第一篇：執(zhí)行力的問題

執(zhí)行力的問題，最終還是管理的問題(2008-12-16 17:56:33)

前一段時間，跟一幫子朋友聊起企業(yè)中執(zhí)行力太成問題的時候，大家首先想到的是說與做是兩張皮，是在人的層面上出了問題。接著這個話題，回來后查閱了很多資料，發(fā)現(xiàn)這個問題在各式各類的企業(yè)中比比皆是，而一個企業(yè)之所以或強或弱，正是源自于執(zhí)行力。

一、所謂“智慧”不是太少，而是太多

我們向來不缺智慧，從來沒有因為缺少智慧而茶飯不思，但問題就在這里，前邊所謂的智慧其實只是聰明、小聰明，是機會主義者，所謂的智慧都是零星的、破碎的，臨時的，結果導致善變，以至于眼花繚亂，以至于連自己都亂了陣腳，顯示出浮躁和唐突。對于做企業(yè)、對于做事業(yè)，我們一直以來最缺少的是整體的智慧、系統(tǒng)的智慧、立體的智慧、發(fā)展的智慧、面向未來的智慧。說到底，我們不能夠時時處處都跟著周圍環(huán)境去改變自己的步伐，一個企業(yè)，要有自己的主見，能夠落地生根的主見！秦池選擇的是天上的浮云，靠競價標王來實現(xiàn)價值，最終卻不過是浮云去了，自己垮了；德隆系選擇的是空手套白狼，最終也不過就是曇花一現(xiàn)，畢竟不是春天。做企業(yè)就要扎扎實實地走好每一步路，在這條道路上沒有捷徑，只有一步一個腳印地前行，這是做企業(yè)過程中最大的智慧。

二、管理沒有落地，只說不做

向管理要效益，關鍵是怎么才能讓管理產(chǎn)生效益。作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓——王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽，但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去“中國第一店”的風采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上終于邁出了第一步，邀請著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案；同年，請安達信咨詢公司開發(fā)計算機管理信息系統(tǒng)；1997年，請廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，所有的一切都僅僅落在紙上，沒有落到地上。耗資500萬請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團失去了在市場上重塑第一店的機會，這樣恐怕是中國所有企業(yè)所要面對的一個基本層面的問題。

三、制度出臺不嚴謹，制度實施缺持久

沒有經(jīng)過認真周密的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從，最后導致有好的制度出臺時也得不到有效執(zhí)行。深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化、后優(yōu)化、再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至于進行結構性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。

四、制度本身不合理，掛羊頭賣狗肉

制度本身缺少針對性和可行性不利于執(zhí)行。一些企業(yè)企圖通過各種考核制度達到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往事與愿違。企業(yè)每下一個制度就是給執(zhí)行者頭上戴一個緊箍，也進一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理，最后導致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設中來也很有諷刺意味。經(jīng)常看到有些企業(yè)把西方的先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。什么是最好的？適合自己才是最好的。

五、工作流程不合理，效率低下無效果

有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響執(zhí)行效果。不要妄想顧客會理解，他們只關心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高效率，進行科學的流程再造，是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。

六、工作方法是瓶頸，團隊合作成虛設

以咨詢公司為例，通常我們遇到公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解，最后進行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作業(yè)的實力。遇到有這樣問題的企業(yè)我們一般建議：充分發(fā)揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。不至于本來應該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋。方向比距離和速度更重要。

七、企業(yè)文化無凝聚力，人心不齊泰山不移

前面講的都是通過外部的刺激來改變執(zhí)行者的行為，達到公司的目的。而企業(yè)文化卻是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進而改變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法，是一種更為有效的做法。

紅蜻蜓公司的老總認為：企業(yè)文化的力量體現(xiàn)在兩個方面：一是監(jiān)督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業(yè)已經(jīng)形成良好的風氣，如果有員工的行為和企業(yè)的文化不符，就會有人提醒他該怎么做，這種善意的提醒是一種融入

日常生活中的監(jiān)督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區(qū)別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業(yè)困難的時候，有良好企業(yè)文化的員工，絕對不會在企業(yè)下滑的時候說：老板，現(xiàn)在你有困難，我要走了。像海爾，員工理解認同了企業(yè)“真誠到永遠”的文化，所以在為消費者提供服務的時候覺得很應該，會很自覺地去執(zhí)行公司的規(guī)定。這從一個側面反映出企業(yè)文化對人的行為也就是執(zhí)行力的影響。

