第一篇：寶鋼精益生產(chǎn)經(jīng)營咨詢+LOP(麥肯錫)

機密

備忘錄致： 趙周禮 副總裁

李慶予 系統(tǒng)創(chuàng)新部部長

提高寶山鋼鐵有限公司產(chǎn)品質(zhì)量和交貨業(yè)績

寶山鋼鐵有限公司 非常高興在去年十二月初有機會參觀寶鋼，并在過去的幾周內(nèi)與您和您的同事就寶山鋼鐵有限公司中的精益生產(chǎn)機遇進行探討。根據(jù)我們前幾次的討論，我們對診斷項目建議作了調(diào)整，以結(jié)合您所關(guān)心的問題，并取得您所最需要的有針對性的解決方案。修改的內(nèi)容主要根據(jù)我們前幾次的討論，包括以下三個方面：

1． 根據(jù)寶鋼在去年推行的內(nèi)部ESI項目，確保精益制造診斷以及可能的后續(xù)試點的恰當(dāng)定位。

2． 有效地控制不同項目之間的潛在沖突，以確保最好的協(xié)調(diào)。

3． 在我們的診斷工作中，著重尋找客戶交貨與計劃、工藝穩(wěn)定性、產(chǎn)能損失以及產(chǎn)品質(zhì)量方面由于穩(wěn)定性造成的損失，并利用6個西格瑪(Six Sigma)工具來解決這些問題。

按照我們上次會議達成的共識，本項目建議書將闡述麥肯錫如何以在整個生產(chǎn)流程中占有重要地位的2條熱軋生產(chǎn)線作為試點，運用實施精益生產(chǎn)工具和系統(tǒng)幫助寶鋼實現(xiàn)其宏偉目標(biāo)，提高交貨業(yè)績，達到更高的資產(chǎn)利用率和產(chǎn)品質(zhì)量。雖然我們只需要對精益診斷作出建議，我們還是對整個項目作了描述，以便使您對我們需要做的工作有一個總體了解。我們非常高興有這個機會與寶鋼在這一重要項目中進行合作，并期待著雙方合作能夠長久和富有成果。項目建議書分為以下五個部分：

一．項目背景以及要解決的問題 二．項目最終成果

三．診斷方法 四．工作安排 五．麥肯錫的資歷

一．項目背景以及要解決的問題

寶鋼是中國領(lǐng)先的汽車鋼材公司，為許多大型汽車OEM 廠商比如上海大眾等提供產(chǎn)品。寶鋼擁有優(yōu)良的符合國際最高標(biāo)準(zhǔn)的制造資產(chǎn)、相對較低的成本以及組織良好的工廠，這些為寶鋼進一步鞏固其在中國的領(lǐng)先地位（比如在上海通用），繼而擴展到亞洲以及世界其它地區(qū)，成為全球性O(shè)EM 廠商的供應(yīng)商打下了堅實的基礎(chǔ)。

但是寶鋼要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，仍然面臨著大量的挑戰(zhàn)：

? 提高產(chǎn)品質(zhì)量以達到領(lǐng)先汽車OEM 廠商車體鋼板的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。寶鋼在冷熱軋鋼以及電鍍方面有很強的實力。但是，寶鋼需要提高其設(shè)備運營能力，改善其質(zhì)量管理系統(tǒng)和流程，生產(chǎn)出其先進設(shè)備條件下的高質(zhì)量的產(chǎn)品。? 提高交貨表現(xiàn)（如：降低交貨期，改善按期交貨率），以滿足高要求的國際客戶需要。全球以及中國的客戶都要求降低交貨時間，提高交貨可靠性。但是，寶鋼當(dāng)前的交貨時間相對較長，且不可靠。寶鋼目前不能按照根據(jù)顧客定單制定的生產(chǎn)計劃進行穩(wěn)定地生產(chǎn)。寶鋼因此需要穩(wěn)定并優(yōu)化其設(shè)備運作（如：熱軋廠），修訂整個內(nèi)部鏈條的排產(chǎn)系統(tǒng)，以實現(xiàn)理想的交貨業(yè)績。? 提高工藝穩(wěn)定性以提高資產(chǎn)效益以鞏固其低成本并提高利潤率。當(dāng)前，由于工藝穩(wěn)定性熱軋廠似乎未達到其產(chǎn)能。如上所說，穩(wěn)定其設(shè)備運作并修改排產(chǎn)系統(tǒng)是提高資產(chǎn)效益的基礎(chǔ)。另外，也可能需要通過集中投資來解決瓶頸問題。

二．項目最終成果

為了解決以上挑戰(zhàn)，我們建議整個項目分為兩個階段。寶鋼在去年夏季已經(jīng)啟動了內(nèi)部舉措（ESI項目），對其業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，以解決部分上述問題（如：總體排產(chǎn)）。我們認(rèn)為精益制造診斷（第一階段）和后續(xù)的在熱軋廠的試點（第二階段）將把ESI項目的原則在具體的領(lǐng)域進行實施，有助于完成這項工作。

盡管本項目建議書僅僅針對項目第一階段－精益生產(chǎn)診斷，但我們對第二階段（精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型試點）也進行了闡述，以使您對項目有個總體了解。本部分以下內(nèi)容將闡述項目每階段的最終成果：

1.進行精益生產(chǎn)診斷，并對存在的質(zhì)量和交貨業(yè)績問題以及資產(chǎn)效益（工藝穩(wěn)定性）缺點進行優(yōu)先排序(4 周)在項目第一階段，即精益生產(chǎn)診斷階段，我們將對產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績及資產(chǎn)效益（工藝穩(wěn)定性）等關(guān)鍵問題進行分析。我們將評估運營提高潛力、評估運營提高可能產(chǎn)生的經(jīng)濟價值，并根據(jù)其價值以及獲取這些價值的可行性對提高領(lǐng)域進行優(yōu)先排序。這種方法是為了保證邏輯上的合理順序，首先取得質(zhì)量和流程的穩(wěn)定，因為這為其他的改進工作打下了基礎(chǔ)，然后再能取得材料流/交貨業(yè)績的提高。然后，我們會選擇適合應(yīng)用于選定領(lǐng)域的精益工具，并制定在熱軋廠中進行精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型試點計劃。

我們將與您正在實施的ESI項目保持緊密的協(xié)調(diào)，以避免重復(fù)的工作和重點上的沖突。我們認(rèn)為這兩項工作在本質(zhì)上是互補的，我們還將根據(jù)已經(jīng)開始的6個西格瑪方面的工作來建立我們所采用的方法。具體來說，這一階段將包括以下最終成果：

1.1 精益生產(chǎn)系統(tǒng)定性診斷。我們將借助麥肯錫的精益生產(chǎn)評估工具，對整個熱軋廠制造體系進行系統(tǒng)的診斷；并從產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績以及資產(chǎn)效益（工藝穩(wěn)定性）方面與國際最佳做法相比較 ? 產(chǎn)品和流程質(zhì)量：6個西格瑪檢查包括把目前的業(yè)績與最佳做法進行比較、把目前所使用的分析和控制工具與世界水平的現(xiàn)有的明確的操作標(biāo)準(zhǔn)進行比較，以消除性能、5S、自動化中的不穩(wěn)定

性，運用一些簡單工具比如燈光、防止錯誤產(chǎn)生(Poke Yoke)裝臵推動高度自動化的質(zhì)量控制水平，并使問題解決制度化 ? 交貨業(yè)績：及時交貨、發(fā)貨與計劃、庫存管理和生產(chǎn)線/工廠布局 ? 資產(chǎn)效益：產(chǎn)量、生產(chǎn)線產(chǎn)量以及各工序的總體設(shè)備效率（OEE）。1.2 評估改善潛力。我們將協(xié)助寶鋼評估產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績和資產(chǎn)效益等方面的改善潛力，以及潛在驅(qū)動因素和根本原因。? 產(chǎn)品質(zhì)量：內(nèi)部質(zhì)量成本（返工、降級）和外部質(zhì)量成本（索賠）的改善潛力 ? 交貨業(yè)績：交貨時間、按時交貨以及發(fā)貨與計劃方面的改善潛力

? 資產(chǎn)效益：成材率、主要設(shè)備總體效率（OEE）以及生產(chǎn)線產(chǎn)量方面的改善潛力

1.3 評估可能產(chǎn)生的經(jīng)濟價值。我們將評估運營改善可能產(chǎn)生的經(jīng)濟價值。? 質(zhì)量成本降低：降低內(nèi)外部質(zhì)量成本可能帶來的經(jīng)濟價值，包括制造成本（比如：物料、人工和能源），銷售或客戶流失導(dǎo)致的銷售損失，以及價格降低導(dǎo)致的利潤損失等 ? 通過提高交貨業(yè)績導(dǎo)致的銷售量和利潤率提高：因客戶服務(wù)改善（如：改善發(fā)貨表現(xiàn)）或更具吸引力的客戶群而導(dǎo)致的銷售量增加或價格提高，從而增加的經(jīng)濟價值 ? 通過提高資產(chǎn)效益而增加的產(chǎn)量：產(chǎn)量/產(chǎn)能增加而產(chǎn)生的經(jīng)濟價值 1.4對急需解決的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績和資產(chǎn)效益問題進行優(yōu)先排序。我們將評估寶鋼實現(xiàn)價值的能力(技術(shù)、技能、組織)，然后把這些機遇根據(jù)價值/可行性排序。? 我們將按技能和技術(shù)方面的機遇/問題，對寶鋼實現(xiàn)運營改善帶來的價值的能力進行評估。另外，寶鋼推動改變的總體組織能力將會被評估，還有發(fā)展的改善建議。

? 根據(jù)其經(jīng)濟價值以及寶鋼獲取這些價值的能力對這些機遇/問題進行優(yōu)先排序。此外，還需要按照邏輯順序，先取得穩(wěn)定的質(zhì)量和流程基礎(chǔ)，然后再考慮提高交貨業(yè)績。1.5 選擇適用的精益工具。為了解決以上問題，我們將確定熱軋廠中應(yīng)適用的精益制造工具。這可能包括 引進OEE 衡量和目視管理工具、按6個西格瑪?shù)囊筮\用新的質(zhì)量指標(biāo)和記錄機制，系統(tǒng)的問題解決流程和工具，運用單分換模（SMED）研討會縮短轉(zhuǎn)換時間，或試點實施改進的排產(chǎn)模式以更好地匹配發(fā)貨與計劃，如果合適的話。1.6 熱軋廠試點計劃。我們將為熱軋廠制定詳細的試點計劃，應(yīng)用選定的工具來改進質(zhì)量和交貨業(yè)績，以及提高資產(chǎn)效益。1.7 為項目小組和管理層提供經(jīng)選擇的培訓(xùn)。雖然大部分對項目小組的培訓(xùn)將會在工作中進行，但我們還會安排經(jīng)選擇的精益生產(chǎn)培訓(xùn)，并且還會給管理層安排基本的精益生產(chǎn)培訓(xùn)（如：半天的研討會）。2.熱軋廠的精益轉(zhuǎn)型試點(3個月)在第二階段 －熱軋廠的精益轉(zhuǎn)型試點，我們將實施選定的精益工具，培訓(xùn)合適的寶鋼工作人員。該階段是否實施，將在完成精益診斷后再作決定。我們將建立一套業(yè)績跟蹤和監(jiān)督體系，制定一個熱軋廠持續(xù)改進的詳盡計劃。此外，我們還將規(guī)劃一項在全廠推廣精益生產(chǎn)的方案。具體而言，本階段包括以下最終成果：

2.1 系統(tǒng)化培訓(xùn)

根據(jù)在試點線上“在實踐中學(xué)習(xí)”的原則，我們將繼續(xù)對工廠管理層以及車間員工進行培訓(xùn)，使其了解所應(yīng)用的精益生產(chǎn)工具和6西格瑪工具的理論背景知識。

2.2 精益工具的應(yīng)用 我們將和寶鋼工作人員一起實施選定的精益工具，以解決質(zhì)量和交貨以及資產(chǎn)效益方面的問題。

2.3 實現(xiàn)明顯改進 在試點階段，即能實現(xiàn)部分領(lǐng)域產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績以及資產(chǎn)效益的明顯改進。

2.4 跟蹤和控制系統(tǒng) 我們將在試點中不斷地跟蹤改進成果，并建立系統(tǒng)、透明的控制流程，衡量并推動業(yè)績的進一步提高。

2.5 持續(xù)改進的詳細計劃 為保持熱軋廠業(yè)績改善勢頭，我們將制定詳細計劃，推動今后 1 年中業(yè)績的持續(xù)改進。2.6 全廠推廣計劃 根據(jù)熱軋廠的試點結(jié)果，我們將制定今后 1-2 年的全廠精益轉(zhuǎn)型的推廣計劃，解決諸如電鍍和鋼板生產(chǎn)等其他流程中的主要問題并發(fā)現(xiàn)改進機會。2.7 在實施組織變動方面提供支持以推動改變 根據(jù)第一階段進行的組織方面的診斷，我們可以在實施比如組織，激勵機制方面所需的改變給予支持，以創(chuàng)造改變所需要的環(huán)境。

