第一篇：執行力問題的根源在上面5.30

執行力問題的根源在上面

文/李政權

“執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。”這是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的講話，他甚至提及自己也不會讓萬科的同事看執行力方面的書。

是什么讓郁亮如此不待見執行力呢？盡管要解釋清楚這個問題，或許只有郁亮自己，但李政權認為我們多少也能從他的話中推測到一些有關執行力在企業中的生態問題。那就是執行力在不少企業中都成了執行者的問題、下面的問題，甚至于成了部分管理者推卸責任掩蓋自身無能的借口！

所以我們開會一講執行力，就會問責這個執行力不行那個執行力有問題，就不會檢討自己給下屬部署執行計劃或執行事務的時候，是否規劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護；所以我們邀約某某管理大師、某某執行力大師來做團隊培訓的時候，請他們講的都是如何讓下屬們抱著感恩心態，端正執行意愿和提升執行技能的問題，而很少意識到如何讓執行力專家幫助自己改變對執行力的認識，從上到下打通執行力在企業中的任督二脈。

是的，執行力是由上而下的事實，被我們所忽視。現在不妨讓我們試想：如果企業的領導者對自己制訂的戰略目標和企業愿景都缺乏信

心，又如何讓自己的團隊去相信、去執行與實現這些目標和愿景呢？如果一個領導者對執行力都沒有正確的認識，在其大講特講執行力的時候，都沒想過改變與努力營造有利提高企業執行力的業務流程、薪酬績效指標體系、授權機制、執行力文化等，又怎會擁有一支具備高效執行力的鐵軍？

這樣的企業領導者，甚至不會得到幾個具備執行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業里存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你講他們招商指標、鋪貨指標、銷售回款指標完成得不理想，他們會說這是公司責任，因為“我們推廣投入少，品牌號召力不夠強”；一旦你講他們陳列生動化做得不好，經銷商的促銷員在崗率有問題，他們會說這是“某某下屬的執行力有問題”。也就是說他們總在歸責公司責任和怪罪下屬，卻就是不會問責自己。我想這或許也是萬科總裁郁亮認為執行力就是推卸責任給下級借口的一大原因。

這是一種可怕的連環效應。就像古訓“上梁不正下梁歪”所寓意的一樣，企業領導者及管理者在執行力計劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團隊，讓我們執行力的脊梁缺鈣，就是挺不起來。

在聯縱智達研究院營銷執行力研究中心跟蹤研究的數百名管理者中，大多數的人談到執行力的時候，都在說類似前述“下面的執行力有問題”的話，甚少有人愿意去面對、去反思團隊執行力和自己的關系。

我們不妨這樣試想：我們的團隊為什么沒有執行力呢？是人力資源部門為我們招募進了缺乏執行意識、執行態度和執行技能的人？可是，難道這里面就沒有自己主導招聘進來的人嗎？即便所有人都是“有眼無珠”的招聘官弄進來的，作為一個管理者難道就沒有培養和提升團隊執行力的責任與義務嗎？即便你努力履行這樣的責任，到最后發現他們全是些“腦袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在執行力的提升上做出過最大的努力并用對了方法嗎？

很少有管理者能夠在這些問題上全部給出肯定的答案。事實是丑陋的，一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執行力問題全在下面剛剛相反的是，執行力問題的根源都在上面，在于我們這些中高層管理者。

現在，已經有一些企業的領導者和管理者意識到自身的問題，他們不再把執行力通通推給自己的下屬，自身也在通過博覽執行力與領導力的書籍，或者參加主題相近的培訓，再或者雇請專業的執行力顧問，妄圖找到團隊執行力問題的原委和解決辦法。但僅有這些又將迎來一個殘酷的現實：如果執行力不能在自己的心里內生，即便掌握了各式各樣的執行力提升技巧，即便有再多的補課卻都是徒勞的，最后還是會回到怪罪下面執行力不行的問題上。

李政權之所以這樣講，是因為那些中高層的管理者與企業領導人，他們決定著企業的執行力生態與文化，如果不能圍繞執行力的提升從執

行力生態的營造、機制、流程乃至自我約束力上做出改變，一切都可能無從談起。

當一個企業在增加業績指標的同時，卻反其道降低大家的薪酬標準的時候，又怎能讓團隊成員們憋足勁向前沖？當一個企業在一個財年都過去一半的時候，都還沒有公布該年的績效考核指標，又怎能通過考核導向去指導業務導向，并確保預期的執行？當一個企業的領導者與管理者們安排執行計劃或事務的時候，都只有責任的托付與轉移，卻遲遲不肯做出權、利及人、財、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無米之炊？當一個企業的授權機制還僅僅停留在嘴上，連一個幾千塊的促銷場地的租恁費用，都要等到總部的自己同意和審批的時候，我們又怎能確保自己的團隊能主動積極的配合總部執行促銷活動？當一個企業的領導者和各級管理者們都養成了“我只看結果”的思維的時候，又有誰會去監控執行過程中的關鍵績效點，又有誰勞心費力的去培養偏執于執行細節的下級管理者？