要強化一個企業(yè)的執(zhí)行力，必須從制度的制定者到制度本身都進行加強，還要充分考慮到環(huán)境對執(zhí)行者意識、心態(tài)的影響，最終還要對執(zhí)行者進行正確的引導，才能使一個規(guī)定得以順利地貫徹執(zhí)行。靠制度約束可以讓執(zhí)行者做到60分，如果注重了執(zhí)行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。

執(zhí)行力的根基是決策力，執(zhí)行到位的前提是決策到位(2008-07-08 15:37:54)

標簽：公司 企業(yè) 管理 組織 機制 流分類：管理即秩序整合即定位 程 責任 效率 決策 決策力 執(zhí)行力 財經(jīng)

脫離其它一切相關聯(lián)的問題，一味強調(diào)執(zhí)行、一味判定執(zhí)行力不足時企業(yè)效益不佳的判斷和做法是非常武斷的，是無法有效地解決實際問題的，當然也就無法通過執(zhí)行力來使企業(yè)效益取得實質(zhì)性的提升。

與執(zhí)行力關聯(lián)最為緊密的是決策力和管理力。關于管理力其實重在工作流程和組織架構，這個問題已經(jīng)在《企業(yè)的任、督二脈與效率的最優(yōu)化發(fā)展》詳細闡述過。現(xiàn)在專就決策力進行一番論述。

在決策不力不明不到位的狀況下強調(diào)執(zhí)行力將會是企業(yè)基層工作人員的一種災難：朝令夕改是一種武斷的決策，遲遲不決策臨時才作為是一種不負責任的態(tài)度——前者使執(zhí)行者的工作往往處在功虧一簣的境地，更多的時間是在做無用功，返工重工連綿不絕；后者使執(zhí)行者缺少完成某一項工作所應具備的最基本的反應時間。注意：請不要把這一切所產(chǎn)生的問題乃至后果都歸罪于執(zhí)行者，總認為是執(zhí)行力不足、不能夠適應崗位工作的需要。

所以，在分析并改進執(zhí)行力問題時，請首先檢討決策人的有效決策效率是否能夠適應工作的需要，請首先檢討決策人的決策是否具有可操作性。請不要講決策之后應該無條件執(zhí)行的話，這與悉心決策無關，如果以此來反對有效決策，這是推脫責任乃至不負責任的做法。誠然在管理中的確應當100%地貫徹決策，但任何決策都需經(jīng)過深思熟慮、周延統(tǒng)籌，這是任何決策人都應該給自己設定的基本門檻。

“寬以待人，嚴于律己”的說法其實很值得決策者們借鑒：如果不能夠嚴格要求自己將決策做到有效有力有度有統(tǒng)籌有周延，那么即便是執(zhí)行者們能力再強水準再高經(jīng)驗再豐富也只會是徒勞無功，企業(yè)效益也不見得就會升值；而相反，如果決策能力超強，而且合理到位，而且可以一攬子解決問題，那么在執(zhí)行過程中就會從容很多，到位很多。所謂的執(zhí)行第一，所謂的細節(jié)決定成敗，所謂的制度第一總裁第二、所謂的其它一切，在決策不力的前提下，都只能是水中花鏡中月，也都只能是遙不可及，哪怕是費盡九牛二虎之力也都不過是徒有其表無有其實。

因執(zhí)行不力造成的損失，老板們總愿意把數(shù)字計算得觸目驚心，并以此來反面激勵督促員工們一定要執(zhí)行到位；可是因為決策不力所造成的損失，又有誰來計算、又有誰來糾正、又有誰來埋單、又有誰來警醒這些老板們？

企業(yè)的任、督二脈與效率的最優(yōu)化發(fā)展(2008-06-30 18:40:27)

標簽：愛在中國行 公司 企業(yè) 管理 機分類：管理即秩序整合即定位 制 啟蒙 效率 流程 管理層 組織架構 財

經(jīng)

我一直在強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略需要細化需要落地，這一點毋庸臵疑，但適應戰(zhàn)略需要的組織架構和工作流程卻并不一定是非要細化不可，但一定是要簡捷精煉無障礙，一定是便于操作與相互銜接的有機統(tǒng)一。

