第一篇：企業(yè)管理咨詢考試案例分析試題(一)

企業(yè)管理咨詢考試案例分析試題

A公司是一家剛成立不久的生物科技公司，憑借擁有的核心基因技術(shù)和強大的研發(fā)能力獲得了多方的投資，并且成為了省重點扶植的高新技術(shù)企業(yè)。

但是由于公司剛剛成立，高層管理人員基本都是技術(shù)出身，即不懂管理也沒有管理經(jīng)驗，因此在公司的發(fā)展問題上，以總經(jīng)理為首的高級管理層普遍感覺空有遠景卻難以通過具體的規(guī)章制度落到實處，而且公司本身股東關(guān)系復雜，需要加快公司發(fā)展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技術(shù)商品化的轉(zhuǎn)化時間很長，在基因技術(shù)臨床試驗成功之前需要尋找合適的投資經(jīng)營機會，在為技術(shù)研發(fā)提供現(xiàn)金流支持的同時又不能干擾主業(yè)的發(fā)展：另外，公司必須考慮在加入WTO后，國外同類藥物加速進入中國市場帶來的競爭壓力，并采取相應的對策。以上種種問題使公司著手聘請咨詢顧問幫助公司進行戰(zhàn)略的分析與制定，使公司盡快走上正軌。

在咨詢顧問的幫助下，公司領(lǐng)導層通過分析達成了以下共識：（1）公司的核心能力在于：其基因技術(shù)和研發(fā)能力，因此公司參與的業(yè)務(wù)都必須緊緊圍繞著基因技術(shù)進行；（2）公司的主營產(chǎn)品針對的是基因藥物市場，目前基因藥物的市場的規(guī)模并不是很大，但發(fā)展前景看好，市場上競爭的企業(yè)較少，但是技術(shù)爭奪激烈，而且由于總體生產(chǎn)規(guī)模不大，產(chǎn)品的價格偏高，主要的消費者集中在高收入患者和部分重病患者；（3）由于藥品的特殊性質(zhì)，醫(yī)院和醫(yī)生對產(chǎn)品市場的影響較大，市場相對較為集中，而且由于基因技術(shù)本身就是較高的行業(yè)進入門檻，由于國家政策等原因，因外的基因藥物進口受到一定的限制，價格上也過高，而國內(nèi)盡管已經(jīng)有不少的企業(yè)進入基因藥品市場，但在真正具有技術(shù)實力的公司并不多，競爭并不激烈，特別是在細分市場上更是如此；（4）除了—些設(shè)備和特殊的藥劑以外，基囚藥品行業(yè)的其他生產(chǎn)資料的供應商都較為分散而且他們之間的競爭也相對藥品企業(yè)來說更激烈，另外，在替代品問題上，由于專業(yè)性的特點，藥品消費者本身對替代品的選擇主動權(quán)不大，但是可能的替代品在價格上更有優(yōu)勢；（5）患者對藥物的選擇基本處于被動地位，而且消費群很零散，所以渠道就顯得格外重要。

除此以外，咨詢顧問也同時指出，盡管公司的管理層缺乏管理經(jīng)驗，但公司的人員整體素質(zhì)較高，凝聚力強，重視內(nèi)部溝通，對管理的重要性也有清醒的隊識，因此公司在管理上也能具備定的競爭優(yōu)勢。

問題：

（1）利用五種競爭力分析模型對基因藥物行業(yè)的市場競爭狀況進行分析；

（2）利用SWOT分析模型對A公司的內(nèi)外部因素進行分析，并指出應采用何種戰(zhàn)略選擇。

答案：

（1）對基因藥品行業(yè)的競爭特點和狀況按照五種競爭力分析模型進行歸納：

①行業(yè)新進入者的威脅：基因技術(shù)和需要大規(guī)模的研發(fā)投資是進入本行業(yè)的主要門檻，而國家政策對醫(yī)藥行業(yè)的限制相對也較多。

