面試者的應變能力、考慮問題的全面性以及邏輯分析能力。咨詢公司的Case Interview可以分成兩個部分，一開始先 是Warm-up。在這一部分，你可能需要自我介紹，然后大致回答一下面試官針對簡歷以及個人選擇提出的一些問題。接下來才是真正的Case Interview。簡而言之，Case Interview就是現場對一個商業問題進行分析的面試。但是和大多數其他面試不同，這是一個互動的過程。你的面試官會給你提出一個Business Issue，并且會讓你給出分析和意見。而你的任務是向面試官有邏輯的提出一些問題以使得你能夠對這個Business Issue有更全面，更細致的了解，并且通過系統的分析最后給出建議。一般而言，Case Interview是沒有絕對正確的答案的。面試官看重的不是答案，而是從面試過程當中你表現出來的分析能力和創造力。對于大學畢業，沒有工作經驗的學生來說，大多數情況下Case不會很難，也不會需要你對那個行業有系統的了解。Case Interview一般是一對一的，一輪會有兩個Case Interview，由兩個不同的面試官來負責，每個Interview持續45分鐘，包括10-15分鐘的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分鐘就是討論Case。10-15分鐘的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面試官對語言是有不同的偏好的。

(2)為什么使用Case Interview? 由于咨詢師在工作上的不少時間都是在和客戶以及同事進行相互的溝通，同時咨詢工作本身的特點要求咨詢師必須具備一系列的特質才能夠成功。這些特質包括：在壓力之下保持冷靜，對問題能夠很快的根據細節建立假設，并且運用很強的邏輯分析能力來解決問題等等。因此，一個互動性很強，和實際聯系很緊以及要求分析能力較高的Case Interview可以很好的衡量面試者的這些素質。

(3)Case Interview考察哪些能力和素質 2 領導能力

咨詢師常常需要獨立工作，并且帶領團隊和客戶去達成共同的目標，因此領導力對于一個成功的咨詢師來說是很重要的。在面試當中，你需要通過主動掌握整個面試，有信心的提問題來表現你的領導力。

2 分析能力

咨詢業的核心就是分析－根據事實提出假設，把數據break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出結論和建議。在面試過程當中，你需要通過有效，有目的性的提問等來反映你的分析能力。

2 Presentation Skill 一旦咨詢師對案例進行了完備的分析并且想好了相應的策略，他們就需要把他們的發現和建議展現給整個案例小組和他們的客戶。因此，這個能力對咨詢工作也是十分關鍵的。所以在面試當中，寧愿說慢一點，花點時間思考，也不要結結巴巴的做陳詞。2 精力

咨詢公司往往希望他們的咨詢師能夠在10小時的飛機之后依然精力充沛的出現在客戶面前。所以有力的握手，真誠的笑容，自信的眼神以及整潔的外表都是他們所看重的。2 冷靜 在Case Interview中，面試官有時會刻意營造一種很tough的氛圍，比如不斷challenge你，或者不斷否定你的回答，這不代表你做的不好，而是他們在故意考察你能夠面對壓力冷靜思考。要知道：當咨詢師面對客戶的時候，面對壓力而冷靜的發現問題以及思考是很重要的素質。

(4)Case Interview的類型以及特點

Case Interview一般分成三類，guesstimates, Business Cases和brainteasers。下面就這三類分別介紹一下。2 Guesstimates 這種問題也常被稱作market sizing，就是需要你在沒有什么細節提供給你的時候估計一個市場的大小，比如：請估計北京中關村家樂福一天的客流量。和所有的Case Interview一樣，你不需要得出一個正確的答案，關鍵是考察你如何把一個大的問題分解成小的問題來回答。在這種問題中你需要有一些常識（比如北京的人口1000萬等）。2 Business Cases 最常見的Business Case Interview是面試官給你描述一個案例背景，然后問你該如何分析這個問題。常見的背景有市場進入(market entry)，利潤下降(profit decline)，行業分析(industry analysis)，銷量下降(sales decline)等。面試官往往不會提供很具體的信息，需要你不斷的提出有針對性的問題來獲得更多的有用的信息。

2 Brainteasers 這類問題往往是很刁鉆的一些迷題或者數值估計題，主要考察的是你的創造力，以及面對壓力下的問題分析能力和冷靜。

一般來說，每一個45分鐘的Case Interview要不會包含一個長的Business Case，要不會有兩個Case，其中一個必然是guesstimate，另外的一個有可能是brainteaser，也有可能是一個短的Business Case。

2． 面試技巧

和Behavior Interview不同，Case Interview并不認為通過對你過去的了解能夠對你未來的行為有一個很好的預測，相反，Case Interview的核心理念是讓你在面試現場來體現你所具有的特長。Behavior Interview和Case Interview的關系，就好比是大家平時成績和考研的關系：有些人可以通過自己以往的很好的平時成績保送，而有些人則需要考試來一次定江山。Case Interview的難度往往很大，其原因在于在現場的面試過程當中，你會把你的大部分精力集中在分析問題，因此你的很多習慣，比如用詞、小動作，以及面對困難時候的冷靜以及膽量，都不可能顧及到。因此在Case Interview的時候，一個真實的你就被完全展現在面試官的眼前。

在具體討論各種技巧之前，我們首先需要強調一點：在Case Interview的時候面試官并不需要你得到一個正確的答案，他們更看重你的分析問題的能力和方法。一個常見的情況就是：同一個Case，兩個人出來后對答案發現他們給出了完全不同的結論，結果最后都進了下一輪甚至拿到了最后的offer。而且有些時候，面試官在一個Case討論到一定程度的時候提出換一個Case，這不一定意味著你分析的不好，很有可能是因為面試官覺得你分析的不錯了想換一個Case再考察你的。

如前所述，咨詢公司的Case Interview有三類： Business Cases, guesstimates和brainteasers。對于這三類采用的方法和技巧還是比較不一樣的，因此我們對三種類型的Case Interview分別進行分析：

(1)Business Cases 面試官在給你一個Business Case的時候一般只會做一個總體的介紹，就是告訴你這個案例發生的背景（比如時間，地點，產品，客戶等），以及你需要解決的問題。一般對于申請公司entry level職位的應聘者而言，案例一般就是以下的幾類，而且也不會很復雜： 銷量下降(Sales Decline)，利潤下降（Profit Decline），行業分析（Industry Analysis），方案評估（option evaluation）。但是無論Case是什么，所采用的方法都是類似的。我們把在Business Case Interview里面所有的技巧和主意事項歸結為“MAFIA”法則：

Minutia Attention Framework Interaction Analysis

? M-Minutia（細節）

在做Business Case的時候，為了把Case做的更完美，有許多的細節你是需要注意的，主要有下面的這些： 2 作筆記

當面試官開始向你闡述這個案例的時候，一定要在紙上記錄有關的信息，尤其是關鍵的背景資料和數據。如果你因為沒有記錄再讓面試官把案例重復一遍，這會是一件很尷尬的事情。2 千萬不要做任何假設

千萬不要在面試官剛敘述完這個案例之后就假設可能的根本問題，這樣會使得你的分析變得不全面，因此很容易錯過一些關鍵信息。即使你有著相關行業的實習，即使你覺得銷量下降可能是因為廣告不夠或者其他原因，也要按邏輯步驟一步一步分析。一定要記?。好嬖嚬倏粗氐牟皇悄隳芊窈芸斓慕o出答案或者很有直覺的解決問題，而是看重你能否通過結構化的思路來分析問題。假設你是客戶，你是更信得過一個聽完你的困境就告訴你解決方案的咨詢師呢，還是一個通過結構化分析給出結論的咨詢師？

2 保持eye contact 在面試過程當中一定要保持和面試官的eye contact，尤其是在回答問題的時候，這是自信和權威的表現。要知道，作為咨詢師，你經常需要和公司的最高層進行交流，要讓他們相信，你是作為權威在幫他們解決最棘手的問題的。

2 不要急于開口 面對一個案例，在面試官闡述完畢之后，先考慮一下，整理出來一個思路，再開始進行分析。在整個過程當中，都要思考清楚了再問，寧愿問的問題少，但是每個都很關鍵，也不要問了一堆自己剛開口就后悔的問題。這也是你冷靜沉著的表現。

? A – Attention（專注）

在Case Interview的時候，需要你對面試官提供的信息進行很迅速的梳理，把重要的信息提取出來進行集中分析最后得出結論，因此需要你十分集中精力的去接受，理解和分析你得到的信息。在這一部分你尤其需要留意以下三個方面： 2 謹慎處理面試官提供的信息 在面試的時候，不是所有面試官提供的信息都是對得出結論有用的。畢竟，客戶找咨詢師的時候，他們并不知道自己面對的困難是出自于何處，因此他們會給咨詢師提供很多的信息，需要咨詢師從眾多的信息中間提取出關鍵的信息以找出問題所在。因此在Case Interview的時候，面試官也會提供給你足夠的信息來考察你對于信息的處理能力。應對的策略也比較簡單：

首先，不要因為覺得面試官提供了一個很可能是關鍵的信息就過于興奮。因為如果到頭來發現這個并不是正確的方向，你的期望落差就會很大。如果一個Case比較長，這樣的信息有好幾個，那你就很容易因為連續幾次的期望落差影響心情。

其次，無偏好的把所有的信息當作有用的來處理，其實是最好的。這樣你就不會錯過什么，很全面的對問題進行分析。記?。好嬖嚬倏粗氐氖悄愕姆治瞿芰Σ皇墙Y果。2 對數據要十分留意

在Case中幾乎所有的數據都是有用的。因此一旦面試官提及了數據，不光要記在紙上，同時也要思考一下怎樣利用這些數據。這就好比在高考當中幾乎不會有無用的條件一樣。數據在break-even analysis，以及分析趨勢，分析投資回報等等都會十分關鍵。2 注意面試官的提示

如果你分析的方向有問題，或者分析的方法不是很合適，面試官往往會提醒你。常見的提示語句有：

“你還能否想到別的方法？”

“你覺得還有沒有可能是別的問題導致的？” “你覺得有必要考慮這個方面嗎？”

當你聽到這些提醒的時候，最好聽從面試官的建議做一下改變。頂多適當堅持一下，如果面試官又說：“你再想想?！蹦悄憔鸵欢ㄒ淖兎较蚧蛘叻椒ǎ也挥孟胫覀€理由下臺或者圓場之類的，集中精神考慮alternative。而且這個時候你也千萬不要灰心，如果你能夠及時的調整到正確的方向上并且很好的分析，面試官會覺得你能夠很好的從失敗中吸取教訓。

? F – Framework（分析框架）

Framework的作用在于給你提供一個分析問題的基本框架和思路，告訴你這個問題應該從哪些方面著手。在這一部分我們將介紹幾個常用的Framework，有以下一些：

2

4P’s(Promotion, Place, Price, Product)Promotion

Place

Price

Product

4P’s是營銷學中一個很經典的模型。通過4P’s的分析可以使公司了解必要的背景情況，公司通過評估自己的產品、價格、銷售渠道和促銷手段等可以制定出出色的營銷戰略。

Promotion（促銷）：

促銷包括各種電視廣告，戶外廣告，以及各種促銷手段，包括捆綁促銷，店內專柜等等。促銷對于顧客對產品的認知度是至關重要的。在分析促銷環節的時候，往往需要考慮投放廣告的數量是否有變化，投放的頻道、地區是否有所偏重，是否用了新的廣告或者形象代言人，以及有沒有采用新的促銷手段等等。

Place（渠道）：

包括零售，批發，網絡銷售等。其中零售還分成hypermarket（比如Carrefour），Supermarket（很多商場的地下一層），department store，convenient store（像Seven-Eleven）。渠道是影響產品accessibility的一個關鍵因素。分析渠道的時候需要考慮各種渠道的特點：比如hypermarket的價格很低，貨物種類齊全，但是convenient store從地理和時間角度來看都很便利。同時還要考慮該渠道是否和該產品品牌定位相吻合，比如如果把Dior放到了家樂福去賣，這顯然就不是一個正確的渠道選擇。

