第一篇：精益生產管理培訓咨詢案例

精益生產管理培訓咨詢案例

精益生產管理概述：

精益生產管理的定義：產品制造過程中發現并解除浪費，且持續改善，提升企業競爭力的過程

精益生產管理的核心：發現浪費，解除浪費，持續改善

精益生產管理的關鍵：價值流分析，標準化作業

精益生產管理的支柱：自動化，準時化

精益生產管理的應用技術：5S、價值流分析、標準化作業、TOC技術、看板管理、拉動式計劃、快速切換、一個流生產（OPF）

部分精益生產管理培訓案例介紹

山東宏遠腸衣有限公司精益生產管理培訓咨詢

項目背景

山東鄆城宏遠腸衣有限公司屬一家私營股份制企業，建于1996年11月。公司占地面積18000平方米，固定資產518萬元，按歐盟標準承建的生產線兩條及一套完整的現代化辦公設備。生產廠區布局整齊，環境幽雅已取得國家商檢部門的衛生注冊。現為中國肉類協會天然腸衣分會會員，擁有獨立的進出口權及歐盟注冊。

宏遠腸衣主要生產鹽漬山、綿羊及豬腸衣的各種規格產品，產品主要銷往歐洲國家和地區及日本，業務往來以“誠心誠意”為原則。產品質量以“客戶滿意”為標準，企業信譽一直受到外商的好評。年生產能力達1000余萬桶。

雖然宏遠腸衣基礎管理及效益相對同行企業要好，但基于宏遠腸衣未來三年技術及人才擴張戰略需要，宏遠腸衣領導層決定通過管理咨詢進一步提高生產管理的精細化和標準化，通過管理培訓較全面的提高全體員工的工作技能。

宏遠腸衣精益生產管理培訓項目2005年5月立項并啟動。項目內容主要包括：生產精細化管理、生產流程優化、動作研究及動作規范、全員技能培訓等。

項目效果

精益生產管理咨詢研究中心項目組通過對企業深入細致的現場考察以及廣泛的員工訪談，分析出企業現狀中隱藏的問題，重點包括在制品積壓嚴重（5月份清案子清出8000把腸衣，金額接近80萬元），生產流程尤其是質量檢驗流程存在嚴重不足，造成因返工而重復量碼嚴重影響生產效率，班組及工作臺布局不盡合理影響工作效率，企業班組長、主管等管理技能嚴重不知應崗位要求，生產工人操作標準不詳細影響作業效率等。

針對以上問題，項目組制定了工作計劃措施，組織編制了中國腸衣行業140多年來第一部生產標準，調整了生產作業流程和檢驗流程，規范了現場生產管理，為企業員工進行了多輪管理理念和技能培訓，重點包括5S與精益生產管理培訓培訓、員工職業化培訓、QC工具培訓等，以及其他相關督導服務。

通過管理咨詢和培訓服務，企業收效非常明顯。取消了“集中清案子”這一行業痼疾，相當于每月增加4-5個工作日，在制品積壓由8000把減少到千余把，日產出數量在人員不便的情況下由每天1500把提高到2000把以上。李斌——實戰派微信營銷講師，微信營銷講師，國家二級企業培訓師，銷售及心態激勵專家，中華培訓講師網高級講師，現任天下伐謀公司高級合伙人、簽約講師。管理人員管理的意識和能力均得到明顯的提升，全體員工學習的主動性普遍增強，員工的積極心態和自信心等大為增強，員工主動流失率幾乎為零。

第二篇：精益生產管理培訓

精益生產管理培訓

課程編號:25270 開課時間:2008年3月14日 地區:上海 培訓費用:2200元

【精益生產管理培訓簡介】

制造現場才是利益的源泉，―利益的來源是在制造方法之中‖，―以人的智慧（man power）來改善的用無止境的‖。精益生產方式（即:豐田生產方式 TPS）從顧客的需求出發，把必要的產品，必要的量，在必要的時間生產出來。同時只生產―買得出去‖的產品，巧妙的消除了制造過剩的最大損失。也解決了因制造了不必要的制品，而無法制造必要制品的負荷問題。

