第一篇：管理 精益生產管理

5s管理 精益生產 企業管理

分類： 日本企業質量管理

管理要看得見而非可視化

人們常說知易而行難，但實際是知更難。

制造業要真正做到精細化管理，一句話，就是要重視現場、重視過程，隨時發現現場、過程中的問題，并將這些問題顯性化，讓一切管理者及員工都“看得見”的問題能夠得到及時確認，以提高解決問題的針對性。

在這一過程中，更重要的，是要能把生產現場變為充滿活力和創造力、不斷改善改進的地方，成為尊重人、激發人、塑造人、成就人的生動道場。惟有如此，所有員工和各級管理者“發現真理”的本能才能被挖掘出來，解決問題和創造的意欲也才能被調動起來。

說一個差異吧，國內現在一般將日本企業的現場管理譯作“可視化”管理，但從筆者在日本豐田等企業工作十多年的體會看，這樣的翻譯不準確，尤其是沒有親和力。日本制造業奉為制勝法寶的管理，應該稱為“看得見的”管理，企業注重的是培養“有智慧的人”，即從一線員工開始，所有員工和管理者就能夠發現問題、解決問題，而不是高高在上的管理者僅僅對現場做所謂的“可視化”監管和指責。

“看得見的”管理不等于“可視化”管理，前者才是日本企業中蔚然成風的管理真諦。

什么是“看得見的”？

“看得見的”，就是讓企業現場的“問題點”或者“異常”及時浮出水面，變得一目了然，以便企業管理者和員工都能抓住最佳時機分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解決辦法或改善方案。這種以發現問題和及時改善相結合為基本特征的管理方法，就被稱為“看得見的”管理。它既適合于制造業，也適合于服務業，是很值得借鑒的做法，這也正是我國企業普遍缺乏的管理方式。

必須說明的是，日本管理模式和西方管理模式是兩個根本不同的體系。日本管理模式不考慮那么多的經濟學、管理學理論，換句話說，管理中要放棄使用諸如短期結果、量化指標等這樣的考核思路，而應深悟一點：真正實現“看得見的”管理，就要想方設法讓人“思變”，發掘并導出管理者和員工的無限可能性。日本企業有一個改革成功方程式

成功的企業改革＝日常改善＋人財培育＋感動經營＋長期利潤增長目標及其它目標值設定

等式右邊的這四個變量，既是并列關系，也存在一定的遞進關系，在實踐中，往往是后面變量的實施依賴于前面變量的落實程度，而最初的落腳點和基本條件則是一線員工真正有意愿并且有能力推動和深化日常改善。

這里特別值得一提的是“人財”這個詞，它是日本企業里一個特殊的慣用語，它強調：員工是企業的寶貝和財富，他們超過了企業其它一切有形無形的資產，企業要保證日常改善、推進感動經營、實現利潤增長和長遠發展，無一不靠企業的“人財”，靠他們發揮潛能、精勤樂業。

企業一旦進入這種經營軌道，企業老板只需緊緊抓住“人財培育”和“目標管理”這兩個點，偶爾到現場走一圈，適當作出些指示就足夠了。這就是日本企業里所謂的“高效巡回經營”。另一方面，企業員工則只需從“自覺投入”和“日常改善”開始，便可日益契入工作，發揮能動性和創造性。這就是所謂的“自主展開工作”。在這種“看得見的”方式下，充滿活力的職場便開始形成，生氣勃勃的團隊也由此誕生。“看得見的”有什么好處？

企業實施“看得見的”管理，其核心在于隨時發現問題并抓住最佳時機解決問題，而這就等于抓住了企業發展的機會，從小處、近處說，這可以確保機會利潤不流失，從大處、遠處說，這可以打牢企業做強做大的基礎。

其實，企業在正常時是不需要管理的，只有在出現“問題點”、“異常”的時侯，才需要管理。簡單地說，企業管理就是針對“問題點”、“異常”而進行的管理。

只要及時發現問題并抱有積極的態度，至少在兩點上會給企業帶來利益：第一，因為員工或管理者看到了問題發生的那一刻，“也許這樣做就能解決”的想法便可能同時萌生，這就為迅速拿出對策方案提供了可能；第二，就對策方案來看，也必須“有針對性”才能保證其有用性和有效性。換句話說，只有在面對具體問題或情境時，才能顯示出某種對策方案的必要性、迫切性。

