第一篇：企業生產經營與資本經營

淺論企業的資本經營與生產經營

摘要：企業生產經營，是以市場為導向，以生產為側重，以產品為主要經營對象的企業經營方式。企業生產經營的著眼點是某個特定的市場供求關系。企業通過對市場需求及發展趨勢的研究與預測，研制、開發、生產、銷售其產品和服務。資本經營是指圍繞資本保值增值進行經營管理，把資本收益作為管理的核心，實現資本盈利能力最大化。最終又回到生產經營，為生產經營服務。是優化資源配置，提高社會資源利用率的重要方法。是企業短期內迅速擴大經營規模，提高市場占有率，增強抵御市場風險能力的重要途徑。企業既要做生產經營又要做資本經營，兩者應當很好地結合，并且要注意控制風險。關鍵詞：生產經營 資本經營

一、什么是生產經營與資本經營

企業生產經營，是以市場為導向，以生產為側重，以產品為主要經營對象的企業經營方式。企業生產經營的著眼點是某個特定的市場供求關系。企業通過對市場需求及發展趨勢的研究與預測，研制、開發、生產、銷售其產品和服務。

資本經營是以實現資本保值增值為目的，以價值形態經營為特征，通過生產要素的流動與重組和資本結構的優化配置，對企業全部資產或資本進行綜合運營的一種經營活動。

目前在關資本經營的討論中存在多種觀點，不論在提法上還是在界定相關內容上都有所差異。有的稱謂“資本運營”，強調“存量資產”的流動與重組；有的稱謂“資產經營”強調“存量資產和增量資產”的優化配置；有的稱謂“資本營運”，強調“可支配資源和生產要素”的謀劃與配置。之所以采用“資本經營”這一術語，是基于如下幾點考慮。首先從資本經營與資產經營的關系看，根據資產負債表的平衡關系，“資產＝資本”，如果從產權關系的角度看，這一平衡式還可描繪成“企業法人財產＝債務資本＋股權資本”。從某種意義上說，在兩權分離的情況下，資產與資本也是分離的，即資產以物權的形式由企業的經營者掌握，而資本則以股權或債權的形式由出資人或債權人擁有。從狹義的角度講,資產經營的對象是企業法人財產,強調的是資產物權的交換或轉讓，即通過改變資產的實物組合形態或存在方式，通過吸收、集聚資產的方式實現資產經營規模的擴張和增值；資本經營的對象是資本，強調的是股權、債權的交換或轉讓，即通過資本的流動、重組、轉讓（兼并與收購）等方式實現資本的擴張和增值。從廣義的角度講，資產是資本的載體，資產是實物形態，資本是價值形態。資產與資本是從兩個不同方面說明同一事物。事實上，在資產經營中就可能包含股權的形成或轉讓，而在資本經營中也可能會涉及到資產的重組、置換或轉讓等。從這一意義上說，這兩者沒有本質區別。但兩者的側重點是不相同的，資產經營強調的是資產經營的物質流，資本經營強調的是資本經營的價值流，不但包括實物資產的價值變化，而且包括債務資本和股權資本的優化配置。由于資產實物形態的流動和重組必須借助于價值形式進行，即資產只有資本化、證券化才能進行交易。因此從某種意義上說，“資本經營”比“資產經營”的概念更寬泛些。至于“資本經營”、“資本運營”、“資本營運”，這些提法并無內涵上的區別，只是人們習慣上不同而已。

二、生產經營及資本經營的方式

企業生產經營的執行者是企業的中高層經營管理者并且以企業的中層管理者為主，經營的對象是產品。生產經營的目標是利潤最大化，所要解決的核心問題是，根據市場狀況及其變化趨勢來決定生產什么、生產多少、如何生產，根據市場狀況的現在和未來進行決策、安排生產計劃、進行生產的組織與控制、進行質量與成本的控制、展開產品營銷等。

古典經濟學認為，企業是一個生產函數。企業是人們組織起來為市場提供產品和服務的生產單位，經濟利益是人們組織起來的驅動力。所以，企業最典型的行為特征就是追求利潤最大化。企業作為市場經濟中的生產單位，其主要功能就是將土地、勞動、資本?指機器、設備 等生產要素組織起來，通過一定的技術進程使之轉化為一定的產出。生產經營主要通過調查社會需求，以銷定產，以產定購，技術開發，研制新產品，革新工藝、設備，創名牌產品，開辟渠道，建立銷售網絡等方式，增加產品品種、數量，提高產品質量，提高市場占有率和增加產品銷售利潤。

資本經營要運用吸收直接投資、發行股票、發行債券、銀行借款和租賃等方式合理籌集資本，要運用直接投資、間接投資和產權投資等方式有效地運用資本，合理地配置資本，盤活存量資本，加速資本周轉，提高資本效益。

從資本價值總額變動觀察，資本經營一般有三種方式：一是做加法，即實行跨地區、跨行業、跨所有制的聯合，發展規模經濟，取得規模效益；二是做減法，即淘汰一批長線產品和虧損企業，以及低水平、重復建設企業，為經濟發展減虧解困；三是做乘法，即走聯合、并購、控股、參股之路，在啟動存量資產，縮短建設周期，促進存量資產優化組合的同時，實現規模經濟，取得規模效益。

三、生產經營及資本經營之間的關系

資本經營與生產經營的聯系，主要是：（1）目的一致。企業進行資本經營的目的是追求資本的保值增值，而企業進行生產經營，根據市場需要生產和銷售商品，目的在于賺取利潤，實現資本增值，因此生產經營實際上是以生產、經營商品為手段，以資本增值為目的經營活動。（2）相互依存。企業是一個運用資本進行生產經營的單位，任何企業的生產經營都是以資本作為前提條件，如果沒有資本，生產經營就無法進行；如果不進行生產經營活動，資本增值的目的就無法實現。因此，資本經營要以生產經營的基礎，為發展生產經營服務。（3）相互滲透。企業進行生產經營的過程，就是資本循環周轉的過程，如果企業生產經營過程供產銷各環節脫節，資本循環周轉就會中斷，如果企業的設備閑置，材料和在產品存量過多，商品銷售不暢，資本就會發生積壓，必然使資本效率和效益下降。可見，資本經營與生產經營密切相聯。