三.診斷方法

麥肯錫一向與客戶保持緊密合作的關(guān)系，所以在以下各個部分中所提到的“我們”，均指麥肯錫－寶鋼聯(lián)合小組。另外，發(fā)動寶鋼各個業(yè)務(wù)單元和職能部門經(jīng)理人員積極參與也是項目的指導(dǎo)方針之一。我們歡迎他們在整個項目期間，能在各種調(diào)查、訪談和研討會中與大家交流各自的想法。我們將他們的廣泛參與視作項目成功的保證。本章其余部分將描述第一階段（精益診斷）的項目實施方法以及第二階段（精益轉(zhuǎn)型試點）的大綱，具體工作內(nèi)容將在診斷過程中確定。為在精益診斷期間全面了解熱軋廠存在的問題和缺點，我們的工作將包括但不限于以下內(nèi)容：

－ 與寶鋼熱軋廠管理人員進行訪談，深入了解寶鋼目前的產(chǎn)品質(zhì)量和交貨問題以及資產(chǎn)效益缺點

－ 到熱軋廠參觀，進行定性診斷，與最佳做法比較

－ 畫出熱軋廠的材料和信息的流動圖以及與上、下游工序的聯(lián)系 － 分析目前的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績和資產(chǎn)效益信息，將其與全球最佳做法作比較，以及技術(shù)上的限制 － 增加適當(dāng)?shù)臉I(yè)績跟蹤

－ 建立改善建議數(shù)據(jù)庫以及追蹤系統(tǒng)

－ 與寶鋼管理人員舉行研討會，集思廣益，發(fā)現(xiàn)并分析諸如生產(chǎn)線停機、非計劃維修以及鋼板退貨等主要問題的根源和改善建議 － 與麥肯錫鋼鐵制造和生產(chǎn)運營專家進行訪談，邀請他們參觀熱軋廠，找出與全球最佳做法差距，產(chǎn)生改進設(shè)想并選擇合適的精益工具

－ 進行一項業(yè)績道德規(guī)范調(diào)查（PES）以評估組織對于改變是否準(zhǔn)備就緒，以及要采取什么行動來改進這種情況。除非組織已經(jīng)準(zhǔn)備好進行改變，否則不會獲得任何經(jīng)營上的改善。－ 測試合適的精益工具

－ 估測實施改進所投入資本和成本以及實現(xiàn)改進的經(jīng)濟價值并為第二階段的工作按優(yōu)先順序排列

－ 制定在熱軋廠實施精益轉(zhuǎn)型試點的詳細計劃

第二階段（精益轉(zhuǎn)型試點）主要工作可能包括但不限于：

－單分換模（SMED）研討會，以減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間 －建立系統(tǒng)化的解決問題的方法

－重新設(shè)計預(yù)防性維護措施以減少停機時間 －重新設(shè)計選定的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程 －業(yè)績跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng) －5S －目視管理工具

－支持組織上的改變，如：結(jié)構(gòu)，激勵機制

四．工作安排

項目小組將由寶鋼工作人員和麥肯錫咨詢顧問聯(lián)合組成。該小組將對項目的成功和項目最終成果負共同責(zé)任。麥肯錫成員將提供鋼鐵行業(yè)改善經(jīng)營和精

益生產(chǎn)的經(jīng)驗。寶鋼項目小組將在整個過程中起到組織作用，并提供有關(guān)寶鋼特殊情況和目前生產(chǎn)能力的信息。聯(lián)合項目小組的結(jié)構(gòu)將在下文詳細說明。項目小組結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品質(zhì)量和交貨業(yè)績是寶鋼的企業(yè)之本，對未來成功服務(wù)國際OEM廠商至關(guān)重要。因此，寶鋼需要委派最優(yōu)秀的人員加入項目小組，以確保達到最佳效果、落實建議措施和建立長期能力。

指導(dǎo)委員會 由寶鋼高層經(jīng)理艾寶俊先生、趙周禮先生、李慶予先生和龐遠林先生組成的指導(dǎo)委員會將指導(dǎo)和監(jiān)督項目小組的工作，提供戰(zhàn)略方向、改進項目方法，批準(zhǔn)建議措施，并最終承擔(dān)項目實施責(zé)任。

在整個項目中，指導(dǎo)委員會每 3-4 周將定期開會，如啟動精益診斷階段和整合項目成果。在此期間，我們會與指導(dǎo)委員會成員進行單獨的交談和討論，這將需要他們在整個項目過程中投入 15% 不到的時間。

項目領(lǐng)導(dǎo)小組 由寶鋼李慶予先生和楊春平先生以及麥肯錫公司的華強森先生和裴安迪先生組成。項目領(lǐng)導(dǎo)小組經(jīng)常會面，如：每周會面為項目小組提供不斷的方向和指導(dǎo)。

寶鋼/麥肯錫聯(lián)合項目小組（全職）

聯(lián)合項目小組為一跨職能小組，由寶鋼小組成員和麥肯錫咨詢?nèi)藛T組成，以推動總體項目工作。項目小組將由一名全職的寶鋼項目經(jīng)理，楊春平先生和一名麥肯錫項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。客戶小組的成員應(yīng)具有較高的潛力，表現(xiàn)出色，而且應(yīng)是寶鋼的管理人員和未來可能成為領(lǐng)導(dǎo)的人員。

為了保證最終的實施成功，前提條件是寶鋼要向該項目派遣足夠的優(yōu)秀人才。人員的能力越強，將來所制定的建議方案質(zhì)量則越高。這意味著在精益診斷期間寶鋼共須委派 7-8名人員，作為全職項目小組成員(也就是說100%的投入)。試點期間需要的資源將依其范圍而定。全職小組需要熱軋廠以及其它關(guān)鍵職能部門的兼職人員的協(xié)助，提供數(shù)據(jù)、準(zhǔn)備文件以及對項目小組的意見做出反饋。寶鋼項目領(lǐng)導(dǎo)者需要保證其所有的全職和兼職人員按時交付最終產(chǎn)品。

在項目的全過程中，項目小組將和寶鋼管理人員緊密合作，每周召開研討會和匯報會。麥肯錫將與客戶成員密切配合，著重培訓(xùn)客戶小組成員。客戶小

組成員應(yīng)提供寶鋼產(chǎn)品質(zhì)量和交貨業(yè)績及資產(chǎn)效益方面的關(guān)鍵信息，并且全面參與項目小組的各項工作和分析研究。他們的日常工作內(nèi)容包括與麥肯錫成員一起收集數(shù)據(jù)，開展重要訪談，分析匯總，并準(zhǔn)備重要文件和演示報告。寶鋼小組成員將在整個項目過程中接受廣泛的培訓(xùn)，而他們在此過程中養(yǎng)成的對工作的投入態(tài)度，也將提高項目有效實施并取得全面成功的可能性。此外，這種技能傳授還將使寶鋼小組成員成為實施工作的推動力量。麥肯錫資源支持

麥肯錫將全力以赴，協(xié)助寶鋼實現(xiàn)向精益生產(chǎn)的可持續(xù)轉(zhuǎn)變，以提高產(chǎn)品質(zhì)量、交貨能力和資產(chǎn)效益，并建立必要的公司內(nèi)部能力。為此，我們將派出最為合格的人員。麥肯錫項目領(lǐng)導(dǎo)小組

裴安迪和華強森博士將領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫小組。裴安迪先生是麥肯錫公司上海分公司的董事，對營運改進項目和中國以及歐洲的鋼鐵工業(yè)擁有廣泛經(jīng)驗。華強森博士是上海分公司資深董事，他在中國各行業(yè)的運作問題領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗，并是我們亞太地區(qū)金屬和采礦咨詢業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人。

麥肯錫全職項目小組

麥肯錫小組將由一名具有運營經(jīng)驗的項目經(jīng)理和兩名全職麥肯錫咨詢?nèi)藛T組成。另外，小組會得到對鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型具備深入知識的生產(chǎn)專家的支持。這些咨詢?nèi)藛T將投入100%的時間專為寶鋼服務(wù)，而不同時為其它客戶工作。為了便于向?qū)氫搨魇诩寄埽蟛糠肿稍內(nèi)藛T會說流利的中文，并且具有為中國公司服務(wù)的經(jīng)驗。我們深信，與競爭對手相比，麥肯錫的中國咨詢?nèi)藛T在與中國管理人員合作制訂制勝戰(zhàn)略方面更有經(jīng)驗更為成熟。對于精益轉(zhuǎn)型試點中所需要的人力資源將隨后確定。麥肯錫高級顧問團

麥肯錫的關(guān)鍵人員將經(jīng)常協(xié)助項目小組，他們在運作改善及鋼鐵的集約生產(chǎn)方面擁有廣泛的專業(yè)知識。這些麥肯錫專家之中包括來自德國的資深董事Rolf-Dieter Kempis，他曾在歐洲和美國與多家鋼鐵客戶合作，并且了解寶鋼的狀況；Benedikt Zeumer，來自德國的資深行業(yè)專家，負責(zé)麥肯錫內(nèi)部全球鋼鐵及冶金知識的構(gòu)建；以及Bill Scotting，來自英國的高級鋼鐵行業(yè)顧問。此外，我們還將經(jīng)常邀請麥肯錫的6西格瑪專家參與這個項目，如，克利夫

蘭分公司的6西格瑪高級黑帶專家Derek Batchlor，或亞特蘭大公司的6西格瑪黑帶專家Brian Pilger，他們有在多個行業(yè)進行6西格瑪相關(guān)項目的經(jīng)驗。

V．麥肯錫的資歷

麥肯錫對全球及中國的制造業(yè)及鋼鐵行業(yè)擁有深入見解，我們在幫助寶鋼完成質(zhì)量和交貨能力改進方面具有獨特的優(yōu)勢。麥肯錫平均每年在鋼鐵行業(yè)的項目中投入大約100名咨詢?nèi)藛T，而其中40%以上的項目涉及營運改進。麥肯錫曾為多家鋼鐵公司提供精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型服務(wù)，能夠提供眾多該領(lǐng)域的資深生產(chǎn)專家。麥肯錫制造咨詢業(yè)務(wù)所委派的行業(yè)專家，在加入麥肯錫之前曾在該行業(yè)中工作多年，擔(dān)任生產(chǎn)工程師/精益生產(chǎn)/6西格瑪專家。在中國，麥肯錫是唯一一家擁有眾多經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)人的咨詢公司，我們的20名董事和資深董事都在中國市場工作多年，擁有廣泛的知識。

* * * 我們希望上述項目范圍和方法全面反映我們討論的內(nèi)容。如果還沒有，我們當(dāng)然也很愿意進行必要的調(diào)整以滿足您的要求。能有機會與寶鋼合作制定一個向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的成功方案，使寶鋼在汽車鋼鐵領(lǐng)域逐步邁向全球性的領(lǐng)先地位，我們對此深感榮幸。

2002年3月11日

第二篇：《麥肯錫咨詢方法》讀后心得

《麥肯錫咨詢方法》心得

在讀完《麥肯錫咨詢方法》的時候我相信每個人都有自己的感悟，我也有自己的一點體會：麥肯錫告訴了我們一種系統(tǒng)的解決問題的種思維方式，一種如何找出問題、分析問題、解決問題的思維方法。

麥肯錫在遇到問題的時候是依靠：

以事實為基礎(chǔ)；相互獨立、完全窮盡嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化；大膽假設(shè)、小心求證；問題永遠不是問題；在第一次會議上解決問題的原則來構(gòu)建問題。

首先我來說說以事實為基礎(chǔ)，說起來容易做起來難，真正的以事實為基礎(chǔ)不應(yīng)該是停留在表面上，而應(yīng)該是落實到具體實際中。事實不是信口開河，要有真憑實據(jù)。我們需要怎樣的事實，這些事實又是怎樣獲得，他又有什么作用。弄明白了這些問題，我想我們在遇到問題的時候才能真正的以事實為基礎(chǔ)。事實往往是最為直觀的，他可以彌補我們直覺上的缺陷也可以提高可信度，所有在以后的工作中我們應(yīng)該做到不畏事實，勇敢的去探求事實。

其次來談?wù)勏鄬Κ毩ⅰ⑼耆F經(jīng)、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化。我們在工作中所遇到的某些問題都可以拆開各個小問題，當(dāng)然我們我們這個結(jié)構(gòu)化拆分問題是圍繞事實的基礎(chǔ)上來拆分的。我們在分析直觀問題的時候需要驗證這些小問題是不是相互獨立，我們把這些小問題解決了是不是就是解決了母問題，得根據(jù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化來分析。而結(jié)構(gòu)化分為思維的結(jié)構(gòu)化和表達的結(jié)構(gòu)化。我們的思維如果沒有經(jīng)過鍛煉，其實本身是雜亂無章的，我們只有整合這些雜亂的思維，連接一條主線，使之能夠系統(tǒng)化，有條理，這樣做起事情來才能得心應(yīng)手，嚴(yán)謹(jǐn)。就像我們策劃工作中，處處都是在結(jié)構(gòu)化思維，在解決的一個問題時，圍繞問題的目標(biāo)我們掌握的信息可能很多，分為好幾方面，我們必須把信息分類，直到可以落地執(zhí)行，這就是完全窮盡了。這樣很容易就使我們辨認(rèn)出問題的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并進行分析，麥肯錫細分問題的工具就是“邏輯樹”，就使將問題分層羅列，從最高層開始，逐步向下擴展。

