第一篇：《企業管理咨詢案例分析》考試大綱

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《企業管理咨詢案例分析》考試大綱

考試目的：檢驗管理咨詢專業技術人員運用管理咨詢理論與方法，對企業經營管理中存在的問題，進行系統分析、原因判斷和提出解決方案的綜合能力。

考試內容：本科考試內容，涉及管理咨詢與職業道德規范、戰略咨詢、組織咨詢、人力資源管理咨詢、財務管理咨詢、市場營銷咨詢、生產運營管理咨詢等七個部分。

案例分析要求管理咨詢專業技術人員能夠準確理解給定材料所反映的主要內容，按題目要求，通過統計分析、概括、提煉，提出自己的觀點、思路或解決方案，并運用準確的文字、數據或圖表形式表達出來。考試樣題

一、單項選擇題（每題1分，每題的備選項中，只有一個最符合題意）

某汽車零配廠采用直線職能制的組織結構，共有管理人員40人，其中廠長1人，廠長助理1人，職能部門經理2人，職能部門人員13人，車間主任3人，班長8人，組長12人，管理崗位不設副職，廠長的管理幅度為（）人。

A．3 B．26

C．6 D．39（正確答案：A）

二、多項選擇題（每題2分，每題備選項中有2個或2個以上符合題意，錯選不得分）

某汽車公司在2005年以前一直面向全國市場銷售甲、乙、丙三種車型。2006年，公司經過對甲車型的改造，推出兩款新車，并采取多種促銷手段，擴大兩款車的銷售額。該公司新舉措采取的策略有（）。

A．市場滲透 B．市場開發

C．產品開發 D．多角化經營

E．多元化（正確答案：AC）

三、案例分析題

A公司成立于1998年，經過近10年的發展，目前已經成為一家從事燃氣計量儀表設計、制造、銷售的高科技企業，擁有員工300人，年營業額已經達到3億元。

公司的發展得益于國內城市管道燃氣事業的飛速發展，特別是南京、北京、廣州等大型城市的管道煤氣管網擴展至所有城市中心區，管道煤氣用戶暴增。公司在創立伊始就緊跟全國公用事業改革的步伐，抓住時機與各地燃氣企業建立良好的關系。公司產品已經銷售到了南京、北京、上海、深圳、廣州、武漢等大部分一線城市。

公司非常重視產品的開發與更新，與多家高校開展技術合作。公司開發出的智能燃氣表，遠程抄表系統都是國內技術領先的產品。公司的產品質量過硬取得了客戶的好評，為公司贏得了良好的聲譽。

隨著燃氣計量表市場容量的不斷擴大，越來越多的企業進入這個行業，競爭日趨激烈，B企業后來居上已經超過了A公司。

A公司的主要產品是機械燃氣表和可以實現遠程監控的智能燃氣表，隨著競爭的日漸激烈，特別是機械燃氣表，因其技術簡單，競爭更為激烈，廠家之間大打價格戰。在經過分析后，劉董事長覺得公司在機械燃氣表沒有什么優勢，而智能燃氣表代表了燃氣表的發展方向，所以決定退出這一市場，專注智能燃氣表市場。之后劉董事長關閉機械燃氣表事業部，擴充智能燃氣表事業部，開發各種型號的家用燃氣表。

隨著西氣東輸工程的完成，工業管道燃氣用戶迅猛增長，各燃氣表生產企業紛紛上馬工業燃氣表，B企業生產的工業燃氣表在性能與質量上都是皎皎者。看到工業表市場的紅火，雖然A公司在這一方面沒有設計、制造經驗，但劉董事長的決心很大，一定要生產出工業燃氣表，與B企業一爭高下，因此A公司想辦法從B企業高薪挖了三名技術人員，生產與B企業性能一致的工業燃氣表。