正是由于問題點、異常能及時浮出水面，員工或管理者才能感覺到“這個不同往常”、“有點怪”，認識到

對這種情況“不能放置不管，要抓住這個最佳時機，以最好的解決方案來加以應對”。這和“初期滅火”的道理一樣的。反之，如果錯過最佳時機，著手既晚又慢，最后一切都會變得不可收拾。

在企業現場，對事態的應對是否恰當，經常決定著企業將獲得機會利潤還是蒙受機會損失。所謂“機會損失”，是指在本可通過適時適當的管理手段避免不利事態發生以至惡化的情況下，反而無作為、不作為或舉措失當而導致的損失。如果企業導入“看得見的”管理，便能夠防止很多機會損失的發生和擴大，這種通過事前預防而避免的損失，就是“機會利潤”。而一個企業管理者最重要的任務就是兩個：一是育人，二是把機會利潤最大化。

現場要時時處處“看得見”

實施“看得見的”管理，其出發點和立足點就是如何把企業現場的問題、異常隨時顯現出來，使它們變得一目了然。所謂現場，是指制造產品或提供服務的場所，現場是企業獲得收益的底盤，所以日本企業從很久以前就開始重視對品質、交貨期、價格、利潤等設定明確的目標值和管理控制值，并進行扎實的現場管理。

現場管理的法寶就是讓一切環節都成為“看得見的”，為此日本企業一般著重抓好以下三方面的工作：

1.確定最適宜的工作場所或位置，這是基礎中的基礎，對制造業來說尤其重要，其中適宜的場所固然要適合機器設備的運轉，但更重要的是要適合員工的操作和協作，要處處體現尊重人、愛護人的現場布局原則；

2.形成可持續的支持性管理體系，比如導入看板管理，即將每項作業的負責人、時間要求、任務要求、標準要求等等都詳細地寫在看板上，并放置在顯眼的地方，以便隨時進行監督和控制，此外作業手順書、始業和終業點檢表、設備維修記錄、品質檢查表、每隔一小時產品質量檢測記錄表等書面資料，張貼在作業臺前，可進一步強化員工對相關工作信息或技能的把握；

3.將在看板前開碰頭會變成企業上下的共同習慣。在日本企業里，各個部門幾乎每天都要在看板前開早會、晚會、例會、報告會、發表會等等，以“看得見的”方式加深每一個人對現場的整體理解和深入把握，而且這種方式在對細節問題的解決上更加顯示出它無與倫比的優勢。這也是形成團隊作用、發揮團隊凝聚力以實現企業日常改善的最重要的手段。

“看得見的”目標是感動經營

中國企業現在都了解5S。所謂5S，就是保證企業生產或服務的良好秩序，特別是現場秩序五個方面的工作：整理、整頓、清掃、清潔和人的教養。這五個方面如果做不好，其它事情就更難做好。尤其是前三個，即整理（將有用的東西和無用的東西區分開，不要的廢棄）、整頓（將要的東西按照緩急合理定位、排列組合，像超級市場的貨架一樣隨時取出、缺貨明顯、補充迅速）、清掃（保持良好的環境衛生，既利于人的健康，也利于生產條件的改善），更為重要。

5S特別是3S的徹底實施，就是導入和推進“看得見的”管理的前提和基礎。筆者在日本某電氣企業車載事業部工作時遇到過這樣一件事：

該事業部是專門生產汽車電子零部件的工廠，雖然大部分工作由機器人完成，但也有人工組裝車間。正是在這個車間里，熟練的技術工人對一些最精密的零部件進行組裝和檢查，所以，這里對環境衛生有著極高的要求。

我們除每天下班后必須打掃衛生外，早上及中午開始工作前也要抽出五分鐘時間，以各小組為單位仔細清掃。其目的：一是防止灰塵混入產品，二是防止零部件掉在地上渾然不覺而誤以為已經組裝到產品中了。這里要說明一點，組裝車間，所有零部件都是每60個裝一盒配送的，不會出現多一個少一個的現象，而作業完成時，盒里的材料也正好用完。但這時還要注意地面上有無遺漏，有時少一個部件，在短時期從性能上是顯示不出來的。