談到 TPS，通常大家會想到 JIT、（帶人字邊的）自動化、平準化、看版管理等，這些都是重要的工具，但是在這些工具的背后所隱含的想法，如 100% 全良品、徹底消除浪費、以降低成本來創造利益、以及全員參與改善等等，才是豐田生產方式精髓。此外，TPS 雖被稱為豐田生產方式（精益生產方式），但以上的這些想法，豐田不僅將其用在制造現場，同時活用在開發、營銷、服務的現場，而且產生了很大的效果。

【課程目標】

本課程將使學習者對精益生產體系進行全面的了解，充分掌握精益生產的理念、方法、工具，汲取先進企業經典案例的精髓，從而有效開展精益化項目的規劃與實施工作。尤其是:幫助學習者打制 ―價值流圖‖工具箱，為企業生產運營狀況做一次―精益‖診斷適配―一個流‖的設備布局、快速換裝、柔性人力配置，利用―看板‖來充當無聲的―計劃員‖、―度員‖、―庫存控制員‖ 全面質量管理與防差錯技術。

【培訓內容】

豐田的現場管理---開篇

推薦書實例

自動化的目的自動化的實踐要領

裝配自動化的步驟

停線時機 呼叫

裝配線定位置停止

讓機器停下來

實例--FA 專用設備

第八節 徹底排除浪費方法

學會尋找浪費

2-8-1 排除浪費手法

2-8-2 U 字型配置

U 配置

2-8-3 愚巧法

愚巧法的技巧

防呆對策七大原則

2-8-4 目視化管理

用眼睛發現問題

實例--顯現問題、暴露問題

目視化管理及作用

事例:改善前后

實施管理目視化 全面管理揭示 日生產實況揭示

管理實況綜合揭示

2-8-5 管理好物品

做好標識 / 治工具

物品的 FIFO

管理現物倉儲

2-8-6 少人化

少人化的推進順序

作業再分配

2-8-7 多能工

多能工明示板

計劃培育多能工

多能工實施效果

2-8-8 5W

第三章 豐田方式引入企業

第一節 推行要點

3-1-1 引進的四個必要步驟

組成推進組織

確立示范項目

3-1-2 引進的展開順序

意識改革 / 方法導入

3-1-3 設定明確績效目標

3-1-4 推行案例

1? 結束語

現場管理的金科玉律

加強改善欲望

每天進步一點點

【課程對象】

營運總監、生產總監、工廠經理、生產經理、采購與物流經理、成本控制經理、項目經理、IT經理、工業工程師、物流工程師、精益工程師、IT系統分析師

培訓講師: 周老師

具有系統的管理理論知識和豐富的企業管理實踐經驗。先后在深圳幾家大型中外合資企業（集團）從事中、高層管理工作，服務過的行業涉及電子 / 塑膠 / 五金 / 電鍍等制造業和服務業，熟知多種類型企業運作模式，能夠指導企業有效地改善和提高管理績效，尤其對企業系統規范化（標準化）管理、品質管理、生管物料管理等有系統、深刻地研究和成功地實踐。

從事咨詢、培訓行業多年，累計咨詢客戶超過 300 家，培訓課程時數 5000 小時以上，積累了豐富的實踐經驗，形成了自已獨特的咨詢、培訓風格:關注顧客需求，為顧客提供有針對性的解決方案；注重與各層管理人員的溝通，為管理者提供全新的管理思維和模式；注重實效，以結果為原則；關注過程，以過程為實現績效的手段。務實的管理作風及活躍的課堂氣氛深受企業的歡迎。

培訓特點: 1、管理基本功扎實，知識面寬廣、深厚，教學方法靈活，溝通能力強； 2、理論與實際緊密結合，系統的理論 + 豐富的現場實戰案例，全面貼近企業的實際運作； 3、授課風格幽默風趣，課堂氣氛活躍，互動性強，注重引發學員獨立思考能力、使學員在輕松地氣氛中掌握相關知識、技能。