A公司在產品銷售方面采用直銷的模式，沒有在外地設立分公司、辦事處等機構。全國分為華南、華北、西南、西北、東南、東北六個片區，每個片區配備1-2人。雖然確立銷售區域制度，但經常有銷售人員因客戶的要求去其他區域進行銷售，引起當地區域銷售人員的不滿。銷售人員平時都在總部與客戶進行電話聯系，也可以根據自己的需要自由選擇出差時間、地點，很多業務員都只與負責區域內的部分客戶進行過接觸；技術支持人員也是在進行產品調試，或者與客戶有技術問題需要解決時才從總部派出。

最近，客戶的投訴不斷增加：“到貨不及時”、“服務不及時”、“產品安裝調試不能順利進行”、……,很多客戶都是直接打電話給劉董事長投訴，劉董事長忙于四處救火，每天搞得疲憊不堪。劉董事長也感覺銷售人員、技術支持人員缺乏，但以公司目前的實力還還很難將銷售網絡在全國鋪開，而且公司也很難招到合適的銷售人員。目前，銷售工作只能是劉董事長自己多承擔一點。

今天劉董事長又看到了銷售部經理遞交的銷售員小李的辭職報告，小李是公司的業務骨干，公司有10%的訂單都是小李拿到的。劉董事長趕忙找小李談話，小李大吐苦水：“銷售部工資普遍比較低，底薪1500元，沒有進行績效考核，部門經理每月根據銷售情況發給每人1000-1500元左右的團體獎金，銷售人員之間的差距也不是很大，在100-300元之間。干好干壞一個樣，大家沒有積極性。而B企業的業務員是底薪加提成制度，其負責北京區域的業務員的年收入在8萬元左右。銷售部員工跳槽現象比較普遍，能力較強的，大都走了。公司去年新招的4個本科生已經跳槽走人了。”面對小李，劉董事長陷入了沉思。