②現(xiàn)有競爭對手之間的競爭：由于專業(yè)技術(shù)和政府政策限制，行業(yè)的競爭對手有限，集中度較低，競爭并不太激烈。

③替代品的威脅：由于專業(yè)性的特點，藥品消費者本身對替代品的選擇主動權(quán)不大，但是可能的替代品在價格上更有優(yōu)勢。

④供貨商的討價還價能力：本行業(yè)的供應商較為分散，供應商間的競爭也較為激烈。來源：考試大

⑤客戶討價還價的能力：消費者由于缺乏信息選擇權(quán)有限，而且集中程度很低。

（2）歸納公司的內(nèi)外部因素

內(nèi)部條件 優(yōu)勢（S）

1）擁有核心基因技術(shù)

2）研發(fā)能力強

3）內(nèi)部凝聚力強，溝通良好

4）較為充足的資金

劣勢（W）

1）管理層缺乏管理經(jīng)驗

2）投資關(guān)系復雜，需要平衡各方利益

3）公司的運作還沒有走上正軌

外部環(huán)境 機會（O）

1）成為省重點扶植的高新技術(shù)企業(yè)

2）市場競爭不激烈，發(fā)展空間大

3）市場前景看好

威脅（T）

1）技術(shù)商品化的轉(zhuǎn)化時間很長

2）市場上的技術(shù)競爭激烈

3）加入WTO后，國外產(chǎn)品帶來的競爭壓力

綜合以上分析，公司擁有技術(shù)、資金等內(nèi)部優(yōu)勢，面對良好的市場發(fā)展前景，應當采取增長性戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢盡快占領(lǐng)市場。

90年代中期，隨著手機的普及，移動通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺，控制這個市場的是兩大移動服務(wù)商：中國移動和中國聯(lián)通，它們賺得盆滿缽盈。而過去的行業(yè)老大中國電信，則因只能從事固定電話業(yè)務(wù)而無法分到一瓢羹。

此時，曾在美國工作過的中國留學生吳鷹看到了切入的商機，他把一項由日本人發(fā)明的PHS(流動市話)無線技術(shù)引入到了中國。這種技術(shù)可利用已有的固定電話網(wǎng)，以無線接入的方式提供無線通信服務(wù)，使傳統(tǒng)意義上的電話在無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用，隨時隨地接聽、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國內(nèi)、國際電話，也可方便地撥打?qū)ず艉鸵苿与娫挘鞘袃?nèi)電話的延伸和補充；它最大的弱點是信號差。但它卻成了中國電信曲線進入移動電信市場的“救命稻草”。而兩大移動服務(wù)商高昂的通話服務(wù)費用，無疑為中國電信的進入提供了巨大的利益空間。

小靈通的主要特點：

1、單向收費，話費與市話標準相近；

2、有移動性，但不能漫游；

3、采用全數(shù)字技術(shù)，保密性強；

4、采用32KADPCM語音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務(wù)；

5、手機精巧漂亮(只有80克)，功率小，對身體無傷害(稱綠色手機)，連續(xù)通話5～8小時，待機500～800小時，手機價格與GSM手機相當；

6、投資較少，每用戶平均造價約1500元(不含手機)；

7、可與固定電話同號。

吳鷹的UT斯達康成了PHS項目的設(shè)備供應商，他為這款子機起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點開通，當?shù)叵M者被告知：同樣一通電話，小靈通和GSM之間價差在10倍左右!僅僅3個月，余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動和聯(lián)通用戶的總和。

小靈通很快在浙江全境普及。

隨后，中國電信在全國上百個城市同時推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數(shù)大城市外，小靈通業(yè)務(wù)全線開通，用戶超過6000萬。

中國電信對小靈通的強勢推廣，自然讓設(shè)備供應商UT斯達康獲得驚人成長。2000年UT斯達康在美國上市，2002年市值高達260億元。

2005年，中國電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達康報虧，市值縮水九成，并被納斯達克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業(yè)界傳出UT斯達康有可能被收購的傳聞。

問題：

1、中國電信在小靈通營銷過程中從市場定位角度考慮采用的哪種定位方式？

2、試分析UT斯達康對市場機會的把握方式。

3、請分析1997年底中國電信在移動服務(wù)業(yè)務(wù)中的市場地位。

4、試分析中國電信在小靈通推出初期所采用的新產(chǎn)品價格策略。

答案要點：

1、迎強定位。

2、邊緣市場機會。邊緣市場機會一旦開發(fā)成功，容易獲得較高的收益。

3、市場挑戰(zhàn)者。

4、以低價滲透策略為主，同時新產(chǎn)品價格能夠被廣大消費群體接受、滿意。

某鋁制品廠是一個不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值200萬元。今年年初,該廠與有關(guān)部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，決心在市場細分的基礎(chǔ)上，選擇較為適宜的服務(wù)對象。所以，對鋁制品市場進行了細分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個亞市場；然后，又把住宅建筑業(yè)市場進一步細分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個亞市場；最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中用戶和小用戶三個亞市場。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務(wù)對象。請問：

1．你認為李某是否已掌握了市場細分的基本原則?