有太多、太多情況不一卻又性質類似的問題，在影響著我們執行力的好壞與高低。李政權認為執行力要有所改善，我們就必須減少自身對執行力的負面影響和拖后腿的問題，但這種轉變顯然需要我們先由自身做起。

其一，隨時提醒自己“執行力低下的問題根源都在上面”，為自己所追求的執行力制訂出清晰的計劃管理和保障體系。

其二，任務指標、事務計劃不是責任的托付和轉移，我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支持，又要有所投入到下屬們技戰術的訓練中去，努力培養與提升團隊成員們的執行意識、執行態度與執行技能等。

其三，不要只講“能者多勞”，還要講“如何多勞多得”，結合一段時間內的階段性工作重點，修正自己的薪酬績效考核體系，把那些影響績效的關鍵績效點裝進考核指標中去，并跟蹤監管和確保兌現。

其四，業務是處在不斷優化的過程中的，那些原本看似合理的業務及管理流程也需要做出相應的優化和規整。

其五，牽制與制衡各個部門及區域分支機構是必要的，但層次及權限清晰的授權機制、利益分配機制卻正是提升執行力的有效武器。

其六，我們的團隊不僅需要“好結果”的明星，同樣也需要精彩的“過程執行性”榜樣，褒揚并在團隊中分享他們的經驗。

其七，在中基層中選拔和培養一批專注于執行細節的 “看門人”，他們會成為我們的執行力“保安”。

其八，執行力不僅靠驅趕、激勵和過程管控等獲得，在目標與愿景上與團隊成員們達成共識，激發他們的興趣與雄心，一樣在產生生產力和行動力。所以，讓我們從權力的寶座上下來，參與到與更多執行者溝通中的盛宴中去吧！（李政權先生在《銷售與管理》雜志上開辟了“政見營銷執行力”專欄，請感興趣的讀者留意）

第二篇：執行力問題的根源和提升執行力的9大方法

執行力問題的根源在上面

文/李政權

“執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。”這是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的講話，他甚至提及自己也不會讓萬科的同事看執行力方面的書。

是什么讓郁亮如此不待見執行力呢？盡管要解釋清楚這個問題，或許只有郁亮自己，但李政權認為我們多少也能從他的話中推測到一些有關執行力在企業中的生態問題。那就是執行力在不少企業中都成了執行者的問題、下面的問題，甚至于成了部分管理者推卸責任掩蓋自身無能的借口！

所以我們開會一講執行力，就會問責這個執行力不行那個執行力有問題，就不會檢討自己給下屬部署執行計劃或執行事務的時候，是否規劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護；所以我們邀約某某管理大師、某某執行力大師來做團隊培訓的時候，請他們講的都是如何讓下屬們抱著感恩心態，端正執行意愿和提升執行技能的問題，而很少意識到如何讓執行力專家幫助自己改變對執行力的認識，從上到下打通執行力在企業中的任督二脈。

是的，執行力是由上而下的事實，被我們所忽視。現在不妨讓我們試想：如果企業的領導者對自己制訂的戰略目標和企業愿景都缺乏信心，又如何讓自己的團隊去相信、去執行與實現這些目標和愿景呢？如果一個領導者對執行力都沒有正確的認識，在其大講特講執行力的時候，都沒想過改變與努力營造有利提高企業執行力的業務流程、薪酬績

效指標體系、授權機制、執行力文化等，又怎會擁有一支具備高效執行力的鐵軍？

這樣的企業領導者，甚至不會得到幾個具備執行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業里存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你講他們招商指標、鋪貨指標、銷售回款指標完成得不理想，他們會說這是公司責任，因為“我們推廣投入少，品牌號召力不夠強”；一旦你講他們陳列生動化做得不好，經銷商的促銷員在崗率有問題，他們會說這是“某某下屬的執行力有問題”。也就是說他們總在歸責公司責任和怪罪下屬，卻就是不會問責自己。我想這或許也是萬科總裁郁亮認為執行力就是推卸責任給下級借口的一大原因。

這是一種可怕的連環效應。就像古訓“上梁不正下梁歪”所寓意的一樣，企業領導者及管理者在執行力計劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團隊，讓我們執行力的脊梁缺鈣，就是挺不起來。