Price（價格）：

價格是影響產品affordability的一個關鍵因素。在分析價格的時候，除了要考慮絕對價格的變化（即本品牌的價格變化），還要考慮相對價格的變化（即同類產品中其他品牌的價格變化以及其他替代產品的價格變化）。同時還需要考慮品牌定位：高端品牌應該通過更高的價格來傳遞“高端”這個信息。

Product（產品）：

產品本身的特性對于銷量也是很關鍵的。產品的特性因產品的不同而相差甚遠，因此這里不好做細致的論證。分析的時候著眼于一些消費者關注的屬性，以及可以問面試官是否做了相關的調查。

用途：4P’s模型在做marketing的案例，或者分析為什么銷量下降或者上升的時候十分的有用。

2 Profit Breakdown:

利潤分析是Case Interview中的常客。而這種案例分析的方法一般就是用上圖中的分析架構：即把利潤分解成收入和成本。收入等于銷量和價格的乘積，而成本等于固定成本和可變成本。固定成本和可變成本還可以繼續分解下去，但是要根據客戶的業務來具體討論。于是通過該架構，使得一個宏觀的利潤問題被分解成了很多小的問題來處理和分析。其中對于Sales的分析，可以利用4P’s模型。

用途：在分析利潤為什么上升或者下降以及分析如果進入某個市場，是否短期有利可圖等案例都很有用。這個模型可以稱得上是Case Interview中 用的最頻繁的模型了。

2

4C’s(Company, Competitor, Customer, Channel)4C’s指的是：Company, Competitor, Customer和Channel。這個Framework是一個很強大的模型，是因為它幾乎涵蓋了所有應該分析的因素。下面介紹一下這四個因素：

Competitor

Company

Channel

Customer

Company: 從內部出發，考慮公司的核心競爭力(Competitive advantage)、人力資源和資本情況（比如如果考慮海外擴張，現在的資本情況是否合適）、公司的核心理念和文化（這在企業兼并當中可以分析）、以及組織架構問題等等。

Competitor: 從市場出發，考慮同類產品的競爭對手有多少，分別的市場份額是怎樣，替代品市場的競爭情況如何，這些競爭對手的核心競爭力是什么等等。

Customer: 這個customer一般是指最終端的購買者，比如對于快速消費品的分析，customer是指消費者，而不是超市（因為超市會在channel里面分析）。主要需要考慮的方面有：顧客的收入，需求，區域的人口特征（如果是針對某一區域），目標消費群體的分析等等。

Channel: 渠道其實和4P’s中的place基本類似，分析的內容也是相近的，因此就不在這里重復了。強調一點的就是：Channel要針對你所分析的問題來考慮，比如如果是一個洗發水的Case，你所考慮的channel就主要是hypermarket和supermarket的貨架；但是如果是skin care的產品，則還需要考慮專柜，專賣店，以及直銷和學生代理等。

用途：由于4C’s涵蓋面廣，因此應用范圍也很廣。但是在實際的Case Interview當中，往往只需要其中的3C，比如Competition, Customer和Channel。具體該如何使用則需要根據Case來具體確定。

2

Michael Porter “Five Forces”

波特5力模型是是哈佛大學教授邁克爾?波特在他的一本經典巨著《競爭戰略》的書中首次提出的。這個模型主要從各種維度來評估一個行業的情況，在Case Interview和實際當中都有很大的用處。

波特5力的模型可以用如下的圖進行總結：

Potential Entrants

Suppliers

Buyers

Substitutes

Competition

complement 潛在進入者(Potential Entrants)：

行業的壁壘是否很高？是否有很強的規模效應使得很難有新的廠商進來參與競爭？

替代品(Substitutes)：

服務或者產品的替代品有多少？同時相似程度是否很強？替代品的價格如何？替代品會對現有的產品或者服務產生多大的威脅？ 買方力量(Buyers)：

買方的討價還價的能力有多強？有多少家買方？他們之間的關系是競爭還是聯盟為主？

供應方力量(Suppliers)：

供應方討價還價能力有多強？供應方有多少家？之間的關系如何？

競爭(Competition)：

行業內現有的競爭如何？是寡頭還是激烈的競爭？決定競爭勝敗的主要原因是什么？是成本，還是差異化？兩種戰略：成本領先戰略和差異化戰略 用途：波特5力模型在行業分析以及市場進入等案例十分常用。

除了如上的一些Framework，還有一些像Value Chain, BCG Matrix等Framework也可能會涉及到。關于這些Framework的使用，大家可以參照我們另外一本書：《求職勝經之咨詢篇》。

? Interaction(互動)：

咨詢公司的Case Interview有兩大核心，一是和面試官的互動，二是自己獨立的分析。它的互動性在于：你必須不斷的向面試官要求信息，并且不斷的反饋信息。Case Interview的這個獨有的特點使得你必須要在這個方面多加注意和練習。一個完美的互動的Case Interview必須要根據“DART”準則來要求自己：

D – Draw Out the Map in front of the Interviewer 當面試官介紹完Case的大致情況之后，你可以選擇問幾個問題，然后就應該開始構思你的整個分析框架。框架可以借助前面的Framework，也可以自己構想，原則是一定不要為了用Framework而用Framework，而應該是如果對解決問題有幫助才用。在構思基本結束的時候，你需要把你的整個思路和分析框架畫在紙上，每個潛在的影響因素用“樹”的結構（就是上面我們介紹“利潤分析”模型的那張圖）羅列出來。并且告訴面試官你的思路：“首先，我會分析A，然后分析B，最后分析C。”這個有兩個個好處： l 面試官一看到就會覺得你的思考很結構化，而這正是他們想要的。l 你對分析過的因素可以在紙上就劃去，這樣不會錯過什么。而如果你不把框架畫下來的話，就有可能在分析一個因素分析的很深卻發現不是關鍵因素之后找不會開始的思路了。如下面這個分析思路：在分析profit為什么上升的時候先分析了Revenue，然后從Sales開始一直分析，分析到廣告質量中的廣告女主角的選取，面試官告訴你不對，這個時候如果你沒有把這個框架寫在紙上，你就無法“沿著原路走回去”，本應該分析其他影響copy quality的因素，你卻有可能去分析Price了。因此把分析框架畫下來是十分必要的。

但是大家在開始的時候千萬不要花上5分鐘去花一個很完整的框架，一般就是建立三層的“樹”。比如對于上面的例子，一開始的框架建立到影響Sales的因素（比如Promotion）那一層就可以了。后面的這些因素，是在不斷的和面試官交換信息的過程中開始分析的過程中不斷記錄下來的。

A – Ask Questions 在Case Interview當中，面試官是希望你提問題的，而且是只要你需要獲取更多的信息以使得你能夠更好的進行分析，任何的問題都是歡迎的。很多沒有經驗的面試者在Case Interview的時候犯的最大的錯誤就是問的問題太少。也許他們害怕問一些不夠好的問題顯得他們不夠聰明，或者不想去“麻煩”面試官。但是在大多數Case Interview當中，最致命的錯誤不是問錯了問題，而是不去問。因此如果你需要知道什么，就大膽的開口。

思維縝密與否只有一步之遙

在一個很著名的咨詢公司的第二輪的面試的時候，一個面試者需要去評估PTA（就是聚酯）在中國的市場前景。這個面試者聽說過這種化合物，但是不知道他是用來做什么的。于是他提的第一個問題就是：“這種化學產品是不是用來生產什么的??？”然后被告知是生產聚酯纖維，也就是化纖，同時被贊揚了一番，說：“很多面試者都沒有問這個問題，目的不清楚的時候就開始建立框架模型了。

R – Role Play 咨詢公司偏好于Case Interview是因為這種面試能夠很好的模擬日常咨詢師和客戶見面交談的場景。因此，如果你能夠在Case Interview當中role play成咨詢師來解決問題，這一方面能夠讓你站在一個咨詢師，而不是一個面試者的角度考慮問題，因此能夠更好的和面試官進行交流和互動；另一方面則能夠讓面試官對你留下深刻印象，因為這是面試官希望面試者做到的。

要做到Role Play，首先是態度上要能夠端正，即敢于把自己當作一個咨詢師，而不是一個面試者去解決問題。由于面試時候的緊張，在心理上從一個面試者完全走到一個解決問題的咨詢師是有一定難度的，這就需要你平時多些進行Mock Interview來熟練。其次，在行為層面，你可以多用一些更像是咨詢師和客戶見面的時候的對話，比如：“After evaluating the problems you are facing（而不是說Case）, I think we could approach using the following structure”；同時你也可以多說一些假設性語句，比如：“If I were the consultant…”，以及在結尾做總結的時候，說：“After analyzing the Issue, I think the problems are 1.2.3, and I think we could cooperate on the following strategy to solve the problems: 1.2.3”。

T – Think Out Loud 為了能夠在Case Interview當中把你的思維方式和分析能力成功的呈現給面試官，你需要“大聲的思考”。也就是說，你不要問完問題之后就一個人悶在那里作自己的思考和分析，你需要把你分析的角度、方法和原因告訴面試官，這樣面試官才能夠清楚你能否快速，準確以及很有邏輯的思考和解決問題。

所以，在Case Interview的過程當中，一定不要等想法成熟了才和面試官交流，在想的過程當中，就盡量要把你的想法告訴給面試官，這樣可以讓面試官來了解你的邏輯分析能力。

? A – Analysis（分析）

如前所述，分析是Case Interview中最核心的部分。這是因為：框架是為了讓分析更方便的進行，而互動則是為了讓面試官能夠清楚的看到你的分析能力。因此，分析能力是決定Case Interview成敗的一個最根本的因素。

雖然說分析能力需要長時間的培養，但是適當的方法和技巧可以使得你更清楚在Case Interview當中改如何運用你的分析能力和該注意哪些方面。

分析的技巧主要有以下三個方面：

End-Oriented（結果導向）

結果導向的意思是：你的分析是為了得出結果的，而不是為了分析而分析。在面試當中一個常見的錯誤就是：為了讓面試官知道自己懂得什么，就故意分析這個方面，但是這個方面和結果根本毫無聯系；或者為了用Framework而選用了一個Framework，但是這個Framework對解決問題卻毫無用處。下面這個例子，可以很好的說明如果沒有結果導向思考問題將會帶來什么后果：

慎用模型

一個A原材料的生產廠商想進入中國，然后現在請你來預測一下這里的市場大小和前景。面試者一聽，就覺得是market entry的問題，于是立即搬出5 Forces模型，卻沒有注意到這個案例并不是要求分析一個行業的總的情況，而僅僅是要求預測市場大小和潛力，因此5 Forces基本沒有用，而需要你考慮這個原材料制成的終端產品的市場大小。而面試者就犯了沒有結果導向考慮問題的大忌。

Structural and Logical Approach（結構化邏輯分析）

結構化的意思是你需要用“樹”的結構把一個大的問題分解成許多小的問題來分析，其中在“樹”的每一層之間的要素最好能滿足麥肯錫著名的“MECE”原則，即“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”。如右圖，要達到MECE原則，則需要B,C,D之間相互獨立，同時B,C,D是影響A的所有因素。

而邏輯分析則要求你是根據因果關系來按步驟分析的，而不要在說一個方面的時候，突然聯想到另外一個方面，然后就跳到了那個方面去說。一定要保證你的分析是邏輯上連貫的，這樣才能夠讓面試官清楚的感覺到你分析的步驟。

Benchmarking（參照對比）

參照對比的意思是指從別的地方尋找解決辦法，把他們的best practice應用到你所面對的困難上來。你可以問面試官該客戶以前有沒有碰到過同樣的問題，其他的公司有沒有碰到過同樣的問題等，甚至還可以問替代品市場上有沒有出現過同樣的問題（比如咖啡市場和茶市場就可以適當的互相借鑒）。這樣雖然并不一定面試官能夠提供相關信息，但是你給面試官證明了你懂得去借鑒別人的經驗，而這也是很重要的。