那么，清掃過程中發現了遺漏的零部件如何處理呢？對此，該公司嚴格規定：如果是中午發現的,應立刻組織人員將上午生產的產品全部檢查一遍，檢查的方法包括：用耳朵聽，用眼睛看，用手轉動，用秤量，在這一過程中還要仔細記錄各種測試值，并進行匯總分析，一直要查到水落石出為止。

有一次，一位汽車廠商來現場看我們組裝，恰巧當天中午我們打掃時發現了掉在設備底下的部件，于是停機排查整個上午的所有制品，對這全過程都看在眼里的那位廠商感慨地說：你們的產品確實值得信賴！試想一下，如果不進行這樣徹底的清掃，問題和異常如何能顯現出來，又如何能變成“看得見的”呢？

所以，在日本企業，所謂人才，是指具有5S的良好習慣并能很好地實施到位、還能帶動周圍同事共同執行的員工。而所謂好的企業，就是指5S落地生根、深入人心并得到全面落實的企業。相反，若只是偶爾實施5S或者半途而廢又再投入其它改善的企業，就不要指望能導入“看得見的”管理了。

國內許多企業都自稱把滿足顧客需求作為經營的最大目的之一，但我們能不能真的讓顧客滿足呢？這有一個我不厭其煩到處要跟大家分享的故事：

日本某企業是一家生產汽車電氣配件的廠家，它們在1993年進入中國大連建廠，直到2009年，大連廠家生產的產品一直沒有直接出廠的權利，即使是深圳要貨，也得先運到日本本部，經全數檢查后，貼上總公司的標簽再發貨。對此中方員工特別不滿。

有一次，我正帶領中國實習生在現場，一位指導老師指著正在被檢查員檢查并更換標簽的產品說：“這是你們生產的產品，正在接受檢驗，不過比以前好多了，不良品少了，有時幾個月才出現一個，很不錯，加油！”中國員工很不服，當即表示：“你看，明明是我們大連生產的，為什么卻要換上日本制造的標簽？” 指導老師耐心解釋：“大連廠家雖然已經17歲了，可對本部來說依然是孩子，孩子沒有長大，做父母的本部當然要擔負起責任。換上本部的標簽就意味著一份責任，一旦有問題時，本部要承擔風險的，對外是不會把責任推給你們的。當然，本部也希望你們快一點長大，把權力移交給你們。總部規定：只要在全數檢查中連續三年沒有一個不良產品，直接出口權就是你們的了。”

可直至我2011年離開時，大連廠的產品依然要經過總部檢查才能發貨。有時為了趕上交貨期，該企業還不惜代價，通過空運將產品送到客戶手上。

我們不必要爭“虛榮”，而要真正讓顧客感動；要全員有“看得見的”努力，而不是僵硬的“可視化”管理。那么，利潤只是隨之而來的一個結果罷了。

第二篇：精益生產管理

精益生產管理

精益生產是多品種小批量條件下的最優生產方式，實施精益生產會給企業帶來巨大的收益，因而被譽為第二次生產方式革命。

精益生產將企業生產活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產將所有的非增值活動都視為浪費，并提出生產中的七種浪費（Muda），實施精益生產就必須著力消除此七種浪費。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進廠到出廠，只有10%的時間是增值的，精益生產成功秘訣就在于將提高效率的著眼點轉移到占90%時間的非增值活動上去。

企業實現價值的源頭是顧客，精益生產提出產品價值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業的產品設計和生產經營過程，識別價值流中的增值活動和各種浪費。企業應消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動，不將額外的花銷轉嫁給顧客，實現顧客需求的最有效滿足。

精益生產將所有的停滯視為浪費，要求各增值活動流動起來，強調的是不間斷地價值流動。傳統的職能分工和大批量生產方式，往往阻斷了本應動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在制品積壓、生產資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質量風險等等。

精益生產認為過早生產、過量生產均是浪費，應以需求拉動原則準時生產。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強行推給用戶。拉動原則由于生產和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產周期。

精益生產要求人們要識別價值流，采用JIT（準時化）、一件流等方法實現增值活動按需求連續流動，并應用5S、TPM、防錯、快速轉產等方法為價值流動提供支持和保障。精益生產的實施是永無止境的過程，其改進結果必然是浪費的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業活力的不斷增強。精益生產的思想內涵可概括為五點，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產的成功秘訣。