在聯縱智達營銷與管理研究院跟蹤研究的數百名管理者中，大多數的人談到執行力的時候，都在說類似前述“下面的執行力有問題”的話，甚少有人愿意去面對、去反思團隊執行力和自己的關系。

我們不妨這樣試想：我們的團隊為什么沒有執行力呢？是人力資源部門為我們招募進了缺乏執行意識、執行態度和執行技能的人？可是，難道這里面就沒有自己主導招聘進來的人嗎？即便所有人都是“有眼無珠”的招聘官弄進來的，作為一個管理者難道就沒有培養和提升團隊執行力的責任與義務嗎？即便你努力履行這樣的責任，到最后發現他們全

是些“腦袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在執行力的提升上做出過最大的努力并用對了方法嗎？

很少有管理者能夠在這些問題上全部給出肯定的答案。事實是丑陋的，李政權認為一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執行力問題全在下面剛剛相反的是，執行力問題的根源都在上面，在于我們這些中高層管理者。

現在，已經有一些企業的領導者和管理者意識到自身的問題，他們不再把執行力通通推給自己的下屬，自身也在通過博覽執行力與領導力的書籍，或者參加主題相近的培訓，再或者雇請專業的執行力顧問，妄圖找到團隊執行力問題的原委和解決辦法。但僅有這些又將迎來一個殘酷的現實：如果執行力不能在自己的心里內生，即便掌握了各式各樣的執行力提升技巧，即便有再多的補課卻都是徒勞的，最后還是會回到怪罪下面執行力不行的問題上。

李政權之所以這樣講，是因為那些中高層的管理者與企業領導人，他們決定著企業的執行力生態與文化，如果不能圍繞執行力的提升從執行力生態的營造、機制、流程乃至自我約束力上做出改變，一切都可能無從談起。

當一個企業在增加業績指標的同時，卻反其道降低大家的薪酬標準的時候，又怎能讓團隊成員們憋足勁向前沖？當一個企業在一個財年都過去一半的時候，都還沒有公布該年的績效考核指標，又怎能通過考核導向去指導業務導向，并確保預期的執行？當一個企業的領導者與管理者們安排執行計劃或事務的時候，都只有責任的托付與轉移，卻遲遲不

肯做出權、利及人、財、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無米之炊？當一個企業的授權機制還僅僅停留在嘴上，連一個幾千塊的促銷場地的租恁費用，都要等到總部的自己同意和審批的時候，我們又怎能確保自己的團隊能主動積極的配合總部執行促銷活動？當一個企業的領導者和各級管理者們都養成了“我只看結果”的思維的時候，又有誰會去監控執行過程中的關鍵績效點，又有誰勞心費力的去培養偏執于執行細節的下級管理者？

有太多、太多情況不一卻又性質類似的問題，在影響著我們執行力的好壞與高低。李政權認為執行力要有所改善，我們就必須減少自身對執行力的負面影響和拖后腿的問題，但這種轉變顯然需要我們先由自身做起。

其一，隨時提醒自己“執行力低下的問題根源都在上面”，為自己所追求的執行力制訂出清晰的計劃管理和保障體系。

其二，任務指標、事務計劃不是責任的托付和轉移，我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支持，又要有所投入到下屬們技戰術的訓練中去，努力培養與提升團隊成員們的執行意識、執行態度與執行技能等。

其三，不要只講“能者多勞”，還要講“如何多勞多得”，結合一段時間內的階段性工作重點，修正自己的薪酬績效考核體系，把那些影響績效的關鍵績效點裝進考核指標中去，并跟蹤監管和確保兌現。

其四，業務是處在不斷優化的過程中的，那些原本看似合理的業務及管理流程也需要做出相應的優化和規整。

其五，牽制與制衡各個部門及區域分支機構是必要的，但層次及權限清晰的授權機制、利益分配機制卻正是提升執行力的有效武器。

其六，我們的團隊不僅需要“好結果”的明星，同樣也需要精彩的“過程執行性”榜樣，褒揚并在團隊中分享他們的經驗。

其七，在中基層中選拔和培養一批專注于執行細節的 “看門人”，他們會成為我們的執行力“保安”。

其八，執行力不僅靠驅趕、激勵和過程管控等獲得，在目標與愿景上與團隊成員們達成共識，激發他們的興趣與雄心，一樣在產生生產力和行動力。所以，讓我們從權力的寶座上下來，參與到與更多執行者溝通中的盛宴中去吧！本文節選自李政權先生擬出版的新書《管理者的執行力》（暫定名，又或《如何提高營銷執行力》）

第三篇：企業的執行力問題,根源在于領導!