再來說說大膽假設(shè)、小心求證。在講結(jié)構(gòu)框架細分之后，就進入了構(gòu)建問題的下個步驟就是-建立可行性假設(shè)，我們在遇到某些問題的時候，我們可以大膽假設(shè)此問題的解決方案。假設(shè)的好處就是不需要收集太多思維資料，節(jié)約時間。這種假設(shè)適用于各種不同類型的問題，在分析問題的同時以事實為依據(jù)，收集事實、分析事實、一點一滴的求證初始假設(shè)的正確性。在分析事實的時候也可以用邏輯樹來解決，我們可以叫“問題

樹”，這樣所有的問題都以一種看得見的方式展示出來了，根據(jù)假設(shè)來設(shè)定問題，形成分析路線圖，幫我們很容易的去找到這個假設(shè)問題的正確性。結(jié)果可能就是不是所有的假設(shè)都是正確，在不正確的時候我們可以反面來論證方案不可行。

在《麥肯錫方法》中有許許多多的成功案例來指引我們在工作中所應(yīng)該運用的方法，麥肯錫中有一個很好的理念：顧客至上的理念，以及誠實與正直的態(tài)度。在我們?nèi)粘Ｉ罟ぷ髦卸家哉\實正直的態(tài)度，熱誠的行為讓別人感受到你的真誠，只有這樣才能處理好與客戶的關(guān)系，與他人的關(guān)系。

分析問題要遵循的原則：二八原：提示我們要抓住問題的關(guān)鍵，對于工作的把握和控制會有不斷的提示作用；發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素：就是使自己從無關(guān)緊要的事情中脫身，保證有足夠的時間和精力去考慮，去做重要的工作；關(guān)注大畫面 ；退后一步，琢磨一下自己想要的目標(biāo)，看看自己現(xiàn)在干的是什么；不要把整個大海煮沸；不要試圖分析所有的事情，有選擇，找出事情的先后順序。

解決問題時：我們現(xiàn)在不需要再去發(fā)明現(xiàn)在已有的東西：我們要學(xué)會借助前輩的經(jīng)驗，不做重復(fù)的勞動。在生活中、工作中我們要找到自己的導(dǎo)師，如果有可能，我們要盡可能的去借鑒他的經(jīng)驗，避免走彎路或發(fā)生一些額外性的錯誤。就像和昌新員工都有自己的導(dǎo)師，他們需要學(xué)習(xí)企業(yè)文化，學(xué)習(xí)工作流程以及公司制度。當(dāng)新員工不再是新員工，我們還是得找到自己導(dǎo)師，中國有句古話：“活到老，學(xué)到老”在我們找到導(dǎo)師領(lǐng)路的時候，他可以幫助我們快速穿越公司的叢林；不存在統(tǒng)一的解決辦法。客戶雖然是是獨一無二的，存在的問題或許相似但絕對不是一模一樣;不要讓事實去解決問題。不要把最初的假設(shè)視作是答案，把解決問題看作是證明最初假設(shè)的練習(xí);確保解決辦法適合客戶，客戶可以實施的辦法就是最適合客戶的;現(xiàn)摘好摘的果子;一個壘一個壘地打;只管說我不知道，對客戶要誠實。

上面講的是具體的在解決問題中的方法和原則下邊是麥肯錫的工作方法：

接受委托—組成團隊—數(shù)據(jù)研究—進行走訪—頭腦風(fēng)暴（開會討論）—形成方案

1.麥肯錫的團隊是遇到項目的臨時組合的。如果你想要進入好的團隊，那么你必須有好的資歷。

2.在團隊合作的時候，或許你的工作只是花幾個星期幫顧客整理一份分析，但是在你不能做情況說明的時候，你必須在接下來的幾個小時讓你的項目經(jīng)理對你的分析和你一樣熟悉。這才是合理的。

3.做研究的過程中，要學(xué)會合理的利用公司的資源，找以前的已經(jīng)整理出來的資料。還可從年報入手，找出暴露出來的東西，找出有最佳經(jīng)驗人交談。

4.走訪時，寫好走訪提綱。注意聆聽和引導(dǎo)。

最要讓被訪著的上司安排見面，兩個人一起走訪，傾聽，不要指導(dǎo)，多問一些自由回答的問題（例：你們的銷售旺季在冬天還是秋天。改成：你們的銷售旺季在什么時間），復(fù)述他們的話，并理出條理。在遇到敏感問題的時候，可以多旁敲側(cè)擊繞點彎也沒有關(guān)系。不要問的太多。

走訪完了，一定要寫感謝信。

5.brainstorming.把你發(fā)現(xiàn)的要點整理成條理清晰的提要。

6、最終形成方案。

麥肯錫推銷方案的方法：

情況介紹——圖標(biāo)展示數(shù)據(jù)——管理好內(nèi)部溝通——和客戶一道工作

1.在情況介紹時,你思考的時候用的什么介紹，那么情況介紹也用這樣的結(jié)構(gòu)。不論什么項目，一定要在24小時之前完成。最重要的是，你需要為你的情況說明預(yù)先布線，以確保成功。

2.保證客戶站在和我們一邊。讓他們知道，如果他們的使命失敗了，麥肯錫的使命也就失敗了。如果肯錫的使命失敗了，他們的使命也就失敗了。

和麥肯錫工作是一段有意義的經(jīng)歷。至少可以讓他們學(xué)到他們在其他的地方一定學(xué)不到的東西，而這些東西對他們的職業(yè)生涯大有裨益。他們還有機會在自己的企業(yè)中實現(xiàn)真正的變革。

3.方案成型后，你還必須把方案推銷給這個企業(yè)的每一個層次。從董事會一直到下面。把需要做的工作和需要完成的時間說清楚，說明細節(jié)和條理的時候要清楚到傻瓜都能理解的水平。

其實我最喜歡的是麥肯錫的內(nèi)部溝通，因為我本人非常相信溝通的重要性，他是團隊運營的基礎(chǔ)，不管是上下溝通還是平行溝通，在問題產(chǎn)生的時候要保證信息的流暢性，以及信息的全面和系統(tǒng)性，不能因為同一問題，團隊中的信息不對稱而產(chǎn)生不必要的誤會，甚至?xí)栴}復(fù)雜化。溝通是將大家的思想連接起來，就像頭腦風(fēng)暴，集體的力量是偉大的。只要在工作中能夠處理好溝通問題，在遇到問題，冷靜面對，以事實為依據(jù)，相互獨立、結(jié)構(gòu)化分析，最后再小心求證，相信沒有什么問題能夠難倒我們。

《麥肯錫咨詢方法》是一本很棒的書，他給了我震撼，好書是要經(jīng)常讀，我相信在下次翻看的時候會有更深的感受

第三篇：麥肯錫咨詢公司案例分析經(jīng)典和規(guī)律總結(jié)

一.Case Interview

1． 類型介紹

(1)什么是Case Interview? 一般來說，Case Interview主要針對咨詢公司面試而言。也有一些公司如Dell二面會用一些小case來考察面試者的應(yīng)變能力、考慮問題的全面性以及邏輯分析能力。咨詢公司的Case Interview可以分成兩個部分，一開始先 是Warm-up。在這一部分，你可能需要自我介紹，然后大致回答一下面試官針對簡歷以及個人選擇提出的一些問題。接下來才是真正的Case Interview。簡而言之，Case Interview就是現(xiàn)場對一個商業(yè)問題進行分析的面試。但是和大多數(shù)其他面試不同，這是一個互動的過程。你的面試官會給你提出一個Business Issue，并且會讓你給出分析和意見。而你的任務(wù)是向面試官有邏輯的提出一些問題以使得你能夠?qū)@個Business Issue有更全面，更細致的了解，并且通過系統(tǒng)的分析最后給出建議。一般而言，Case Interview是沒有絕對正確的答案的。面試官看重的不是答案，而是從面試過程當(dāng)中你表現(xiàn)出來的分析能力和創(chuàng)造力。對于大學(xué)畢業(yè)，沒有工作經(jīng)驗的學(xué)生來說，大多數(shù)情況下Case不會很難，也不會需要你對那個行業(yè)有系統(tǒng)的了解。Case Interview一般是一對一的，一輪會有兩個Case Interview，由兩個不同的面試官來負責(zé)，每個Interview持續(xù)45分鐘，包括10-15分鐘的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分鐘就是討論Case。10-15分鐘的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面試官對語言是有不同的偏好的。

(2)為什么使用Case Interview? 由于咨詢師在工作上的不少時間都是在和客戶以及同事進行相互的溝通，同時咨詢工作本身的特點要求咨詢師必須具備一系列的特質(zhì)才能夠成功。這些特質(zhì)包括：在壓力之下保持冷靜，對問題能夠很快的根據(jù)細節(jié)建立假設(shè)，并且運用很強的邏輯分析能力來解決問題等等。因此，一個互動性很強，和實際聯(lián)系很緊以及要求分析能力較高的Case Interview可以很好的衡量面試者的這些素質(zhì)。

(3)Case Interview考察哪些能力和素質(zhì) 2 領(lǐng)導(dǎo)能力

咨詢師常常需要獨立工作，并且?guī)ьI(lǐng)團隊和客戶去達成共同的目標(biāo)，因此領(lǐng)導(dǎo)力對于一個成功的咨詢師來說是很重要的。在面試當(dāng)中，你需要通過主動掌握整個面試，有信心的提問題來表現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)力。

2 分析能力

咨詢業(yè)的核心就是分析－根據(jù)事實提出假設(shè)，把數(shù)據(jù)break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出結(jié)論和建議。在面試過程當(dāng)中，你需要通過有效，有目的性的提問等來反映你的分析能力。

2 Presentation Skill 一旦咨詢師對案例進行了完備的分析并且想好了相應(yīng)的策略，他們就需要把他們的發(fā)現(xiàn)和建議展現(xiàn)給整個案例小組和他們的客戶。因此，這個能力對咨詢工作也是十分關(guān)鍵的。所以在面試當(dāng)中，寧愿說慢一點，花點時間思考，也不要結(jié)結(jié)巴巴的做陳詞。2 精力

咨詢公司往往希望他們的咨詢師能夠在10小時的飛機之后依然精力充沛的出現(xiàn)在客戶面前。所以有力的握手，真誠的笑容，自信的眼神以及整潔的外表都是他們所看重的。2 冷靜 在Case Interview中，面試官有時會刻意營造一種很tough的氛圍，比如不斷challenge你，或者不斷否定你的回答，這不代表你做的不好，而是他們在故意考察你能夠面對壓力冷靜思考。要知道：當(dāng)咨詢師面對客戶的時候，面對壓力而冷靜的發(fā)現(xiàn)問題以及思考是很重要的素質(zhì)。

(4)Case Interview的類型以及特點

Case Interview一般分成三類，guesstimates, Business Cases和brainteasers。下面就這三類分別介紹一下。2 Guesstimates 這種問題也常被稱作market sizing，就是需要你在沒有什么細節(jié)提供給你的時候估計一個市場的大小，比如：請估計北京中關(guān)村家樂福一天的客流量。和所有的Case Interview一樣，你不需要得出一個正確的答案，關(guān)鍵是考察你如何把一個大的問題分解成小的問題來回答。在這種問題中你需要有一些常識（比如北京的人口1000萬等）。2 Business Cases 最常見的Business Case Interview是面試官給你描述一個案例背景，然后問你該如何分析這個問題。常見的背景有市場進入(market entry)，利潤下降(profit decline)，行業(yè)分析(industry analysis)，銷量下降(sales decline)等。面試官往往不會提供很具體的信息，需要你不斷的提出有針對性的問題來獲得更多的有用的信息。

2 Brainteasers 這類問題往往是很刁鉆的一些迷題或者數(shù)值估計題，主要考察的是你的創(chuàng)造力，以及面對壓力下的問題分析能力和冷靜。

一般來說，每一個45分鐘的Case Interview要不會包含一個長的Business Case，要不會有兩個Case，其中一個必然是guesstimate，另外的一個有可能是brainteaser，也有可能是一個短的Business Case。

2． 面試技巧

和Behavior Interview不同，Case Interview并不認(rèn)為通過對你過去的了解能夠?qū)δ阄磥淼男袨橛幸粋€很好的預(yù)測，相反，Case Interview的核心理念是讓你在面試現(xiàn)場來體現(xiàn)你所具有的特長。Behavior Interview和Case Interview的關(guān)系，就好比是大家平時成績和考研的關(guān)系：有些人可以通過自己以往的很好的平時成績保送，而有些人則需要考試來一次定江山。Case Interview的難度往往很大，其原因在于在現(xiàn)場的面試過程當(dāng)中，你會把你的大部分精力集中在分析問題，因此你的很多習(xí)慣，比如用詞、小動作，以及面對困難時候的冷靜以及膽量，都不可能顧及到。因此在Case Interview的時候，一個真實的你就被完全展現(xiàn)在面試官的眼前。

在具體討論各種技巧之前，我們首先需要強調(diào)一點：在Case Interview的時候面試官并不需要你得到一個正確的答案，他們更看重你的分析問題的能力和方法。一個常見的情況就是：同一個Case，兩個人出來后對答案發(fā)現(xiàn)他們給出了完全不同的結(jié)論，結(jié)果最后都進了下一輪甚至拿到了最后的offer。而且有些時候，面試官在一個Case討論到一定程度的時候提出換一個Case，這不一定意味著你分析的不好，很有可能是因為面試官覺得你分析的不錯了想換一個Case再考察你的。

如前所述，咨詢公司的Case Interview有三類： Business Cases, guesstimates和brainteasers。對于這三類采用的方法和技巧還是比較不一樣的，因此我們對三種類型的Case Interview分別進行分析：