第三篇：精益生產管理

精益生產管理 精益生產（Lean Production Management），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。

目錄

1生產

2生產分類

3價值確定

4停滯

5過早過量

6價值流

7思想內涵

8管理原則

9主要企業

10管理現狀

11特點

12推行步驟

1生產編輯

精益生產管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產活動，縮短生產周期，從而顯著提高企業適應市場萬變的能力。

精益生產是多品種小批量條件下的最優生產方式，實施精益生產會給企業帶來巨大的收益，因而被譽為第二次生產方式革命。

時至今日，隨著制造和管理技術的不斷提高，精益生產的含義已經超越了當初的TPS。美國在研究了包括精益生產在內的各種管理模式后，又提出了二十一世紀的制造企業戰略–敏捷制造。可以認為，精益生產是通向敏捷制造的橋梁。敏捷企業是指那些能夠充分利用網

絡技術優勢，迅速實現自我調整以適應不斷變化的競爭環境，具有敏捷的快速反應能力的企業。因此，沒有精益生產管理為基礎，企業難以實現敏捷制造。

實現精益生產管理，最基本的一條就是消滅浪費。企業生產和經營活動中的浪費現象繁多，要消滅浪費，首先要判別企業活動中的兩個基本構成：增值活動和非增值活動。2生產分類編輯

精益生產將企業生產活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產將所有的非增值活動都視為浪費，并提出生產中的七種浪費（Muda），實施精益生產就必須著力消除此七種浪費。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進廠到出廠，只有10%的時間是增值的，精益生產成功秘訣就在于將提高效率的著眼點轉移到占90%時間的非增值活動上去。

3價值確定編輯

企業實現價值的源頭是顧客，精益生產提出產品價值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業的產品設計和生產經營過程，識別價值流中的增值活動和各種浪費。企業應消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動，不將額外的花銷轉嫁給顧客，實現顧客需求的最有效滿足。

4停滯編輯

精益生產將所有的停滯視為浪費，要求促進停滯物流轉運行，跟不上進度的果斷摒棄，各增值活動流動起來，強調的是不間斷地價值流動。傳統的職能分工和大批量生產方式，往往阻斷了本應動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在制品積壓、生產資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質量風險等等。

5過早過量編輯

精益生產認為過早生產、過量生產均是浪費，應以需求拉動原則準時生產。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強行推給用戶。拉動原則由于生產和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產周期。

6價值流編輯

精益生產要求人們要識別價值流，采用JIT（準時化）、一件流等方法實現增值活動按需求連續流動，并應用5S、TPM、防錯、快速轉產等方法為價值流動提供支持和保障。精益生產的實施是永無止境的過程，其改進結果必然是浪費的不斷消除以及價值的不斷挖掘。

精益生產追求完美的持續改善，改善是以需求為基礎的，要求工作人員并不只做會做的事，更要向應該做的事挑戰，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的事件徹底追究事件真相，改善設備之前先進行員工作業改善，保證其對改善的適應性，而在改善方案確定之后，首先確認安全和質量，否則改善也將成為一種浪費。

7思想內涵編輯

精益生產的思想內涵可概括為五點，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產的成功秘訣。8管理原則編輯

原則1:消除八大浪費

企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。

原則2:關注流程，提高總體效益

管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程”.什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。

原則3:建立無間斷流程以快速應變

建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。

原則4:降低庫存

需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。

原則5:全過程的高質量，一次做對

質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。

原則6:基于顧客需求的拉動生產

JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用“看板”系統來拉動，輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。

原則7:標準化與工作創新

標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。

原則8:尊重員工，給員工授權

尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是“一整個人”，不精益的企業只雇傭了員工的“一雙手”.原則9:團隊工作