企業的執行力問題，根源在于領導！

“問題都在前三排，根源就在主席臺”。一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執行力問題全在下面剛剛相反，執行力問題的根源都在上面，在這些中高層管理者。是什么讓郁亮如此不待見執行力呢? “執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。” “執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。”這是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的講話。

盡管能解釋清楚這個問題的，或許只有郁亮自己，但我們多少也能從他的話中推測到一些有關執行力在企業中的生態問題。那就是執行力在不少企業中都成了執行者的問題、下面的問題，甚至于成了部分管理者推卸責任掩蓋自身能力不足的借口!我們開會一講執行力，就會問責這個執行力不行，那個執行力有問題，卻不會檢討自己給下屬部署執行計劃或執行事務的時候，是否規劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護；我們邀約某某管理大師、某某執行力大師來做團隊培訓的時候，他們講的都是如何讓下屬們抱著感恩心態，端正執行意愿和提升執行技能的問題，而很少意識到如何讓執行力專家幫助自己改變對執行力的認識，從上到下打通執行力在企業中的任督二脈。

執行力是由上而下的

是的，執行力是由上而下的事實，被我們所忽視。現在不妨讓我們試想：如果企業的領導者對自己制訂的戰略目標和企業愿景都缺乏信心，又如何讓自己的團隊去相信、去執行與實現這些目標和愿景呢?如果一個領導者對執行力都沒有正確的認識，在其大講特講執行力的時候，都沒想過改變與努力營造有利提高企業執行力的業務流程、薪酬績效指標體系、授權機制、執行力文化等，又怎會擁有一支具備高效執行力的鐵軍? 這樣的企業領導者，甚至不會得到幾個具備執行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業里存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。

一旦你講他們招商指標、鋪貨指標、銷售回款指標完成得不理想，他們會說這是公司責任，因為“我們推廣投入少，品牌號召力不夠強”；一旦你講他們陳列生動化做得不好，經銷商的促銷員在崗率有問題，他們會說這是“某某下屬的執行力有問題”。

也就是說他們總在歸責公司責任和怪罪下屬，卻就是不會問責自己。我想這或許也是萬科總裁郁亮認為執行力就是推卸責任給下級借口的一大原因。

這是一種可怕的連環效應。就像古訓“上梁不正下梁歪”所寓意的一樣，企業領導者及管理者在執行力計劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團隊，讓我們執行力的脊梁缺鈣，就是挺不起來。

少有人愿意去面對、去反思團隊執行力和自己的關系

大多數的人談到執行力的時候，都在說類似前述“下面的執行力有問題”的話，甚少有人愿意去面對、去反思團隊執行力和自己的關系。

我們不妨這樣試想：我們的團隊為什么沒有執行力呢?是人力資源部門為我們招募進了缺乏執行意識、執行態度和執行技能的人?可是，難道這里面就沒有自己主導招聘進來的人嗎?即便所有人都是“有眼無珠”的招聘官弄進來的，作為一個管理者難道就沒有培養和提升團隊執行力的責任與義務嗎?即便你努力履行這樣的責任，到最后發現他們全是些“腦袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在執行力的提升上做出過最大的努力并用對了方法嗎? 很少有管理者能夠在這些問題上全部給出肯定的答案。事實是丑陋的，一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執行力問題全在下面剛剛相反的是，執行力問題的根源都在上面，在于我們這些中高層管理者。

企業領導人決定著企業的執行力生態與文化

現在，已經有一些企業的領導者和管理者意識到自身的問題，他們不再把執行力通通推給自己的下屬，自身也在通過博覽執行力與領導力的書籍，或者參加主題相近的培訓，再或者雇請專業的執行力顧問，妄圖找到團隊執行力問題的原委和解決辦法。

但僅有這些又將迎來一個殘酷的現實：如果執行力不能在自己的心里內生，即便掌握了各式各樣的執行力提升技巧，即便有再多的補課卻都是徒勞的，最后還是會回到怪罪下面執行力不行的問題上。

之所以這樣講，是因為那些中高層的管理者與企業領導人，他們決定著企業的執行力生態與文化，如果不能圍繞執行力的提升從執行力生態的營造、機制、流程乃至自我約束力上做出改變，一切都可能無從談起。