(1)Business Cases 面試官在給你一個Business Case的時候一般只會做一個總體的介紹，就是告訴你這個案例發(fā)生的背景（比如時間，地點，產(chǎn)品，客戶等），以及你需要解決的問題。一般對于申請公司entry level職位的應(yīng)聘者而言，案例一般就是以下的幾類，而且也不會很復(fù)雜： 銷量下降(Sales Decline)，利潤下降（Profit Decline），行業(yè)分析（Industry Analysis），方案評估（option evaluation）。但是無論Case是什么，所采用的方法都是類似的。我們把在Business Case Interview里面所有的技巧和主意事項歸結(jié)為“MAFIA”法則：

Minutia Attention Framework Interaction Analysis

? M-Minutia（細節(jié)）

在做Business Case的時候，為了把Case做的更完美，有許多的細節(jié)你是需要注意的，主要有下面的這些： 2 作筆記

當(dāng)面試官開始向你闡述這個案例的時候，一定要在紙上記錄有關(guān)的信息，尤其是關(guān)鍵的背景資料和數(shù)據(jù)。如果你因為沒有記錄再讓面試官把案例重復(fù)一遍，這會是一件很尷尬的事情。2 千萬不要做任何假設(shè)

千萬不要在面試官剛敘述完這個案例之后就假設(shè)可能的根本問題，這樣會使得你的分析變得不全面，因此很容易錯過一些關(guān)鍵信息。即使你有著相關(guān)行業(yè)的實習(xí)，即使你覺得銷量下降可能是因為廣告不夠或者其他原因，也要按邏輯步驟一步一步分析。一定要記住：面試官看重的不是你能否很快的給出答案或者很有直覺的解決問題，而是看重你能否通過結(jié)構(gòu)化的思路來分析問題。假設(shè)你是客戶，你是更信得過一個聽完你的困境就告訴你解決方案的咨詢師呢，還是一個通過結(jié)構(gòu)化分析給出結(jié)論的咨詢師？

2 保持eye contact 在面試過程當(dāng)中一定要保持和面試官的eye contact，尤其是在回答問題的時候，這是自信和權(quán)威的表現(xiàn)。要知道，作為咨詢師，你經(jīng)常需要和公司的最高層進行交流，要讓他們相信，你是作為權(quán)威在幫他們解決最棘手的問題的。

2 不要急于開口 面對一個案例，在面試官闡述完畢之后，先考慮一下，整理出來一個思路，再開始進行分析。在整個過程當(dāng)中，都要思考清楚了再問，寧愿問的問題少，但是每個都很關(guān)鍵，也不要問了一堆自己剛開口就后悔的問題。這也是你冷靜沉著的表現(xiàn)。

? A – Attention（專注）

在Case Interview的時候，需要你對面試官提供的信息進行很迅速的梳理，把重要的信息提取出來進行集中分析最后得出結(jié)論，因此需要你十分集中精力的去接受，理解和分析你得到的信息。在這一部分你尤其需要留意以下三個方面： 2 謹(jǐn)慎處理面試官提供的信息 在面試的時候，不是所有面試官提供的信息都是對得出結(jié)論有用的。畢竟，客戶找咨詢師的時候，他們并不知道自己面對的困難是出自于何處，因此他們會給咨詢師提供很多的信息，需要咨詢師從眾多的信息中間提取出關(guān)鍵的信息以找出問題所在。因此在Case Interview的時候，面試官也會提供給你足夠的信息來考察你對于信息的處理能力。應(yīng)對的策略也比較簡單：

首先，不要因為覺得面試官提供了一個很可能是關(guān)鍵的信息就過于興奮。因為如果到頭來發(fā)現(xiàn)這個并不是正確的方向，你的期望落差就會很大。如果一個Case比較長，這樣的信息有好幾個，那你就很容易因為連續(xù)幾次的期望落差影響心情。

其次，無偏好的把所有的信息當(dāng)作有用的來處理，其實是最好的。這樣你就不會錯過什么，很全面的對問題進行分析。記住：面試官看重的是你的分析能力不是結(jié)果。2 對數(shù)據(jù)要十分留意

在Case中幾乎所有的數(shù)據(jù)都是有用的。因此一旦面試官提及了數(shù)據(jù)，不光要記在紙上，同時也要思考一下怎樣利用這些數(shù)據(jù)。這就好比在高考當(dāng)中幾乎不會有無用的條件一樣。數(shù)據(jù)在break-even analysis，以及分析趨勢，分析投資回報等等都會十分關(guān)鍵。2 注意面試官的提示

如果你分析的方向有問題，或者分析的方法不是很合適，面試官往往會提醒你。常見的提示語句有：

“你還能否想到別的方法？”

“你覺得還有沒有可能是別的問題導(dǎo)致的？” “你覺得有必要考慮這個方面嗎？”

當(dāng)你聽到這些提醒的時候，最好聽從面試官的建議做一下改變。頂多適當(dāng)堅持一下，如果面試官又說：“你再想想。”那你就一定要改變方向或者方法，而且不用想著找個理由下臺或者圓場之類的，集中精神考慮alternative。而且這個時候你也千萬不要灰心，如果你能夠及時的調(diào)整到正確的方向上并且很好的分析，面試官會覺得你能夠很好的從失敗中吸取教訓(xùn)。

? F – Framework（分析框架）

Framework的作用在于給你提供一個分析問題的基本框架和思路，告訴你這個問題應(yīng)該從哪些方面著手。在這一部分我們將介紹幾個常用的Framework，有以下一些：

2

4P’s(Promotion, Place, Price, Product)Promotion

Place

Price

Product

4P’s是營銷學(xué)中一個很經(jīng)典的模型。通過4P’s的分析可以使公司了解必要的背景情況，公司通過評估自己的產(chǎn)品、價格、銷售渠道和促銷手段等可以制定出出色的營銷戰(zhàn)略。

Promotion（促銷）：

促銷包括各種電視廣告，戶外廣告，以及各種促銷手段，包括捆綁促銷，店內(nèi)專柜等等。促銷對于顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知度是至關(guān)重要的。在分析促銷環(huán)節(jié)的時候，往往需要考慮投放廣告的數(shù)量是否有變化，投放的頻道、地區(qū)是否有所偏重，是否用了新的廣告或者形象代言人，以及有沒有采用新的促銷手段等等。

Place（渠道）：

包括零售，批發(fā)，網(wǎng)絡(luò)銷售等。其中零售還分成hypermarket（比如Carrefour），Supermarket（很多商場的地下一層），department store，convenient store（像Seven-Eleven）。渠道是影響產(chǎn)品accessibility的一個關(guān)鍵因素。分析渠道的時候需要考慮各種渠道的特點：比如hypermarket的價格很低，貨物種類齊全，但是convenient store從地理和時間角度來看都很便利。同時還要考慮該渠道是否和該產(chǎn)品品牌定位相吻合，比如如果把Dior放到了家樂福去賣，這顯然就不是一個正確的渠道選擇。

Price（價格）：

價格是影響產(chǎn)品affordability的一個關(guān)鍵因素。在分析價格的時候，除了要考慮絕對價格的變化（即本品牌的價格變化），還要考慮相對價格的變化（即同類產(chǎn)品中其他品牌的價格變化以及其他替代產(chǎn)品的價格變化）。同時還需要考慮品牌定位：高端品牌應(yīng)該通過更高的價格來傳遞“高端”這個信息。

Product（產(chǎn)品）：

產(chǎn)品本身的特性對于銷量也是很關(guān)鍵的。產(chǎn)品的特性因產(chǎn)品的不同而相差甚遠，因此這里不好做細致的論證。分析的時候著眼于一些消費者關(guān)注的屬性，以及可以問面試官是否做了相關(guān)的調(diào)查。

用途：4P’s模型在做marketing的案例，或者分析為什么銷量下降或者上升的時候十分的有用。

2 Profit Breakdown:

利潤分析是Case Interview中的常客。而這種案例分析的方法一般就是用上圖中的分析架構(gòu)：即把利潤分解成收入和成本。收入等于銷量和價格的乘積，而成本等于固定成本和可變成本。固定成本和可變成本還可以繼續(xù)分解下去，但是要根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)來具體討論。于是通過該架構(gòu)，使得一個宏觀的利潤問題被分解成了很多小的問題來處理和分析。其中對于Sales的分析，可以利用4P’s模型。

用途：在分析利潤為什么上升或者下降以及分析如果進入某個市場，是否短期有利可圖等案例都很有用。這個模型可以稱得上是Case Interview中 用的最頻繁的模型了。

2

4C’s(Company, Competitor, Customer, Channel)4C’s指的是：Company, Competitor, Customer和Channel。這個Framework是一個很強大的模型，是因為它幾乎涵蓋了所有應(yīng)該分析的因素。下面介紹一下這四個因素：

Competitor

Company

Channel

Customer

Company: 從內(nèi)部出發(fā)，考慮公司的核心競爭力(Competitive advantage)、人力資源和資本情況（比如如果考慮海外擴張，現(xiàn)在的資本情況是否合適）、公司的核心理念和文化（這在企業(yè)兼并當(dāng)中可以分析）、以及組織架構(gòu)問題等等。

Competitor: 從市場出發(fā)，考慮同類產(chǎn)品的競爭對手有多少，分別的市場份額是怎樣，替代品市場的競爭情況如何，這些競爭對手的核心競爭力是什么等等。

Customer: 這個customer一般是指最終端的購買者，比如對于快速消費品的分析，customer是指消費者，而不是超市（因為超市會在channel里面分析）。主要需要考慮的方面有：顧客的收入，需求，區(qū)域的人口特征（如果是針對某一區(qū)域），目標(biāo)消費群體的分析等等。

Channel: 渠道其實和4P’s中的place基本類似，分析的內(nèi)容也是相近的，因此就不在這里重復(fù)了。強調(diào)一點的就是：Channel要針對你所分析的問題來考慮，比如如果是一個洗發(fā)水的Case，你所考慮的channel就主要是hypermarket和supermarket的貨架；但是如果是skin care的產(chǎn)品，則還需要考慮專柜，專賣店，以及直銷和學(xué)生代理等。

用途：由于4C’s涵蓋面廣，因此應(yīng)用范圍也很廣。但是在實際的Case Interview當(dāng)中，往往只需要其中的3C，比如Competition, Customer和Channel。具體該如何使用則需要根據(jù)Case來具體確定。

2

Michael Porter “Five Forces”

波特5力模型是是哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特在他的一本經(jīng)典巨著《競爭戰(zhàn)略》的書中首次提出的。這個模型主要從各種維度來評估一個行業(yè)的情況，在Case Interview和實際當(dāng)中都有很大的用處。

波特5力的模型可以用如下的圖進行總結(jié)：

Potential Entrants

Suppliers

Buyers

Substitutes

Competition

complement 潛在進入者(Potential Entrants)：

行業(yè)的壁壘是否很高？是否有很強的規(guī)模效應(yīng)使得很難有新的廠商進來參與競爭？

替代品(Substitutes)：

服務(wù)或者產(chǎn)品的替代品有多少？同時相似程度是否很強？替代品的價格如何？替代品會對現(xiàn)有的產(chǎn)品或者服務(wù)產(chǎn)生多大的威脅？ 買方力量(Buyers)：

買方的討價還價的能力有多強？有多少家買方？他們之間的關(guān)系是競爭還是聯(lián)盟為主？

供應(yīng)方力量(Suppliers)：

供應(yīng)方討價還價能力有多強？供應(yīng)方有多少家？之間的關(guān)系如何？

競爭(Competition)：

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭如何？是寡頭還是激烈的競爭？決定競爭勝敗的主要原因是什么？是成本，還是差異化？兩種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略 用途：波特5力模型在行業(yè)分析以及市場進入等案例十分常用。

除了如上的一些Framework，還有一些像Value Chain, BCG Matrix等Framework也可能會涉及到。關(guān)于這些Framework的使用，大家可以參照我們另外一本書：《求職勝經(jīng)之咨詢篇》。

? Interaction(互動)：

咨詢公司的Case Interview有兩大核心，一是和面試官的互動，二是自己獨立的分析。它的互動性在于：你必須不斷的向面試官要求信息，并且不斷的反饋信息。Case Interview的這個獨有的特點使得你必須要在這個方面多加注意和練習(xí)。一個完美的互動的Case Interview必須要根據(jù)“DART”準(zhǔn)則來要求自己：

D – Draw Out the Map in front of the Interviewer 當(dāng)面試官介紹完Case的大致情況之后，你可以選擇問幾個問題，然后就應(yīng)該開始構(gòu)思你的整個分析框架。框架可以借助前面的Framework，也可以自己構(gòu)想，原則是一定不要為了用Framework而用Framework，而應(yīng)該是如果對解決問題有幫助才用。在構(gòu)思基本結(jié)束的時候，你需要把你的整個思路和分析框架畫在紙上，每個潛在的影響因素用“樹”的結(jié)構(gòu)（就是上面我們介紹“利潤分析”模型的那張圖）羅列出來。并且告訴面試官你的思路：“首先，我會分析A，然后分析B，最后分析C。”這個有兩個個好處： l 面試官一看到就會覺得你的思考很結(jié)構(gòu)化，而這正是他們想要的。l 你對分析過的因素可以在紙上就劃去，這樣不會錯過什么。而如果你不把框架畫下來的話，就有可能在分析一個因素分析的很深卻發(fā)現(xiàn)不是關(guān)鍵因素之后找不會開始的思路了。如下面這個分析思路：在分析profit為什么上升的時候先分析了Revenue，然后從Sales開始一直分析，分析到廣告質(zhì)量中的廣告女主角的選取，面試官告訴你不對，這個時候如果你沒有把這個框架寫在紙上，你就無法“沿著原路走回去”，本應(yīng)該分析其他影響copy quality的因素，你卻有可能去分析Price了。因此把分析框架畫下來是十分必要的。