2．你議為李某是否有必要再進一步細分?

答案：

1．生產(chǎn)者市場細分的標準較為常見的是使用“最終用戶”、“產(chǎn)品應用”、“顧客規(guī)?！薄ⅰ坝脩粢蟆钡燃毞謽藴?。

“最終用戶”的因素是指不同行業(yè)、種類的最終用戶往往會有不同的要求，這必然會影響購買者對產(chǎn)品的選擇。“產(chǎn)品應用”的因素是指產(chǎn)品不同其要求也必然不同?！邦櫩鸵?guī)模”是以用戶對產(chǎn)品需求量的多少來區(qū)分的?！坝脩粢蟆敝傅氖遣煌愋偷挠脩舻牟少徯袨樵谧非罄纥c上往往有很大的不同。例如，同樣是采購某種電子原器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產(chǎn)企業(yè)、一家電子零配件商店在采購行為上會有很大的不同。

生產(chǎn)企業(yè)在進行市場細分時，可以把要求大體相同的用戶分為一類，并為不同的類別相應地運用不同的市場營銷組合，滿足不同客戶的要求以促進銷售。與消費者市場一樣，生產(chǎn)者市場的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時從多種因素、若干個角度進行細分。

我們認為李某能夠按照“最終用戶”、“產(chǎn)品應用”、“顧客規(guī)模”對市場進行細分，并把建筑市場的大用戶作為目標市場，已掌握市場細分的基本原則。

2、這家鋁制品企業(yè)還可以在建筑部件的大用戶市場中進一步細分，即按照“用戶要求(追求的利益點)”來細分市場，把此部分市場細分為價格、質(zhì)量、服務(wù)，并從中重點選定占領(lǐng)“服務(wù)”或“質(zhì)量”某子市場。同時鑒于該企業(yè)是一個不足700人，年產(chǎn)值200萬元的小企業(yè)，不可能在產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)等幾項“用戶要求”上面面俱到，所以有必要按照“用戶要求”對市場進一步細分；這樣這家鋁制品企業(yè)的目標市場就更加明確更加具體了。

我國某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)—A公司開發(fā)了很多款式新穎功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品，基本上屬于國內(nèi)生產(chǎn)銷售，尚未在境外投資建廠；在國內(nèi)市場上十分暢銷，市場占有率不斷提高，已在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場上還處于領(lǐng)先地位。但國內(nèi)空調(diào)市場競爭異常激烈，該公司準備將空調(diào)產(chǎn)品打入國際市場，尋求國外發(fā)展的空間。前幾年我國空調(diào)行業(yè)開發(fā)的商用空調(diào)其核心技術(shù)還要依賴進口，現(xiàn)在A公司進行自主開發(fā)已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風管式等6大系列100多種產(chǎn)品，僅變頻中央空調(diào)就擁有10項達到國際領(lǐng)先水平的專利技術(shù)，它同時擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內(nèi)機獨特的壓力傳感器控制技術(shù)，實現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風管式系列采用了世界上先進的可自由彎曲的管道送風，出風口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負荷及房間的調(diào)溫均衡，實現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點，具有世界上先進的“三維螺旋風葉”式風扇，代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢，具有靜音運轉(zhuǎn)、循環(huán)風量強勁功能，人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。這些商用空調(diào)機具有同國際著名空調(diào)生產(chǎn)廠家相競爭的實力。該公司現(xiàn)在發(fā)愁的問題是如何打通進入國際市場的渠道，尤其是開辟進入空調(diào)需求量較大的歐洲市場的通道。假如你是某咨詢公司的咨詢?nèi)藛T，進入A公司進行調(diào)查后，請你回答以下問題：

1、A公司目前存在什么咨詢課題?