適合:本課程適用于制造型企業中與生產運作相關的管理及技術人員，如:營運總監、生產總監、工廠經理、生產經理、采購與物流經理、成本控制經理、項目經理、IT經理、工業工程師、物流工程師、精益工程師、IT系統分析師

第三篇：精益生產咨詢案例

精益生產咨詢案例

概述：

精益生產的定義：產品制造過程中發現并解除浪費，且持續改善，提升企業競爭力的過程

精益生產的核心：發現浪費，解除浪費，持續改善

精益生產的關鍵：價值流分析，標準化作業

精益生產的支柱：自動化，準時化

精益生產的應用技術：5S、價值流分析、標準化作業、TOC技術、看板管理、拉動式計劃、快速切換、一個流生產（OPF）

部分精益生產案例介紹

山東宏遠腸衣有限公司精益生產咨詢

項目背景

山東鄆城宏遠腸衣有限公司屬一家私營股份制企業，建于1996年11月。公司占地面積18000平方米，固定資產518萬元，按歐盟標準承建的生產線兩條及一套完整的現代化辦公設備。生產廠區布局整齊，環境幽雅已取得國家商檢部門的衛生注冊。現為中國肉類協會天然腸衣分會會員，擁有獨立的進出口權及歐盟注冊。

宏遠腸衣主要生產鹽漬山、綿羊及豬腸衣的各種規格產品，產品主要銷往歐洲國家和地區及日本，業務往來以“誠心誠意”為原則。產品質量以“客戶滿意”為標準，企業信譽一直受到外商的好評。年生產能力達1000余萬桶。

雖然宏遠腸衣基礎管理及效益相對同行企業要好，但基于宏遠腸衣未來三年技術及人才擴張戰略需要，宏遠腸衣領導層決定通過管理咨詢進一步提高生產管理的精細化和標準化，通過管理培訓較全面的提高全體員工的工作技能。宏遠腸衣精益生產項目2005年5月立項并啟動。項目內容主要包括：生產精細化管理、生產流程優化、動作研究及動作規范、全員技能培訓等。項目效果

精益管理咨詢研究中心項目組通過對企業深入細致的現場考察以及廣泛的員工訪談，分析出企業現狀中隱藏的問題，重點包括在制品積壓嚴重（5月份清案子清出8000把腸衣，金額接近80萬元），生產流程尤其是質量檢驗流程存在嚴重不足，造成因返工而重復量碼嚴重影響生產效率，班組及工作臺布局不盡合理影響工作效率，企業班組長、主管等管理技能嚴重不知應崗位要求，生產工人操作標準不詳細影響作業效率等。

針對以上問題，項目組制定了工作計劃措施，組織編制了中國腸衣行業140多年來第一部生產標準，調整了生產作業流程和檢驗流程，規范了現場生產管理，為企業員工進行了多輪管理理念和技能培訓，重點包括5S與精益生產培訓、員工職業化培訓、QC工具培訓等，以及其他相關督導服務。

通過管理咨詢和培訓服務，企業收效非常明顯。取消了“集中清案子”這一行業痼疾，相當于每月增加4-5個工作日，在制品積壓由8000把減少到千余把，日產出數量在人員不便的情況下由每天1500把提高到2000把以上。管理人員管理的意識和能力均得到明顯的提升，全體員工學習的主動性普遍增強，員工的積極心態和自信心等大為增強，員工主動流失率幾乎為零。

青島前豐制帽有限公司5S與精益生產咨詢

項目背景

青島前豐制帽成立于1994年，是一家帽子專業生產廠家，擁有3個工廠，占地總面積360畝，建筑總面積5萬平方米，制帽設備2000余臺，其中電腦繡花機100臺，擁有職工1500余人。公司注冊資本1000萬元，投資總額9000萬元。公司主要設計生產棉、毛、麻、化纖、皮革等多種面料、多種款式的運動帽、工作帽、時裝帽、廣告帽等。產品銷往美國、韓國、日本、加拿大、墨西哥、南美洲及歐洲等多個國家和地區。