當一個企業在增加業績指標的同時，卻反其道降低大家的薪酬標準的時候，又怎能讓團隊成員們憋足勁向前沖?當一個企業在一個財年都過去一半的時候，都還沒有公布該年的績效考核指標，又怎能通過考核導向去指導業務導向，并確保預期的執行?當一個企業的領導者與管理者們安排執行計劃或事務的時候，都只有責任的托付與轉移，卻遲遲不肯做出權、利及人、財、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無米之炊? 當一個企業的授權機制還僅僅停留在嘴上，連一個幾千塊的促銷場地的租恁費用，都要等到總部的自己同意和審批的時候，我們又怎能確保自己的團隊能主動積極的配合總部執行促銷活動?當一個企業的領導者和各級管理者們都養成了“我只看結果”的思維的時候，又有誰會去監控執行過程中的關鍵績效點，又有誰勞心費力的去培養偏執于執行細節的下級管理者?

轉變先從管理者自身做起

有太多、太多情況不一卻又性質類似的問題，在影響著我們執行力的好壞與高低。執行力要有所改善，我們就必須減少自身對執行力的負面影響和拖后腿的問題，但這種轉變顯然需要我們先由自身做起。

其一，隨時提醒自己“執行力低下的問題根源都在上面”，為自己所追求的執行力制訂出清晰的計劃管理和保障體系。

其二，任務指標、事務計劃不是責任的托付和轉移，我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支持，又要有所投入到下屬們技戰術的訓練中去，努力培養與提升團隊成員們的執行意識、執行態度與執行技能等。

其三，不要只講“能者多勞”，還要講“如何多勞多得”，結合一段時間內的階段性工作重點，修正自己的薪酬績效考核體系，把那些影響績效的關鍵績效點裝進考核指標中去，并跟蹤監管和確保兌現。

其四，業務是處在不斷優化的過程中的，那些原本看似合理的業務及管理流程也需要做出相應的優化和規整。

其五，牽制與制衡各個部門及區域分支機構是必要的，但層次及權限清晰的授權機制、利益分配機制卻正是提升執行力的有效武器。

其六，我們的團隊不僅需要“好結果”的明星，同樣也需要精彩的“過程執行性”榜樣，褒揚并在團隊中分享他們的經驗。

其七，在中基層中選拔和培養一批專注于執行細節的“看門人”，他們會成為我們的執行力“保安”。

其八，要擁有一個有執行力的團隊，我們就需要往執行力的道路上走兩步，而不僅僅是“給我上”。這帶頭走幾步，既是示范和推動，也是表達決心和確立規則。

其九，執行力不僅靠驅趕、激勵和過程管控等獲得，在目標與愿景上與團隊成員們達成共識，激發他們的興趣與雄心，一樣在產生生產力和行動力。

所以，讓我們從權力的寶座上下來，參與到與更多執行者溝通中的盛宴中去吧，讓“問題都在前三排，根源就在主席臺”講的是別人吧!

第四篇：執行力差17大根源

執行力差17大根源

1)目標不確定； 2)戰略不清晰； 3)指令不明確； 4)渠道不暢； 5)人員不到位； 6)結構不合理； 7)職責不清； 8)輕重不分； 9)跟蹤不到位； 10)標準不統一； 11)獎罰不分明； 12)團隊不合作； 13)文化不務實； 14)培訓跟不上； 15)職業操守不忠； 16)EQ不過關； 17)模糊激勵體系

第五篇：員工不忠執行力低下 根源何在

員工不忠執行力低下 根源何在一位高層管理者的困惑

張先生是一家食品公司的總經理，也是這家公司的最初創始人之一。近幾年，隨著業務的不斷增長，業務隊伍也不斷擴大。但讓他頭疼的是，隊伍雖然成倍擴大，但業績卻沒有成倍提升。同時，管理方面的問題卻不斷出現，越管問題越多，團隊整體執行效率低下，士氣渙散。除了核心管理層之外，整個團隊顯得沒有激情和活力，不斷有人跳槽;即使留下來的員工，成天也是死氣沉沉，對工作看不出有任何熱情。雖然花高價請咨詢公司制定了新的考核制度，但也因為種種問題執行不下去，而且員工對于新的考核制度似乎并沒有反映出太大的興趣，甚至有的員工還有報怨。為了提高執行力，公司也請了專業的培訓機構對員工進行了培訓，培訓現場氣氛也很熱烈，但培訓之后，一切照舊，似乎沒有任何改變。眼下正值公司快速擴張之際，但現實的問題讓張先生寢食難安。公司最期望忠誠的員工，和高效的執行力，現在看來，似乎只是一個不太現實的想法。員工屢屢跳槽，忠誠度不高，執行力低下，團隊戰斗力銳減，業績難以達成，幾乎是所有中國企業所面臨的問題。由此，關于執行力的話題也成為管理的焦點之一。對于這個問題的解決，有人說要提高福利待遇，有人說要多搞一些員工關懷，有人說要加強培訓，還有人說要塑造企業文化，等等，眾說紛蕓。根據筆者的實戰培訓經驗來看，上述種種因素固然重要，但都太過于表象化，沒有看到問題的本質。執行不力的背后，其實有著更深層次的原因。如果這個原因沒有找到，任何關于執行力的培訓皆是“治標不治本”;如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到錦上添花的效果。