2、目前A公司處于何種市場地位？

3、結(jié)合A公司現(xiàn)狀，請?zhí)岢鼍唧w可行的改善方案。

答題要點：

1、A公司目前存在的咨詢課題是關(guān)于空調(diào)產(chǎn)品的國際化經(jīng)營課題。

目前A公司的空調(diào)產(chǎn)品基本上是立足于國內(nèi)生產(chǎn)，尚未在境外投資建廠，所以該公司需要具體咨詢的是空調(diào)產(chǎn)品的出口問題，即國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售問題，如何打通國際營銷渠道，把產(chǎn)品銷售到國際市場上去，因此，更具體的咨詢課題是國際市場營銷渠道的選擇問題。

2、在國內(nèi)市場上處于市場領(lǐng)先者，在國際市場上處于市場挑戰(zhàn)者。

3、具體改善方案：

（1）積極參加各種國際博覽會、交易會，與外商洽談，爭取外商訂貨，借此進入國際市場。

（2）有計劃地組織參加在美國、德國、新加坡等發(fā)達國家以及其他發(fā)展中國家舉辦的國際博覽會、交易會，使本公司產(chǎn)品在博覽會、交易會上亮相，以贏得東道國顧客和客商的好感，爭取他們訂貨，簽訂合同。同時利用在這些國家舉辦的博覽會、交易會，公開招聘國際代理商。通過這些國際代理商或經(jīng)銷商，打入東道國及其周邊國家和地區(qū)的市場。

（3）成立商品出口公司，組建國際營銷隊伍，直接開拓國際市場。

（4）加強國際市場營銷服務(wù)工作。

（5）加強國際化經(jīng)營人才的培訓工作，提高國際化經(jīng)營人才的素質(zhì)和能力。

（6）建設(shè)國際化信息管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，廣泛收集、整理國際市場信息、科技信息、政策信息等，為開展國際化經(jīng)營，為進行戰(zhàn)略決策提供科學依據(jù)。

（7）開展電子商務(wù)，接受客戶的網(wǎng)上訂貨。

某鋁制品廠是一個不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值200萬元。今年年初,該廠與有關(guān)部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，決心在市場細分的基礎(chǔ)上，選擇較為適宜的服務(wù)對象。所以，對鋁制品市場進行了細分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個亞市場;然后，又把住宅建筑業(yè)市場進一步細分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個亞市場;最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中用戶和小用戶三個亞市場。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務(wù)對象。請問：

1．你認為李某是否已掌握了市場細分的基本原則?

2．你議為李某是否有必要再進一步細分?

答：

1．生產(chǎn)者市場細分的標準較為常見的是使用“最終用戶”、“產(chǎn)品應用”、“顧客規(guī)模”、“用戶要求”等細分標準。

“最終用戶”的因素是指不同行業(yè)、種類的最終用戶往往會有不同的要求，這必然會影響購買者對產(chǎn)品的選擇?！爱a(chǎn)品應用”的因素是指產(chǎn)品不同其要求也必然不同?！邦櫩鸵?guī)?！笔且杂脩魧Ξa(chǎn)品需求量的多少來區(qū)分的?！坝脩粢蟆敝傅氖遣煌愋偷挠脩舻牟少徯袨樵谧非罄纥c上往往有很大的不同。例如，同樣是采購某種電子原器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產(chǎn)企業(yè)、一家電子零配件商店在采購行為上會有很大的不同。

生產(chǎn)企業(yè)在進行市場細分時，可以把要求大體相同的用戶分為一類，并為不同的類別相應地運用不同的市場營銷組合，滿足不同客戶的要求以促進銷售。與消費者市場一樣，生產(chǎn)者市場的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時從多種因素、若干個角度進行細分。

我們認為李某能夠按照“最終用戶”、“產(chǎn)品應用”、“顧客規(guī)?！睂κ袌鲞M行細分，并把建筑市場的大用戶作為目標市場，已掌握市場細分的基本原則。

2．這家鋁制品企業(yè)還可以在建筑部件的大用戶市場中進一步細分，即按照“用戶要求（追求的利益點）”來細分市場，把此部分市場細分為價格、質(zhì)量、服務(wù)，并從中重點選定占領(lǐng)“服務(wù)”或“質(zhì)量”某子市場。同時鑒于該企業(yè)是一個不足700人，年產(chǎn)值200萬元的小企業(yè)，不可能在產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)等幾項“用戶要求”上面面俱到，所以有必要按照“用戶要求”對市場進一步細分;這樣這家鋁制品企業(yè)的目標市場就更加明確更加具體了。