Summary（總結）

咨詢公司常常要把他們的結論和建議總結出來匯報給客戶，因此建立在分析上的總結也是很關鍵的。在Case Interview結束的時候往往需要你對你剛才分析的東西進行總結。這個時候，你之前分析做的筆記就很重要了。你要根據你的分析框架，把重要的東西按一定的邏輯順序集中起來進行總結陳詞。

比如假設你需要分析一個利潤下降的案例，在面試過程當中，你分析了Revenue的，但是因為時間所限，沒有分析Cost。那你的陳詞可以如下敘述： “為了分析Profit為何下降，我們可以把Profit分解成Revenue和Cost來分析。影響Revenue的是銷量和價格，而銷量會收到促銷，產品和渠道的影響。在分析之后，我們發現促銷是其中的關鍵環節，尤其是其中的XX，所以針對這個，我們可以采取如下應對策略：1、1、2、……鑒于時間所限，Cost沒有仔細分析，但是也有可能是一個影響因素，建議日后追加分析?！?/p>

特別關注

下面我們用一個真實的Business Case Interview的詳細過程來結束這部分討論，同時讓大家體會一下一個真實的成功的Case Interview應該注意什么地方：

（你走進了一個房間，然后你的面試官正坐在桌子旁邊。）

面試官：Nice meeting you.Please take a seat.應聘者：Thanks.（然后坐下）

面試官：Ok.This Interview will last around 45 minutes.We will have a short conversation, followed by a Case in Chinese, is that clear? 應聘者：Yes.That’s fine with me.面試官：Ok.First please generally introduce yourself.應聘者:(自我介紹)面試官：Ok.I can see from your resume that you were the vice president of XXX organization.Can you provide me some detail about what you have done? 應聘者: Sure.（然后開始講述）

（然后再進行5－10分鐘左右的Behavior Interview）

面試官： 好。那我們現在開始做Case了。我們的一個客戶，是一個全球著名的skin care公司，他們旗下的一個很著名的skin care brand進入中國之后，銷量一直不好。現在請你來分析一下這個問題。

應聘者：在發現問題之后有沒有做過相關的調查研究？

面試官：有的。他們做了一些基本研究，發現產品本身是沒有問題的，而可能是銷售渠道的問題。因此，可以從兩個方面考慮：第一：What’s the most attractive consumer segment? 第二：What’s the most favorite channels to attract the segment? 應聘者： 那我需要一些時間思考一下。面試官： No problem.Go ahead.（2分鐘過去了）

應聘者： 假設我是一個咨詢師，我會如下來分析這個問題：首先，了解更多的關于這個品牌的信息。其次，建立在這些信息的基礎上來討論consumer segment。最后，根據most attractive segment來分析most favorite channels。

面試官：很好。那關于這個品牌，你希望了解什么呢？

應聘者：我想知道這個skin care的功效，定位，目標群體等。

面試官： 這個牌子有很多系列，各自有各自的功效，但是不重要。它的系列高、中、低端都有，目標消費群體當然是女性。

應聘者： 那高、中、低端的劃分標準是怎樣的？有沒有一些指標比如價格可以參考？ 面試官： 這樣，你不需要具體來做分析，你只要告訴我你要分析哪些方面就行。比如，假設低端的劃分標準已知，你會怎樣繼續分析？

應聘者： 那我就開始分析consumer segment了。我需要一點時間來考慮怎樣劃分這個面對低端產品的consumer segment。

面試官： 不必這樣?，F在是consumer segment已經劃分好了。然后讓你來判斷哪一個是most attractive的而已。應聘者：（恍然大悟）那對于每個segment，我需要考慮他們現有的人口數量；收入，這些都和購買力有關；地區分布，因為這個會和distribution有關；以及該segment的市場潛力。面試官： 嗯，很好。還有沒有其他的呢？（應聘者沉思了好一陣子）

面試官 這個是對整個人口做的一個segmentation，并沒有針對你的產品。

應聘者：（再一次恍然大悟）??！還需要看這里面有多少可以成為我們的目標消費群體，也就是說有多少可以被吸引到購買這個產品！

面試官： 很好！那我們現在來看看第二個問題，關于channel的。應聘者： 我覺得對于低端skin care的產品，主要的渠道就是四個：Hypermarket, Supermarket，Department Store和網上購物。（正要繼續。。）

面試官： 打斷一下：你要注意兩點：第一，首先應該把所有的渠道列舉下來；第二，要根據你的segment來分析。應聘者：（又一次大悟?。┯捎谶@個是低端skin care的產品，我覺得目標消費群體主要分成兩類：中等收入婦女以及在校學生吧。面試官： 嗯，不錯。

應聘者： 那對于這兩群人，主要的渠道就是Hypermarket, Supermarket中的貨架和專柜，以及Department Store。

應聘者：（然后再補充上一句）對于學生，應該還需要考慮代理和直銷的。

面試官： 很好。那如何判斷哪一個最attractive呢？

應聘者： 首先，attractive的定義我覺得應該是投入產出比最高的。于是我覺得可以從以下的角度來分析：第一，看看他們對于低端skin care的產品的購買習慣是怎樣的，一般是習慣去Hypermarket，還是Department Store。是去貨架，還是喜歡去專柜。如果沒有相關的數據，可以考慮做一次市場調查。第二，對于他們最有偏好的購買渠道，看看他們偏好的原因是什么，是價格，還是有美容咨詢等。這個也可以整合到上面的市場調查當中來獲取信息。第三，需要考慮我們要在該渠道當中重點推廣所需的花費，這樣才能夠保證有理想的投入產出比。

面試官： 很好！鑒于時間所限，就不需要讓你做一個總結了。你有沒有什么問題想問的？（結束）

（點評： 這是一個國外某知名咨詢公司的Case Interview真實全過程，是該應聘者在第一輪碰到的，并且他成功的進入了下一輪。大家可以看到，他的表現并不是十全十美的，中間有幾個沒有想清楚的地方。但是在現實當中，這個Case是做的相當的好的。主要是在以下幾個方面：

3.5.2 總的思路很連貫，很清晰，而且最關鍵的，他把他的思路都展現給了面試官，即使有不足，也能夠很快的被面試官指出來，因此使得整個面試的一直能夠圍繞著正確的方向進行。

3.5.3 比較冷靜，在該需要時間思考的時候敢于提出要求；同時面對面試官的提醒，他也能夠很快的調整方向，而不是立即慌張，或者一直堅持。比如：當面試官提及某些不是很重要的時候，他就會略過去不去分析，這是很好的。

3.5.4 他給出的想法經常會給出原因，這樣可以讓面試官更方便評估他的分析能力。3.5.5 他是“結果導向”的，沒有犯為了用Framework而硬套上去一個Framework的常見錯誤，而是針對問題提出了自己的框架，并且很好的分析了問題。同時在分析的過程當中，也一直很有針對性，比如，在分析渠道的時候，他就針對學生這個群體提出了代理和直銷。作為男生，也許很難去細致分析這些渠道，但是能夠看出他的分析很有針對性。

3.5.6 當自己很肯定的時候，敢于很自信，很有邏輯的展開論述，比如在最后分析該如何判斷哪種渠道最attractive的時候的那段論述十分的精彩。因為這里不僅給出了該考慮的方面，很有條理，而且還提出了實施的辦法（做市場調查），因此給人印象深刻。總的來說，這是一個在實際中比較成功的面試。值得大家去仔細體會。——HiAll案例庫

(2)Guesstimates（引子）

Guesstimates在Case Interview十分常見的，由于需要你估計的問題你壓根就無法準備，同時沒有什么Framework可以參考，需要你臨場提出解決方法，因此不僅對于考察應聘者的分析能力，對考察他/她的沉著冷靜也是很有用的。

Guesstimate的應對策略和Business Case有些類似，都是需要你針對問題進行框架建立，分析，以及大聲的思考來告訴面試官你的思路，但是最大的不同在于你不需要通過不斷的提問來獲取相關信息，相反，你這時需要不斷的假設一些數據來使你的分析能夠進行下去。主要的技巧如下：

2 根據需要解決的問題選取切入點 切入點往往是解決問題的關鍵因素，而切入點的選取和需要解決的問題密切相關，同時和你所知道的常識也很有關系。一般來說，有以下的規律可以參考：

如果是估計客流量，可以從柜臺的數目和每個人通過每個柜臺的時間入手。如果是估計一個區域的銷量或者比如餐館的數量等，可以從人口入手，通過估計人口中與之有關的比例來估計。

由于Guesstimates的問題千變萬化，因此沒有萬能的切入點，往往需要大家根據問題來思考，但是通過人口切入有時是很好的解決辦法。

2 把問題分解成最基本的單元來分析 這個是面試官重點考察的能力。何謂最基本的單元呢？最基本的單元就是指那些你給出數據假設而幾乎不需要給出原因的因素。仔細體會下面的那個估計北京市餐館數目的例子你就明白了。

2 根據生活常識來假設

由于面試官在Guesstimates的面試當中不會給你多少信息，所以你需要不斷的假設，而假設的基礎就是你的生活常識。這些你不需要準備，頂多需要了解一下你所住城市的人口就夠了。在假設的時候，你的假設不需要十分精確，但是要有依據。比如你如果說北京機場一分鐘降落一架就是一個make sense的假設，實際上是一分鐘還是一分鐘30秒并不關鍵；但你如果說一輛火車能夠容700人，面試官就一定會問你怎么得出來的，你就必須要能從給出原因（比如從車廂數目和每節車廂的人數分析）。

2 大聲計算

在Guesstimate中面試官也希望能夠了解你是否有著基本的數據運算能力。咨詢師常常需要面對眾多數據來進行數據整理和分析，因此要求應聘者必須要具備適當的數據敏感度。因此在面試過程當中，有時會需要應聘者對數據進行運算。在這個時候，你應該大聲的閱讀你的計算步驟。因為大聲的閱讀代表著你對于這些計算是很有信心的，這樣面試官對你這方面的能力就不會懷疑了。同時在計算的過程當中，取近似值就好，不需要精確計算。面試官希望你能夠計算，但是也不需要你是一部計算機。而且精確計算需要耗費時間，而在這段時間當中面試官就是在看著你做計算，是很無聊的，因此取近似值就可以了。特別關注

下面用一個真實Guesstimate的解決過程來讓大家更結合實際的體會一下這些技巧： 問題：請你估計一下北京市餐館的數量。步驟一：尋找切入點，決定從人口的角度出發。

步驟二：考慮哪些人會去餐館。主要有兩類：白領以及流動人口。

步驟三：確定這兩類人口的數目。對于流動人口，考慮他們是“如何流動”的，即以交通工具作為單元進行分析。白領的假設則完全根據經驗。通過這些假設，建立“樹”型圖。見下表：

步驟四： 考慮細節。主要是要考慮到流動人口留在北京的時間。假設平均每人三天，于是每天在北京的流動人口的數目就等于當天進京的人口數目的3倍。同時還需要考慮到白領去餐館的頻率（1/2）。

步驟五： 得出去餐館的人口。流動人口大致是2,000,000人，白領大約1,250,000。

步驟六：計算餐館的容量。假設一家餐館30張桌子，平均起來假設每張都是四人的桌子，有75％的上座率。就可以得出一家餐館能夠容納的人次。于是一次有75人。

步驟七： 考慮細節。假設一批顧客一般是兩個小時吃飯，那有效經營時間一般四個小時，于是在一個晚上光臨一家餐館的人數大約平均在180人。步驟八：得出最后結論：大約有18,000家餐館。

點評： 這是一個做的很成功的Guesstimate的Case。主要是成功在以下幾個方面。1.切入點選取的很好。尤其是從問題出發思考切入點，考慮什么樣的人需要去餐館吃飯，然后決定用流動人口和白領作為切入點。同時分析流動人口時，也很好的抓住了流動人口的“流動”特點來分析，因而從交通工具切入，即容易假設數據，又新穎，而且很有成效。2.把問題完全解剖到了基本單元。思考的很細致，也很有邏輯，把問題解剖到基本單元后，假設的數據本身的準確性已經不是很重要了，因為光是這樣的細致全面的解剖分析已經讓人印象深刻了。同時在分析汽車進京的人數時，能夠很快的把問題從地理角度考慮，從東南西北四個方向入手，雖然不十分準確，但是卻是一個很好的分析手段，并且十分的巧妙。3.細節處理得當。能夠考慮到流動人口的平均留京時間，白領去餐館的頻率，以及餐館經營的有效時間和顧客用餐時間的比例，這些都使得這個分析十分的精彩。