但是大家在開始的時候千萬不要花上5分鐘去花一個很完整的框架，一般就是建立三層的“樹”。比如對于上面的例子，一開始的框架建立到影響Sales的因素（比如Promotion）那一層就可以了。后面的這些因素，是在不斷的和面試官交換信息的過程中開始分析的過程中不斷記錄下來的。

A – Ask Questions 在Case Interview當(dāng)中，面試官是希望你提問題的，而且是只要你需要獲取更多的信息以使得你能夠更好的進行分析，任何的問題都是歡迎的。很多沒有經(jīng)驗的面試者在Case Interview的時候犯的最大的錯誤就是問的問題太少。也許他們害怕問一些不夠好的問題顯得他們不夠聰明，或者不想去“麻煩”面試官。但是在大多數(shù)Case Interview當(dāng)中，最致命的錯誤不是問錯了問題，而是不去問。因此如果你需要知道什么，就大膽的開口。

思維縝密與否只有一步之遙

在一個很著名的咨詢公司的第二輪的面試的時候，一個面試者需要去評估PTA（就是聚酯）在中國的市場前景。這個面試者聽說過這種化合物，但是不知道他是用來做什么的。于是他提的第一個問題就是：“這種化學(xué)產(chǎn)品是不是用來生產(chǎn)什么的啊？”然后被告知是生產(chǎn)聚酯纖維，也就是化纖，同時被贊揚了一番，說：“很多面試者都沒有問這個問題，目的不清楚的時候就開始建立框架模型了。

R – Role Play 咨詢公司偏好于Case Interview是因為這種面試能夠很好的模擬日常咨詢師和客戶見面交談的場景。因此，如果你能夠在Case Interview當(dāng)中role play成咨詢師來解決問題，這一方面能夠讓你站在一個咨詢師，而不是一個面試者的角度考慮問題，因此能夠更好的和面試官進行交流和互動；另一方面則能夠讓面試官對你留下深刻印象，因為這是面試官希望面試者做到的。

要做到Role Play，首先是態(tài)度上要能夠端正，即敢于把自己當(dāng)作一個咨詢師，而不是一個面試者去解決問題。由于面試時候的緊張，在心理上從一個面試者完全走到一個解決問題的咨詢師是有一定難度的，這就需要你平時多些進行Mock Interview來熟練。其次，在行為層面，你可以多用一些更像是咨詢師和客戶見面的時候的對話，比如：“After evaluating the problems you are facing（而不是說Case）, I think we could approach using the following structure”；同時你也可以多說一些假設(shè)性語句，比如：“If I were the consultant…”，以及在結(jié)尾做總結(jié)的時候，說：“After analyzing the Issue, I think the problems are 1.2.3, and I think we could cooperate on the following strategy to solve the problems: 1.2.3”。

T – Think Out Loud 為了能夠在Case Interview當(dāng)中把你的思維方式和分析能力成功的呈現(xiàn)給面試官，你需要“大聲的思考”。也就是說，你不要問完問題之后就一個人悶在那里作自己的思考和分析，你需要把你分析的角度、方法和原因告訴面試官，這樣面試官才能夠清楚你能否快速，準(zhǔn)確以及很有邏輯的思考和解決問題。

所以，在Case Interview的過程當(dāng)中，一定不要等想法成熟了才和面試官交流，在想的過程當(dāng)中，就盡量要把你的想法告訴給面試官，這樣可以讓面試官來了解你的邏輯分析能力。

? A – Analysis（分析）

如前所述，分析是Case Interview中最核心的部分。這是因為：框架是為了讓分析更方便的進行，而互動則是為了讓面試官能夠清楚的看到你的分析能力。因此，分析能力是決定Case Interview成敗的一個最根本的因素。

雖然說分析能力需要長時間的培養(yǎng)，但是適當(dāng)?shù)姆椒ê图记煽梢允沟媚愀宄贑ase Interview當(dāng)中改如何運用你的分析能力和該注意哪些方面。

分析的技巧主要有以下三個方面：

End-Oriented（結(jié)果導(dǎo)向）

結(jié)果導(dǎo)向的意思是：你的分析是為了得出結(jié)果的，而不是為了分析而分析。在面試當(dāng)中一個常見的錯誤就是：為了讓面試官知道自己懂得什么，就故意分析這個方面，但是這個方面和結(jié)果根本毫無聯(lián)系；或者為了用Framework而選用了一個Framework，但是這個Framework對解決問題卻毫無用處。下面這個例子，可以很好的說明如果沒有結(jié)果導(dǎo)向思考問題將會帶來什么后果：

慎用模型

一個A原材料的生產(chǎn)廠商想進入中國，然后現(xiàn)在請你來預(yù)測一下這里的市場大小和前景。面試者一聽，就覺得是market entry的問題，于是立即搬出5 Forces模型，卻沒有注意到這個案例并不是要求分析一個行業(yè)的總的情況，而僅僅是要求預(yù)測市場大小和潛力，因此5 Forces基本沒有用，而需要你考慮這個原材料制成的終端產(chǎn)品的市場大小。而面試者就犯了沒有結(jié)果導(dǎo)向考慮問題的大忌。

Structural and Logical Approach（結(jié)構(gòu)化邏輯分析）

結(jié)構(gòu)化的意思是你需要用“樹”的結(jié)構(gòu)把一個大的問題分解成許多小的問題來分析，其中在“樹”的每一層之間的要素最好能滿足麥肯錫著名的“MECE”原則，即“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”。如右圖，要達到MECE原則，則需要B,C,D之間相互獨立，同時B,C,D是影響A的所有因素。

而邏輯分析則要求你是根據(jù)因果關(guān)系來按步驟分析的，而不要在說一個方面的時候，突然聯(lián)想到另外一個方面，然后就跳到了那個方面去說。一定要保證你的分析是邏輯上連貫的，這樣才能夠讓面試官清楚的感覺到你分析的步驟。

Benchmarking（參照對比）

參照對比的意思是指從別的地方尋找解決辦法，把他們的best practice應(yīng)用到你所面對的困難上來。你可以問面試官該客戶以前有沒有碰到過同樣的問題，其他的公司有沒有碰到過同樣的問題等，甚至還可以問替代品市場上有沒有出現(xiàn)過同樣的問題（比如咖啡市場和茶市場就可以適當(dāng)?shù)幕ハ嘟梃b）。這樣雖然并不一定面試官能夠提供相關(guān)信息，但是你給面試官證明了你懂得去借鑒別人的經(jīng)驗，而這也是很重要的。

Summary（總結(jié)）

咨詢公司常常要把他們的結(jié)論和建議總結(jié)出來匯報給客戶，因此建立在分析上的總結(jié)也是很關(guān)鍵的。在Case Interview結(jié)束的時候往往需要你對你剛才分析的東西進行總結(jié)。這個時候，你之前分析做的筆記就很重要了。你要根據(jù)你的分析框架，把重要的東西按一定的邏輯順序集中起來進行總結(jié)陳詞。

比如假設(shè)你需要分析一個利潤下降的案例，在面試過程當(dāng)中，你分析了Revenue的，但是因為時間所限，沒有分析Cost。那你的陳詞可以如下敘述： “為了分析Profit為何下降，我們可以把Profit分解成Revenue和Cost來分析。影響Revenue的是銷量和價格，而銷量會收到促銷，產(chǎn)品和渠道的影響。在分析之后，我們發(fā)現(xiàn)促銷是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，尤其是其中的XX，所以針對這個，我們可以采取如下應(yīng)對策略：1、1、2、……鑒于時間所限，Cost沒有仔細分析，但是也有可能是一個影響因素，建議日后追加分析。”

特別關(guān)注

下面我們用一個真實的Business Case Interview的詳細過程來結(jié)束這部分討論，同時讓大家體會一下一個真實的成功的Case Interview應(yīng)該注意什么地方：

（你走進了一個房間，然后你的面試官正坐在桌子旁邊。）

面試官：Nice meeting you.Please take a seat.應(yīng)聘者：Thanks.（然后坐下）

面試官：Ok.This Interview will last around 45 minutes.We will have a short conversation, followed by a Case in Chinese, is that clear? 應(yīng)聘者：Yes.That’s fine with me.面試官：Ok.First please generally introduce yourself.應(yīng)聘者:(自我介紹)面試官：Ok.I can see from your resume that you were the vice president of XXX organization.Can you provide me some detail about what you have done? 應(yīng)聘者: Sure.（然后開始講述）

（然后再進行5－10分鐘左右的Behavior Interview）

面試官： 好。那我們現(xiàn)在開始做Case了。我們的一個客戶，是一個全球著名的skin care公司，他們旗下的一個很著名的skin care brand進入中國之后，銷量一直不好。現(xiàn)在請你來分析一下這個問題。

應(yīng)聘者：在發(fā)現(xiàn)問題之后有沒有做過相關(guān)的調(diào)查研究？

面試官：有的。他們做了一些基本研究，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品本身是沒有問題的，而可能是銷售渠道的問題。因此，可以從兩個方面考慮：第一：What’s the most attractive consumer segment? 第二：What’s the most favorite channels to attract the segment? 應(yīng)聘者： 那我需要一些時間思考一下。面試官： No problem.Go ahead.（2分鐘過去了）

應(yīng)聘者： 假設(shè)我是一個咨詢師，我會如下來分析這個問題：首先，了解更多的關(guān)于這個品牌的信息。其次，建立在這些信息的基礎(chǔ)上來討論consumer segment。最后，根據(jù)most attractive segment來分析most favorite channels。

面試官：很好。那關(guān)于這個品牌，你希望了解什么呢？

應(yīng)聘者：我想知道這個skin care的功效，定位，目標(biāo)群體等。

面試官： 這個牌子有很多系列，各自有各自的功效，但是不重要。它的系列高、中、低端都有，目標(biāo)消費群體當(dāng)然是女性。

應(yīng)聘者： 那高、中、低端的劃分標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的？有沒有一些指標(biāo)比如價格可以參考？ 面試官： 這樣，你不需要具體來做分析，你只要告訴我你要分析哪些方面就行。比如，假設(shè)低端的劃分標(biāo)準(zhǔn)已知，你會怎樣繼續(xù)分析？

應(yīng)聘者： 那我就開始分析consumer segment了。我需要一點時間來考慮怎樣劃分這個面對低端產(chǎn)品的consumer segment。

面試官： 不必這樣。現(xiàn)在是consumer segment已經(jīng)劃分好了。然后讓你來判斷哪一個是most attractive的而已。應(yīng)聘者：（恍然大悟）那對于每個segment，我需要考慮他們現(xiàn)有的人口數(shù)量；收入，這些都和購買力有關(guān)；地區(qū)分布，因為這個會和distribution有關(guān)；以及該segment的市場潛力。面試官： 嗯，很好。還有沒有其他的呢？（應(yīng)聘者沉思了好一陣子）

面試官 這個是對整個人口做的一個segmentation，并沒有針對你的產(chǎn)品。

應(yīng)聘者：（再一次恍然大悟）啊！還需要看這里面有多少可以成為我們的目標(biāo)消費群體，也就是說有多少可以被吸引到購買這個產(chǎn)品！

面試官： 很好！那我們現(xiàn)在來看看第二個問題，關(guān)于channel的。應(yīng)聘者： 我覺得對于低端skin care的產(chǎn)品，主要的渠道就是四個：Hypermarket, Supermarket，Department Store和網(wǎng)上購物。（正要繼續(xù)。。）

面試官： 打斷一下：你要注意兩點：第一，首先應(yīng)該把所有的渠道列舉下來；第二，要根據(jù)你的segment來分析。應(yīng)聘者：（又一次大悟！）由于這個是低端skin care的產(chǎn)品，我覺得目標(biāo)消費群體主要分成兩類：中等收入婦女以及在校學(xué)生吧。面試官： 嗯，不錯。

應(yīng)聘者： 那對于這兩群人，主要的渠道就是Hypermarket, Supermarket中的貨架和專柜，以及Department Store。

應(yīng)聘者：（然后再補充上一句）對于學(xué)生，應(yīng)該還需要考慮代理和直銷的。

面試官： 很好。那如何判斷哪一個最attractive呢？

應(yīng)聘者： 首先，attractive的定義我覺得應(yīng)該是投入產(chǎn)出比最高的。于是我覺得可以從以下的角度來分析：第一，看看他們對于低端skin care的產(chǎn)品的購買習(xí)慣是怎樣的，一般是習(xí)慣去Hypermarket，還是Department Store。是去貨架，還是喜歡去專柜。如果沒有相關(guān)的數(shù)據(jù)，可以考慮做一次市場調(diào)查。第二，對于他們最有偏好的購買渠道，看看他們偏好的原因是什么，是價格，還是有美容咨詢等。這個也可以整合到上面的市場調(diào)查當(dāng)中來獲取信息。第三，需要考慮我們要在該渠道當(dāng)中重點推廣所需的花費，這樣才能夠保證有理想的投入產(chǎn)出比。