在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。

原則10:滿足顧客需要

滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。

9主要企業編輯

中國企業習慣的管理方法是：只重結果，不重過程。長期關注的主題是品質的提高、成本的降低、交期的縮短和生產效率的提升。

10管理現狀編輯

基礎“5S”管理方面

整理、整頓尚有欠缺，現場存在很多問題點，定置管理混亂。

幾乎沒有目視管理，目視管理不明確，缺乏標識，物品尋找浪費時間。有問題時不能及時發現。

標準規范化管理做得不夠，生產工作缺少標準化，作業標準不完善，標準制定不合理。設備維護保養機制不健全，故障較多，故障停機次數比較頻繁。

生產運營與生產現場

部分人員生產理念落后，沒有形成以定單為中心的生產運作理念。

生產統計與分析系統不完善，難以有效評估公司生產系統的狀況。

生產模式造成中間在制品較大，占用了較大的資金和生產空間。

色漿配置和樣品試制操作不規范，導致浪費了大量生產時間。

對交貨期不斷調整，掩蓋了制造過程中的許多問題，生產中的問題不能及時暴露解決，造成系統反應速度緩慢。

現場缺乏作業標準，員工作業不規范，隨意性強，造成品質不良。

現場無標準作業管理的目視工具，管理混亂，現場物流管理缺乏標準，造成物流混亂。

品質管理方面

品質保證體系不夠健全，部品檢查、制造檢查、QC檢查、自主檢查等檢查體系要加強。質量的過程控制能力較弱，造成大量的質量成本損失。

品質的目視管理、事先品質工程診斷、預防管理、事后品質對策改善做得不夠。質量數據分析不徹底，無法進行作業行為改善。

管理氣氛及人員能力方面：

基層管理者的素養和管理能力有待提高，管理技術需強化掌握，特別是發現問題、解決問題、獨自處理能力。同時需要先進管理理念的培訓。

需要進一步營造改善的氣候氛圍，進行環境渲染，如：員工培訓、標語口號、現況板等方法來改善環境，從員工素養提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平提升。11特點編輯

拉動式準時化生產

以最終用戶的需求為生產起點.強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上道需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。生產中的節拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后道工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量.生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現重大質量事故和對不合格品的無效加工。

對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

團隊工作法

團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與

此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。

12推行步驟編輯

1、選擇要改進的關鍵流程

精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。

2、畫出價值流程圖

價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。

3、開展持續改進研討會

精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。

4、營造企業文化

雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。

傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。

5、推廣到整個企業

精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。

第四篇：精益生產管理

解析精益生產管理

精益生產管理是對豐田生產方式的總結與提升，代表了在眾多行業和領域豐富的實踐經驗和深刻的管理思想。精益生產管理的本質是通過消除各種形式的浪費，不斷提升價值流效率。

精益生產管理的主要內容和特點

精益生產管理是對豐田生產方式的總結與提升，代表了在眾多行業和領域豐富的實踐經驗和深刻的管理思想。精益生產管理的本質是通過消除各種形式的浪費，不斷提升價值流效率。其主要內容包括：

1）對浪費的定義和深惡痛絕的態度：除了在制造領域大家都很熟悉的經典7種生產管理浪費外，在企業經營活動中還普遍存在著例如溝通障礙、架構僵化、方向沖突、錯誤工具、斷層、無用信息、等候、知識廢棄、過早設置、人力資源和勞動技能等各種形式的浪費。

2）精益企業文化：站在顧客的立場審視企業活動，力求提高價值流效率；勞資雙方的和衷共濟，企業內部建立真正的團隊；隊員工熱情追求完美，持續改善、精益求精的理念貫徹到每個人的頭腦里。

3）準時制（JIT）的運作：在適當的時間適當的地點提供適當數量的產品或服務，并且用最少的資源。做到動如脫兔，靜如處子。按顧客的需要適時提供適量產品和服務，不早不晚剛剛好。企業的流程標準而不僵化，內部流程可因市場變化而更改，對市場的反應更為靈敏和快速。

4）企業流程的自動化：企業運營機制被設計成能自動識別異常，提示異常，必要時中止操作。特別是在各種重大決策流程，如企業戰略、運營體系的調整和設置過程，從一種制衡的角度應該包括風險評估和防范體系以及應急計劃和措施。

5）防呆體系：各種操作、流程、體系能有效防止各類容易發生的低級錯誤，降低各類質量事故和安全事故。

6）企業運作體現“拉動”思想：企業以市場的反應和顧客的需求為導向，企業內部建立對市場需求的快速反應和拉動機制。企業的發展和運作不是以行政命作為特色，而是更關注人性化管理，用一種“引導”而不是“推動”的方式帶領和提高全體員工朝發展方向前進。精益生產管理帶給企業的益處