4.數據的假設和運算都比較清晰。數據的假設得當主要得益于基本單元的選取得當，同時假設也沒有過分細致使得自己的運算困難。而在運算過程當中，也是多處使用了近似，使得運算簡便了不少。

5.總的來說，從分析的過程來看，這個Case做的已經很完美了，所有的方面都發揮的很好。從結果來看，18,000和網上的調出數目26,000雖然有些差距，但是在Guesstimate當中，關鍵是分析，而不是結果，因此只要分析做的很好，同時結果能夠在一個數量級上，就已經十分成功了。

——HiAll案例庫

(3)Brainteasers

這類問題是往往是沒有任何結構可言，就好像大家平時做的那種IQ測試題或者頭腦急轉彎一樣。你也不怎么需要和面試官互動。所以一般很難給出什么通用的建議和技巧。但是有三條原則你是要記住的：

2 鎮定

這種問題常常用來考察你在面對一個不知所措的困難時候的冷靜。因此聽到之后，在紙上記下重要的內容，然后和其他Case Interview一樣，獨自冷靜思考一下。l 不要有任何的思維定勢

大家去Case Interview的時候都會期望著碰到前面兩種類型的Case，于是遇到Brainteasers的時候往往跳不出那種結構化的思維。但是咨詢工作需要你在brainstorm的階段能夠很發散的，很有創意的去思考問題的，因此遇到brainteaser就要立即讓自己走出解決傳統Case的思路，而去發散的思考。

l 在思考的過程中找出題目的trick Brainteaser常常是有些trick的，而且面試官在你答完之后很可能會問你覺得這個問題最大的陷阱在哪里。陷阱有時就是你自己本身的思維定勢，因此能夠在思考的過程中找出trick也是很好的。

還有，大家可以多去各個BBS以及www.tmdps.cn 上面看一些智力題以及以往的brainteasers的題目，這樣在面試的時候就不會緊張了。特別關注

下面給出一個真實的Brainteaser的問題：

面試官： 有A,B,C,D四個人要過一座橋，每個人單獨過去的時間分別是1,2,5,10分鐘。每次最多只能2人同時過去，過去的速度是按兩個人中最慢的那個人的速度。由于是晚上，所以他們需要打著手電筒過去，手電筒只有一個，因此需要人過去之后送回來。請問四個人應該如何才能夠最快過去？

應聘者：（思考1分鐘后）應該是19分鐘，利用A來回跑。過程是AB+A+AC+A+AD=2+1+5+1+10=19。面試官： 嗯。。還有比這更快的辦法，再想想。

應聘者：（又思考了2分鐘后）知道了。是17分鐘。過程是AB先過，然后A回來，然后CD過，然后B回來，最后AB過去。所以時間是2+1+10+2+2=17。

面試官： 嗯，很好。那你覺得這個問題主要的陷阱，考察你什么方面以及有說明了什么呢？ 應聘者： 主要的陷阱在于：在考慮到每次都需要一個人回來之后，大家自然會讓走的最快的回來，同時也沒有考慮到可以讓過了橋之后的人等一會再回來。

點評：考察的方面就是看你能否think out-of-the-box，擺脫思維定勢吧。說明了兩點：1.過于結構化的思考容易思維定勢。

2.局部最優（回程最短）并不一定造成全局最優（總體時間最短）?！狧iAll案例庫

Summary

Use the following skills to ace case interviews!

(1)Business Cases（用MAFIA法則）

l M – Minutia

n 作筆記，不要做任何假設，保持eye contact，不要急于開口

l A – Attention

n 謹慎處理面試官提供的信息，對數據要十分留意，注意面試官的提示

l F – Framework

n 4P’s, Profit Breakdown, 4C’s, 5 Forces

l I – Interaction

n DART原則： Draw Out the Map, Ask Questions, Role Play, Think out Loud l A – Analysis

n End-Oriented, Structural and Logical Approach, Benchmarking, Summary

(2)Guesstimates

(i)根據需要解決的問題選取切入點

(ii)把問題分解成最基本的單元來分析

(iii)根據生活常識來假設

(iv)大聲計算

(3)Brainteasers(i)要鎮定。

(ii)不要有任何的思維定勢。

(iii)在思考的過程中找出題目的trick。

第二篇：麥肯錫案例分析全集

內容目錄：

麥肯錫《人才測評業務方法論介紹》66頁.ppt 麥肯錫《上海環保集團---創建杰出的董事會》.ppt 麥肯錫《中國電信—產品與服務市場細分研究報告》71頁.ppt

麥肯錫《中國電信---市場細分是為客戶創造價值過程中的關鍵》109頁.ppt 麥肯錫《中國企業如何改善績效管理》67頁.ppt

麥肯錫《中國石化公司---營銷培訓卓越的定價策略》204頁.ppt 麥肯錫KPI資料.ppt

麥肯錫TCL股份組織結構設計方案.ppt 麥肯錫愛情報告.pdf 麥肯錫—百威啤酒戰略報告.ppt

麥肯錫的工商銀行深圳分行業績改善與客戶管理.ppt 麥肯錫的市場研究方法.ppt 麥肯錫的營銷工具箱.pdf 麥肯錫方法(電子書).exe 麥肯錫給大唐電信作的戰略.ppt 麥肯錫給醫藥行業的報告.ppt

麥肯錫公司管理咨詢的標準流程—麥肯錫招商局項目.ppt 麥肯錫廣電資料.RAR

麥肯錫－黑龍江慶新油田業績管理報告.ppt 麥肯錫價格戰略.ppt

麥肯錫建立高績效的市場營銷及銷售組織體系.PPT 麥肯錫－降低成本的一些分析方法.ppt 麥肯錫解決問題的基本方法–“七步法”.ppt 麥肯錫－金新信托－建立完善的產業投資流程.ppt 麥肯錫經典著作－用圖表說話.pdf 麥肯錫－均瑤集團戰略咨詢項目建議書.ppt 麥肯錫－康佳廣告促銷計劃流程實施手冊.ppt 麥肯錫客戶服務培訓手冊.ppt

麥肯錫—麥肯錫顧問客戶服務培訓手冊.RAR 麥肯錫－某數碼公司戰略.ppt 麥肯錫培訓2.ppt

麥肯錫—平安人力資源方案集成.RAR 麥肯錫－日本東芝中國公司戰略.ppt 麥肯錫三星戰略1（motorola）.ppt 麥肯錫三星戰略2（nokia）.ppt 麥肯錫三星戰略3(西門子).ppt 麥肯錫三星戰略4（愛立信）.ppt 麥肯錫—上柴的戰略咨詢.ppt 麥肯錫上海聯通固定市場舉措.ppt 麥肯錫—上海汽車城.ppt 麥肯錫實達案例分析.ppt 麥肯錫圖表匯總.ppt

麥肯錫為某電力做的經營計劃與預算管理流程最佳做法及診斷.ppt 麥肯錫－迅速改善XX銀行零售業務銷售業績.ppt 麥肯錫—伊拉克戰后重建機會研究報告.ppt 麥肯錫意識.ppt 麥肯錫營銷咨詢手冊.ppt 麥肯錫—戰略規劃模板.ppt 麥肯錫戰略講稿.ppt

麥肯錫—中國聯通：開拓業務增長的戰略.PPT

麥肯錫－中國網通FY02寬帶業務組織結構咨詢分析報告.ppt 麥肯錫－中糧集團業績管理咨詢報告.ppt 麥肯錫－中信銀行.ppt 麥肯錫自我全面介紹.ppt平安咨詢－員工發展（麥肯錫）.ppt

麥肯錫《上海環保集團---人力資源規劃詳解》78頁.ppt

麥肯錫《康佳集團股份有限公司---信息管理流程實施方案》130頁.ppt 麥肯錫－03年一個航空物流園區的項目建議書.ppt 麥肯錫 康佳廣告促銷流程.ppt 麥肯錫 聯想集團戰略規劃.PPT 麥肯錫 中糧集團戰略咨詢報告.ppt 麥肯錫 百威咨詢項目報告.ppt 麥肯錫 奇瑞TII整合營銷策略.ppt 麥肯錫 中國聯通組織結構設計.ppt

麥肯錫《IT服務業務國際及國內趨勢分析》33頁.ppt 麥肯錫《寶鋼股份公司---系統的解決問題的方法》68頁.ppt 麥肯錫《工作手冊---訪談技巧概述與基本框架》27頁.ppt 麥肯錫《降低成本的一些分析方法》25頁.ppt

第三篇：《麥肯錫咨詢方法》讀后心得

《麥肯錫咨詢方法》心得

在讀完《麥肯錫咨詢方法》的時候我相信每個人都有自己的感悟，我也有自己的一點體會：麥肯錫告訴了我們一種系統的解決問題的種思維方式，一種如何找出問題、分析問題、解決問題的思維方法。

麥肯錫在遇到問題的時候是依靠：

以事實為基礎；相互獨立、完全窮盡嚴格的結構化；大膽假設、小心求證；問題永遠不是問題；在第一次會議上解決問題的原則來構建問題。

首先我來說說以事實為基礎，說起來容易做起來難，真正的以事實為基礎不應該是停留在表面上，而應該是落實到具體實際中。事實不是信口開河，要有真憑實據。我們需要怎樣的事實，這些事實又是怎樣獲得，他又有什么作用。弄明白了這些問題，我想我們在遇到問題的時候才能真正的以事實為基礎。事實往往是最為直觀的，他可以彌補我們直覺上的缺陷也可以提高可信度，所有在以后的工作中我們應該做到不畏事實，勇敢的去探求事實。

其次來談談相對獨立、完全窮經、系統的結構化。我們在工作中所遇到的某些問題都可以拆開各個小問題，當然我們我們這個結構化拆分問題是圍繞事實的基礎上來拆分的。我們在分析直觀問題的時候需要驗證這些小問題是不是相互獨立，我們把這些小問題解決了是不是就是解決了母問題，得根據系統的結構化來分析。而結構化分為思維的結構化和表達的結構化。我們的思維如果沒有經過鍛煉，其實本身是雜亂無章的，我們只有整合這些雜亂的思維，連接一條主線，使之能夠系統化，有條理，這樣做起事情來才能得心應手，嚴謹。就像我們策劃工作中，處處都是在結構化思維，在解決的一個問題時，圍繞問題的目標我們掌握的信息可能很多，分為好幾方面，我們必須把信息分類，直到可以落地執行，這就是完全窮盡了。這樣很容易就使我們辨認出問題的關鍵驅動因素，并進行分析，麥肯錫細分問題的工具就是“邏輯樹”，就使將問題分層羅列，從最高層開始，逐步向下擴展。

再來說說大膽假設、小心求證。在講結構框架細分之后，就進入了構建問題的下個步驟就是-建立可行性假設，我們在遇到某些問題的時候，我們可以大膽假設此問題的解決方案。假設的好處就是不需要收集太多思維資料，節約時間。這種假設適用于各種不同類型的問題，在分析問題的同時以事實為依據，收集事實、分析事實、一點一滴的求證初始假設的正確性。在分析事實的時候也可以用邏輯樹來解決，我們可以叫“問題

樹”，這樣所有的問題都以一種看得見的方式展示出來了，根據假設來設定問題，形成分析路線圖，幫我們很容易的去找到這個假設問題的正確性。結果可能就是不是所有的假設都是正確，在不正確的時候我們可以反面來論證方案不可行。

在《麥肯錫方法》中有許許多多的成功案例來指引我們在工作中所應該運用的方法，麥肯錫中有一個很好的理念：顧客至上的理念，以及誠實與正直的態度。在我們日常生活工作中都要以誠實正直的態度，熱誠的行為讓別人感受到你的真誠，只有這樣才能處理好與客戶的關系，與他人的關系。