面試官： 很好！鑒于時間所限，就不需要讓你做一個總結(jié)了。你有沒有什么問題想問的？（結(jié)束）

（點評： 這是一個國外某知名咨詢公司的Case Interview真實全過程，是該應(yīng)聘者在第一輪碰到的，并且他成功的進入了下一輪。大家可以看到，他的表現(xiàn)并不是十全十美的，中間有幾個沒有想清楚的地方。但是在現(xiàn)實當(dāng)中，這個Case是做的相當(dāng)?shù)暮玫摹Ｖ饕窃谝韵聨讉€方面：

3.5.2 總的思路很連貫，很清晰，而且最關(guān)鍵的，他把他的思路都展現(xiàn)給了面試官，即使有不足，也能夠很快的被面試官指出來，因此使得整個面試的一直能夠圍繞著正確的方向進行。

3.5.3 比較冷靜，在該需要時間思考的時候敢于提出要求；同時面對面試官的提醒，他也能夠很快的調(diào)整方向，而不是立即慌張，或者一直堅持。比如：當(dāng)面試官提及某些不是很重要的時候，他就會略過去不去分析，這是很好的。

3.5.4 他給出的想法經(jīng)常會給出原因，這樣可以讓面試官更方便評估他的分析能力。3.5.5 他是“結(jié)果導(dǎo)向”的，沒有犯為了用Framework而硬套上去一個Framework的常見錯誤，而是針對問題提出了自己的框架，并且很好的分析了問題。同時在分析的過程當(dāng)中，也一直很有針對性，比如，在分析渠道的時候，他就針對學(xué)生這個群體提出了代理和直銷。作為男生，也許很難去細致分析這些渠道，但是能夠看出他的分析很有針對性。

3.5.6 當(dāng)自己很肯定的時候，敢于很自信，很有邏輯的展開論述，比如在最后分析該如何判斷哪種渠道最attractive的時候的那段論述十分的精彩。因為這里不僅給出了該考慮的方面，很有條理，而且還提出了實施的辦法（做市場調(diào)查），因此給人印象深刻。總的來說，這是一個在實際中比較成功的面試。值得大家去仔細體會。——HiAll案例庫

(2)Guesstimates（引子）

Guesstimates在Case Interview十分常見的，由于需要你估計的問題你壓根就無法準(zhǔn)備，同時沒有什么Framework可以參考，需要你臨場提出解決方法，因此不僅對于考察應(yīng)聘者的分析能力，對考察他/她的沉著冷靜也是很有用的。

Guesstimate的應(yīng)對策略和Business Case有些類似，都是需要你針對問題進行框架建立，分析，以及大聲的思考來告訴面試官你的思路，但是最大的不同在于你不需要通過不斷的提問來獲取相關(guān)信息，相反，你這時需要不斷的假設(shè)一些數(shù)據(jù)來使你的分析能夠進行下去。主要的技巧如下：

2 根據(jù)需要解決的問題選取切入點 切入點往往是解決問題的關(guān)鍵因素，而切入點的選取和需要解決的問題密切相關(guān)，同時和你所知道的常識也很有關(guān)系。一般來說，有以下的規(guī)律可以參考：

如果是估計客流量，可以從柜臺的數(shù)目和每個人通過每個柜臺的時間入手。如果是估計一個區(qū)域的銷量或者比如餐館的數(shù)量等，可以從人口入手，通過估計人口中與之有關(guān)的比例來估計。

由于Guesstimates的問題千變?nèi)f化，因此沒有萬能的切入點，往往需要大家根據(jù)問題來思考，但是通過人口切入有時是很好的解決辦法。

2 把問題分解成最基本的單元來分析 這個是面試官重點考察的能力。何謂最基本的單元呢？最基本的單元就是指那些你給出數(shù)據(jù)假設(shè)而幾乎不需要給出原因的因素。仔細體會下面的那個估計北京市餐館數(shù)目的例子你就明白了。

2 根據(jù)生活常識來假設(shè)

由于面試官在Guesstimates的面試當(dāng)中不會給你多少信息，所以你需要不斷的假設(shè)，而假設(shè)的基礎(chǔ)就是你的生活常識。這些你不需要準(zhǔn)備，頂多需要了解一下你所住城市的人口就夠了。在假設(shè)的時候，你的假設(shè)不需要十分精確，但是要有依據(jù)。比如你如果說北京機場一分鐘降落一架就是一個make sense的假設(shè)，實際上是一分鐘還是一分鐘30秒并不關(guān)鍵；但你如果說一輛火車能夠容700人，面試官就一定會問你怎么得出來的，你就必須要能從給出原因（比如從車廂數(shù)目和每節(jié)車廂的人數(shù)分析）。

2 大聲計算

在Guesstimate中面試官也希望能夠了解你是否有著基本的數(shù)據(jù)運算能力。咨詢師常常需要面對眾多數(shù)據(jù)來進行數(shù)據(jù)整理和分析，因此要求應(yīng)聘者必須要具備適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)敏感度。因此在面試過程當(dāng)中，有時會需要應(yīng)聘者對數(shù)據(jù)進行運算。在這個時候，你應(yīng)該大聲的閱讀你的計算步驟。因為大聲的閱讀代表著你對于這些計算是很有信心的，這樣面試官對你這方面的能力就不會懷疑了。同時在計算的過程當(dāng)中，取近似值就好，不需要精確計算。面試官希望你能夠計算，但是也不需要你是一部計算機。而且精確計算需要耗費時間，而在這段時間當(dāng)中面試官就是在看著你做計算，是很無聊的，因此取近似值就可以了。特別關(guān)注

下面用一個真實Guesstimate的解決過程來讓大家更結(jié)合實際的體會一下這些技巧： 問題：請你估計一下北京市餐館的數(shù)量。步驟一：尋找切入點，決定從人口的角度出發(fā)。

步驟二：考慮哪些人會去餐館。主要有兩類：白領(lǐng)以及流動人口。

步驟三：確定這兩類人口的數(shù)目。對于流動人口，考慮他們是“如何流動”的，即以交通工具作為單元進行分析。白領(lǐng)的假設(shè)則完全根據(jù)經(jīng)驗。通過這些假設(shè)，建立“樹”型圖。見下表：

步驟四： 考慮細節(jié)。主要是要考慮到流動人口留在北京的時間。假設(shè)平均每人三天，于是每天在北京的流動人口的數(shù)目就等于當(dāng)天進京的人口數(shù)目的3倍。同時還需要考慮到白領(lǐng)去餐館的頻率（1/2）。

步驟五： 得出去餐館的人口。流動人口大致是2,000,000人，白領(lǐng)大約1,250,000。

步驟六：計算餐館的容量。假設(shè)一家餐館30張桌子，平均起來假設(shè)每張都是四人的桌子，有75％的上座率。就可以得出一家餐館能夠容納的人次。于是一次有75人。

步驟七： 考慮細節(jié)。假設(shè)一批顧客一般是兩個小時吃飯，那有效經(jīng)營時間一般四個小時，于是在一個晚上光臨一家餐館的人數(shù)大約平均在180人。步驟八：得出最后結(jié)論：大約有18,000家餐館。

點評： 這是一個做的很成功的Guesstimate的Case。主要是成功在以下幾個方面。1.切入點選取的很好。尤其是從問題出發(fā)思考切入點，考慮什么樣的人需要去餐館吃飯，然后決定用流動人口和白領(lǐng)作為切入點。同時分析流動人口時，也很好的抓住了流動人口的“流動”特點來分析，因而從交通工具切入，即容易假設(shè)數(shù)據(jù)，又新穎，而且很有成效。2.把問題完全解剖到了基本單元。思考的很細致，也很有邏輯，把問題解剖到基本單元后，假設(shè)的數(shù)據(jù)本身的準(zhǔn)確性已經(jīng)不是很重要了，因為光是這樣的細致全面的解剖分析已經(jīng)讓人印象深刻了。同時在分析汽車進京的人數(shù)時，能夠很快的把問題從地理角度考慮，從東南西北四個方向入手，雖然不十分準(zhǔn)確，但是卻是一個很好的分析手段，并且十分的巧妙。3.細節(jié)處理得當(dāng)。能夠考慮到流動人口的平均留京時間，白領(lǐng)去餐館的頻率，以及餐館經(jīng)營的有效時間和顧客用餐時間的比例，這些都使得這個分析十分的精彩。

4.數(shù)據(jù)的假設(shè)和運算都比較清晰。數(shù)據(jù)的假設(shè)得當(dāng)主要得益于基本單元的選取得當(dāng)，同時假設(shè)也沒有過分細致使得自己的運算困難。而在運算過程當(dāng)中，也是多處使用了近似，使得運算簡便了不少。

5.總的來說，從分析的過程來看，這個Case做的已經(jīng)很完美了，所有的方面都發(fā)揮的很好。從結(jié)果來看，18,000和網(wǎng)上的調(diào)出數(shù)目26,000雖然有些差距，但是在Guesstimate當(dāng)中，關(guān)鍵是分析，而不是結(jié)果，因此只要分析做的很好，同時結(jié)果能夠在一個數(shù)量級上，就已經(jīng)十分成功了。

——HiAll案例庫

(3)Brainteasers

這類問題是往往是沒有任何結(jié)構(gòu)可言，就好像大家平時做的那種IQ測試題或者頭腦急轉(zhuǎn)彎一樣。你也不怎么需要和面試官互動。所以一般很難給出什么通用的建議和技巧。但是有三條原則你是要記住的：

2 鎮(zhèn)定

這種問題常常用來考察你在面對一個不知所措的困難時候的冷靜。因此聽到之后，在紙上記下重要的內(nèi)容，然后和其他Case Interview一樣，獨自冷靜思考一下。l 不要有任何的思維定勢

大家去Case Interview的時候都會期望著碰到前面兩種類型的Case，于是遇到Brainteasers的時候往往跳不出那種結(jié)構(gòu)化的思維。但是咨詢工作需要你在brainstorm的階段能夠很發(fā)散的，很有創(chuàng)意的去思考問題的，因此遇到brainteaser就要立即讓自己走出解決傳統(tǒng)Case的思路，而去發(fā)散的思考。

l 在思考的過程中找出題目的trick Brainteaser常常是有些trick的，而且面試官在你答完之后很可能會問你覺得這個問題最大的陷阱在哪里。陷阱有時就是你自己本身的思維定勢，因此能夠在思考的過程中找出trick也是很好的。

還有，大家可以多去各個BBS以及www.tmdps.cn 上面看一些智力題以及以往的brainteasers的題目，這樣在面試的時候就不會緊張了。特別關(guān)注

下面給出一個真實的Brainteaser的問題：

面試官： 有A,B,C,D四個人要過一座橋，每個人單獨過去的時間分別是1,2,5,10分鐘。每次最多只能2人同時過去，過去的速度是按兩個人中最慢的那個人的速度。由于是晚上，所以他們需要打著手電筒過去，手電筒只有一個，因此需要人過去之后送回來。請問四個人應(yīng)該如何才能夠最快過去？

應(yīng)聘者：（思考1分鐘后）應(yīng)該是19分鐘，利用A來回跑。過程是AB+A+AC+A+AD=2+1+5+1+10=19。面試官： 嗯。。還有比這更快的辦法，再想想。

應(yīng)聘者：（又思考了2分鐘后）知道了。是17分鐘。過程是AB先過，然后A回來，然后CD過，然后B回來，最后AB過去。所以時間是2+1+10+2+2=17。

面試官： 嗯，很好。那你覺得這個問題主要的陷阱，考察你什么方面以及有說明了什么呢？ 應(yīng)聘者： 主要的陷阱在于：在考慮到每次都需要一個人回來之后，大家自然會讓走的最快的回來，同時也沒有考慮到可以讓過了橋之后的人等一會再回來。

點評：考察的方面就是看你能否think out-of-the-box，擺脫思維定勢吧。說明了兩點：1.過于結(jié)構(gòu)化的思考容易思維定勢。

2.局部最優(yōu)（回程最短）并不一定造成全局最優(yōu)（總體時間最短）。——HiAll案例庫

Summary

Use the following skills to ace case interviews!