第二篇：企業(yè)管理咨詢考試案例分析試題(二)

90年代中期，隨著手機的普及，移動通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺，控制這個市場的是兩大移動服務(wù)商：中國移動和中國聯(lián)通，它們賺得盆滿缽盈。而過去的行業(yè)老大中國電信，則因只能從事固定電話業(yè)務(wù)而無法分到一瓢羹。

此時，曾在美國工作過的中國留學生吳鷹看到了切入的商機，他把一項由日本人發(fā)明的PHS(流動市話)無線技術(shù)引入到了中國。這種技術(shù)可利用已有的固定電話網(wǎng)，以無線接入的方式提供無線通信服務(wù)，使傳統(tǒng)意義上的電話在無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用，隨時隨地接聽、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國內(nèi)、國際電話，也可方便地撥打?qū)ず艉鸵苿与娫挘鞘袃?nèi)電話的延伸和補充；它最大的弱點是信號差。但它卻成了中國電信曲線進入移動電信市場的“救命稻草”。而兩大移動服務(wù)商高昂的通話服務(wù)費用，無疑為中國電信的進入提供了巨大的利益空間。

小靈通的主要特點：

1、單向收費，話費與市話標準相近；

2、有移動性，但不能漫游；

3、采用全數(shù)字技術(shù)，保密性強；

4、采用32KADPCM語音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務(wù)；

5、手機精巧漂亮(只有80克)，功率小，對身體無傷害(稱綠色手機)，連續(xù)通話5～8小時，待機500～800小時，手機價格與GSM手機相當；

6、投資較少，每用戶平均造價約1500元(不含手機)；

7、可與固定電話同號。

吳鷹的UT斯達康成了PHS項目的設(shè)備供應商，他為這款子機起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點開通，當?shù)叵M者被告知：同樣一通電話，小靈通和GSM之間價差在10倍左右!僅僅3個月，余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動和聯(lián)通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。

隨后，中國電信在全國上百個城市同時推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數(shù)大城市外，小靈通業(yè)務(wù)全線開通，用戶超過6000萬。

中國電信對小靈通的強勢推廣，自然讓設(shè)備供應商UT斯達康獲得驚人成長。2000年UT斯達康在美國上市，2002年市值高達260億元。

2005年，中國電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達康報虧，市值縮水九成，并被納斯達克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業(yè)界傳出UT斯達康有可能被收購的傳聞。

問題：

1、中國電信在小靈通營銷過程中從市場定位角度考慮采用的哪種定位方式？

2、試分析UT斯達康對市場機會的把握方式。

3、請分析1997年底中國電信在移動服務(wù)業(yè)務(wù)中的市場地位。

4、試分析中國電信在小靈通推出初期所采用的新產(chǎn)品價格策略。

答案要點：

1、迎強定位。

2、邊緣市場機會。邊緣市場機會一旦開發(fā)成功，容易獲得較高的收益。

3、市場挑戰(zhàn)者。

4、以低價滲透策略為主，同時新產(chǎn)品價格能夠被廣大消費群體接受、滿意。

第三篇：企業(yè)管理咨詢考試案例分析試題(五)

某廠銑床組生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，計劃產(chǎn)量分別為50、100、125、25臺，加工單位產(chǎn)品臺時定額分別為20、30、40、80臺時。該廠共有三臺銑床，兩班制生產(chǎn)，設(shè)備停工率為5%，年有效工作時間按306天計。試按代表產(chǎn)品法計算銑床組的生產(chǎn)能力。（20分）解：

1．根據(jù)各種產(chǎn)品消耗的總臺時，計算得出丙產(chǎn)品為代表產(chǎn)品。

2．求以代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力

以代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力=306×3×2×8×（1-0．05）÷40=349（臺）