青島前豐制帽經過十余年的發展，市場不斷拓展，與此同時，市場競爭壓力也日漸增大，為挖掘公司生產潛力，降低損耗，提高效率，進一步增強公司競爭力，前豐制帽領導層決定通過管理咨詢進一步提高公司生產管理的精細化和標準化，通過管理培訓較全面的提高全體員工的工作技能。

精益管理咨詢研究中心以“協助客戶構建創新型精益企業”為使命，以“精益求精、盡善盡美”為價值觀和行動綱領，以“成為最受尊敬的咨詢研究機構”為發展愿景，不懈追求，開拓進取，不斷贏得客戶信任。

通過深入調研，青島前豐制帽在生產管理中存在以下問題：

生產布局混亂，現場雜物堆積，在制品積壓嚴重，現場物流不順暢，現場存在很多讓員工犯錯誤的死角。

計劃管理缺乏統籌管理，生產計劃缺乏權威性，計劃員多角色：業務員、跟單員、計劃員、采購員，信息的及時有效性差，產能、進度，計劃總體控制能力和細化不足

物流管理方面，供方選擇不充分，采購計劃不明確，到貨質量（交期和產品質量）不確保嚴重影響交期，庫房管理混亂，物料分類、編碼、標識不到位，剩料沒有及時處理。

技術和質量管理嚴重缺乏標準，比如采購標準、檢驗標準，標準細化不到位，工藝操作規程不能真正起到指導生產的作用。

解決措施

員工理念和技能提升。目前公司的員工大多來自經濟欠發達地區，文化層次較低，現代化產業工人的理念和技能缺乏。管理人員大多從生產一線成長起來，缺乏職業化的管理技能培訓。以上兩點是目前中國大多數企業尤其勞動密集型企業所面對的共同問題。培訓內容如下：1）優秀員工的職業理念、2）5S與精益生產培訓、3）管理基本技能培訓（管理理念、管理工具等）、4）團隊精神培訓等。

現場管理以5S作為應用技術，制定詳細可行的現場標準和員工素養標準；成立廢品回收小組，集中處理以前的現場積壓和生產中廢料的回收利用；在5S實施取得成效、在制品大量減少的前提下，規范調整了生產線的布局，使產品流程更加順暢。

2007年，公司在5S的基礎之上，推行“一個流生產”（一個流生產的詳細介紹見下面相關文章），通過培訓和實際效果轉變全體員工的生產理念，認識到產品流程積壓的危害，使生產流程中繡花工序的生產服從后工序縫紉工序的要求；強化拉動式計劃的實施和監督；繡花工序推行快速切換技術；優先補單安排；最終一個流生產得以順利推行，產品生產周期縮短明顯。隨之編制詳細實用的質量標準和生產工藝標準，進一步提升產品的質量水平。

咨詢效果

通過咨詢，企業在以下方面獲得收益：

員工理念和技能：大部分員工能夠正確認識個人與企業的關系，做到個人目標和企業目標的協同，2006年春節過后，員工主動流失率低于3%。認識到規范做事、精細做事的重要性以及浪費的識別和解除的方法，同時也深刻認識到持續學習與創新的重要性。

管理人員能夠掌握基本的管理技能和工具，比如拉動式計劃、4W1H、4M1E、PDCA的管理方法和技術。

現場的規范流暢。通過5S的推行實施，在制品積壓減少50%，生產效率提高30%。生產流程中在制品的積壓量從項目開始前的800萬元，壓縮到450萬元革除了企業十多年來使用袋子和箱子作為周轉器具的習慣，同時可以有效解決個人記件和企業整體效益的矛盾。

2007年“一個流生產”實施的成功，生產流程中在制品的積壓量從5月份的350萬元，下降到9月份的170萬元，產品生產周期明顯縮短，8月份一個5000打的定單之前的生產周期需要20多天，而現在只需要5天。一個流生產實施后現場效果見右邊部分照片。