目前，有相當一部分人士認為資本經營是一種高級的經營形式，企業要從生產經營轉向資本經營；而一些企業抓住資本經營題材，在行業內外、地區內外大舉擴張，忽視了自己的主營業務。這種觀念上的錯誤極有可能把資本經營引入歧途。

從理論上說,資本經營屬于投資銀行等中介機構的業務,與生產企業有關的主要是并購、融資、股權重組、資產重組等項業務。這些業務在一定條件下可以暫時脫離生產經營而單獨運作并獲得一定的資本收益，但本質上資本經營最終必須服從或服務于生產經營。這是因為，第一，生產經營和資本經營都是實現企業價值最大化這一目標的手段，只是經營方式不同，前者側重于產品擴張，屬于內部管理型，后者側重于資本擴張，屬于外部交易型，兩者相輔相成，密切配合，并無高低之分。第二，生產經營是資本經營的起點和歸屬，也是資本經營存在和效能發揮的基礎。從經濟學意義上說，能夠創造市場需求的物質產品的生產經營是經濟發展和社會進步的基礎，也是資本增值的源泉。作為建立在生產經營基礎上的一種經營手段，資本經營必須具備一定的內在條件，諸如要有名牌產品、要有過硬的核心技術、要有相應的管理優勢、要有完善的銷售網絡等。也就是說，只是具備良好的生產經營基礎的企業才能有效地實施資本經營，很難設想一個生產經營境況較差的企業能夠成功地進行兼并或收購活動。

因此，在市場經濟條件下，企業家既要精通生產經營，又要掌握資本經營，并把二者密切地結合起來，如果以為抓了資本經營就可以不抓生產經營，或忽視生產經營，那就是大錯而特錯了。

四、如何做好生產經營及資本經營

做好資本經營，可以從如下五個方面入手： 其一，必須實現資本經營與核心能力的有機結合。資本經營是在企業內部形成的以資本效率和效益為核心的新機制條件下，實現其資本有效增值的一種經營方式。盡管資本經營可以相對于生產經營而存在，并且可以與生產經營分層運作，但是，資本經營最終必須以現有生產經營所圍繞的核心能力為基礎，服從或服務于生產經營。只有二者結合起來，才能實現企業規模擴大和效益提高兩項指標的同步運行。

其二 實現企業經濟實力與品牌優勢的有機結合。企業業已形成的核心能力是資本經營的基礎，而品牌則是一個企業成功地進行生產經營的重要標志。有些企業在具備一定的經濟實力后，就貿然通過各種方式擴張企業的規模，以圖提高抗拒風險的能力，而最終卻因沒有靠得住的品牌而被擠出市場。這說明品牌作為一種無形資產，在資本經營中，它既可作為一種資本入股，從而減少企業現金等有形資本的流出，又可以通過冠名權支持一個企業。

其三 實現低成本擴張和資本收益的有機結合。如果企業盲目追求多元化經營，極有可能加大經營風險。因此，企業在資本經營的過程中不可貪多求快，也不要只顧眼前不看長遠，尤其是對那些承債式的整體兼并企業，不但要觀察其近期效益，還要分析其中長期發展趨勢。也就是說，必須精確計算和比較投入產出的比例，最大限度地節約單位產品的物化勞動和活勞動，從優質、低耗、效能中，尋求效益的最大化。

其四 實現企業內部完善管理與外部規模經濟的有機結合。有些企業規模擴張較快，但管理水平卻沒有同步提高，內部決策、執行、監督體系交叉錯位，不但沒有形成合力，反而產生“內耗”現象。因此企業要搞好資本經營，必須首先按照公司法的要求規范運作，明確并保證決策、執行、監督三者之間形成各自獨立、權責明確、互相制約的關系。只有生產、營銷、技術開發、財務控制、融資等功能齊備，才能與資本經營的功能協調，形成整體優勢。現在大家都在談資產重組，卻很少有人談“管理重組”。而實際上，只有通過管理重組，資產重組才能顯示其價值。企管專家劉光起指出，擴張企業與被并購企業在管理文化上存在著很大的差別，擴張的企業必須考慮到成功并購后的管理風險，否則，就很難達到并購成功的目的。

做好企業的生產經營，則需要建立健全的生產經營管理制度；明確公司經營管理方針；有效控制成本：建立規范的成本控制和監管機制，建立公司預決算和部門預決算制度，加強內部成本審核，從細微之處著手，加強部門成本監控；打造一支可以適應公司管理及發展需要的團隊：尊重員工人格，增強員工忠誠度，增強歸屬感，規劃員工職業生涯，增強員工成就感。

五、小結

企業生產經營的深層次內容是資本的運動，而企業資本經營正是從資本運動的角度來理解企業經營的，從這個意義上來講，企業生產經營可稱之為“古典式企業資本經營”。在企業生產經營的過程中，產業資本要依次經過購買、生產和售賣三個階段，順序地采取貨幣資本、生產資本、商品資本三種職能形態。由于企業生產經營的深層次內容是資本的運動，按照馬克思的理論，只有產業資本才能帶來利潤，因此企業生產經營直接關系到利潤的生產，即資本增值。從資本經營的收益最終的來源來講，它來源于產業利潤。