問題：

1．根據目標市場分析（STP）理論，對A公司的產品開發和銷售策略進行分析。

2．A公司在家用燃氣表和工業燃氣表的產品開發上分別采取采用了什么策略？

3．根據案例，分析A公司存在的主要問題。

4．如何解決A公司所面臨的銷售人員管理的問題？

答題要點：

1．根據目標市場分析（STP）理論，對A公司的產品開發和銷售策略進行分析。

（1）STP理論：市場細分、目標市場、市場定位。

（2）在廠家大打機械燃氣表價格戰的情況下，通過對市場的分析，毅然決定退出機械燃氣表生產領域，專注于開發各種型號的家用智能燃氣表。

（3）抓住國內城市管道燃氣事業的飛速發展機會，緊跟全國公用事業改革的步伐，產品銷售目標城市定位于大城市，實行跨區域銷售制度。

（4）A公司采取迎強定位的方式，在公司不具備工業燃氣表設計和制造經驗的情況下，下決心、想辦法聘請技術人員，生產與B企業性能一致的工業燃氣表。

2．A公司在家用燃氣表和工業燃氣表的產品開發上分別采取了什么策略？

（1）在家用燃氣表的產品開發上，采用了技術合作戰略和技術領先戰略。

（2）在工業燃氣表的產品開發上，采用了模仿（跟隨）戰略。

3．根據案例，分析A公司存在的主要問題。

（1）客戶投訴多，客戶服務不及時，不到位；

（2）銷售管理制度不完善或銷售人員差旅費問題；

（3）缺乏合理的績效考核機制；

（4）薪酬結構不合理，難以有效激勵員工；

（5）銷售人員少或銷售人員流失；

（6）銷售網絡不健全或跨區域銷售管理；

（7）新產品技術開發能力不足。

4．如何解決A公司銷售人員的管理問題？

（1）建立健全銷售管理制度（客戶服務）；

（2）建立合理的績效考核機制；

（3）進行薪酬制度改革，激勵銷售人才；

（4）加強銷售人員的培訓，提高綜合素質。

第二篇：企業管理咨詢大綱

企業管理咨詢大綱

一、管理咨詢與職業道德規范

1、管理咨詢概述

2、管理咨詢基本程序

3、咨詢項目管理

4、不同類型客戶的管理咨詢活動

5、咨詢人員的職業素質與道德規范

二、戰略咨詢

1、戰略咨詢概述

2、戰略咨詢診斷

3、戰略制定

4、戰略實施與指導

5、戰略咨詢案例

三、組織咨詢

1、組織咨詢概述

2、組織咨詢診斷

3、組織治理結構咨詢設計

4、集團控制結構咨詢設計

5、組織結構咨詢設計

6、流程優化與設計咨詢 72、組織咨詢綜合案例、人力資源規劃咨詢

3、職務分析咨詢

4、員工招聘咨詢

5、員工培訓咨詢

五、財務管理咨詢

1、財務管理咨詢概述

2、成功管理咨詢

3、全面預算管理咨詢

4、內部控制管理咨詢

5、全面風險管理咨詢

6、財務管理系統建設咨

六、市場營銷管理咨詢

1、市場營銷管理概述

2、市場營銷環境分析

3、目標市場營銷分析

4、市場營銷競爭策略分析

5、市場營銷組合策略分析

6、市場營銷管理

7、市場營銷管理咨詢案例分析

thank you6、薪酬管理咨詢

7、績效管理咨詢

8、職業生涯管理咨詢

9、企業文化咨詢

七、生產運營管理咨詢

1、生產管理咨詢概述

2、生產計劃咨詢

3、現場5S管理咨詢

4、設備管理咨詢

5、供應鏈管理咨詢

6、質量管

理咨詢

thank you

第三篇：企業管理咨詢考試案例分析試題(二)

90年代中期，隨著手機的普及，移動通訊產業空前興旺，控制這個市場的是兩大移動服務商：中國移動和中國聯通，它們賺得盆滿缽盈。而過去的行業老大中國電信，則因只能從事固定電話業務而無法分到一瓢羹。

此時，曾在美國工作過的中國留學生吳鷹看到了切入的商機，他把一項由日本人發明的PHS(流動市話)無線技術引入到了中國。這種技術可利用已有的固定電話網，以無線接入的方式提供無線通信服務，使傳統意義上的電話在無線網絡覆蓋的范圍內可隨身攜帶使用，隨時隨地接聽、撥打市內、本地網和國內、國際電話，也可方便地撥打尋呼和移動電話，是市內電話的延伸和補充；它最大的弱點是信號差。但它卻成了中國電信曲線進入移動電信市場的“救命稻草”。而兩大移動服務商高昂的通話服務費用，無疑為中國電信的進入提供了巨大的利益空間。

小靈通的主要特點：

1、單向收費，話費與市話標準相近；

2、有移動性，但不能漫游；

3、采用全數字技術，保密性強；

4、采用32KADPCM語音編碼，可以支持200、300、800和WAP業務；

5、手機精巧漂亮(只有80克)，功率小，對身體無傷害(稱綠色手機)，連續通話5～8小時，待機500～800小時，手機價格與GSM手機相當；

6、投資較少，每用戶平均造價約1500元(不含手機)；

7、可與固定電話同號。

吳鷹的UT斯達康成了PHS項目的設備供應商，他為這款子機起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點開通，當地消費者被告知：同樣一通電話，小靈通和GSM之間價差在10倍左右!僅僅3個月，余杭的小靈通用戶數就趕上了移動和聯通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。

隨后，中國電信在全國上百個城市同時推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數大城市外，小靈通業務全線開通，用戶超過6000萬。

中國電信對小靈通的強勢推廣，自然讓設備供應商UT斯達康獲得驚人成長。2000年UT斯達康在美國上市，2002年市值高達260億元。

2005年，中國電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達康報虧，市值縮水九成，并被納斯達克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業界傳出UT斯達康有可能被收購的傳聞。

問題：

1、中國電信在小靈通營銷過程中從市場定位角度考慮采用的哪種定位方式？

2、試分析UT斯達康對市場機會的把握方式。

3、請分析1997年底中國電信在移動服務業務中的市場地位。

4、試分析中國電信在小靈通推出初期所采用的新產品價格策略。

答案要點：

1、迎強定位。

2、邊緣市場機會。邊緣市場機會一旦開發成功，容易獲得較高的收益。

3、市場挑戰者。

4、以低價滲透策略為主，同時新產品價格能夠被廣大消費群體接受、滿意。

第四篇：企業管理咨詢考試案例分析試題(五)