誤區：執行力是可以培訓的很多企業都希望通過培訓來提升執行力，并把執行力的提升當成管理的一個目標。其實這是一種誤區。根據筆者的培訓經驗及企業實踐的檢驗結果來看，執行力不應該成為企業追求的一個目標，不能、也不應該通過培訓的方式來提升。所謂的執行力，其實是一種結果。只要在影響執行力的相關因素上下足功夫，執行的效果自然也就達成了。

執行力提升必須要關注的三個關鍵詞

執行力的提升是一種系統作用的結果，不可能通過簡單的績效考核、目標管理、時間管理等短期培訓進行解決。誠然，這些培訓對于執行力的提升有一定的好處，但正如上文所言，沒有看到問題的本質，治標不治本，到頭來，問題依然會出現。這也是很多管理者困惑的地方：培訓也搞了，績效考核也改了，但執行就是上不去，就是因為沒有“治本”。

要想從根本上實現執行力的提升，必須關注另外三個重要因素：

人

現在的管理，更多的時間是在關注流程、關注考核、關注績效、關注標準，卻忽略了最基本的元素——人。在人的問題沒有解決的前提下，任何對以技術為基礎的管理手段的追逐都將是舍本逐末。

忠誠度

忠誠度是執行力存在的關鍵。沒有忠誠，就無所謂執行。(有人用軍隊的執行力來做類比，并由此強調制度的重要性，筆者認為，企業不是軍隊，二者有質的不同，不可能所有的企業都實行軍事化管理，也不是所有的員工都樂意在企業里接受軍事化管理。軍隊里紀律和制度第一，士兵更強調服從，但企業管理并不是如此。)如果一個員工根本就不想在這個公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某種利益或壓力(比如工資、績效等等)而做出的被動應付行為，主動性全然喪失。抱著這樣的心態工作，工作自然做不好。以壓力的形式“逼”出來的執行力，其效果是可想而知，短期內可能有效，但長期下去，勢必造成員工怨聲載道，執行也難以為繼。

所有的企業、所有的管理者都喜歡忠誠的員工。但我們是否思考過：員工憑什么對公司忠誠?是因為公司給了員工更好的福利待遇，更好的工作環境，和諧的人際關系，還是更大的發展空間?我們常說“事業留人”，那么，到底什么樣的事業才可以留住人?是否事業可以留住所有你想留的人?員工，到底是忠于什么?如果這些問題不解決，忠誠度也就成了老板的一廂情愿。

中層管理者

眾多的企業都在強調高層領導和基層員工，而忽視了中層管理者的作用。蓋洛普的調查顯示，優秀的企業，其成功的重要因素是因為有一大批優秀的中層管理者。如果說戰略的執行靠基層員工的話，那么，中層管理者就是部門統帥。如果統帥不稱職，那么，基層的表現也將一團糟。優秀的中層管理人員是企業持續發展的根基。有關統計表明，企業80%的競爭力是由占企業20%的中層管理人員產生的。因此，大多杰出的公司都將培養杰出的中層管理人員作為企業發展的重任。而國內企業目前面臨的最嚴峻的問題之一就是缺少優秀的中層管理人員。

如何有效提升中層管理人員的管理水平，已是企業發展的當務之急!

在上述三個關鍵主題明白了之后，我們從“選人-用人-育人-管人”四個維度來分析，到底為什么中國的企業管理會出現忠誠度和執行力這兩個最重要、也最令人頭疼的問題，以及針對這兩個問題，企業應該如何應對，才能從根本上帶來管理的提升和執行力的飛躍。

一、選人

戰略的執行要靠團隊來完成，而選人則是團隊組建的第一步。所以，選人是實現高效管理的源頭所在。如果源頭出現了問題，以后肯定會出現“副作用”。

很多人在按照經驗、學歷、專業等傳統標準在選人。這些因素固然重要，但能解決忠誠度和執行力的問題嗎?