因此企業生產經營是企業資本經營的基礎，也是企業資本經營的最終歸宿點。沒有績優的企業生產經營做為基礎，企業資本經營很難開展起來。企業資本經營最終要達到促進企業生產經營效果的提高，否則就不能算作績優的企業資本經營。企業生產經營要以資本運動和資本增值的思想為指導來進行。

六、參考文獻

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[3] 焦方義，徐建中，劉立娜.國有企業改革與資本市場發展[J].商業研究 [4] 谷祺，劉淑蓮.關于資本經營的幾個問題[J].中華財會網

[5] 蘭發欽;論企業資本經營的若干問題[J];審計與經濟研究;1997年第3期

第二篇：工程財務與資本經營

《工程財務與資本經營》問答題復習建議

1企業價值管理的必要性和現實意義

(1)企業是由若千個要素構成的集合體,構成企業的各個要素之間相互聯系、相互作用、相互影響,共同構成一個有機的整體系統。企業通過一系列的生產、經營、管理等活動,在維持生存的基礎上,不斷謀求發展,通過價值創造活動獲得利潤,-實現價值的增加,可以認為企業是一個價值增值系統。在追求股東價值最大化的時代,必須對企業創造價值的過程進行管理,即價值管理。

企業價值,就是企業對市場環境的適應能力、獲利能力和競爭優勢持續時間的綜合表現,它不僅反映了企業已有資產的獲利能力,而且體現了企業對經營環境的適應能力,這是對企業價值的一種定性描述;從定量角度來看,企業價值則被定義為企業在未來能夠產生的現金流量的折現值之和。

企業價值管理就是企業以價值和價值評估為基礎,以企業價值最大化為目標,根據所獲取的大量有效信息,適時地根據環境變化進行、戰略制定和戰略調整,合理配置企業資源,是為企業持續創造價值的一個動態的管理過程。

第一,管理:企業價值管理是一種管理工具,一種控制手段,一種用以完成既定的組織目標而整合資源和任務的工具。

第二,方法:企業價值管理是一種規定好的而且通常重復地執行一項活動或者一系列在整個組織內部產生價值的活動的方法,它是一種有力的紀律流程,明顯處于所有運營決策中的核心地位。

第三,企業價值最大化:企業價值管理的目標是創造盡可能多的價值,或者換一種說法,將可支配的資源分配到最有價值的投資中去。

（1）企業價值是現代財務理論體系的起點和核心

（2）提升企業價值成為企業財務管理的基本目標

（3）企業價值型管理是企業財務管理的理想模式

(2)實踐價值:價值管理是中小企業生存和發展的根本。一價值管理是一種全新的管理理念和管理方式,己經為西方企業所廣泛應用。它是一種有組織的系統的價值創造活動，目標是提高價值管理對象系統的價值。它是以企業創造價值為根基的系統管理，用價值來衡量企業的經營管理成果。價值管理相對于傳統的基于企業稅后利一潤的企業評價和管理方式來說,更加強調公司經營戰略、公司理財和公司治理對公司價值的提升作用。企業實行價值管理,關鍵在于重視價值創造。在生產經營活動中,考慮投資扣除了企業投入的全部資本成本(包括債務資本成本和股權資本成本)后的資本收益,以此衡量企業實際所創造的價值或者毀損價值的多少。中小企業興衰與企業開展價值管理密不可分,企業的價值管理是經營管理的本質,促使企業從抓生計轉變為抓生命，才是中小企業生存和發展的根本。

2如何實施企業財務戰略

初創期財務戰略的實施

1、全方位落實財務戰略意圖

2、制定財務戰略實施計劃:包括近期與未來3年的財務發展規劃，內容包括：（1）在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來3年的資本支出項目計劃；（2）針對資本支出規劃，確定企業的融資規劃；（3）慎重對待股利發放。發展期財務戰略的實施

1、合理測定公司的發展速度

2、主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資

3、充分規劃投資項目

4、積極推行商業信用管理

5、當企業步入穩步健康發展期時，可以采用各種靈活的方式來擴大其自身規模

成熟期財務戰略的實施

1、從激勵與約束機制相對等的角度出發，完善公司治理，理順管理者的管理激勵

2、規范制度，控制風險

企業再生期財務戰略的實施

1、強化財務的再集權，從制度上保證財務戰略的事實。

2、改善與加強現金流的管理，其具體方法是：削減費用或改善總部的現金流，將資本投入到更需要資金的新行業或新領域中去；調整股權結構，出售分部的股權或部分資產（放棄戰略）；對不能出售但其繼續存在有損于現金流的分部主動實施清算戰略，終止其經營，以減少更大的財務損失。

3、全面評估新進領域的財務可行性，提出或解決實施過程中的財務問題。

3如何制定企業財務戰略

初創期財務戰略的制定

初創期企業的財務實力都較脆弱，為了更好地聚合企業資源并發揮其財務整合優勢，要求企業采用的財務戰略必須是規范的一體化戰略。另外，從經營風險與財務風險的互逆關系來看，較高的經營風險必須與較低的財務風險與之相配合，從而在財務戰略上保持穩健原則。（1）權益資本型的籌資戰略（2）一體化的投資戰略（3）無股利政策 企業發展期財務戰略的制定

1、相對穩健的籌資戰略

2、適度分權的投資戰略:（1）項目投資視其金額大小和對公司整體利益的影響大小確定不同的決策權層次。（2）嚴格中小項目投資決策與管理。（3）采用靈活的項目資本供應方式。

企業成熟期財務戰略的制定

1、激進的籌資戰略

2、靈活多樣的投資戰略

3、扎實的成本管理

4、高股利支付率的分配戰略

企業再生期財務戰略的制定

1、財務資源集中配置戰略

2、高負債率融資戰略

3、高支付率分配戰略

4集團財務管理應著重解決好哪些問題

1、定位企業集團財務目標

2、合理設計企業集團財務組織與財務體制

3、制定企業集團財務戰略與財務政策

4、加強企業集團財務控制

5如何實施集團財務監控

一、集團企業預算控制:

（一）集團公司預算管理模式

（二）三種不同預算管理模式的比較

（三）企業集團資本分配預算

二、企業集團現金控制與管理:企業集團現金集中管理的5種模式:

1、統收統支模式

2、備用金模式

3、結算中心模式

4、內部銀行模式

5、財務公司模式

三、企業集團內部監控制度:

（一）企業集團內部監控制度的目標和范圍

（二）企業集團內部監控的內容

四、企業集團財務總監委派制:（1）財務監事委派制（2）財務主管委派制（3）財務監理委派制

6比較分析三種常見的集團財務委派制

1、財務監事委派制:母公司以所有者或出資人身份，對子公司派出財務總監，專門對子公司的財務活動實施監督。在這種意義下，財務總監作為母公司在子公司的監督代表，主要緣于母公司對其投出資本——法人財產所有權利益的保護，具有一種財務監督的性質，因此將其為子公司的財務監事更為確切。作為母公司派出的監督者，財務監事的主要職責是：（1）檢查、監督子公司的經營方針、管理政策、特別是財務政策是否符合母公司的總體政策、目標或章程，是否得到了切實貫徹以及財務制度是否健全有效；（2）對子公司所作出的涉及到母公司所有權利益以及母公司總體政策、目標或章程的重大決策（通過母公司）行使批準或否決權；（3）財務監事確認子公司決策項目存在重大缺陷時，有權要求子公司對該決策項目重新論證并進行復議；（4）對子公司經營者違反法律、法規及公司決策、目標或章程的行為進行監督，一旦發現子公司經營者的行為損害了子公司或母公司利益時，有權責令其立即糾正；（5）行使對子公司重大例外事件的決策處置權；（6）母公司賦予的其他決策監督權；缺陷:（1）子公司是一個獨立的法人主體，不僅具有獨立的法人產權，而且具有獨立的法人經營權，母公司對子公司的財務監督機制顯然不能代替子公司的財務決策機制。且由于子公司與母公司的利益并非完全一致，難免對母公司的監督行為以及監督代表——財務監視產生不同程度的排斥傾向與防范心理，從而給彼此間的信息溝通與協作帶來諸多障礙。因此單純的財務監視委派制度本身無法從根本上保證子公司財務決策的高效率性；

2、財務主管委派制:母公司以經營者的身份，通過行政任命的方式，對子公司派出財務主管人員。在納入公司財務部門人員編制并進行統一管理與考核獎勵的同時，使其總理子公司的財務管理事務，從而直接介入子公司的管理決策層。相比以監督機制為主的財務監事委派制，財務主管委派制體現的是一種財務決策機制。優勢：使之直接介入其管理決策事務，不僅縮短了母公司與子公司之間信息溝通的時間，提高了信息決策的價值與效率，而且也強化了母公司對子公司的財務控制與決策機制，促使母公司管理政策、管理目標以及規章制度得以貫徹落實與嚴格遵守。同時通過財務主管對子公司決策管理過程的直接介入，充分施展其財務專業特長，實現經營與理財的相互結合，有利于提高子公司經營決策者管理的正確性與效率性。缺陷:

1、財務主管的雙重身份本來就是一對矛盾。

2、本質上，委托財務主管不是一種財務監督機制，而是一種財務決策機制。

3、關于財務主管的激勵問題。

4、與財務監事委派制類似，就是財務主管的知識結構、職業品質以及能力水平這一基本因素。

3、財務監理委派制:即同時賦予財務總監代表母公司對子公司實施財務監督與財務決策的雙重職能。一方面，財務監理作為母公司對子公司的監督代表，對子公司實施產權

范疇的財務監督職能；另一方面，有作為母公司經營者的代表，并兼以子公司財務主管的身份直接接入子公司的決策管理階層，總理子公司的各項財務管理決策事宜。從母公司主觀愿望上講，財務監理委派制可以彌補單一形式的財務監事委派制或財務主管委派制的缺陷，實現財務監督機制與財務決策機制的協調統一。但如果同時賦予同一財務總監財務監事和財務主管雙重身份，無論是在理論上還是實踐上都是自相矛盾的。如果不考慮成本費用和母公司人力資源能力配置能力問題，對子公司分別委派不同的人擔任財務監事和財務主管，在理論上可能行得通，但如何解決好財務監事委派制委派制和財務主管委派制各自固有的缺陷，以及怎樣確定財務監事和財務主管彼此的行為規范、職責范圍等，消除可能的矛盾抵觸，與委派制相關的另一種組織控制方法是實施財務主管輪換制。是指在集團內部講子公司的財務主管進行定期輪換。輪換制的好處在于：（1）有助于減少受委派的的財務主管與子公司或其他組織的經營合謀機會，從而減少監督成本與組織交易成本；（2）有利于子公司財務主管全面了解整個企業集團的財務狀況，一邊集團母公司的財務戰略或財務政策能夠更好地被基層財務主管們所了解和實施，并參加對企業集團的財務管理；使二者達到既能相互約束制衡、又能相互溝通協作等問題，有待實踐中進一步探索。從實踐看，輪換制一般適用于母公司下屬控股子公司以及事業部的財務經理，輪換時間以3年為宜，太短或太長都不利于子公司的經營，也達不到監督的目的。

7如何構建企業業績評價體系

企業業績評價，也稱績效評估或績效衡量，在現實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學、適用的方法，對企業各單位、經營者、員工在一定期間內的經營狀況、財務營運效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，評定其優劣、評估其效績。業績評價系統的構成要素:

1、評價主體

2、評價目標

3、評價對象

4、評價指標

5、評價標準

6、評價報告

8如何設計各責任中心業績評價指標

責任中心分為：利潤中心、投資中心、收入中心、成本中心、費用中心。

利潤中心：既對收入負責，又對成本負責，責任人被考核利潤。如大公司的某個業務單元或者某個子公司。利潤中心的考核指標為：1.息稅前利潤；2.經營活動現金流。通常情況下，利潤中心責任人的考核指標是息稅前利潤。原因為利息是融資決策產生的后果，既然利潤中心的負責人并沒有投融資方面的決策權，也就不必對這個結果負責了。利潤中心的責任人并不是完全不能影響投資，如對營運資本的投資通常是由經營決策產生的：“ 擴大市場與銷售引起的營運資本的擴張；” 改變信用銷售的收款帳期引起的營運資本的擴張，如30天收款期變成60天收款期，或者接受客戶的6個月遠期承兌匯票；“ 存貨周期的延長引起營運資本的擴張；” 所以，有些公司用經營活動現金流來考核利潤中心責任人，希望利潤中心責任人在決策時能夠在利潤和現金流之間作一個平衡。經營活動現金流等于凈利潤加折舊加/減營運資本變化：營運資本增加則現金流減少；營運資本減少則現金流增加。以經營活動現

金流考核利潤中心責任人，迫使經理人必須同時面對利潤和營運資本耗用的問題并且達到最優的業績。

投資中心：投資中心首先是一個利潤中心，它具有利潤中心的一切權責；同時投資中心比利潤中心多了一項投資的權力：對營運資本與固定資產的投資決策權。投資中心的考核指標為：

1.凈資產回報率（ROE）；2.總資產回報率（ROA）；3.已投入資本回報率（ROCE）；

4.經濟增加值（EVA）。在考核指標的選擇上，總資產回報率與凈資產回報率經常被混淆。如果投資中心的責任人既有投資決策權，又有融資決策權，即他可以影響財務杠桿，那么投資中心的責任人應該被考核凈資產回報率；如果責任人只有投資決策權，沒有融資決策權，那么他應該被考核總資產回報率。

收入中心：收入中心是對只收入負責而不對成本負責的責任中心。收入中心是一個創造收入的部門，典型的是公司的銷售部門。收入中心的責任人具有兩方面的決策權：銷售收入和銷售費用。影響本單位銷售收入的主要決策為：銷售量、銷售折扣、銷售價格；影響銷售費用的決策為：銷售員人數、銷售傭金的計算方法等。收入中心的責任人按照以下指標進行考核：1.銷售收入2.毛利潤3.應收賬款周轉率/周轉天數4.壞賬損失率對銷售人員應該按照收入中心的原則來考核，不僅考核收入，還應該考核應收賬款和壞賬。

成本中心/費用中心：成本中心是其責任者只對其成本負責的單位。成本中心的范圍最廣，只要有成本發生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。在大多數公司，成本中心就包含費用中心，如果把這兩種責任中心刻意區分，成本中心特指直接成本中心，如生產車間，與生產成本相關聯；而費用中心則指間接成本中心，如人力資源部、財務部等，與期間費用相關聯。成本中心通常只對可控成本承擔責任，符合權力與義務對等的原則。成本中心和費用中心存在顯著的差異：成本中心的成本通過技術分析可以相對可靠地估算出來，如產品生產過程中發生的直接材料、直接人工、制造費用等。成本中心的成本在投入量與產出量之間有著密切聯系，可以通過彈性預算予以控制。而費用中心的費用是否發生以及發生數額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費用和某些間接成本項目，如招聘費、廣告費、培訓費等。這種費用在投入量與產出量之間沒有直接關系，其產出難以量化，重點在于預算總額的控制上。成本中心責任人的績效考核指標為：1.預算的成本金額（可以根據銷售收入進行彈性調整）2.人員利用率（People Utilization Rate）/固定資產周轉率費用中心責任人的績效考核指標為：1.預算的費用金額

9企業進行資本經營應具備的條件

資本經營的內容:

1、資本的直接運作；

2、以資本作為先導的資產重組與優化配置；

3、按照資本經營原則進行商品經營。資本經營的形式:

1、資本擴張

2、資本重整

3、資本收縮。前提條件：

1、企業產權清晰；

2、比較完善的市場經濟法規體系；

3、資本市場比較發達、運作規范；

4、專業化人才。

10中國企業并購的戰略選擇

5211企業應如何推行預算管理

從企業所生產的產品的生命周期及市場競爭戰略的需要看，它具體分為：1）初創期（或新產品開發投產期）2）發展期（或市場增長期）3）成熟期4）再生期

初創期的預算管理模式：

1、初創期，企業面臨極大的風險：（1）產品定位及投資風險

（2）融資風險

2、初創期的預算管理——以資本預算為重點：（1）積極進行投資概算；（2）利用財務決策技術進行資本支出的可行性研究；（3）項目投資總額預算及即時付現總額預算；（4）融資預算；（5）利用上述各種預算對實際構建過程進行監控與管理；（6）對照資本預算，評價資本支出項目的實際支出效果。