某廠銑床組生產甲、乙、丙、丁四種產品，計劃產量分別為50、100、125、25臺，加工單位產品臺時定額分別為20、30、40、80臺時。該廠共有三臺銑床，兩班制生產，設備停工率為5%，年有效工作時間按306天計。試按代表產品法計算銑床組的生產能力。（20分）解：

1．根據各種產品消耗的總臺時，計算得出丙產品為代表產品。

2．求以代表產品表示的生產能力

以代表產品表示的生產能力=306×3×2×8×（1-0．05）÷40=349（臺）

3．計算每種產品相對于代表產品的換算系數=每種產品的各自臺時數/代表產品的臺時定額

甲產品：20÷40=0．5

乙產品：30÷40=0．75

丙產品：1

丁產品：80÷40=2

4．計算各種產品換算為代表產品的數量分別為：

甲產品：50×0．5=25（臺）

乙產品：100×0．75=75（臺）

丙產品：125（臺）

丁產品：25×2=50（臺）

共計：275臺

5．計算各種產品占全部產品的比重：

甲產品：25÷275=0．091

乙產品：75÷275=0．273 丙產品：125÷275=0．455 丁產品：50÷275=0．182 6．計算各種具體產品的生產能力：代表產品生產能力X比重÷換算系數

甲產品：349×0．091÷0．5=64（臺）

乙產品：349×0．273÷0．75=127（臺）

丙產品：349×0．455÷1=159（臺）

丁產品：349×0．182÷2=32（臺）

第五篇：企業管理咨詢考試案例分析試題(六)

某鋁制品廠是一個不足700名職工的小廠，年產值200萬元。今年年初,該廠與有關部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為了更好地發揮企業的優勢，決心在市場細分的基礎上，選擇較為適宜的服務對象。所以，對鋁制品市場進行了細分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業、住宅建筑業和飲料容器制造業三個亞市場;然后，又把住宅建筑業市場進一步細分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個亞市場;最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中用戶和小用戶三個亞市場。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務對象。請問：

1．你認為李某是否已掌握了市場細分的基本原則?

2．你議為李某是否有必要再進一步細分?

答：

1．生產者市場細分的標準較為常見的是使用“最終用戶”、“產品應用”、“顧客規模”、“用戶要求”等細分標準。

“最終用戶”的因素是指不同行業、種類的最終用戶往往會有不同的要求，這必然會影響購買者對產品的選擇。“產品應用”的因素是指產品不同其要求也必然不同。“顧客規模”是以用戶對產品需求量的多少來區分的。“用戶要求”指的是不同類型的用戶的采購行為在追求利益點上往往有很大的不同。例如，同樣是采購某種電子原器件，一家軍工企業、一家民用通訊器材生產企業、一家電子零配件商店在采購行為上會有很大的不同。

生產企業在進行市場細分時，可以把要求大體相同的用戶分為一類，并為不同的類別相應地運用不同的市場營銷組合，滿足不同客戶的要求以促進銷售。與消費者市場一樣，生產者市場的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時從多種因素、若干個角度進行細分。

我們認為李某能夠按照“最終用戶”、“產品應用”、“顧客規模”對市場進行細分，并把建筑市場的大用戶作為目標市場，已掌握市場細分的基本原則。

2．這家鋁制品企業還可以在建筑部件的大用戶市場中進一步細分，即按照“用戶要求（追求的利益點）”來細分市場，把此部分市場細分為價格、質量、服務，并從中重點選定占領“服務”或“質量”某子市場。同時鑒于該企業是一個不足700人，年產值200萬元的小企業，不可能在產品質量、價格、服務等幾項“用戶要求”上面面俱到，所以有必要按照“用戶要求”對市場進一步細分;這樣這家鋁制品企業的目標市場就更加明確更加具體了。