上文已經說過，忠誠是執行的前提和基礎。沒有忠誠，就無所謂執行。按照標準和績效強迫下來的執行，只會讓員工怨聲載道;同時，這種迫于制度和考核的壓力之下而產生的“被動工作”狀態，只會讓他們做到“及格”，而不會達到優秀。如果所有的人都停留在及格的層面上，那么，企業的業績也只能是“及格”。這種標準，只能維持企業生存，但談不上發展，更談不上核心競爭力。

那么，我們不得不問：員工到底是忠于什么?忠誠的前提又是什么?

就這個問題，筆者曾經在網上的一篇文章中提出過一個觀點：員工從來不會忠誠于企業，只會忠誠于他的事業。我們不難發現，在企業中，特別是在民營和私營企業中，忠誠度最高、最穩定、工作最有效率的往往是高層管理者。之所以出現這種情況，是因為公司的事業與他們自己的事業是一致的。公司是實現他們理想與抱負的平臺。他們不是忠誠于企業，而是忠誠于事業。這一點，對于普通員工同樣適用。沒有人會忠誠于企業，只會忠誠于自己的事業。如果這家企業能夠為員工事業

理想的實現提供一個有效的平臺，那么，員工就會將公司的價值、目標和使命與他們自己的價值相聯系，從而建立強烈的事業歸屬感和目標感。在此基礎上建立的員工忠誠度其牢固程度是不言而喻的。一旦實現事業的平臺消失，忠誠度也就成了一紙空文。

八種反應表示員工認可你

欲了解你的管理風格是否為員工所認可，有八種跡象可供參考。

第一，即使你不在辦公室，你的員工也知道你期望他們做什么。這意味著你已經讓每個人明白了你對他們的期望，并且賦予了他們充分的自由去做自己認為正確的事情。

第二，當你回到辦公室，你的員工會主動告訴你他們做了什么，為什么那樣做，出現了什么樣的結果。這意味著他們對自己做的事情相當自信，并且相信你也認為他們做對了。

第三，在你召開例行會議時，你的員工個個都很放松，并且能夠暢所欲言。如果開口的人寥寥無幾，意味著你平時可能太過獨裁。

第四，對于公司里發生的一切，鮮有人傳播小道消息或無端猜測。這意味你的溝通工作做得相當不錯。

第五，你的員工對待客戶的方式與你對待客戶的方式一樣。這意味著你已經在這方面給員工確立了一個適當的標準，也意味著他們非常清楚公司的目標，知道自己應該做什么。

第六，你的員工能夠彼此尊重，合作無間。通常，員工之間沖突不斷，是因為領導容忍某些人的不良表現。當他們之間合作無間，往往意味著你是一個公平、得力的領導者。

第七，在收到你的負面反饋后，你的員工不會生氣或覺得震驚。這意味著員工認可你的看法，也意味著你很好地掌握了在不傷害他們自尊的情況下，提供負面反饋的技巧。

第八，當出現人手不足的情況時，你的員工會主動推薦好的候選人，公司的員工流失率低。這意昧著他們樂意追隨你，樂意與你一起工作。

如何讓企業培訓獲得預期的效果

企業越來越重視對員工的培訓，甚至不惜花費巨資進行外訓，但實際的效果可能并不顯著，員工在培訓后沒有明顯的提高。

1.積極性

企業經常抱怨培訓效果不好，員工在課堂上表現得很活躍，但課后工作中沒有顯著的提高，導致高額的培訓費用打了水漂。企業甚至將怨氣對準了培訓公司。實際上，多數企業在培訓中忽略了員工對待學習的態度：往往擁有主動學習意愿的員工培訓效果最好，而被動意愿的員工效果則很差。盡管講師可以在課堂上調動學員的積極性，因為員工對待培訓的不端正態度，使得在培訓結束后便將所學知識忘記。對此，企業應該培養員工積極的學習態度，并將之融入到企業文化當中。

2.針對性

企業在對員工進行培訓的時候變得更加謹慎、整個培訓計劃制訂的也更加詳細，但還是經常無法達到預期的效果。培訓計劃的制訂要有針對性，這里主要可以從三個方面來考慮：針對企業與受訓企業進行分析;針對課程與授訓員工能力進行分析;針對講師與受訓員工進行分析。在培訓市場中，沒有一家培訓公司擅長所有的領域，因此在選擇時，要了解培訓企業所擅長的領域是否與自身企業相同，在講師的選擇上，切莫因為講師的眾多頭銜而忽視工作實戰經驗，在課程的選擇上，要考慮是為了讓員工的能力獲得更高的提升，還是為了彌補員工的不足，如果是后者，課程要根據每個員工的缺點有針對性的設計。