市場增長期的預算管理模式——以銷售預算為重點：

1、銷售量與銷售額預算；

2、形成全面預算；

3、全面預算的執行與調控；

市場成熟期的預算管理模式——以成本控制為重點：

1、確定目標成本；

2、分解目標成本；

3、強化間接費用管理；

4、建立責任會計系統；

再生期的預算管理模式——以現金流量為重點：

1、強化現金流入量管理；

2、強化對現金支出的預算。

第三篇：生產經營企業

生產經營企業

1.各生產經營單位主要負責人為本單位安全生產第一責任人，必須認真安全生產職責，對本單位安全生產全面負責。

2.各生產經營單位必須認真貫徹上級有關安全生產的方針，政策及有關會議精神，落實各項安全生產保障措施。

3.建立和建全安全生產責制，制定本單位安全生產規章制度和操作規程、應急救援預案，明確安全生產負責人。

4.建立安全生產培訓機制，注重對企業人員的安全技術培訓，企業主要負責人、分管安全工作的負責人及特殊工種作業人員執政上崗。

5.加強對安全生產的投入和實施。

6.經營性地開展安全排查，及時消除安全隱患。

7.認真執行上級安監部門排查的找呢整改指令，落實各項整改措施。

8.及時，足額繳納安全生產風險低押金河目標管理保證金。

9.及時如實報告安全生產事故。

第四篇：如何理解企業資本運營與產品經營之間的關系

如何理解企業資本運營與產品經營之間的關系？

企業經營和發展有兩個重要途徑：一個是通過改善內部經營管理，提高企業資源優化配置來增強企業在市場中的競爭能力，即產品經營；另一個是通過資本市場尋求企業重組和擴張，即資本運營。這是更大范圍、更高層次的資源重新配置，即外部交易型戰略。

資本運營一般包括四個要素：運營主體、運營資本、運營對象和運營手段。另外還需要有一個良好的運營環境即資本市場。資本運營的一個前提是運營主體必須要有資本。

資本運營的目的就是在利潤最大化原則下使資本在再生產過程中實現保值和增值，使資本更有效率，并能不斷地實現資本擴張。

資本運營的核心是兼并、收購與合并重組。

兼并（企業兼并）是指一個企業采取各種形式有償接收其他企業的產權，使被兼并方喪失法人資格或改變法人實體的經濟行為。

收購是指一個企業能夠通過購買上市公司的股票而使該公司經營決策權易手的行為。

合并（企業合并）是指兩家以上的公司依據契約及法令歸并為一個公司的行為。

“產品經營”和“資本經營”是相互區別又相互依存的，“產品經營”是基礎，是必要條件；“資本經營”可對“產品經營”進行提升，達到他要達到的最大效果，是經營中的高級形態。“產品經營”和“資本經營”之間的關系并非一成不變，而是相互轉化的。

正確處理好資本經營與產品經營的關系是企業經營成功的關鍵。企業是資本的中樞和集散地，體現著資本經營方面的規模化和集約化優勢，從這方面講，企業把資本經營放在第一位是理所應當的。但如果以為只要依靠資本經營而無須搞好產品經營，不扎扎實實鞏固和擴大市場份額，提高經濟效益，就認為可以解決企業的生存和發展長遠大計，無異于本末倒置。其次，在集團化經營的管理模式中，產品經營形態的不同，其資本運作也有所區別。一般來說，子公司運作的重點是產品經營，母公司運作的重點是資本經營。產生運作方式的不同是由于集團公司所處的戰略地位決定的，母公司是投資中心、決策中心；子公司是生產中心、成本中心、利潤中心。集團公司應從戰略的高度，把握好資本運營的全局，保證資產增值的最大化； 子公司應以利潤為中心，參與市場競爭，擴大市場份額，保證自身資產的保值增值。此外，企業在不同的發展階段，企業經營的中心的重

點會有所不同。如把企業經營的階段分為：技術經營階段、市場經營階段、資本經營階段和文化經營四個階段的話。那么，企業在初創期應以技術經營為主，在產品發展期應以市場經營為主，在產品成熟期則應以資本經營為主，當企業發展成控股型集團公司時，則應以文化經營為主。

第五篇：聚焦企業創新與資本力量

聚焦企業創新與資本力量

“大力實施創新驅動發展戰略，加快建設具有全球影響力的科技創新中心”是上海轉型發展的重要契機。成就這一目標，必須讓企業成為上海創新的主體，激發企業在市場中的潛在活力，營造良好的創新創業環境。

5月20日，由上海市經濟和信息化委員會、中共嘉定區委員會、嘉定區人民政府以及上海市企業聯合會/上海市企業家協會指導，由解放日報社與上海市促進中小企業發展協調辦公室共同主辦的“2015?上海創新論壇”首場論壇“企業創新與資本力量”在南翔智地園區舉行。該論壇由南翔鎮人民政府承辦，聯合承辦單位包括南翔金融港、申夏基金、元盟基金、科技50，特別支持單位為上海國有資本運營研究院。國務院發展研究中心企業研究所所長馬駿，上海市經濟和信息化委員會副主任傅新華，嘉定區區委常委、副區長沈華棣，解放日報社總編輯徐錦江、上海市企業聯合會、上海市企業家協會副會長兼秘書長蔣蘇平等出席論壇。

把握新常態下的新機遇

中國經濟的新常態創造了創新創業的新機遇。本次論壇上，國務院發展研究中心企業研究所所長馬駿作了主旨演講。詳細解讀了對新常態的理解。

他認為，要理解新常態，就要分析我們國家當前發展的階段特征，當前的發展特征，至少包括五個方面：第一是我們現在處于發展階段的轉換期，第二是處于發展方式轉變期，第三是處于體制機制轉軌期，第四是處于刺激政策消化期，第五是處于技術革命加速期。

更重要的是，我們國家正在優化創業創新環境。有幾點非常關鍵，一個是進一步簡政放權，降低企業經營成本，第二個是完善市場監管，維護公平競爭，第三個是改革金融，化解融資難、融資貴，第四個是改革科技，為企業提供技術支持，第五個是改革教育，為經濟發展提供人才，第六個是加強服務，為創業創新提供便利。我們國家改革的宏圖能夠落實的話，中國未來的機會會更多。

提到新常態，不同的人有不同的看法，悲觀者看到的是挑戰，樂觀者看到的是機遇。這個機遇至少是三個方面，一是國內需求升級的巨大機遇，二是技術革命的機遇，三是全球化的巨大機遇。