分析問題要遵循的原則：二八原：提示我們要抓住問題的關鍵，對于工作的把握和控制會有不斷的提示作用；發現關鍵驅動因素：就是使自己從無關緊要的事情中脫身，保證有足夠的時間和精力去考慮，去做重要的工作；關注大畫面 ；退后一步，琢磨一下自己想要的目標，看看自己現在干的是什么；不要把整個大海煮沸；不要試圖分析所有的事情，有選擇，找出事情的先后順序。

解決問題時：我們現在不需要再去發明現在已有的東西：我們要學會借助前輩的經驗，不做重復的勞動。在生活中、工作中我們要找到自己的導師，如果有可能，我們要盡可能的去借鑒他的經驗，避免走彎路或發生一些額外性的錯誤。就像和昌新員工都有自己的導師，他們需要學習企業文化，學習工作流程以及公司制度。當新員工不再是新員工，我們還是得找到自己導師，中國有句古話：“活到老，學到老”在我們找到導師領路的時候，他可以幫助我們快速穿越公司的叢林；不存在統一的解決辦法?？蛻綦m然是是獨一無二的，存在的問題或許相似但絕對不是一模一樣;不要讓事實去解決問題。不要把最初的假設視作是答案，把解決問題看作是證明最初假設的練習;確保解決辦法適合客戶，客戶可以實施的辦法就是最適合客戶的;現摘好摘的果子;一個壘一個壘地打;只管說我不知道，對客戶要誠實。

上面講的是具體的在解決問題中的方法和原則下邊是麥肯錫的工作方法：

接受委托—組成團隊—數據研究—進行走訪—頭腦風暴（開會討論）—形成方案

1.麥肯錫的團隊是遇到項目的臨時組合的。如果你想要進入好的團隊，那么你必須有好的資歷。

2.在團隊合作的時候，或許你的工作只是花幾個星期幫顧客整理一份分析，但是在你不能做情況說明的時候，你必須在接下來的幾個小時讓你的項目經理對你的分析和你一樣熟悉。這才是合理的。

3.做研究的過程中，要學會合理的利用公司的資源，找以前的已經整理出來的資料。還可從年報入手，找出暴露出來的東西，找出有最佳經驗人交談。

4.走訪時，寫好走訪提綱。注意聆聽和引導。

最要讓被訪著的上司安排見面，兩個人一起走訪，傾聽，不要指導，多問一些自由回答的問題（例：你們的銷售旺季在冬天還是秋天。改成：你們的銷售旺季在什么時間），復述他們的話，并理出條理。在遇到敏感問題的時候，可以多旁敲側擊繞點彎也沒有關系。不要問的太多。

走訪完了，一定要寫感謝信。

5.brainstorming.把你發現的要點整理成條理清晰的提要。

6、最終形成方案。

麥肯錫推銷方案的方法：

情況介紹——圖標展示數據——管理好內部溝通——和客戶一道工作

1.在情況介紹時,你思考的時候用的什么介紹，那么情況介紹也用這樣的結構。不論什么項目，一定要在24小時之前完成。最重要的是，你需要為你的情況說明預先布線，以確保成功。

2.保證客戶站在和我們一邊。讓他們知道，如果他們的使命失敗了，麥肯錫的使命也就失敗了。如果肯錫的使命失敗了，他們的使命也就失敗了。

和麥肯錫工作是一段有意義的經歷。至少可以讓他們學到他們在其他的地方一定學不到的東西，而這些東西對他們的職業生涯大有裨益。他們還有機會在自己的企業中實現真正的變革。

3.方案成型后，你還必須把方案推銷給這個企業的每一個層次。從董事會一直到下面。把需要做的工作和需要完成的時間說清楚，說明細節和條理的時候要清楚到傻瓜都能理解的水平。

其實我最喜歡的是麥肯錫的內部溝通，因為我本人非常相信溝通的重要性，他是團隊運營的基礎，不管是上下溝通還是平行溝通，在問題產生的時候要保證信息的流暢性，以及信息的全面和系統性，不能因為同一問題，團隊中的信息不對稱而產生不必要的誤會，甚至會將問題復雜化。溝通是將大家的思想連接起來，就像頭腦風暴，集體的力量是偉大的。只要在工作中能夠處理好溝通問題，在遇到問題，冷靜面對，以事實為依據，相互獨立、結構化分析，最后再小心求證，相信沒有什么問題能夠難倒我們。

《麥肯錫咨詢方法》是一本很棒的書，他給了我震撼，好書是要經常讀，我相信在下次翻看的時候會有更深的感受

第四篇：管理咨詢公司咨詢案例

管理咨詢公司咨詢案例

【客戶背景】

該公司是一家專業研發、生產各類智能家居、家電控制器、LED電源、醫用霧化器及各種單片機技術開發和應用的高新技術企業。產品涵蓋了除濕機、變頻空調、智能馬桶、熱水器、廚衛、按摩器、咖啡機、空氣清新機、移動空調等產品的控制器。近期成功研發的用于風電領域的風光互補器和用于家電領域的直流無刷電機技術更處于行業的領先地位。公司擁有先進的研發、生產、檢測設備?？筛鶕袌龅陌l展及客戶的不同要求，進行設計開發，并提供一整套完整的硬件設計和軟件開發方案，擁有自己的核心技術及自主知識產權。公司自2003年成立至今，已經發展10年有余，憑借雄厚的研發實力，卓越的產品質量和服務，為飛利浦、TCL、Dometic等國內外多家知名企業的產品提供配套和開發。為了實現加速國內市場開發對人力資源管理方面的要求，聘請我們為其開展人力資源管理咨詢項目。

【現狀分析】

通過深入調查，我們發現該公司在人力資源管理方面主要存在如下問題：

1、人力資源管理采取以往傳統模式，各級崗位能力素質要求不具體、不明確。特別是公司關鍵部門--研發部，員工之間橫向溝通、協作的功能較差。

2、各部門之間的工作流程不清晰明確，流程繁瑣，復雜

3、員工培訓盲目，常常是上級領導感覺到哪方面需要就進行哪方面培訓。

【解決方案】

1、根據公司實際情況，針對各關鍵部門特別是研發部制定一套合理的適用的能力素質模型。

2、在各部門之間定制一套具體清晰的流程，明確清楚各個部門的工作內容與要點。

3、能力素質模型在員工培訓中的應用。

【方案實施】在方案實施過程中，通過討論、講解，我們對出現的問題及時給予解決，最終使公司各關鍵部門的崗位能力素質模型得以運用，并對相關人員進行了操作培訓，然后，正式實施方案。

【實施效果】

該公司領導對最終形成的解決方案非常滿意。模型實施后，員工之間溝通、協作的能力加強，員工招聘、培訓和薪酬設計有了明確具體的標準，公司內部員工的工作熱情極大的增強了。

【改革過程】

企管顧問進駐，標志著變革的春風已經吹進了越來越多的企業家心里，隨著經濟形勢和客戶需求的變化，變革已成為企業發展的唯一途徑。文菲斯特顧問一直用口碑和專業證明存在價值，打造新經濟形勢下的制造企業，做中國口碑最好的咨詢公司是我們努力的方向和動力。

越來越多的企業已經走上變革之路，您如果還在觀望，有可能會被競爭對手遠遠甩在身后，文菲斯特顧問將以專業技能和經驗為您開啟未來的大門！

第五篇：麥肯錫-數字化分析

篇一：麥肯錫：2015年中國數字消費者調查報告解讀 麥肯錫：2015年中國數字消費者調查報告解讀

Posted on 2015年03月3日 by 翠花 in 用戶研究, 研究報告, 麥肯錫 with 0 Comments 全球管理咨詢公司麥肯錫最新發布的2015年中國數字消費者調查報告指出，盡管互聯網在三四線城市和農村普及率較低，但這些地區的大部分消費者和城市消費

者一樣都是活躍的網購用戶，而且他們更享受網購。麥肯錫本次調研訪談了超過6000名中國互聯網用戶，覆蓋了中國一至四線城市以及廣大農村地區共計約 6.3億的用戶，對其數字和意愿進行了深入的調查和挖掘。

這份名為《中國數字消費者調查報告： 對選擇和變化日益強烈的渴望》的報告主要聚焦了通信和移動、社交網絡、游戲、在線視頻、電子商務、O2O六類數字化行為，并分析了五個最新發展趨勢。

一是社交商務呈現強勁增長趨勢。中國是全球最熱愛社交的國家之一，網民每天花在社交媒體上的時間是78分鐘，美國網民是67分鐘。中國網民依賴親友推薦的人數占比差不多有50%，美國差不多40%，中國可以說是全球最熱愛社交的一個國家。此外，社交媒體正在從單純的溝通功能逐漸演變出CRM和購物的功能。社交網絡在中國市場處在不斷地快速演變的過程當中。調查顯示，社交網絡大大促進了消費者使用網絡購物，網絡購物的時間在大幅增加，觀看網絡視頻，瀏覽新聞也都是出現大幅度的增加。另外，2014年，數千商戶將中國流行的直銷模式移植到移動平臺上，通過建立半私密的50人~100人組成的微信群，向朋友和朋友的朋友銷售從有機蔬菜到最新時裝等各類商品。2015年這一趨勢仍將繼續，更多商家可以借助中國龐大的社交用戶人口打造數碼版的直銷網絡，依賴口碑和推薦，銷售更多的商品(如化妝品、醫療保健和保險產品)。

二是線下實體零售店向“展示廳”的轉型。麥肯錫的調查顯示，目前有16%的消費電子產品是通過線上售出的，而5年前這個比例只有1%。實體店的展示效應(即購物者在店里瀏覽商品但通過其他渠道包括線上渠道購買)對30%的消費者而言尤為明顯，他們會在店內瀏覽并同時用手機進行研究，而他們中只有16%的人最終選擇在門店購買此產品。麥肯錫全球資深董事劉家明指出，門店將來不單純是交易的一個渠道，更多是展示的功能。

三是線上線下融合(O2O)業務已經非常普及并將持續發展。71%的中國數字消費者已經在使用O2O服務，其中97%的消費者表示他們在未來6個月內仍會繼續使用O2O服務甚至增加使用頻次。而在還沒使用過O2O服務的消費者中，近三分之一的消費者表示他們愿意在未來6個月內進行嘗試。2014年，中國消費者對O2O的預期也變得更清晰。針對貨物和商品，72%的消費者希望O2O可以提供網購商品線下退貨，56%的人希望可以線上下單、線下取貨。

四是盡管互聯網在三四線城市和農村普及率較低，但這些地區的大部分消費者都在使用電子商務，網購的比例分別達到了68%和60%。農村用戶中的“網絡達人”更是比一線及二線城市多出25%，渴望第一個嘗試新的產品和服務。麥肯錫全球董事季翔說，“我們看到，中國一些領先的零售商已開始迅速行動，建立縣級運營中心。這些舉措不僅方便了商品的下鄉，也加快了農產品向城區的輸送?！边@些報告指出商家可以借助這些“網絡達人”在物流和分銷體系還欠發達的農村地區占領市場。農村消費者由于互聯網滲透率還不是那么高，很多人不一定有智能手機。但是我們看到像浙江桐廬縣淘寶村店，在村里面有一間房子，里面有電腦、有寬帶，村里組織會使用淘寶的人來為村民統一購買商品，他們“雙十一”完成訂單1229個，平均單店銷售額11000元。

五是食品網購需求的大幅增長。盡管中國消費者更傾向于在線上購買服飾類商品(66%的人在過去3個月內購買過)，但他們購買得最頻繁的卻是常溫和生鮮食品(食品購買頻次是34次/年，服飾類是22次/年)。40%的中國消費者網購食品，而美國網購食品的消費者只有10%。麥肯錫專家指出，在網購食品時，有65%的中國消費者非常擔憂食品安全問題，在美國和英國只有36%和26%。因為擔憂食品安全，導致中國一些新的小的生鮮食品賣家開始涌現。隨著上海自貿區等的大力發展，賣家開始探索在更大范圍拓展生鮮食品的發展空間。自 人民郵電報