目前青島前豐制帽有限公司在董事長和總經理的帶領下，公司上下掀起了持續學習、提升理念和全員革新的高潮。

第四篇：精益生產管理

精益生產管理

精益生產是多品種小批量條件下的最優生產方式，實施精益生產會給企業帶來巨大的收益，因而被譽為第二次生產方式革命。

精益生產將企業生產活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產將所有的非增值活動都視為浪費，并提出生產中的七種浪費（Muda），實施精益生產就必須著力消除此七種浪費。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進廠到出廠，只有10%的時間是增值的，精益生產成功秘訣就在于將提高效率的著眼點轉移到占90%時間的非增值活動上去。

企業實現價值的源頭是顧客，精益生產提出產品價值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業的產品設計和生產經營過程，識別價值流中的增值活動和各種浪費。企業應消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動，不將額外的花銷轉嫁給顧客，實現顧客需求的最有效滿足。

精益生產將所有的停滯視為浪費，要求各增值活動流動起來，強調的是不間斷地價值流動。傳統的職能分工和大批量生產方式，往往阻斷了本應動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在制品積壓、生產資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質量風險等等。

精益生產認為過早生產、過量生產均是浪費，應以需求拉動原則準時生產。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強行推給用戶。拉動原則由于生產和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產周期。

精益生產要求人們要識別價值流，采用JIT（準時化）、一件流等方法實現增值活動按需求連續流動，并應用5S、TPM、防錯、快速轉產等方法為價值流動提供支持和保障。精益生產的實施是永無止境的過程，其改進結果必然是浪費的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業活力的不斷增強。精益生產的思想內涵可概括為五點，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產的成功秘訣。

第五篇：精益生產管理

精益生產管理 精益生產（Lean Production Management），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。

目錄

1生產

2生產分類

3價值確定

4停滯

5過早過量

6價值流

7思想內涵

8管理原則

9主要企業

10管理現狀

11特點

12推行步驟

1生產編輯

精益生產管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產活動，縮短生產周期，從而顯著提高企業適應市場萬變的能力。

精益生產是多品種小批量條件下的最優生產方式，實施精益生產會給企業帶來巨大的收益，因而被譽為第二次生產方式革命。

時至今日，隨著制造和管理技術的不斷提高，精益生產的含義已經超越了當初的TPS。美國在研究了包括精益生產在內的各種管理模式后，又提出了二十一世紀的制造企業戰略–敏捷制造。可以認為，精益生產是通向敏捷制造的橋梁。敏捷企業是指那些能夠充分利用網

絡技術優勢，迅速實現自我調整以適應不斷變化的競爭環境，具有敏捷的快速反應能力的企業。因此，沒有精益生產管理為基礎，企業難以實現敏捷制造。

實現精益生產管理，最基本的一條就是消滅浪費。企業生產和經營活動中的浪費現象繁多，要消滅浪費，首先要判別企業活動中的兩個基本構成：增值活動和非增值活動。2生產分類編輯

精益生產將企業生產活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產將所有的非增值活動都視為浪費，并提出生產中的七種浪費（Muda），實施精益生產就必須著力消除此七種浪費。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進廠到出廠，只有10%的時間是增值的，精益生產成功秘訣就在于將提高效率的著眼點轉移到占90%時間的非增值活動上去。

3價值確定編輯

企業實現價值的源頭是顧客，精益生產提出產品價值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業的產品設計和生產經營過程，識別價值流中的增值活動和各種浪費。企業應消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動，不將額外的花銷轉嫁給顧客，實現顧客需求的最有效滿足。

4停滯編輯

精益生產將所有的停滯視為浪費，要求促進停滯物流轉運行，跟不上進度的果斷摒棄，各增值活動流動起來，強調的是不間斷地價值流動。傳統的職能分工和大批量生產方式，往往阻斷了本應動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在制品積壓、生產資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質量風險等等。