任何一個企業(yè)都必然要經(jīng)歷一個“簡單-復雜-簡練”的流程再造發(fā)展過程，但是這個過程的時間長短要看決策人的決策能力、決策風格以及性格特征，還有就是積弊扭轉乃至根除的出路與方式。我們的確不能夠寄希望于某一個人或者某一段時間，但是“千軍易得、良將難求”的癥結卻實實在在就是問題的關鍵乃至就是解決系列問題的瓶頸：癥結不除，瓶頸不通，結果就是希望破滅。

如果說決策人就是企業(yè)的那穴位，那么流程與組織架構就成為整個企業(yè)的任、督二脈。任者，從下頜的承漿穴到下體的會陰穴，督者，從口部的齦交穴到背部最下的長強穴，所謂打通任、督二脈從練功角度來說，當是指兩條經(jīng)脈的“氣”連成一體，從而突破各種限制實現(xiàn)體內(nèi)循環(huán)以便于功法達到大成境界的做法。這樣一前一后、一內(nèi)一外、一陰一陽、一承一輔，一旦打通，則相匯相融、相輔相成，臻于上乘。那對于企業(yè)來講，流程不優(yōu)，如同人體經(jīng)脈紊亂，架構不清，如同人體經(jīng)脈交叉錯位，一亂一錯，則人體病變至極，難以為繼。流程鏈過長，致使效率盡失，架構過于繁復，致使扯皮不斷：一長一復，則盡是領導，沒有執(zhí)行。

流程的簡潔化或者簡捷化再造與組織架構的模塊化或者歸口性統(tǒng)籌將是打通任、督二脈的根本。而以上兩點的目標指歸在于提高效率。流程與組織架構的持續(xù)優(yōu)化使得效率的有效性成為現(xiàn)實。

所以其特征是：流程簡捷精煉但實用到位，架構組織模塊化但分工合理歸口管理；成本控制相對優(yōu)先但效率絕對優(yōu)先。

最終發(fā)現(xiàn)，人才，適合的人才，是制約一個組織能否扭轉經(jīng)營局面得以突破甚至實現(xiàn)質(zhì)的飛躍的根本，從范建厚到張學斌，從吳越到謝立，從郁亮到楊元慶，無不在宣示著這樣一個命題：得人才者得天下，得人才者先得人心，得人心者首須賞識、信任與尊重。

賞識一詞，信任二字，尊重之道，人們大多是說得但難能做得。并非人才難得，而是大道不行、乘桴浮于海。所以像黃宏生經(jīng)常跑財務看賬本也是在情理之中的，像王石只是抓耳撓腮心里空蕩蕩的已經(jīng)是皇恩浩蕩了。所以，這就是為什么很多企業(yè)高薪請不來真神、即便搬來大佛不久也會拂袖而去。

言約者，在其通達灑脫；言繁者，在其憂懼多慮(2008-05-04 14:29:42)

標簽：企業(yè) 公司 文化 員工 總裁 舵分類：管理即秩序整合即定位 手 職業(yè)化 立司之本 人本主義 財經(jīng)

企業(yè)文化的定位、推行與變革的首要因素取決于掌舵人，而掌舵人的行為方式、行為習慣與處世/事風格以及性格是最終能夠影響企業(yè)文化走向的決定性要素：若兩者相合，則能夠事半功倍地促進與推行企業(yè)的膨脹性發(fā)展；若兩者不相吻合，則會是事倍功半的結果，甚至可能會出現(xiàn)“滯漲”效應，文化不能夠為企業(yè)員工所消化、吸收，不能夠約定俗成，自然也就無法扎根，無法凝集力量，形成強大的戰(zhàn)斗力。

現(xiàn)在人們多詬病華為推行“狼性文化”所產(chǎn)生的負面影響，殊不知在最初20年的爆炸式發(fā)展中，任正非與華為是充分融為一體的，其頭狼脾性與華為的狼群行為一脈貫穿。其所制定的《華為基本法》洋洋灑灑兩萬言，涉及面甚廣，但一言以蔽之，不過是講如何跟隨頭狼，與頭狼保持高度一致，所以整個華為才能夠在實際中做到動靜如一人、攻扼如影隨，戰(zhàn)無不勝、攻無不克。而華為的老鄰居萬科則是另外一種風格，這從萬科文化只是一句話“健康而豐盛的人生”就可窺見一斑。如果說任正非憂懼多慮、不厭其煩地面面俱到，那么王石就屬于灑脫通達那一類的掌門人；如果說任正非是個仁者，是在改造華為人，是在培養(yǎng)數(shù)以萬計的如同他本人一樣的狼群，那么王石就是一個智者，他是在疏導萬科人，給大家留出充分的個人空間尤其是精神空間來，在成就個人的同時，成就萬科。