對于制造型企業而言，在以下方面已經有無數的實踐證明是取得成效的：庫存大幅降低，生產周期減短，質量穩定提高，各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，企業利潤增加。同時，員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競爭力。對于服務型企業而言，提升企業內部流程效率，做到對顧客需求的快速反應，可以縮短縮短從顧客需求產生到實現的過程時間，大大提高了顧客滿意度，從而穩定和不斷擴展市場占有率。

第五篇：精益生產管理

精益生產管理

精益生產管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產活動，縮短生產周期，從而顯著提高企業適應市場萬變的能力。

益生產

精益生產是多品種小批量條件下的最優生產方式，實施精益生產會給企業帶來巨大的收益，因而被譽為第二次生產方式革命。

精益生產的理念最早起源于日本豐田汽車公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消滅一切“浪費”，以客戶拉動和JIT(Just-in-Time)方式組織企業的生產和經營活動，形成一個對市場變化快速反應的獨具特色的生產經營管理體系。

時至今日，隨著制造和管理技術的不斷提高，精益生產的含義已經超越了當初的TPS。美國在研究了包括精益生產在內的各種管理模式后，又提出了二十一世紀的制造企業戰略——敏捷制造。可以認為，精益生產是通向敏捷制造的橋梁。敏捷企業是指那些能夠充分利用網絡技術優勢，迅速實現自我調整以適應不斷變化的競爭環境，具有敏捷的快速反應能力的企業。因此，沒有精益生產管理為基礎，企業難以實現敏捷制造。

實現精益生產管理，最基本的一條就是消滅浪費。企業生產和經營活動中的浪費現象繁多，要消滅浪費，首先要判別企業活動中的兩個基本構成：增值活動和非增值活動。

精益生產分類

精益生產將企業生產活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產將所有的非增值活動都視為浪費，并提出生產中的七種浪費（Muda），實施精益生產就必須著力消除此七種浪費。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進廠到出廠，只有10%的時間是增值的，精益生產成功秘訣就在于將提高效率的著眼點轉移到占90%時間的非增值活動上去。

精益生產價值確定

企業實現價值的源頭是顧客，精益生產提出產品價值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業的產品設計和生產經營過程，識別價值流中的增值活動和各種浪費。企業應消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動，不將額外的花銷轉嫁給顧客，實現顧客需求的最有效滿足。

精益生產將所有的停滯視為浪費

精益生產將所有的停滯視為浪費，要求促進停滯物流轉運行，跟不上進度的果斷摒棄，各增值活動流動起來，強調的是不間斷地價值流動。傳統的職能分工和大批量生產方式，往往阻斷了本應動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在制品積壓、生產資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質量風險等等。

精益生產認為過早過量均是浪費

精益生產認為過早生產、過量生產均是浪費，應以需求拉動原則準時生產。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強行推給用戶。拉動原則由于生產和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產周期。

精益生產要求人們要識別價值流

精益生產要求人們要識別價值流，采用JIT（準時化）、一件流等方法實現增值活動按需求連續流動，并應用5S、TPM、防錯、快速轉產等方法為價值流動提供支持和保障。精益生產的實施是永無止境的過程，其改進結果必然是浪費的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業活力的不斷增強。

精益生產追求完美的持續改善

精益生產追求完美的持續改善，改善是以需求為基礎的，要求工作人員并不只做會做的事，更要向應該做的事挑戰，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的事件徹底追究事件真相，改善設備之前先進行員工作業改善，保證其對改善的適應性，而在改善方案確定之后，首先確認安全和質量，否則改善也將成為一種浪費。

精益生產的思想內涵

精益生產的思想內涵可概括為五點，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產的成功秘訣。

精益生產的主要企業

中國企業主習慣的管理方法是：只重結果，不重過程。長期關注的主題是品質的提高、成本的降低、交期的縮短和生產效率的提升。深圳市聚人眾企業管理咨詢有限公司（以下簡稱 聚人眾）一直以來致力于中國制造業管理水平的提升，生產提高。以EMI為主導，以中國文化為內涵，將EMI方法融匯其中，幫助企業領悟EMI思想，實踐EMI方法，培養EMI人才。為創建適合于中國企業自身特點的經營管理模式，塑造中國企業的核心企業文化而不斷努力。