(1)Business Cases（用MAFIA法則）

l M – Minutia

n 作筆記，不要做任何假設(shè)，保持eye contact，不要急于開口

l A – Attention

n 謹(jǐn)慎處理面試官提供的信息，對數(shù)據(jù)要十分留意，注意面試官的提示

l F – Framework

n 4P’s, Profit Breakdown, 4C’s, 5 Forces

l I – Interaction

n DART原則： Draw Out the Map, Ask Questions, Role Play, Think out Loud l A – Analysis

n End-Oriented, Structural and Logical Approach, Benchmarking, Summary

(2)Guesstimates

(i)根據(jù)需要解決的問題選取切入點

(ii)把問題分解成最基本的單元來分析

(iii)根據(jù)生活常識來假設(shè)

(iv)大聲計算

(3)Brainteasers(i)要鎮(zhèn)定。

(ii)不要有任何的思維定勢。

(iii)在思考的過程中找出題目的trick。

第四篇：麥肯錫管理咨詢策劃報告全集(500套)目錄

總目錄：

01-麥肯錫_圖表模板 ppt格式

02-麥肯錫05年2月最新報告 全球資本市場研究.pdf

03-麥肯錫—第一年咨詢顧問培訓(xùn)教材（全套）

04-麥肯錫高層管理論叢（季刊）金融服務(wù)行業(yè)

放款停、看、聽.pdf

彌補中國退休金的缺口.pdf

收拾亞洲壞帳的爛攤子.pdf

他山之石：智利銀行業(yè)的精實作法.pdf

推開中國零售金融大門.pdf

亞洲亟需信用征信機構(gòu).pdf

亞洲金融業(yè)的「量身訂制」之路.pdf

亞洲銀行界的獨行俠.pdf

亞洲銀行之重建.pdf

銀行存款值得注意的現(xiàn)象.pdf

銀行后臺作業(yè)實務(wù).pdf

銀行業(yè)的精實生產(chǎn)作法.pdf

中國進入信用卡時代.pdf

中國銀行加強顧客導(dǎo)向.pdf

中型企業(yè)的銀行業(yè)務(wù).pdf

05-麥肯錫—廣電股份全套咨詢方案(14個文件)01_完善組織架構(gòu)優(yōu)化管理流程.ppt

02_附錄文件目錄.ppt

4-25-Week 1 summary 0424.doc

Appendix1_崗位描述手冊.ppt

Appendix2_業(yè)績合同手冊.ppt

Appendix4_風(fēng)險（新業(yè)務(wù)）投資管理辦法.ppt

Appendix5_改善資金管理舉措.ppt

Appendix6_改善銷售中心現(xiàn)金狀況.ppt

SVA010424SH-AX(2000E)wk1.ppt

SVA010627SH-main_pack(2000GB).ppt

崗位描述手冊_7.12.ppt

廣電股份管理整合咨詢——組織設(shè)計方案-6.4.ppt

修改中的廣電財務(wù)制度.doc

修改中的會計制度.doc

06-麥肯錫經(jīng)典營銷分析全套

分銷渠道沖突：.pdf

市場區(qū)隔.pdf

新行銷組織.pdf

07-麥肯錫九大手冊

麥肯錫 好的開始是成功的一半 如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流.ppt

麥肯錫 好的開始是成功的一半 我們解決問題的方法和途徑.ppt

麥肯錫 好的開始是成功的一半 我們?nèi)绾伍_展項目.ppt 麥肯錫 團隊的智慧 理念與框架.ppt

麥肯錫 業(yè)績管理 概述與基本框架.ppt

麥肯錫 營銷 概述與基本框架.ppt

麥肯錫 戰(zhàn)略 概述與基本框架.ppt

麥肯錫 組織 概述與基本框架.ppt

麥肯錫 工具與方法 概述與基本框架.ppt

08-麥肯錫康佳咨詢

資料目錄.xls

文件夾:麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢

廣告促銷流程.ppt

麥肯錫－激勵考核流程培訓(xùn)教材.ppt

麥肯錫－康佳做的戰(zhàn)略規(guī)劃流程培訓(xùn)資料.ppt

麥肯錫銷售公司與分公司成品庫存管理流程實施手冊.ppt

麥肯錫－新產(chǎn)品開發(fā)流程1.ppt

人力資源管理流程.ppt

薪酬管理制度-電器.ppt

信息管理流程.ppt

業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算流程.ppt

文件夾：麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢財務(wù)中心表1 康佳集團財務(wù)中心報關(guān)主管崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心報帳員崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心材料會計崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心財務(wù)會計（付款）崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心財務(wù)會計（收款）崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心出納崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心費用成本會計崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心高級材料財產(chǎn)會計崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心高級稅務(wù)會計崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心高級綜合會計崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心股證事務(wù)代表助理崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心金融證券分析員崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心口岸報關(guān)員崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心口岸報關(guān)組長崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心票據(jù)結(jié)算員崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心商檢報關(guān)員崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心稅務(wù)會計崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心統(tǒng)計報關(guān)員崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心銷售會計崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心信用證結(jié)算員崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心預(yù)算會計員崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心預(yù)算會計主管崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心主審計員崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心助理審計員崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心駐港報關(guān)員崗位手冊表1.doc 康佳集團財務(wù)中心資金會計主管崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心綜合報關(guān)員崗位手冊表1.doc

康佳集團財務(wù)中心綜合會計主管崗位手冊表1.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢財務(wù)中心表2 康佳集團財務(wù)中心報關(guān)主管崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心報帳員崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心材料財產(chǎn)會計崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心材料會計崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心財務(wù)會計（報帳）崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心財務(wù)會計（電算化）崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心財務(wù)會計（付款）崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心財務(wù)會計（收款）崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心副總經(jīng)理（主管審計）崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心副總經(jīng)理崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心高級材料財產(chǎn)會計崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心高級費用成本會計手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心高級稅務(wù)會計崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心高級綜合會計崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心口岸報關(guān)員崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心口岸報關(guān)組長崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心票據(jù)結(jié)算員崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心商檢報關(guān)員崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心稅務(wù)會計崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心統(tǒng)計報關(guān)員崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心銷售會計崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心信用證結(jié)算員崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心預(yù)算會計員崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心預(yù)算會計主管崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心主審計員崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心助理審計員崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心駐港報關(guān)員崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心資金會計（匯票）崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心資金會計主管崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心綜合報關(guān)員崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心綜合會計崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心綜合會計主管崗位手冊表2.doc

康佳集團財務(wù)中心總經(jīng)理崗位手冊表2.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢各部門KPI匯總

財務(wù)中心高級費用成本會計崗位手冊表1.doc

財務(wù)中心行政助理崗位手冊表1.doc

財務(wù)中心總經(jīng)理崗位手冊表1.doc

儲運部KPI.doc

電器財務(wù)部KPI.xls

電器事業(yè)部市場部高級彩電產(chǎn)品研究員崗位手冊一.doc 電器事業(yè)部市場部廣告管理員崗位手冊一.doc

電器事業(yè)部市場部信息管理員崗位手冊一.doc

電器制造（生產(chǎn)）部崗位KPI構(gòu)成表.doc

電器質(zhì)管辦.xls

電器注塑廠.xls

崗位KPI構(gòu)成表（電器財務(wù)）.xls

崗位KPI構(gòu)成表（工藝）.xls

崗位KPI構(gòu)成表(海外）.xls

崗位KPI構(gòu)成表（手機注塑廠）.xls

崗位業(yè)績指標(biāo)（動力儀器）.doc

品質(zhì)部KPI.xls

通信財務(wù)部崗位KPI構(gòu)成表.xls

通信科技制造部.xls

通信品管辦崗位KPI構(gòu)成表.doc

通信總經(jīng)辦崗位KPI構(gòu)成表.xls

銷售公司用戶服務(wù)中心考核關(guān)系表.doc

移動電話廠KPI構(gòu)成表.xls

移動通信銷售公司.xls

影視廠崗位KPI構(gòu)成表.xls

用戶服務(wù)中心崗位KPI構(gòu)成表.xls

展廳助理崗位手冊.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢規(guī)劃與投資發(fā)展中心

高級項目主管崗位手冊.doc

高級戰(zhàn)略規(guī)劃主管崗位手冊.doc

工商管理員崗位手冊.doc

計劃管理員崗位手冊.doc

統(tǒng)計分析師崗位手冊.doc

項目管理員崗位手冊.doc

戰(zhàn)略規(guī)劃師崗位手冊.doc

政策研究員崗位手冊.doc

助理政策研究員崗位手冊.doc

專利信息分析員崗位手冊.doc

專利業(yè)務(wù)管理員崗位手冊.doc

總經(jīng)理崗位手冊.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢規(guī)劃與投資發(fā)展中心表二

高級項目主管崗位手冊表格二.doc

高級戰(zhàn)略規(guī)劃主管崗位手冊表格二.doc

工商管理員崗位手冊表格二.doc

計劃管理員崗位手冊表格二.doc

統(tǒng)計分析師崗位手冊表格二.doc

項目管理員崗位手冊表格二.doc

戰(zhàn)略規(guī)劃師崗位手冊表格二.doc

政策研究員崗位手冊表格二.doc

助理政策研究員崗位手冊表格二.doc 專利信息分析員崗位手冊表格二.doc

專利業(yè)務(wù)管理員崗位手冊表格二.doc

總經(jīng)理崗位手冊表格二.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢海外營銷中心

發(fā)貨員崗位手冊.doc

副總經(jīng)理崗位手冊.doc

崗位匯總表.doc

崗位手冊表格（片區(qū)經(jīng)理）.doc

崗位手冊表格(楊梅).doc

崗位手冊表格.doc

崗位手冊表格業(yè)務(wù)員.doc

高級廣告策劃員.doc

高級市場調(diào)研員.doc

廣告促銷策劃員崗位手冊.doc

海外銷售管理員崗位手冊.doc

海外銷售管理主管崗位手冊.doc

海外銷售會計崗位手冊.doc

海外銷售計劃員崗位手冊.doc

海外銷售計劃主管崗位手冊.doc

海外銷售統(tǒng)計資料員崗位手冊.doc

片區(qū)管理員.doc

市場部經(jīng)理崗位職責(zé).doc

市場調(diào)研員崗位手冊.doc

外協(xié)員崗位手冊.doc

銷售管理部經(jīng)理.doc

業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位手冊.doc

主要工作及其細化（何瑞芳）.doc

主要工作及其細化(黎、郝）.doc

主要工作及其細化(李）.doc

主要工作及其細化（梁漢明）.doc

主要工作及其細化（鐘）.doc

主要工作及其細化陳(陳建勤).doc

資料員.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢海外營銷中心表一

材料員崗位手冊.doc

發(fā)貨員崗位手冊.doc

副總經(jīng)理崗位手冊.doc

廣告促銷策劃員崗位手冊.doc

海外產(chǎn)品主管崗位手冊.doc

海外產(chǎn)品助理崗位手冊.doc

海外銷售管理員崗位手冊.doc

海外銷售管理主管崗位手冊.doc

海外銷售會計崗位手冊.doc

海外銷售計劃員崗位手冊.doc 海外銷售計劃主管崗位手冊.doc

海外銷售統(tǒng)計資料員崗位手冊.doc

市場調(diào)研員崗位手冊.doc

外銷產(chǎn)品技術(shù)員崗位手冊.doc

外協(xié)員崗位手冊.doc

維修工崗位手冊.doc

信息反饋員崗位手冊.doc

業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位手冊.doc

用戶服務(wù)主管崗位手冊.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢市場部

辦公室表格二（周華龍）.doc

表格二（姚疆）.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢市場部表二

“原來的”市場部崗位表格二.doc

崗位手冊表格二.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢市場部表一

電器事業(yè)部市場部彩電產(chǎn)品策劃員崗位手冊一.doc

電器事業(yè)部市場部倉庫管理員崗位手冊一.doc

電器事業(yè)部市場部分公司協(xié)調(diào)員崗位手冊一.doc

電器事業(yè)部市場部高級彩電產(chǎn)品研究員崗位手冊一.doc

電器事業(yè)部市場部高級市場研究員崗位手冊一.doc

電器事業(yè)部市場部廣告管理員崗位手冊一.doc

電器事業(yè)部市場部家電產(chǎn)品策劃員崗位手冊一.doc

電器事業(yè)部市場部市場調(diào)研員崗位手冊一.doc

電器事業(yè)部市場部展示設(shè)計師崗位手冊一.doc

電器事業(yè)部市場部展示宣傳員崗位手冊一.doc

市場部崗位設(shè)置.doc

行政助理崗位手冊表格二.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢銷售管理部

白電計劃管理員崗位手冊.doc

白電計劃管理員崗位手冊表格二.doc

辦事員崗位手冊.doc

辦事員崗位手冊表格二.doc

彩電計劃管理員崗位手冊.doc

彩電計劃管理員崗位手冊表格二.doc

經(jīng)理崗位手冊.doc

經(jīng)理崗位手冊表格二.doc

企管員崗位手冊.doc

企管員崗位手冊表格二.doc

清潔工崗位手冊.doc

清潔工崗位手冊表格二.doc

外協(xié)員崗位手冊.doc

外協(xié)員崗位手冊表格二.doc

銷售計劃主管崗位手冊.doc 銷售計劃主管崗位手冊表格二.doc

行政助理崗位手冊.doc

展廳主管崗位手冊.doc

展廳主管崗位手冊表格二.doc

展廳助理崗位手冊表格二.doc

09-麥肯錫培訓(xùn)合集

技能表.ppt

金字塔式寫作原則簡介.ppt

領(lǐng)導(dǎo)與管理.ppt

七 步 成 詩.ppt

如何建立演講技能.ppt

時 間 管 理.ppt

項目管理簡介.ppt

10-麥肯錫—平安人力資源方案集成人員配置.ppt

試點小結(jié).ppt

演示.ppt

影響分析.ppt

員工發(fā)展.ppt

員工培訓(xùn).ppt

招聘手冊.ppt

11-麥肯錫全套管理資料PDF

麥肯錫咨詢顧問必備寶典-麥肯錫的7S模型.pdf

麥肯錫咨詢顧問-核心能力.pdf

麥肯錫咨詢顧問-化能力為優(yōu)勢.pdf

12-麥肯錫—神州數(shù)碼KPI

FY01-KPI二期工作啟動會講義1022.ppt

FY01公司高層GS詞典（節(jié)選）.mht

FY01公司高層KPI詞典（節(jié)選）.mht

FY01業(yè)績合同模板.doc

KPI體系是一個管理工具－人力資源部.mht

KPI——像霧像雨又像風(fēng).mht

KPI與“可視化”管理－于昆凌.mht

KPI與業(yè)績管理－費維軍.mht

感悟KPI－來自網(wǎng)絡(luò)分銷業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)管理部.mht