篇二：麥 肯 錫 管 理 咨 詢 策 劃 報 告 全 集(500套)總目錄：

01-麥肯錫_圖表模板 ppt格式

02-麥肯錫05年2月最新報告 全球資本市場研究.pdf 03-麥肯錫—第一年咨詢顧問培訓教材（全套）

04-(本文來自：www.tmdps.cn].pdf 改造IT服務.[VeryCD.com].pdf 高科技業的「適者生存」.[VeryCD.com].pdf 供應鏈的另一端.pdf 麥肯錫 把握中國資本市場的機遇.ppt 麥肯錫 寶鋼股份精益生產診斷結果.ppt 麥肯錫平安保險薪酬改革咨詢報告.ppt 麥肯錫 中國電信產品與服務市場細.ppt 麥肯錫 中國電信大客戶培訓戰略報.ppt 麥肯錫 中信實業銀行私人銀行經理.PPT 麥肯錫_中糧集團戰略咨詢報告.ppt 麥肯錫《創意打造奇瑞TII制勝的整合營銷策略，造就SUV市場的營銷奇跡》.ppt 麥肯錫《通過嚴謹的市場研究，創意打造奇瑞TII制勝的整合營銷策略，造就SUV市場的營銷奇跡》34頁.ppt 麥肯錫《中國電信---BPR業務技能培訓》第二部分.ppt 麥肯錫《中國電信---BPR業務技能培訓》第三部分.ppt 麥肯錫《中國電信---BPR業務技能培訓》第一部分.ppt 麥肯錫《重慶金夫人婚紗連鎖集團公司---打造制勝的發展戰略，推動金夫人快速增長，基業長青：最終報告》106頁.pdf 麥肯錫03年7月—中國均瑤集團戰略咨詢項目建議書.ppt 麥肯錫7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf 麥肯錫-IT服務業務國際與國內趨勢分析.PPT 麥肯錫IT服務業務趨勢分析.pdf 麥肯錫—NOKIA制勝美國市場報告.ppt 麥肯錫—TCL股份公司管理整合咨詢方案.ppt 麥肯錫—TCL組織設計方案報告.ppt 麥肯錫-奧迪中國渠道管理建議書-.ppt 麥肯錫—把握中國資本市場的機遇.ppt 麥肯錫—寶鋼股份精益生產診斷結果匯報報告.ppt 麥肯錫標準流程——招商局項目.ppt 麥肯錫-大唐電信確立制勝戰略，決定產權結構和組織結構.PPT 麥肯錫—大唐電信戰略的制定方法咨詢報告.ppt 麥肯錫—德隆公司進入世界500強戰略規劃-成長階梯規劃實施討論.ppt 麥肯錫德隆精益生產培訓.pdf 麥肯錫的7S模型.doc 麥肯錫的市場研究方法.ppt 麥肯錫的重視國際管理咨詢主題報告——主體報告（最終稿）.ppt麥肯錫—放松流程管理：流程網絡如何發揮專業分工的力量.doc 麥肯錫—改善百威啤酒經營業績.品牌定位及新產品開發咨詢報告.ppt麥肯錫高層論從－集團中心設計.pdf 麥肯錫—工商銀行深圳分行業績改善與客戶管理咨詢報告.ppt麥肯錫—管理策略聯盟組合.pdf 麥肯錫廣電_風險（新業務）投資管理辦法.ppt 麥肯錫廣電_業績合同手冊.ppt 麥肯錫廣電5_改善資金管理舉措.ppt 麥肯錫廣電6_改善銷售中心現金狀況.ppt 麥肯錫廣電--崗位描述手冊.ppt 麥肯錫-加州電力危機咨詢（英）.PPT 麥肯錫—金新信托：建立完善的產業投資流程.ppt 麥肯錫-金字塔是寫作原則簡介.PPT 麥肯錫經典文獻－Strategy =structure.pdf 麥肯錫－經營品牌贏得中國市場.pdf 麥肯錫均瑤集團戰略項目建議書.pdf 麥肯錫—康佳廣告促銷流程.ppt 麥肯錫－康佳集團新產品開發實施手冊.ppt 麥肯錫—康佳集團信息管理流程咨詢報告.ppt 麥肯錫－康佳集團業績評估操作手冊.ppt 麥肯錫—康佳集團業務計劃與資金預算手冊.ppt 麥肯錫—康佳配件企業戰略規劃流程培訓.ppt 麥肯錫－康佳信息管理流程.ppt 麥肯錫—科建潤滑油業務發展戰略咨詢報告.ppt 麥肯錫—昆明電信本地網BPR試點項目實施情況匯報.ppt麥肯錫-聯想產品（服務）業務組和評估綜述.PPT 麥肯錫-聯想根本性改善訂貨付款流程的業績.PPT 麥肯錫——聯想集團：建立成功的財務管理體系.ppt 麥肯錫—聯想集團三年規劃戰略.ppt 麥肯錫—聯想集團戰略咨詢項目建議書.ppt 麥肯錫-聯想事業部戰略規劃報告.ppt 麥肯錫邏輯樹分析法.pdf 麥肯錫模式—企業戰略規劃模板.ppt 麥肯錫—某著名多元化集團戰略規劃制定及實施報告.ppt 麥肯錫—木材行業調研報告.pdf 麥肯錫—平安保險保險未來組織模式報告.ppt 麥肯錫—平安保險人員配置咨詢報告.ppt 麥肯錫—平安保險薪酬改革咨詢報告.ppt 麥肯錫—平安保險信息系統規劃咨詢報告.ppt 麥肯錫—平安保險員工培訓咨詢報告.ppt 麥肯錫平安保險戰略方案.pdf 麥肯錫-平安信息系統遠景規劃.ppt 麥肯錫—平安員工發展咨詢報告.ppt 麥肯錫七步分析法.pdf 麥肯錫—企業業績管理基本框架.ppt 麥肯錫—汽車產品開發流程.pdf 麥肯錫—人力資源最佳典范.PPT 麥肯錫—日本第一國民豐田.pdf 麥肯錫—軟件業如何走出困境.pdf 麥肯錫—三星競爭對手分析（NOKIA）.ppt 麥肯錫—三星戰略報告(LG英).pdf 麥肯錫-汕頭XX集團項目建議書.PPT 麥肯錫—商業銀行如何快速改善零售業績研究報告.ppt 麥肯錫——上柴的戰略咨詢報告報告.ppt 麥肯錫-上柴制定制勝的公司戰略.ppt.ppt 麥肯錫—上海廣電績效合同手冊.pdf 麥肯錫—上海國際汽車城發展咨詢報告.ppt 麥肯錫—上海環保集團人力資源規劃詳78頁.ppt 麥肯錫—上海聯通固定市場舉措咨詢報告.ppt 麥肯錫——神州數碼公司發展戰略咨詢報告.ppt 麥肯錫—神州數碼建立一流的經營業績管理體系.ppt 麥肯錫神州數碼業績管理體系方案.pdf 麥肯錫—實達公司項目啟動報告.ppt 麥肯錫—實達建立高績效的市場營銷及銷售管理體系咨詢報告.PPT麥肯錫思考問題之道.doc 麥肯錫圖表繪制培訓.pdf 麥肯錫為美國國防部作的咨詢報告.doc 麥肯錫-西安高新開發區增長戰略.pdf 麥肯錫-西安高新開發區增長戰略2.pdf 麥肯錫-西南證券人力資源戰略咨詢報告.ppt 麥肯錫—協助員工擁抱變革.doc 麥肯錫新員工培訓手冊.ppt 麥肯錫--信虹住宅戰略咨詢中期報告.PPT 麥肯錫-迅速改變中心實業銀行零售業務銷售業績.ppt 麥肯錫—迅速改善中信銀行零售業績方案.ppt 麥肯錫業務優先級排序方法1.pdf 麥肯錫—一汽大眾：通過業務流程再造建立獨特的競爭優勢.ppt麥肯錫—伊拉克戰后重建機會研究報告.ppt 麥肯錫營銷新方法.pdf 麥肯錫運營效率咨詢手冊.pdf 麥肯錫-在中國建立一個強有力的董事會（英）.PPT 麥肯錫戰略報告(LG).pdf 麥肯錫戰略規劃與實施流程培訓.pdf 麥肯錫戰略制定流程.ppt 麥肯錫—掌握策略規劃的精髓.pdf 麥肯錫—招商集團發展戰略咨詢報告.ppt 麥肯錫招商局項目總結報告.pdf 麥肯錫—制定制勝的市場營銷策略.pdf 麥肯錫—中關村：制訂致勝的市場營銷戰略.pdf 麥肯錫—中國電信：電信產品與服務市場細分研究報告.ppt麥肯錫—中國電信：客戶生命周期管理培訓資料.ppt 麥肯錫—中國電信大客戶培訓戰略報告.ppt 麥肯錫-中國電信福州—六步分析法實施方案.ppt 麥肯錫中國電信計費和帳務管理流程手冊1.0.ppt 麥肯錫中國電信流程再造方案.pdf 麥肯錫—中國聯通：開拓業務增長的戰略.PPT 麥肯錫—中國聯通組織結構設計.ppt 麥肯錫中國企業如何改善績效管理.ppt 麥肯錫－中國企業如何改善績效管理.ppt 麥肯錫-中糧集團建立業績管理體系.PPT 麥肯錫—中糧業績管理咨詢報告（134P）.ppt 麥肯錫—中信實業銀行貸記卡中心組織架構建設方案.ppt 麥肯錫—中信實業銀行私人銀行經理工作手冊.PPT 麥肯錫咨詢顧問-策略盲點.pdf 麥肯錫咨詢顧問-化能力為優勢.pdf 麥肯錫綜合技能培訓材料.pdf 麥肯錫—組織咨詢培訓手冊.ppt 目錄.txt 軟件業如何力挽狂瀾.[VeryCD.com].pdf 上海汽車城PM.ppt 塑料vs.硅—半導體業新挑戰.[VeryCD.com].pdf 投資管理.ppt 系統的解決問題方法.ppt 新行銷組織.pdf 營銷.ppt 魚骨圖分析法.pdf 在企業裏培養領導者.pdf 戰略.ppt 正在崛起的計算機傳奇—聯想計算機.[VeryCD.com].pdf 知人善任1.mht 知人善任2.mht 知人善任3.htm 中國半導體產業的展望.[VeryCD.com].pdf 中國芯片市場.[VeryCD.com].pdf 注意：美國生產力的成長不在于信息科技而在創新.[VeryCD.com].pdf綜合技能培訓.pdf 組織再造.pdf 篇三：麥肯錫行業分析模板 行 業 分 行業分析報告 使用說明：

1.本模板列出行業資料收集、行業分析的思路和框架，各位顧問、分析員可按

照此框架開展工作，也可在此基礎上做針對行業特點的局部結構調整。2.本模板列出的框架主要基于SCP模型；附錄為SCP模型分析的框架，供大

家參考，另可參考《Mckinsey-戰略》一文。3.本模板供大家不斷積累行業資料使用，行業分析報告 目錄 行業概況 7 行業簡介

行業規模、發展速度、平均利潤水平、主要廠商 7 7 外部影響（政策、技術）（E）8 政策法規、行業管理模式

國外成功的行業管理模式（政策法規）技術發展趨勢 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 行業供求分析（S）10 行業供給、行業進入者

行業業務模式分析（資本集中度、利潤來源、進入/推出壁壘）行業集中度、競爭態勢 10 10 10 行業分析報告 行業大廠商盈利模式、競爭優勢分析（實例）行業小廠商盈利模式、競爭優勢分析（實例）行業中的外國企業競爭模式分析 行業需求、替代產品

對行業產品的需求規模、增長率及原因分析 行業替代品的種類、規模、可替代性分析 對產品需求的變化周期及特點 需求細分市場分析 11 11 11 12 12 12 12 12 產業鏈、相關行業分析（S）13 上游企業分析 下游行業分析，簡介