他說，面對這樣的機遇，對于中小企業來說，怎么樣抓住機遇呢？做一個類比，地球上發生過五次物種大滅絕，目前正在發生第六次。但每次大滅絕之后，新的物種會出現大繁榮。實際上，新常態會加速企業吐故納新的速度。新常態下，傳統企業會加速淘汰，新的企業會不斷產生。

新的環境下，將來我們的企業會是什么樣子？我們國務院發展研究中心企業所正在組織力量進行研究，研究新環境下企業的新特點、新趨勢。我們搜集了大量的案例，有些初步的看法，包括六個方面：第一，它是以人才為核心，要實現高等激勵機制，第二，組織要扁平化，第三，要善于學習，敢于創新，要有合作共贏的思維，第四，股東要保持耐心，第五，要重視客戶需求，提升客戶體驗，第六，對外加強合作，借助外部的優勢資源。

營造創新創業良好外部環境

隨著上海建設科創中心目標的提出，創新創業的良好環境正在形成。本次論壇從政府部門、社團組織到相關機構，都對服務企業，營造環境激發創新動力，提出了具體的舉措。

推動企業作為科技創新的主體

上海市經濟和信息化委員會副主任傅新華在致辭中指出，隨著新產業、新技術、新模式、新業態為特點的“四新”經濟的發展，本市一批創新能力突出，具有隱性冠軍特質的企業已經崛起，其中在全國細分領域市場中占有第一的企業已經達到450余家。針對進一步發展“四新”經濟，鼓勵創新創業，他指出：一，支持企業提高市場競爭能力，在建設科技創新中心過程中必須加大政府轉型的力度，營造良好的創新創業環境，激發市場活力。將通過市場化機制，對標國際行業領先者，實施關鍵技術攻關體制計劃，建立院士工作站，提升企業在細分領域，關鍵技術的研發創新能力，推進價值增值計劃，幫助中小企業開拓市場。通過以上的舉措，力爭到2017年滾動培育中小企業1500余家，其中希望在國內細分市場領域占據國內隱性冠軍的達到150家。

二，做好全生命周期的服務工作。大眾創業萬眾創新，要進一步加大簡政放權力度，來調動社會創新，將綜合應用政府購買服務，無償資助等方式，進一步聚焦創新服務功能，加大對創業者和初創企業全方位的對接服務和托底服務，加強市區聯動，政企聯動，構建一大批低成本、便利化、全要素、開放式的空間，實現創新與創業的相結合，線上與線下相結合，孵化與投資相結合，為廣大創新創業者提供良好的網絡空間、社交空間和資源共享空間。

三，鼓勵企業利用多層次資本市場發展。創新離不開資本的支持，要改革政府投入方式，帶動各方資金，特別是商業資本用于創業投資，讓市場決定創業的發展和創新資源的配置。今年將緊緊抓住資本市場大發展的契機，深化百家中小企業上市培訓，引領各類中介服務機構與中小企業開展服務對接，支持中小企業在各級資本上進行融資。

營造充滿希望和活力的創新氛圍

嘉定是本次論壇的主辦地，嘉定區委常委、副區長沈華棣在致辭中介紹了未來嘉定的發展趨勢。他說，嘉定是一座科技城、產業大區，擁有一批國家級和市級的科技園區。嘉定有配套完善的“產業基礎+發展空間+相對獨立”的城市功能，比較優勢比較明顯。嘉定正在抓緊制定科技創新中心建設的三年行動計劃，并配套一系列的政策，希望通過未來三到五年的努力，形成六個“一批”的目標：集聚一批科技孵化器，一批科技中介的服務機構，一批學術交流場所，一批企業研發機構和總部，一批國家級的研發平臺，一批尖端的創新創業的團隊和科技人才。

創新變革時期凸顯企業的力量

上海市企業聯合會、上海市企業家協會副會長兼秘書長蔣蘇平在致辭中指出，上海要當好全國改革開放的排頭兵和科學發展的先行者，要大力實施創新驅動發展戰略，加快建設具有全球影響力的科技創新中心。這其中，上海各類企業是主力軍。

作為本市企業組織的代表，上海市企業聯合會將著力推動全市企業作為科技創新的主體，在建設具有全球影響力的創新中心中發揮積極作用，在復雜多變的國內外經濟形勢和新一輪科技革命來臨之際，我們期望廣大企業進一步發揮創新精神，在創新中謀求新的發展。

為中小企業創新做好配套服務

中小企業在創新創業中將發揮重要作用。上海市促進中小企業發展協調辦公室副主任葛東波在論壇的“創業沙龍”中就如何服務中小企業，談了幾點想法。他認為，給中小企業單純的資金扶持還不如給他們發展機會。中小辦今年做了幾件事情，第一，開展了“手拉手計劃”，即中小企業和在滬的央企開展產業鏈對接，進入他的供應鏈配套體系和研發體系。第二，有一個結合“一帶一路”和長江經濟帶推動中小企業走出國門，走出市外的計劃，叫“一起闖”。第三，采購一些服務，比如說做互聯網醫療的APP，很多小微企業通過試用，慢慢被市場所認可。

針對創業服務，中小辦馬上要推出“創業寶”，設想把上海創業的機構放在APP上面，讓中小企業或者創業者第一時間找到他們。另一方面是融資服務，葛東波認為，創業企業如果從銀行里面融資，肯定會有難度，創業融資，更主要的是靠股權融資，是直接融資。中小辦有一個百家中小企業融資上市培訓，幾年來已經辦了接近20期了，希望中小企業能夠踴躍報名，到資本市場股權融資。

多元資本市場為企業騰飛插上翅膀

創新創業，融資是關鍵。上海股權托管交易中心黨委書記、總經理張云峰在論壇中指出，我們必須要建立一個為中小企業量身定制的，通過這個市場能夠讓投資于小企業的原始資本實現退出的，最終能夠解決中小企業融資難問題的市場。