3.系統化

一個人，從進入學校開始到步入社會，要經過十年左右的系統化學習，企業培訓同樣如此。企業的培訓不應該僅僅針對員工的技能，還應該涉及到企業文化、個人素養等其他領域，使員工獲得整體的提高。員工的成長史一個緩慢而長期的過程，因此企業對于員工的培訓不要局限在一朝一夕，而是根據員工的不同階段進行相應的培訓。一家企業，并非培訓的次數越多越好，相反，有目的、系統的培訓才是核心。

4.統一性

培訓是為了提升員工潛力、使員工獲得能力上的提高，但培訓價值的體現是一個長期的過程，授訓學員在經過培訓后，需要在工作中不斷的磨練使用所學知識，最終能夠靈活運用，使之成為一種習慣。如果一個企業在培訓后忽視員工對知識的運用，那隨著時間的推移，員工可能會將培訓內容全部忘記，給企業造成不必要的浪費。

如何調動員工的積極性

俗話說：“眾人拾柴火焰高”，“一條籬笆三個樁，一個好漢三個幫”。這就是說，我們無論做何事情，干什么工作，只要團結一致，齊心協力，事情才能做好，工作任務才能圓滿的完成。而要做到這一點，領導者、管理者就必須采取行之有效的辦法，充分調動員工的積極性。一般來說，調動員工的積極性的方法有如下幾點：

一、加強員工政治思想教育。教育員工熱愛企業，熱愛本職崗位，以公司為家，發揚主人翁精神。只有員工熱愛自己的公司，才能使員工們團結一心，積極工作，效力于公司。

二、實行民主集中。；領導者、管理者在處理工作中存在的問題時，要充分發揚民主作風，耐心傾聽員工意見和建議。對所提意見和建議，無論正確與否，有益與否，作為領導者都得認真聽取，這樣才使員工對領導產生信賴感。領導者聽取員工們所提意見和建議，然后集中員工們的智慧，做出正確的決定。它可以調動員工們的積極性，使員工產生對事業的責任感，從而自覺地完成各項任務。

相反地，如果一名領導者、管理者不注重傾聽員工意見和建議，而高高在上，獨斷專行的話，那么員工們就會心灰意冷，對公司就會漠不關心，工作積極性就會受到挫傷。那么員工們就會事不關己，高高掛起，做任何事情就會敷衍塞責。

三、尊重員工，相信員工。領導者要充分信任員工，積極支持員工放開手腳工作，做員工們的“贊助人”。一般來說，領導者不要隨便干預員工職責范圍內的工作，否則，將會影響員工的積極性和主動性。如果員工在工作中出現差錯和失誤，作為領導者應勇于承擔領導責任，這樣員工們會十分感激你，以后在工作中他會服從你的領導，服從你的調配，工作積極性也必然高漲。如果員工一旦出現失誤，領導者將責任統統推給員工，并一味指責，員工就會產生消極情緒，以后工作起來就不夠大膽，畏手畏腳，甚至消極怠工。

四、關心員工利益。作為領導者必須關心員工的切身利益。諸如工作條件、勞動報酬、衣食住行、文化娛樂等等一切。經常與員工談心，了解員工需求，詢問其疾苦，積極熱情地幫助他們解決各種困難。使自己真正成為員工達到貼心人，這樣你達到威信得到提高，企業的凝聚力也得到增強，員工們哪有不努力工作的道理呢？

五、辦事公道，為人正派。做為一個領導者做人處事，行為舉止，一定要公道正派，光明正大，心底無私，不分親疏，一視同仁，這樣才能獲得員工們的敬重。否則，員工們會對你心生厭煩。輕則背后議論，重則公開對抗，甚至會把對你的不滿發泄到工作上，以致給工作帶來阻力。

六、獎罰分明，領導者對員工的工作，必須獎罰分明，堅持有貢獻者就獎，有過錯者必罰。但要做到賞罰適度。做到獎罰及時兌現，如果拖拖拉拉，就收不到應有達到效果，必然影響員工的情緒，挫傷員工們的工作積極性。領導者在處罰員工時，必須以理服人，做到嚴而不苛，厲而不疏，使其真正認識自己的錯誤，做到心悅誠服，激起痛改之心，鼓起奮發之志，并心甘情愿接受處罰，這樣才達到教育效果。

七、以身作則。領導者在管理工作中，應帶動遵守公司制訂的規章制度，遵紀守法。在工作中既要當好指揮員，又要當好戰斗員，那么你的一言一行必然就會有號召力，有影響力，它將對員工起到潛移默化的效果，你無論安排員工做任何工作，他們會積極主動地完成任務。以身作則，身先士卒，這是一個領導者具備的美德。