3．計算每種產(chǎn)品相對于代表產(chǎn)品的換算系數(shù)=每種產(chǎn)品的各自臺時數(shù)/代表產(chǎn)品的臺時定額

甲產(chǎn)品：20÷40=0．5

乙產(chǎn)品：30÷40=0．75

丙產(chǎn)品：1

丁產(chǎn)品：80÷40=2

4．計算各種產(chǎn)品換算為代表產(chǎn)品的數(shù)量分別為：

甲產(chǎn)品：50×0．5=25（臺）

乙產(chǎn)品：100×0．75=75（臺）

丙產(chǎn)品：125（臺）

丁產(chǎn)品：25×2=50（臺）

共計：275臺

5．計算各種產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比重：

甲產(chǎn)品：25÷275=0．091

乙產(chǎn)品：75÷275=0．273 丙產(chǎn)品：125÷275=0．455 丁產(chǎn)品：50÷275=0．182 6．計算各種具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力：代表產(chǎn)品生產(chǎn)能力X比重÷?lián)Q算系數(shù)

甲產(chǎn)品：349×0．091÷0．5=64（臺）

乙產(chǎn)品：349×0．273÷0．75=127（臺）

丙產(chǎn)品：349×0．455÷1=159（臺）

丁產(chǎn)品：349×0．182÷2=32（臺）

第四篇：企業(yè)管理咨詢考試案例分析試題(六)

某鋁制品廠是一個不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值200萬元。今年年初,該廠與有關(guān)部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，決心在市場細分的基礎(chǔ)上，選擇較為適宜的服務(wù)對象。所以，對鋁制品市場進行了細分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個亞市場;然后，又把住宅建筑業(yè)市場進一步細分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個亞市場;最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中用戶和小用戶三個亞市場。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務(wù)對象。請問：

1．你認為李某是否已掌握了市場細分的基本原則?

2．你議為李某是否有必要再進一步細分?

答：

1．生產(chǎn)者市場細分的標準較為常見的是使用“最終用戶”、“產(chǎn)品應用”、“顧客規(guī)模”、“用戶要求”等細分標準。

“最終用戶”的因素是指不同行業(yè)、種類的最終用戶往往會有不同的要求，這必然會影響購買者對產(chǎn)品的選擇?！爱a(chǎn)品應用”的因素是指產(chǎn)品不同其要求也必然不同?！邦櫩鸵?guī)?！笔且杂脩魧Ξa(chǎn)品需求量的多少來區(qū)分的?！坝脩粢蟆敝傅氖遣煌愋偷挠脩舻牟少徯袨樵谧非罄纥c上往往有很大的不同。例如，同樣是采購某種電子原器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產(chǎn)企業(yè)、一家電子零配件商店在采購行為上會有很大的不同。

生產(chǎn)企業(yè)在進行市場細分時，可以把要求大體相同的用戶分為一類，并為不同的類別相應地運用不同的市場營銷組合，滿足不同客戶的要求以促進銷售。與消費者市場一樣，生產(chǎn)者市場的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時從多種因素、若干個角度進行細分。

我們認為李某能夠按照“最終用戶”、“產(chǎn)品應用”、“顧客規(guī)模”對市場進行細分，并把建筑市場的大用戶作為目標市場，已掌握市場細分的基本原則。

2．這家鋁制品企業(yè)還可以在建筑部件的大用戶市場中進一步細分，即按照“用戶要求（追求的利益點）”來細分市場，把此部分市場細分為價格、質(zhì)量、服務(wù)，并從中重點選定占領(lǐng)“服務(wù)”或“質(zhì)量”某子市場。同時鑒于該企業(yè)是一個不足700人，年產(chǎn)值200萬元的小企業(yè)，不可能在產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)等幾項“用戶要求”上面面俱到，所以有必要按照“用戶要求”對市場進一步細分;這樣這家鋁制品企業(yè)的目標市場就更加明確更加具體了。

第五篇：《企業(yè)管理咨詢案例分析》考試大綱

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《企業(yè)管理咨詢案例分析》考試大綱

考試目的：檢驗管理咨詢專業(yè)技術(shù)人員運用管理咨詢理論與方法，對企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，進行系統(tǒng)分析、原因判斷和提出解決方案的綜合能力。