2007年，中國證監會向國務院遞交了關于中國多層次資本市場的方案，一共三層，第一層是主板，是大型龍頭型的企業。第二層是創業板，扶的是中等企業。第三層是符合一定的實際發展經營能力的企業，全部都是由中國的場外市場服務的，就是新三板市場。上海股交中心雖然在2010年設立，但真正的開盤時間是2012年的2月份。當前的中國場外市場的格局，是比較豐富多彩，比較多元化。

另外，企業到場外市場上市到底有什么好處？第一個，促進融資，資本市場融資主要是股權融資，但由于你的股權在這里頭可以流動，有價格，可以拿到銀行去抵押了，這就是股權質押融資。它的融資變成多元化的，立體化的了。第二個好處是形象宣傳，其實一個企業上一個資本市場的話，他做廣告的效應，有的時候比融資的效應還好，這個效應呢，只有我們企業去實踐了才知道。

為中小企業提供一站式的孵化服務

中小企業的融資服務，必須發揮多元力量。申夏基金、元盟基金董事長王金科介紹了他們能為中小企業服務的內容。

有幾個方面，第一個會通過各類平臺，找到優質的項目，進入到上市輔導的流程，一般是八天時間，在這個過程中，幫他梳理好他的產品、商業模式，然后根據融資的需求，找到它的優勢，能夠為它整個融資計劃作出非常好的BT。這個階段叫上市一站通。第二個階段，在一站通的項目里面，有20%到30%的優質項目我們提供深入的輔導，包括將來三年、五年資本市場的規劃和預期，包括它的治理結構，包括股權激勵、團隊引進等方面進行深度的咨詢，提供一個融資的顧問服務。在梳理好的項目中間，申夏基金和元盟基金會有自己的基金對它進行投資。整個過程中，申夏基金和元盟基金以及南翔金融港會為中小企業提供一站式的孵化服務。

腳踏實地走創新之路

創新創業需要良好的環境，在這樣的環境下，需要我們的企業始終懷有創新創業的熱情，腳踏實地，走出一條屬于中國企業的創新創業之路。

企業家永遠要清楚自己需要什么

上海智臻網絡科技有限公司董事長、小i機器人創始人袁輝在創新沙龍中分享了他作為一個創新創業的實踐者經歷的苦與痛。

他說，關于創新，中國絕大部分的成功和創新，是源自于商業模式加上中國巨大的市場和人口紅利。中國在技術創新這條路上，在過往的十幾年，并沒有做出更多的令世界震驚的技術創新，這不能埋怨咱們的創業者。未來十年，中國更多的企業會走向世界，因為中國在發展，中國未來十年會有更多的技術創新涌現。

智臻網絡在2004年拿到了風投，但從2004年到2009年，很多美金燒盡了，投資人面臨艱難的選擇，是繼續還是放棄。技術創新在整個中國是非常難的，你要想走一條技術創新的路，就需要有資本很強勁的支持。但是過去很多年，中國的投資人又往往不愿意投技術創新，為什么呢？第一你在美國有這種樣板嗎？如果在美國沒有樣板，我干嗎要投你？我風險很大。第二你在中國賺到很多錢嗎？你沒有賺很多錢，那我干嗎投你。現在有很多的PE、VC、天使，都加入到全民創新和萬眾創業的過程中。但對企業家來講，企業家永遠要清楚，第一你需不需要錢，第二你在什么時候需要錢，第三你需要多少錢。我發現一個規律，馬云的成功秘笈，雷軍的成功秘笈，很多人是拼命去學怎么搭梯子，但當你把這個搭梯子的技術學熟了之后，你就會發現一個問題，你們家那顆財富的樹在哪里？你連財富的種子都沒有種下，你憑什么摘果子？

在發展創新能力上走實實在在的路

復旦大學企業研究所所長、經濟學教授張暉明通過研究，和企業分享了上海一些成功企業的案例。

他說，上海的一些企業相對比較低調，比如說振華重工，全球有碼頭裝修的市場，振華重工占70%以上的市場份額，在全球范圍內有很強的競爭能力。這背后有一個很有意思的啟發，我們討論產業升級，企業能力的升級，其實你的市場占有能力的升級，是最最直接升級的表現。我們對規模經濟可能也要重新認識，對規模經濟的理解，涉及到生產規模，產能規模，還涉及到市場規模，還有科研的投入規模。比如說華為，他的基本法規定，銷售的8%要用于研發。上海的國有企業日立，在全球范圍內空調壓縮機的生產能力是全球第二位，現在正在爭奪第一位。在上海日立公司有兩個課題組，一個課題組研究中國房地產市場的發展走勢，另外一個課題組，研究中國居民家庭結構的變化。這種企業屬于已經做得很到位了，很能駕馭掌握市場了。至于說民營企業做得好的就多了，我們還是要在發展創新能力上，尤其是技術創新、管理創新、制度創新等方面，走實實在在的路。

基于客戶或者消費者的單品突破

上海交通大學-法國KEDGE商學院EMBA學術主任王華則針對企業，特別是中小企業應該關注的重點，提出了建議：我們今天生活在一個互聯網的時代，和過去傳統的制造大生產的時代有怎么樣的差別？一句話，基于消費者的單品突破。什么意思？我們可以看到中小企業普遍的問題是資源有限，而聚焦價格，還不如聚焦你的產品或者服務，產品和服務又是聚焦于你所鎖定的一小群，哪怕你是隱性冠軍，這一群的消費者和客戶，足夠你生存和發展了。怎么樣通過你單品的突破，讓你的消費者或者客戶有一種尖叫的感覺，這是一個非常重要的部分。當我們太多的精力放在所謂的競爭對手上面，而忽略了對真正消費者的關注，本身就是一種方向性的錯誤。