其中聚人眾的服務包括：制造業的現場可視化系統工程、設備PTM/事務效率化系統工程、品質管理系統優化工程、中國工廠供應鏈系統優化工程、制造管理成本持續節減系統工程。目前聚人眾已為國內外數十家企業提供管理咨詢項目服務，為數百家企業提供培訓和現場改善指導服務，行業覆蓋汽車、機械、電子、化工、服裝、醫藥等。

“沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。”精益生產方式是目前全球企業公認的以最低成本生產出最高品質產品的管理運營方式，是企業贏取市場的“殺手锏”，是中國企業面臨全球化競爭的必修之課。精益六西格瑪黑帶大師楊彬譽老師，以15年世界500強日系企業管理經驗結合親自輔導的三大咨詢案例，將精益管理具體形象地呈現在您的眼前。從發現問題，分析問題，解決問題，到結果反饋，直至持續改善機制的建立，帶您深入剖析三大知名企業精益改制的來龍去脈，揭示成功改制背后的點點滴滴。以最簡單易行的方法，給您的企業帶來實實在在的效益。

楊彬譽

華制集團副總裁，精益六西格瑪黑帶大師，中山大學總裁班特邀講師，中國少數能用日語講授精益課程的精益專家。楊彬譽老師擁有15年世界500強日系企業工作經驗，精通日系企業在客戶鏈、制造鏈、供應鏈的系統成本優化、系統效率提升以及質量管理工作，親自輔導過的精益六西格瑪黑帶課題超過一百個，曾為松下電器、科勒集團、三一重工等企業提供咨詢服務。

《精益制造鏈》主要內容：

一、系統成本診斷

（一）二、系統成本診斷

（二）三、實際問題如何轉化為統計問題

四、品質成本指標體系的構建

五、綜合成本控制

（一）六、綜合成本控制

（二）七、系統成本評價 發現改善切入點

八、全員生產管理與維護

九、成本戰略及產業鏈布局

（一）十、成本戰略及產業鏈布局

（二）中國企業的精益生產管理現狀

基礎“5S”管理方面

整理、整頓尚有欠缺，現場存在很多問題點，定臵管理混亂。

幾乎沒有目視管理，目視管理不明確，缺乏標識，物品尋找浪費時間。有問題時不能及時發現。

標準規范化管理做得不夠，生產工作缺少標準化，作業標準不完善，標準制定不合理。

設備維護保養機制不健全，故障較多，故障停機次數比較頻繁。

生產運營與生產現場

部分人員生產理念落后，沒有形成以定單為中心的生產運作理念。

生產統計與分析系統不完善，難以有效評估公司生產系統的狀況。

生產模式造成中間在制品較大，占用了較大的資金和生產空間。

色漿配臵和樣品試制操作不規范，導致浪費了大量生產時間。

對交貨期不斷調整，掩蓋了制造過程中的許多問題，生產中的問題不能及時暴露解決，造成系統反應速度緩慢。

現場缺乏作業標準，員工作業不規范，隨意性強，造成品質不良。

現場無標準作業管理的目視工具，管理混亂，現場物流管理缺乏標準，造成物流混亂。

品質管理方面

品質保證體系不夠健全，部品檢查、制造檢查、QC檢查、自主檢查等檢查體系要加強。

質量的過程控制能力較弱，造成大量的質量成本損失。

品質的目視管理、事先品質工程診斷、預防管理、事后品質對策改善做得不夠。質量數據分析不徹底，無法進行作業行為改善。

管理氣氛及人員能力方面：

基層管理者的素養和管理能力有待提高，管理技術需強化掌握，特別是發現問題、解決問題、獨自處理能力。同時需要先進管理理念的培訓。

需要進一步營造改善的氣候氛圍，進行環境渲染，如：員工培訓、標語口號、現況板等方法來改善環境，從員工素養提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平提升。

精益生產的特點

拉動式準時化生產

以最終用戶的需求為生產起點.強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道工序向上道工序需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。生產中的節拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量.生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。

對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

團隊工作法

團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。

精益生產推行步驟

1、選擇要改進的關鍵流程

精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。

2、畫出價值流程圖

價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。

3、開展持續改進研討會

精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。

4、營造企業文化

雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布臵和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。

傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。

5、推廣到整個企業

精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。[1]