郭為總裁業(yè)績合同（節(jié)選）.mht

基于杜邦財務(wù)模型的KPI價值樹.mht

林楊常務(wù)副總裁業(yè)績合同（節(jié)選）.mht

試點KPI價值樹（參考模板）2001.xls

題目：各本部KPI小組職責(zé).mht

題目：集團KPI項目組.mht

題目：神州網(wǎng)絡(luò)公司KPI小組工作計劃.mht

推動KPI在神州數(shù)碼的深化－郭為.mht

網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)本部KPI價值樹范例.mht 系統(tǒng)集成本部KPI推進工作考核辦法.mht

肖方晨副總裁業(yè)績合同（節(jié)選）.mht

姚武助理總裁業(yè)績合同（節(jié)選）.mht

一切為了價值創(chuàng)造－賀軍.mht

于立山高級副總裁業(yè)績合同（節(jié)選）.mht

于立山總經(jīng)理業(yè)績合同（節(jié)選.mht

13-麥肯錫－實達項目報告（全套）

實達階段一報告.ppt

實達項目啟動報告.ppt

項目總體報告.PPT

14-麥肯錫意識、麥肯錫方法

麥肯錫方法（打印版）.pdf

麥肯錫意識(print).pdf

15-麥肯錫—政府教育咨詢報告

mfbvfape.pdf

overview.pdf

16-麥肯錫——咨詢顧問培訓(xùn)手冊（四合一）

Mckinsey-戰(zhàn)略咨詢培訓(xùn)手冊.ppt

Mckinsey——組織咨詢培訓(xùn)手冊.ppt

麥肯錫內(nèi)部培訓(xùn)手冊——團隊的智慧.ppt

麥肯錫營銷咨詢手冊.ppt

17-麥肯錫資料打包

財務(wù)長回歸基本面.pdf

電信商融資警訊響起.pdf

股票選擇權(quán)面面觀.pdf

麥肯錫高層管理論叢《留住顧客還不夠》.pdf

麥肯錫--維持臺灣的高科技競爭優(yōu)勢.pdf

麥肯錫--新興市場的持續(xù)關(guān)系行銷法.pdf

美國空頭股市之剖析.pdf

耐吉能，為何我們不能.pdf

品牌杠桿運用.pdf

破除大宗商品心態(tài).pdf

企業(yè)合并后，如何留住業(yè)務(wù)團隊.pdf

企業(yè)哲學(xué)：我們的行事風(fēng)格.pdf

企業(yè)治理，值回票價.pdf

人工智能東山再起.pdf

認(rèn)識股價背后的推手.pdf

如何正確選擇供應(yīng)鏈軟件-麥肯錫分析報告.pdf

18-平安咨詢-員工發(fā)展（麥肯錫）

平安咨詢-員工發(fā)展（麥肯錫）.ppt

合計文件夾: 18 合計文件: 505

所有文件的大小: 207,842,392

第五篇：精益生產(chǎn)咨詢案例

精益生產(chǎn)咨詢案例

概述：

精益生產(chǎn)的定義：產(chǎn)品制造過程中發(fā)現(xiàn)并解除浪費，且持續(xù)改善，提升企業(yè)競爭力的過程

精益生產(chǎn)的核心：發(fā)現(xiàn)浪費，解除浪費，持續(xù)改善

精益生產(chǎn)的關(guān)鍵：價值流分析，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

精益生產(chǎn)的支柱：自動化，準(zhǔn)時化

精益生產(chǎn)的應(yīng)用技術(shù)：5S、價值流分析、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、TOC技術(shù)、看板管理、拉動式計劃、快速切換、一個流生產(chǎn)（OPF）

部分精益生產(chǎn)案例介紹

山東宏遠腸衣有限公司精益生產(chǎn)咨詢

項目背景

山東鄆城宏遠腸衣有限公司屬一家私營股份制企業(yè)，建于1996年11月。公司占地面積18000平方米，固定資產(chǎn)518萬元，按歐盟標(biāo)準(zhǔn)承建的生產(chǎn)線兩條及一套完整的現(xiàn)代化辦公設(shè)備。生產(chǎn)廠區(qū)布局整齊，環(huán)境幽雅已取得國家商檢部門的衛(wèi)生注冊。現(xiàn)為中國肉類協(xié)會天然腸衣分會會員，擁有獨立的進出口權(quán)及歐盟注冊。

宏遠腸衣主要生產(chǎn)鹽漬山、綿羊及豬腸衣的各種規(guī)格產(chǎn)品，產(chǎn)品主要銷往歐洲國家和地區(qū)及日本，業(yè)務(wù)往來以“誠心誠意”為原則。產(chǎn)品質(zhì)量以“客戶滿意”為標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)信譽一直受到外商的好評。年生產(chǎn)能力達1000余萬桶。

雖然宏遠腸衣基礎(chǔ)管理及效益相對同行企業(yè)要好，但基于宏遠腸衣未來三年技術(shù)及人才擴張戰(zhàn)略需要，宏遠腸衣領(lǐng)導(dǎo)層決定通過管理咨詢進一步提高生產(chǎn)管理的精細化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過管理培訓(xùn)較全面的提高全體員工的工作技能。宏遠腸衣精益生產(chǎn)項目2005年5月立項并啟動。項目內(nèi)容主要包括：生產(chǎn)精細化管理、生產(chǎn)流程優(yōu)化、動作研究及動作規(guī)范、全員技能培訓(xùn)等。項目效果

精益管理咨詢研究中心項目組通過對企業(yè)深入細致的現(xiàn)場考察以及廣泛的員工訪談，分析出企業(yè)現(xiàn)狀中隱藏的問題，重點包括在制品積壓嚴(yán)重（5月份清案子清出8000把腸衣，金額接近80萬元），生產(chǎn)流程尤其是質(zhì)量檢驗流程存在嚴(yán)重不足，造成因返工而重復(fù)量碼嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率，班組及工作臺布局不盡合理影響工作效率，企業(yè)班組長、主管等管理技能嚴(yán)重不知應(yīng)崗位要求，生產(chǎn)工人操作標(biāo)準(zhǔn)不詳細影響作業(yè)效率等。

針對以上問題，項目組制定了工作計劃措施，組織編制了中國腸衣行業(yè)140多年來第一部生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整了生產(chǎn)作業(yè)流程和檢驗流程，規(guī)范了現(xiàn)場生產(chǎn)管理，為企業(yè)員工進行了多輪管理理念和技能培訓(xùn)，重點包括5S與精益生產(chǎn)培訓(xùn)、員工職業(yè)化培訓(xùn)、QC工具培訓(xùn)等，以及其他相關(guān)督導(dǎo)服務(wù)。

通過管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，企業(yè)收效非常明顯。取消了“集中清案子”這一行業(yè)痼疾，相當(dāng)于每月增加4-5個工作日，在制品積壓由8000把減少到千余把，日產(chǎn)出數(shù)量在人員不便的情況下由每天1500把提高到2000把以上。管理人員管理的意識和能力均得到明顯的提升，全體員工學(xué)習(xí)的主動性普遍增強，員工的積極心態(tài)和自信心等大為增強，員工主動流失率幾乎為零。

青島前豐制帽有限公司5S與精益生產(chǎn)咨詢

項目背景

青島前豐制帽成立于1994年，是一家帽子專業(yè)生產(chǎn)廠家，擁有3個工廠，占地總面積360畝，建筑總面積5萬平方米，制帽設(shè)備2000余臺，其中電腦繡花機100臺，擁有職工1500余人。公司注冊資本1000萬元，投資總額9000萬元。公司主要設(shè)計生產(chǎn)棉、毛、麻、化纖、皮革等多種面料、多種款式的運動帽、工作帽、時裝帽、廣告帽等。產(chǎn)品銷往美國、韓國、日本、加拿大、墨西哥、南美洲及歐洲等多個國家和地區(qū)。

青島前豐制帽經(jīng)過十余年的發(fā)展，市場不斷拓展，與此同時，市場競爭壓力也日漸增大，為挖掘公司生產(chǎn)潛力，降低損耗，提高效率，進一步增強公司競爭力，前豐制帽領(lǐng)導(dǎo)層決定通過管理咨詢進一步提高公司生產(chǎn)管理的精細化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過管理培訓(xùn)較全面的提高全體員工的工作技能。

精益管理咨詢研究中心以“協(xié)助客戶構(gòu)建創(chuàng)新型精益企業(yè)”為使命，以“精益求精、盡善盡美”為價值觀和行動綱領(lǐng)，以“成為最受尊敬的咨詢研究機構(gòu)”為發(fā)展愿景，不懈追求，開拓進取，不斷贏得客戶信任。

通過深入調(diào)研，青島前豐制帽在生產(chǎn)管理中存在以下問題：

生產(chǎn)布局混亂，現(xiàn)場雜物堆積，在制品積壓嚴(yán)重，現(xiàn)場物流不順暢，現(xiàn)場存在很多讓員工犯錯誤的死角。

計劃管理缺乏統(tǒng)籌管理，生產(chǎn)計劃缺乏權(quán)威性，計劃員多角色：業(yè)務(wù)員、跟單員、計劃員、采購員，信息的及時有效性差，產(chǎn)能、進度，計劃總體控制能力和細化不足

物流管理方面，供方選擇不充分，采購計劃不明確，到貨質(zhì)量（交期和產(chǎn)品質(zhì)量）不確保嚴(yán)重影響交期，庫房管理混亂，物料分類、編碼、標(biāo)識不到位，剩料沒有及時處理。

技術(shù)和質(zhì)量管理嚴(yán)重缺乏標(biāo)準(zhǔn)，比如采購標(biāo)準(zhǔn)、檢驗標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)細化不到位，工藝操作規(guī)程不能真正起到指導(dǎo)生產(chǎn)的作用。

解決措施

員工理念和技能提升。目前公司的員工大多來自經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，文化層次較低，現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)工人的理念和技能缺乏。管理人員大多從生產(chǎn)一線成長起來，缺乏職業(yè)化的管理技能培訓(xùn)。以上兩點是目前中國大多數(shù)企業(yè)尤其勞動密集型企業(yè)所面對的共同問題。培訓(xùn)內(nèi)容如下：1）優(yōu)秀員工的職業(yè)理念、2）5S與精益生產(chǎn)培訓(xùn)、3）管理基本技能培訓(xùn)（管理理念、管理工具等）、4）團隊精神培訓(xùn)等。

現(xiàn)場管理以5S作為應(yīng)用技術(shù)，制定詳細可行的現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)和員工素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)；成立廢品回收小組，集中處理以前的現(xiàn)場積壓和生產(chǎn)中廢料的回收利用；在5S實施取得成效、在制品大量減少的前提下，規(guī)范調(diào)整了生產(chǎn)線的布局，使產(chǎn)品流程更加順暢。

2007年，公司在5S的基礎(chǔ)之上，推行“一個流生產(chǎn)”（一個流生產(chǎn)的詳細介紹見下面相關(guān)文章），通過培訓(xùn)和實際效果轉(zhuǎn)變?nèi)w員工的生產(chǎn)理念，認(rèn)識到產(chǎn)品流程積壓的危害，使生產(chǎn)流程中繡花工序的生產(chǎn)服從后工序縫紉工序的要求；強化拉動式計劃的實施和監(jiān)督；繡花工序推行快速切換技術(shù)；優(yōu)先補單安排；最終一個流生產(chǎn)得以順利推行，產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短明顯。隨之編制詳細實用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)，進一步提升產(chǎn)品的質(zhì)量水平。

咨詢效果

通過咨詢，企業(yè)在以下方面獲得收益：

員工理念和技能：大部分員工能夠正確認(rèn)識個人與企業(yè)的關(guān)系，做到個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的協(xié)同，2006年春節(jié)過后，員工主動流失率低于3%。認(rèn)識到規(guī)范做事、精細做事的重要性以及浪費的識別和解除的方法，同時也深刻認(rèn)識到持續(xù)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的重要性。

管理人員能夠掌握基本的管理技能和工具，比如拉動式計劃、4W1H、4M1E、PDCA的管理方法和技術(shù)。

現(xiàn)場的規(guī)范流暢。通過5S的推行實施，在制品積壓減少50%，生產(chǎn)效率提高30%。生產(chǎn)流程中在制品的積壓量從項目開始前的800萬元，壓縮到450萬元革除了企業(yè)十多年來使用袋子和箱子作為周轉(zhuǎn)器具的習(xí)慣，同時可以有效解決個人記件和企業(yè)整體效益的矛盾。

2007年“一個流生產(chǎn)”實施的成功，生產(chǎn)流程中在制品的積壓量從5月份的350萬元，下降到9月份的170萬元，產(chǎn)品生產(chǎn)周期明顯縮短，8月份一個5000打的定單之前的生產(chǎn)周期需要20多天，而現(xiàn)在只需要5天。一個流生產(chǎn)實施后現(xiàn)場效果見右邊部分照片。

目前青島前豐制帽有限公司在董事長和總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，公司上下掀起了持續(xù)學(xué)習(xí)、提升理念和全員革新的高潮。