相關行業的類別（替代性、補充性、服務性）、名稱（及行業編號），簡介 行業關系分析 13 13 14 14 14 15 15 15 行業廠商行為分析（C）15 營銷行為 15 行業分析報告

行業典型營銷模式介紹 營銷創新分析 行業中營銷大事記 生產行為 行業典型生產模式介紹

行業中產能變化（進入、購并、退出）大事記 行業擴張行為 行業對周圍行業的擴張力度分析 行業擴張大事記 15 16 16 16 16 17 17 17 17 行業主要廠商分析（C）18 第一廠商： 分析 基本情況 高層經理情況 公司財務分析 公司人力、業務資源分析 公司戰略經驗、前景 公司管理模式經驗 公司大事記 第二廠商： 分析 18 18 19 19 19 19 20 20 20 21 篇四：麥肯錫調研報告

基于核心能力的企業戰略管理研究

摘要：隨著新世紀的到來，我國企業的經營環境發生了很大變化。經營環境的變化要求我國企業的戰略管理進行范式轉變，實施全新的戰略管理范式——基于核心能力的戰略管理。本文著重論述了推動我國企業戰略管理范式轉變的五大推動因素，即：滿足顧客需求、搞好國有企業改革、提高技術水平、應對知識經濟、適應全球競爭。隨著新世紀的到來，我國企業面臨的環境發生了翻天覆地的變化。面對日益復雜、動蕩的環境，我國企業只有實施基于核心能力的戰略管理新范式，建立和培育核心能力，實現以市場需求導向的、核心能力為基礎的有計劃發展，以獲得持續競爭優勢。我國已經有少數具有領先意識的企業和企業家開始思考自己的核心能力。例如，海爾總裁張瑞敏說：“海爾的核心競爭力是一種整合能力。這種整合一方面是指企業機制與市場機制的整合，一方面是指產品功能與用戶需求的整合?！遍L虹集團副總經理、總工程師趙勇認為，在勞動力成本、核心技術、市場開拓方面的優勢正是長虹核心能力之所在。這是我國企業戰略管理實施范式轉變的先兆。新世紀之所以呼喚新的戰略管理范式，是因為，最近20年來，全世界的技術和經濟飛速發展，不論在全球范圍，還是在我國，企業經營環境都發生了巨大變化，這些變化迫使企業戰略管理范式轉變。新世紀我國企業戰略管理范式轉變的主要推動因素有以下五個：滿足顧客需求、搞好國有企業改革、提高技術水平、應對知識經濟、適應全球競爭。

一、顧客需求的變化

隨著全球技術和經濟的發展，顧客需求發生了很大的變化。有能力的競爭性供給源越來越多。市場和用戶都越來越成熟。顧客從關心質量到關心性能價格比的不斷改進，直至個性化需求，改變著企業的戰略。全球市場發生的共同變化是：需求多樣化與個性化，產品生命周期縮短。經過市場經濟的磨練，我國企業和顧客都越來越成熟。隨著市場從賣方市場向買方市場轉變，市場需求從產品基本功能向多樣化、多種產品附加特征轉變。因此，要滿足顧客需求，企業必須不斷推出差異化的新產品。例如，1998年，家電行業開始大力改善產品性能，彩電生產廠家紛紛推出采用數字化技術改造的傳統彩電，期待樹立技術領先的市場形象；冰箱行業則在增加功能方面大做文章，如推出保鮮冰箱、抗菌冰箱等；洗衣機行業則推出分洗式洗衣機、雙瀑布洗衣機。這些產品改進，滿足了市場邊緣需求和潛在需求，帶動了市場銷量的上升。

顧客需求的變化使企業競爭范式發生轉變(見表1)。在原有范式中，企業大批量生產低價、高質、少量品種的產品，以低價格提供具有基本功能的產品來滿足顧客在產品數量方面的需求；而在新范式中，企業必須用不斷更新的差異化產品來滿足顧客在質方面的需求。范式轉變對企業的能力基礎提出了新的要求，即從過去少品種、大批量、低成本制造能力轉向核心能力。例如，影碟機行業是一個過度競爭的行業，惡性價格競爭居我國各行業之首。從1998年6月到1999年6月，VCD、超級VCD的價格都下跌了50％。而市場的情況卻是，一方面影碟機產品嚴重過剩，另一方面絕大多數消費者愿意購買更貴的超級VCD和DVD，市場很少有他們想買的產品。企業總在關注著競爭對手的一舉一動，關注著其他產品價格的細微變化，而在怎樣創造產品價值方面做得很少。在這個行業，企業必須提高綜合能力，在思考競爭的基本戰略時，不再以價格戰為主導。這就是說，VCD產業的競爭范式需要改變，要從價格競爭轉向以核心能力為基礎的、不斷為顧客帶來價值的差異化產品的競爭。VCD產業存在 的這種現象在我國各行各業中普遍存在，各個產業的綜合，在某種程度上導致了我國90年代中后期出現的產品大量積壓，“擴大內需”一時成為各種經濟報道中的熱點詞匯，這種情況在十年前是難以想象的。企業要滿足不斷變化的顧客需求，成為擴大內需的主體，必須建立和培育自己的核心能力，從傳統的競爭范式轉向以能力為基礎的競爭新范式。表1 企業競爭范式轉變

二、國企改革

國有企業是我國國民經濟的支柱。國有企業改革問題這一重要而艱巨的任務，既是黨的當務之急，也是一項長期不懈的歷史使命。1999年9月22日，中國共產黨第十五屆中央委員會第四次全體會議通過的《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》認為：當前，國有企業的體制轉換和結構調整進入攻堅階段，一些深層次矛盾和問題集中暴露出來。為了解決這些問題，《決定》提出了推進國有企業改革和發展必須堅持的十條指導方針，并且高瞻遠矚地提出了2010年國有企業改革和發展的目標：適應經濟體制與經濟增長方式兩個根本性轉變和擴大對外開放的要求，基本完成戰略性調整和改組，形成比較合理的國有經濟布局和結構，建立比較完善的現代企業制度，經濟效益明顯提高，科技開發能力、市場競爭能力和抗御風險能力明顯增強，使國有經濟在國民經濟中更好地發揮主導作用。

正如《決定》所指出的，國企改革和發展的目標是增強國企的市場競爭能力。市場競爭能力是國有企業問題的根本。我國著名工業經濟研究專家金碚多次指出，國有企業的根本問題是競爭力，培育和增強工業競爭優勢成為關系我國工業化前途的生死攸關的重大問題。

縱覽國有企業改革歷程以及其發展趨勢，我們發現，國有企業改革是逐步向增強國有企業競爭能力的方向邁進的。以1978年召開的十一屆三中全會為開端，迄今為止，國企改革大致經歷五個階段(見表2)。隨著改革的不斷深入，國有企業面臨的環境不斷變化，即：市場調節因素逐步增加，直至面向全球市場競爭；競爭日趨激烈，產業動態性日益增加；不斷加速的技術變革。正是這些外部因素的變化，促使企業成功的關鍵因素不斷變化，成功模式和國企改革的英雄榜不斷刷新。這種變化的大趨勢是：企業只有面對市場，以自己的能力為基礎，不斷創新，滿足市場需求，才可能在市場競爭中贏得一席之地。這就是說，由生產經營型向創新型企業轉變，培育企業能力，參與全球競爭，獲得以能力為基礎的有計劃發展是我國企業改革的主導目標模式，這既符合《決定》所指出的目標與方針政策，也是客觀環境和競爭焦點變化導致的企業成功關鍵因素變化的結果。

表2 1978年以來國企改革五階段

階段時間重點措施宏觀經濟特點成功關鍵因素成功模式典型企業放權讓利78．2—83國家計劃下擴大自主權，利潤留成全面計劃向計劃為主轉變充分利用利益分配方面的有限自主權，調動內部積極性，完成計劃 指導任務高產量高效率生產型企業—利改稅83．2—87以稅代利，撥改貸，廠長負責制計劃調節與市場調節相結合經營承包87—92．6大力推行承包責任制，試行租賃制、股份制市場調節為主，計劃調節為輔轉換經營機制；面向市

場經營；抓住市場機遇，獲得市場競爭力生產營型：以生產量滿足顯在市場需求首鋼石家莊造紙廠轉機建制92—95四“自”主針，轉機建 制(建立現代企業制度)，股份制改造社會主義市場經濟體制轉換經營機制；面向市場經營；抓住市場機遇，獲得市場競爭力經營型：主動面向市場，滿足顯在與潛在市場需求正大青春 寶

東方通信邯鋼整體搞活96—三改一加強，抓大放小，股票上市，技術創新，債轉股社會主義市場經濟體制，競爭全球化，技術變化加速以能力為基礎的市場力；應對或直接參與全球競爭經營與創新型：依靠技術 創新，創造市場需求中興通信、樂凱、海爾、西湖電子

三、技術水平

從技術水平來看，我國工業企業的狀況更是堪憂。我國具有較大生產能力的電視、洗衣機，年產量居世界前列，但是，要同世界上的強者競爭，技術上還有差距，還必須不斷開發和努力。首先，從生產技術水平來看，我國總體技術水平落后發達國家15年—20年，重點企業關鍵設備達到或接近國際水平的僅占15％，屬國內先進水平的占25％，2／3的設備屬國內一般水平或國內落后水平，而裝備行業的技術裝備更為陳舊；其次，從技術開發水平來看，我國工業企業更為薄弱。不論從資金、人員等投人因素，技術開發項目開展等活動因素，還是專利產出情況來看，我國工業企業的技術開發都還遠遠不能令人滿意。企業技術開發機構擁有的科學家和工程師僅為全國的七分之一左右，企業遠未成為技術開發的主體，平均每個技術開發機構只有20名左右，力量非常薄弱。從資金投入來看，我國研究開發經費投入整體水平偏低，只占GDP的0．6％—0．69％。企業的研究開發支出占銷售額的比例僅為1．5％；企業科研人員人均技術開發經費僅為10萬元左右，這個水平不用跟國外比，就是跟國內一些高科技公司如華為、中興通信等相比，也非常低。人員、資金投入低導致的直接結果是，企業技術開發活動少，新產品開發少。我國平均每個企業每年的技術開發項目僅為10個左右，其中7個為新產品開發項目。

投入低，活動少，決定了我國工業企業的技術開發水平低。從專利申請和批準情況可以看出，我國擁有技術開發機構的企業，每年每個企業申請的發明專利僅為0．34個，而批準的就更是少得驚人，僅為0．025個。并且，我國工業企業申請和批準的專利主要為外觀設計。在申請受理專利中，發明、實用新型、外觀設計三種專利的比例為1：3：6。在獲得批準的專利中，發明、實用新型、外觀設計三種專利的比例為0．09：3：7。

技術水平低與工業產品競爭力弱是互為因果關系的，其循環構成“技術水平低→產品市場競爭力弱→企業績效差→投入低→技術活動少→技術產出少→技術水平更低”的惡性循環怪圈。如何使我國企業跳出這個惡性循環，進入“技術水平高→產品市場競爭力強→企業績效好→投入高→技術活動多→技術產出多→技術水平更高”的良性循環，培育核心技術能力，是擺在我國企業管理界面前的又一難題。四、十倍速高技術與正在形成的知識經濟

在發達國家宣稱一種更高級的經濟形態——知識經濟(或新經濟)時代來臨的時候，我國的工業經濟還遠未達到發達狀態。面對這種形勢，我國企業如何才能迎頭趕上呢? 最近20年發展起來的信息技術產業是一個典型例子。80年代初到90年代中期，是PC產業以十倍速崛起的階段。PC產業崛起中出現的Microsoft、Intel、Compaq、Dell、Apple 神話雖然讓我國企業著迷，使我國很多企業都實現了PC化，但它們并未給我國的產業結構帶來強力的沖擊，至少沒有帶來全面沖擊。但是，從1995年開始高速發展的互聯網(Internet)，不僅使IT行業的重心從此發展轉移，也全面沖擊所有的產業。從1999年比爾·蓋茨的深圳之行，及其推出的“維納斯計劃”，我們可以真真切切感覺到Internet的力量。比爾·蓋茨宣布，針對中國獨有的VCD市場和很低的電腦普及率，微軟發布“維納斯計劃”。它是由微軟中國研究開發中心，專門為中國市場設計開發的基于Windows CE的預制軟件平臺，它集教育、娛樂、上網瀏覽等多種功能于一身，是計算機技術與家電產品相融合的產物。除了信息技術之外，生物技術、新材料技術、新能源技術、航空航天技術、環境保護技術等也日新月異。而且，從基礎研究到產品進入市場的周期越來越短，從科學到市場的產業鏈日益縮短，對經濟的影響更為直接、更為強烈。