5過早過量編輯

精益生產認為過早生產、過量生產均是浪費，應以需求拉動原則準時生產。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強行推給用戶。拉動原則由于生產和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產周期。

6價值流編輯

精益生產要求人們要識別價值流，采用JIT（準時化）、一件流等方法實現增值活動按需求連續流動，并應用5S、TPM、防錯、快速轉產等方法為價值流動提供支持和保障。精益生產的實施是永無止境的過程，其改進結果必然是浪費的不斷消除以及價值的不斷挖掘。

精益生產追求完美的持續改善，改善是以需求為基礎的，要求工作人員并不只做會做的事，更要向應該做的事挑戰，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的事件徹底追究事件真相，改善設備之前先進行員工作業改善，保證其對改善的適應性，而在改善方案確定之后，首先確認安全和質量，否則改善也將成為一種浪費。

7思想內涵編輯

精益生產的思想內涵可概括為五點，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產的成功秘訣。8管理原則編輯

原則1:消除八大浪費

企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。

原則2:關注流程，提高總體效益

管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程”.什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。

原則3:建立無間斷流程以快速應變

建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。

原則4:降低庫存

需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。

原則5:全過程的高質量，一次做對

質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。

原則6:基于顧客需求的拉動生產

JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用“看板”系統來拉動，輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。

原則7:標準化與工作創新

標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。

原則8:尊重員工，給員工授權

尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是“一整個人”，不精益的企業只雇傭了員工的“一雙手”.原則9:團隊工作

在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。

原則10:滿足顧客需要

滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。

9主要企業編輯

中國企業習慣的管理方法是：只重結果，不重過程。長期關注的主題是品質的提高、成本的降低、交期的縮短和生產效率的提升。

10管理現狀編輯

基礎“5S”管理方面

整理、整頓尚有欠缺，現場存在很多問題點，定置管理混亂。

幾乎沒有目視管理，目視管理不明確，缺乏標識，物品尋找浪費時間。有問題時不能及時發現。

標準規范化管理做得不夠，生產工作缺少標準化，作業標準不完善，標準制定不合理。設備維護保養機制不健全，故障較多，故障停機次數比較頻繁。

生產運營與生產現場

部分人員生產理念落后，沒有形成以定單為中心的生產運作理念。

生產統計與分析系統不完善，難以有效評估公司生產系統的狀況。

生產模式造成中間在制品較大，占用了較大的資金和生產空間。

色漿配置和樣品試制操作不規范，導致浪費了大量生產時間。

對交貨期不斷調整，掩蓋了制造過程中的許多問題，生產中的問題不能及時暴露解決，造成系統反應速度緩慢。

現場缺乏作業標準，員工作業不規范，隨意性強，造成品質不良。

現場無標準作業管理的目視工具，管理混亂，現場物流管理缺乏標準，造成物流混亂。

品質管理方面

品質保證體系不夠健全，部品檢查、制造檢查、QC檢查、自主檢查等檢查體系要加強。質量的過程控制能力較弱，造成大量的質量成本損失。

品質的目視管理、事先品質工程診斷、預防管理、事后品質對策改善做得不夠。質量數據分析不徹底，無法進行作業行為改善。

管理氣氛及人員能力方面：

基層管理者的素養和管理能力有待提高，管理技術需強化掌握，特別是發現問題、解決問題、獨自處理能力。同時需要先進管理理念的培訓。

需要進一步營造改善的氣候氛圍，進行環境渲染，如：員工培訓、標語口號、現況板等方法來改善環境，從員工素養提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平提升。11特點編輯

拉動式準時化生產

以最終用戶的需求為生產起點.強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上道需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。生產中的節拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后道工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量.生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現重大質量事故和對不合格品的無效加工。

對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

團隊工作法

團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與

此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。

12推行步驟編輯

1、選擇要改進的關鍵流程

精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。

2、畫出價值流程圖

價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。

3、開展持續改進研討會

精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。

4、營造企業文化

雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。

傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。

5、推廣到整個企業

精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。