考試內(nèi)容：本科考試內(nèi)容，涉及管理咨詢與職業(yè)道德規(guī)范、戰(zhàn)略咨詢、組織咨詢、人力資源管理咨詢、財務(wù)管理咨詢、市場營銷咨詢、生產(chǎn)運營管理咨詢等七個部分。

案例分析要求管理咨詢專業(yè)技術(shù)人員能夠準確理解給定材料所反映的主要內(nèi)容，按題目要求，通過統(tǒng)計分析、概括、提煉，提出自己的觀點、思路或解決方案，并運用準確的文字、數(shù)據(jù)或圖表形式表達出來。考試樣題

一、單項選擇題（每題1分，每題的備選項中，只有一個最符合題意）

某汽車零配廠采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，共有管理人員40人，其中廠長1人，廠長助理1人，職能部門經(jīng)理2人，職能部門人員13人，車間主任3人，班長8人，組長12人，管理崗位不設(shè)副職，廠長的管理幅度為（）人。

A．3 B．26

C．6 D．39（正確答案：A）

二、多項選擇題（每題2分，每題備選項中有2個或2個以上符合題意，錯選不得分）

某汽車公司在2005年以前一直面向全國市場銷售甲、乙、丙三種車型。2006年，公司經(jīng)過對甲車型的改造，推出兩款新車，并采取多種促銷手段，擴大兩款車的銷售額。該公司新舉措采取的策略有（）。

A．市場滲透 B．市場開發(fā)

C．產(chǎn)品開發(fā) D．多角化經(jīng)營

E．多元化（正確答案：AC）

三、案例分析題

A公司成立于1998年，經(jīng)過近10年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為一家從事燃氣計量儀表設(shè)計、制造、銷售的高科技企業(yè)，擁有員工300人，年營業(yè)額已經(jīng)達到3億元。

公司的發(fā)展得益于國內(nèi)城市管道燃氣事業(yè)的飛速發(fā)展，特別是南京、北京、廣州等大型城市的管道煤氣管網(wǎng)擴展至所有城市中心區(qū)，管道煤氣用戶暴增。公司在創(chuàng)立伊始就緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，抓住時機與各地燃氣企業(yè)建立良好的關(guān)系。公司產(chǎn)品已經(jīng)銷售到了南京、北京、上海、深圳、廣州、武漢等大部分一線城市。

公司非常重視產(chǎn)品的開發(fā)與更新，與多家高校開展技術(shù)合作。公司開發(fā)出的智能燃氣表，遠程抄表系統(tǒng)都是國內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。公司的產(chǎn)品質(zhì)量過硬取得了客戶的好評，為公司贏得了良好的聲譽。

隨著燃氣計量表市場容量的不斷擴大，越來越多的企業(yè)進入這個行業(yè)，競爭日趨激烈，B企業(yè)后來居上已經(jīng)超過了A公司。

A公司的主要產(chǎn)品是機械燃氣表和可以實現(xiàn)遠程監(jiān)控的智能燃氣表，隨著競爭的日漸激烈，特別是機械燃氣表，因其技術(shù)簡單，競爭更為激烈，廠家之間大打價格戰(zhàn)。在經(jīng)過分析后，劉董事長覺得公司在機械燃氣表沒有什么優(yōu)勢，而智能燃氣表代表了燃氣表的發(fā)展方向，所以決定退出這一市場，專注智能燃氣表市場。之后劉董事長關(guān)閉機械燃氣表事業(yè)部，擴充智能燃氣表事業(yè)部，開發(fā)各種型號的家用燃氣表。

隨著西氣東輸工程的完成，工業(yè)管道燃氣用戶迅猛增長，各燃氣表生產(chǎn)企業(yè)紛紛上馬工業(yè)燃氣表，B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃氣表在性能與質(zhì)量上都是皎皎者。看到工業(yè)表市場的紅火，雖然A公司在這一方面沒有設(shè)計、制造經(jīng)驗，但劉董事長的決心很大，一定要生產(chǎn)出工業(yè)燃氣表，與B企業(yè)一爭高下，因此A公司想辦法從B企業(yè)高薪挖了三名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃氣表。