我國政府、科技界、經濟界和企業界都感覺到了以高技術產業、知識產業為代表的知識經濟時代的來臨。1998年，我國掀起了一陣知識經濟的熱潮。知識經濟是生產力發展的結果，是技術創新，特別是近半個世紀以來電子信息技術創新的結果。技術創新不僅是知識經濟的重要推動力量，也是企業增強自身競爭能力的重要手段。企業核心能力是技術創新的基礎。因此，我國企業要在知識經濟中獲得競爭優勢，依賴于有效的技術創新，最終取決于企業核心能力的建立和培育。

五、經濟全球化、WTO與全球競爭

90年代以來，全球化已經成為企業的共同發展趨勢，其深刻背景就是戰后尤其是近十年來世界在技術和市場兩方面發生的重大變化。技術變化主要表現在技術進步加快，技術創新的學科交叉性加強、復雜度和成本增加。相應地，市場發生的變化則主要表現在競爭焦點逐漸轉移，由成本轉向產品性能、質量乃至新產品開發速度，而且，競爭的地域也逐漸由區域擴展到全球。

我國企業將如何面對不可避免的全球競爭呢?海信集團總裁周厚健認為，創新是中國企業真正能夠立于不敗之地的強大動力源，尤其是核心技術和擁有自主知識產權的技術創新。目前中國企業大多沒能掌握產業領域的核心技術，產品多處于技術的下游，被稱為“無根產業”。進入WTO后，國際大企業中同類上游技術產品會大量涌人中國市場，這就對下游技術產品帶來沖擊，所以中國企業必須盡快形成自主知識產權的技術和產品。而自主技術的掌握，技術創新能力的提高，都要以核心能力為基礎。能否建立和培育核心能力，是中國企業在全球競爭中能否生存和發展的關鍵。

六、結論

雖然我國已有極少數企業開始意識到核心能力的重要性，開始思考自己現有核心能力是什么，甚至將來要建立什么樣的核心能力。但是，更要看到，對絕大多數企業來說，談核心能力還是一種奢侈?？梢哉f，建立核心能力，實施基于核心能力的戰略管理，是擺在中國企業理論界和實踐界面前的一項重要議題。但是，在目前，企業能認識到核心能力的重要性已難能可貴，能夠有意識地去規劃自己的核心能力，并且逐步付諸實施的企業基本上沒有。因為，企業對如何開展這項工作是茫然的，他們缺少有效的理論指導。這表現在以下幾個方面：對核心能力的內涵，或者說其內在結構認識不足，致使他們對核心能力的認識比較模糊，從 而不能明確自己現有的核心能力是什么，將來要建立什么樣的核心能力，而這是成功實施基于核心能力的戰略管理的重要前提；對如何建立核心能力、如何增強核心能力認識不夠，因而不能明確建立和增強核心能力的途徑；對如何發揮已有的核心能力，把核心能力轉變為現實的競爭優勢更是缺乏清楚的認識。針對以上問題進行研究，為我國企業實現戰略管理范式轉變提供有效的理論方法和工具，是我國企業管理理論界的當務之急，這方面的研究是既大有可為，也充滿挑戰，需要很多專家學者的參與和支持。

作者：清華大學經濟管理學院 王毅、浙江大學海納快威科技有限公司 應瑛 來源：《中國軟科學》2001年第3期 企業競爭戰略理論的創新

（一）摘要：為了贏得國際競爭優勢。西方管理學界一直將企業競爭戰略理論置于學術研究和企業實踐的前沿地位。從而大大地推動了企業競爭戰略理論的發展和創新、呈現出名家輩出、學派繼起的風起云涌之勢。加拿大麥基本大學管采學院的朋滋伯格教授，將當代包括競爭戰略在內的戰略構成（strategic fomation）學說細分為十個不同的學派。其中以定位學派（positioning school）最為突出，是目前最為流行，處于先驅及領導地位的學派。競爭戰略，又稱經營戰略或商業戰略，其中心內容是尋找在某一特定產業或市場中建立競爭優勢。而所謂的競爭優勢，不外是指企業具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經濟、更快捷地為顧客提供所需的產品和服務。應當指出，多元化業務的公司由于經營不同類別的商品，無可避免地介入不同的產業及市場競爭，因此往往需要設計一種以上的競爭戰略。至于選擇哪幾種不同類別的經營業務，作為公司的投資和經營對象，則屬于公司戰略的考慮范圍。當然，非多元化公司只專營固定的產業和市場，從事單一業務和經營管理，因此其經營戰略與競爭戰略實質是合二為一的，不分彼此的。

企業競爭戰略取向的選擇

當代國際前沿的競爭戰略學說研究表明，公司組織，特別是多元化業務的大公司、大集團的競爭優勢，已構成一個國家或地區經濟發展的微觀基礎。為了贏得國際競爭優勢，西方管理學界一直將企業競爭戰略理論置于學術研究和企業實踐的前沿地位，從而大大地推動了企業競爭戰略理論的發展和創新，呈現出名家輩出、學派繼起的風起云涌之勢。加拿大麥基爾大學管理學院的明茲伯格教授，將當代包括競爭戰略在內的戰略構成學說細分為10個不同的學派。這10個學派各具特色，其中以定位學派最為突出，是目前最為流行，處于先驅及領導地位的學派。著名的戰略管理學家大前研

一、彼特等人，便是這一學派，堪稱中流砥柱的代表人物。

以美國哈佛大學商學院的邁克兒·波特教授為中堅份子的定位學派的最基本理論假設是企業必須在某一產業中或市場上為其本身定位，定位的意義是指企業可依據現時的產業競爭強度分析結果，考慮一種可成為努力目標的競爭優勢，即成本或差異化，再斟酌企業的競爭范圍即大（闊）市場或?。ㄕ┦袌?，然后在下列4種戰略取向中選擇最適合企業條件的一種；（1）低成本配合大市場（成本領先戰略取向）；（2）低成本配合小市場（成本聚焦戰略取向）；（3）差異化配合大市場（廣義差異化戰略取向）；（4）差異化配合小市場（聚焦式差異化戰略取向）。值得一提的是，邁克兒·波特的這一理論是建立在定位學派另一位研究者——美國哈佛大學商學院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業戰略概念》一書中所提出的戰略理論及其分析構架（也稱之為“道斯矩陣”），一直被人們視為企業競爭戰略的理論基礎。篇五：麥肯錫中國數字消費調查報告之2015年五大趨勢 麥肯錫中國數字消費者調查報告丨2015年五大趨勢

麥肯錫公司今年的調查覆蓋了農村地區，調查顯示，盡管互聯網在三四線城市和農村普及率較低，但這些地區的大部分消費者和城市消費者一樣都是活躍的網購用戶，而且他們更享受網購。

麥肯錫本次調研訪談了超過6000名中國互聯網用戶，覆蓋了中國一至四線城市以及廣大農村地區共計約6.3億的用戶，對其數字和意愿進行了深入的調查和挖掘。

本次調研主要針對6種數字行為進行分析，一是通訊和移動；二是社交網絡，像微信，像新浪微博都有覆蓋；三是游戲；四是在線視頻；五是電子商務，六是O2O。

這份名為《中國數字消費者調查報告：對選擇和變化日益強烈的渴望》強調了以下五個趨勢：

第一 社交商務呈現強勁增長趨勢

中國是全球最熱愛社交的國家之一。我們看到我們每天花在社交媒體上的時間，花在社交媒體的時間是78分鐘，美國是67分鐘。我們依賴親友推薦的人數占比差不多有50%，美國差不多40%，而且這兩個趨勢現在來看，是在更迅猛的發展當中。到明年可能要把“之一”去掉，中國是全球最熱愛社交的一個國家。

（圖1：消費者在使用社交網絡后花在不同活動上的時間變化調查）我們看到社交媒體從單純的溝通功能逐漸演變出CRM和購物的功能。社交網絡在中國市場在慢慢不斷的快速演變的過程當中。調查顯示，社交網絡大大促進了消費者使用網絡購物，網絡購物的時間在大幅增加，觀看網絡視頻，瀏覽新聞也都是出現大幅度的增加。

另外，2014年，數千商戶將中國流行的直銷模式移植到移動平臺上，通過建立半私密的50-100人組成的微信群，向朋友和朋友的朋友銷售從有機蔬菜到最新時裝等各類商品。2015年，這一趨勢仍將繼續，更多商家可以借助中國龐大的社交用戶人口打造數碼版的直銷網絡，依賴口碑和推薦，銷售更多的商品(如化妝品、醫療保健和保險產品)。第二

線下實體零售店向“展示廳”的轉型

麥肯錫的調查顯示，目前有16%的消費電子產品是通過線上售出的，而5年前這個比例只有1%。實體店的展示效應(即購物者在店里瀏覽商品但通過其他渠道包括線上渠道購買)對30%的消費者而言尤為明顯，他們會在店內瀏覽并同時用手機進行研究，而他們中只有16%最終選擇在門店購買此產品。

（圖2：消費者購物渠道調查）

麥肯錫全球資深董事劉家明指出，門店將來不單純是交易的一個渠道，更多是展示的功能。

第三 消費者對線上線下融合(O2O)已經非常普及并將持續發展 71%的中國數字消費者已經在使用O2O服務，其中97%的消費者表示他們在未來6個月內仍會繼續使用O2O服務甚至增加使用頻次。而在還沒使用過O2O服務的消費者中，近三分之一的消費者表示他們愿意在未來6個月內進行嘗試。

（圖3：2014年中國消費者對O2O的預期調查）

2014年，中國消費者對O2O的預期也變得更清晰：針對貨物和商品，72%的消費者希望O2O可以提供網購商品線下退貨，56%的人希望可以線上下單、線下取貨。

第四 盡管互聯網在三四線城市和農村普及率較低，但這些地區的大部分消費者都在使用電子商務，網購的比例分別達到了68%和60%。農村用戶中的“網絡達人”更是比一線及二線城市多出25%，渴望第一個嘗試新的產品和服務。（圖4：農村消費者網購情況調查）

（圖5：中國互聯網普及率和網購人群分布情況）在具體數字上，第一互聯網的普及率在一二線達到76%，到三四線是47%，到農村19%，但是在被滲透的這些人群當中，用過電子商務網購用戶，19%普及互聯網的人群里面有64%用過網購。

“很有意思的是，雖然在農村互聯網覆蓋率僅為19%，但是在電子商務的使用上他們跟城市居民一樣活躍，”麥肯錫全球董事季翔說，“我們看到，中國一些領先的零售商已開始迅速行動，建立縣級運營中心。這些舉措不僅方便了商品的下鄉，也加快了農產品向城區的輸送。” 報告指出商家可以借助這些“網絡達人”在物流和分銷體系還欠發達的農村地區占領市場。

農村消費者其實他的互聯網滲透率還不是那么高，很多人不一定有智能手機。但是我們看到像浙江桐廬縣淘寶村店，在村里面有一間房子，里面有電腦，有寬帶，村里組織會使用淘寶的人來為村民統一購買商品，他們“雙十一”完成訂單1229個，平均單店銷售額11000元。第五 食品網購需求的大幅增長

盡管中國消費者更傾向于在線上購買服飾類商品(66%的人在過去3個月內購買過)，但他們購買得最頻繁的卻是常溫和生鮮食品(食品購買頻次是34次/年，服飾類是22次/年)。40%的中國消費者網購食品，而美國網購食品的消費者只有10%。