A公司在產(chǎn)品銷售方面采用直銷的模式，沒有在外地設(shè)立分公司、辦事處等機構(gòu)。全國分為華南、華北、西南、西北、東南、東北六個片區(qū)，每個片區(qū)配備1-2人。雖然確立銷售區(qū)域制度，但經(jīng)常有銷售人員因客戶的要求去其他區(qū)域進行銷售，引起當?shù)貐^(qū)域銷售人員的不滿。銷售人員平時都在總部與客戶進行電話聯(lián)系，也可以根據(jù)自己的需要自由選擇出差時間、地點，很多業(yè)務(wù)員都只與負責區(qū)域內(nèi)的部分客戶進行過接觸；技術(shù)支持人員也是在進行產(chǎn)品調(diào)試，或者與客戶有技術(shù)問題需要解決時才從總部派出。

最近，客戶的投訴不斷增加：“到貨不及時”、“服務(wù)不及時”、“產(chǎn)品安裝調(diào)試不能順利進行”、……,很多客戶都是直接打電話給劉董事長投訴，劉董事長忙于四處救火，每天搞得疲憊不堪。劉董事長也感覺銷售人員、技術(shù)支持人員缺乏，但以公司目前的實力還還很難將銷售網(wǎng)絡(luò)在全國鋪開，而且公司也很難招到合適的銷售人員。目前，銷售工作只能是劉董事長自己多承擔一點。

今天劉董事長又看到了銷售部經(jīng)理遞交的銷售員小李的辭職報告，小李是公司的業(yè)務(wù)骨干，公司有10%的訂單都是小李拿到的。劉董事長趕忙找小李談話，小李大吐苦水：“銷售部工資普遍比較低，底薪1500元，沒有進行績效考核，部門經(jīng)理每月根據(jù)銷售情況發(fā)給每人1000-1500元左右的團體獎金，銷售人員之間的差距也不是很大，在100-300元之間。干好干壞一個樣，大家沒有積極性。而B企業(yè)的業(yè)務(wù)員是底薪加提成制度，其負責北京區(qū)域的業(yè)務(wù)員的年收入在8萬元左右。銷售部員工跳槽現(xiàn)象比較普遍，能力較強的，大都走了。公司去年新招的4個本科生已經(jīng)跳槽走人了。”面對小李，劉董事長陷入了沉思。

問題：

1．根據(jù)目標市場分析（STP）理論，對A公司的產(chǎn)品開發(fā)和銷售策略進行分析。

2．A公司在家用燃氣表和工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上分別采取采用了什么策略？

3．根據(jù)案例，分析A公司存在的主要問題。

4．如何解決A公司所面臨的銷售人員管理的問題？

答題要點：

1．根據(jù)目標市場分析（STP）理論，對A公司的產(chǎn)品開發(fā)和銷售策略進行分析。

（1）STP理論：市場細分、目標市場、市場定位。

（2）在廠家大打機械燃氣表價格戰(zhàn)的情況下，通過對市場的分析，毅然決定退出機械燃氣表生產(chǎn)領(lǐng)域，專注于開發(fā)各種型號的家用智能燃氣表。

（3）抓住國內(nèi)城市管道燃氣事業(yè)的飛速發(fā)展機會，緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，產(chǎn)品銷售目標城市定位于大城市，實行跨區(qū)域銷售制度。

（4）A公司采取迎強定位的方式，在公司不具備工業(yè)燃氣表設(shè)計和制造經(jīng)驗的情況下，下決心、想辦法聘請技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃氣表。

2．A公司在家用燃氣表和工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上分別采取了什么策略？

（1）在家用燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰(zhàn)略和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。

（2）在工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上，采用了模仿（跟隨）戰(zhàn)略。

3．根據(jù)案例，分析A公司存在的主要問題。

（1）客戶投訴多，客戶服務(wù)不及時，不到位；

（2）銷售管理制度不完善或銷售人員差旅費問題；

（3）缺乏合理的績效考核機制；

（4）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，難以有效激勵員工；

（5）銷售人員少或銷售人員流失；

（6）銷售網(wǎng)絡(luò)不健全或跨區(qū)域銷售管理；

（7）新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)能力不足。

4．如何解決A公司銷售人員的管理問題？

（1）建立健全銷售管理制度（客戶服務(wù)）；

（2）建立合理的績效考核機制；

（3）進行薪酬制度改革，激勵銷售人才；

（4）加強銷售人員的培訓，提高綜合素質(zhì)。