近幾年來的變化則顯示出：企業(yè)文化如果不能夠與掌舵人相匹配，其后果就會是要么消化不良、運轉不靈，要么就是虛有其表、無有其實。華為在與中興的糾葛過程中，意識到狼性文化如同低碳鋼一般，太過于脆硬，柔韌性不足，易折不易保持。于是開始學習對手——中興的中和之道。但在此融合過程中，溫和之道與狼性之心互為水火，難以共生共存，遲遲不能實現(xiàn)轉變——雖然任正非近年來性格也不再如當年那樣暴躁異常，但這多半不是轉變，而是兩鬢斑白的見證。

這從另一個角度驗證了兩件邏輯：首先，外來的和尚好念經(jīng)不假，但掌舵人的接班人最終還是要從企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生，尤其是對一個有傳統(tǒng)的企業(yè)，這一點尤為重要；其次，作為掌舵人，不失根本的唯一出路是切勿違逆自己的脾性，從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行細節(jié)，概莫能外，一個詩意十足的掌門人制定出方方面面的框框架架來以便實現(xiàn)完全的管理，那是一件十分痛苦的事情：作為下屬，痛苦；作為掌門人，更加痛苦！

第二篇：“執(zhí)行力”問題就是“領導力”問題

執(zhí)行力是近年來工商界比較熱門的話題，對執(zhí)行力的困惑、關注和探討一直就沒有停止過。那麼，執(zhí)行力究竟是個什麼東西？執(zhí)行力關係到那些人群？執(zhí)行力體現(xiàn)在哪些方面？如何才能培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行力？

世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經(jīng)說過：成功企業(yè)的經(jīng)驗和研究結論表明，“執(zhí)行力”問題就是“領導力”問題！

赫塞博士的話可謂“一語驚人”，它直接揭示了執(zhí)行力的本質(zhì)——領導力！

1、戴爾的成功：邁克爾-戴爾本人執(zhí)行力的體現(xiàn)

戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創(chuàng)始人邁克爾-戴爾先生的執(zhí)行力。用前戴爾亞太採購負責人方國健的話說就是：“邁克爾-戴爾的特質(zhì)之一是極有遠見，他通常在認定一個大方向以後就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執(zhí)行。”

有兩個例子是邁克爾-戴爾本人領導力(執(zhí)行力)作用的明證：

一個例子是戴爾電腦推動國際互聯(lián)網(wǎng)的深度運用與普及化的過程。邁克爾-戴爾很早就意識到，互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變?nèi)说纳钚螒B(tài)與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯(lián)網(wǎng)的重視。為了做好這項工作，邁克爾-戴爾安排在公司內(nèi)部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾-戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外(觀眾)，海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!(邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通！)”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯(lián)網(wǎng)的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業(yè)額可以通過網(wǎng)路下單成交，公司的多數(shù)管理制度及工具可以在網(wǎng)路上實行。

另一個案例是關於戴爾公司供應商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業(yè)，原材料供應商和產(chǎn)品製造商的管理是戴爾公司的關鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應商的報價和產(chǎn)品標準細節(jié)瞭若指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應商的生產(chǎn)現(xiàn)場考察數(shù)次，對生產(chǎn)細節(jié)深究不已。

2、容易被領導人忽視的一面：選拔人才

如果仔細觀察那些長盛不衰的企業(yè)，觀察最高管理者和最高執(zhí)行者，你就會發(fā)現(xiàn)，它們的領導人都非常重視人員的選拔。GE前CEO傑克-韋爾奇曾經(jīng)說過：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是關鍵！優(yōu)秀的領導人每年都會把大量的精力花在幹部選拔上，這是領導者最重要的執(zhí)行內(nèi)容，3、執(zhí)行能力的核心所在：對項目的追蹤和跟進

除了選人，對項目的追蹤、跟進也是企業(yè)領導人執(zhí)行能力的核心所在，所有善於執(zhí)行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己的既定計劃。通過跟進工作能夠暴露出計畫和實際之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協(xié)調(diào)整個工作的進展。

此時，領導人(不一定是企業(yè)的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進計畫：目標是什麼？誰負責這項任務？什麼時候完成？通過何種方式完成？需要動用哪些資源？下一次專案進度討論在何時進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織當中，就千萬不要批準這個專案。

4、人才訓練：領導人培養(yǎng)團隊執(zhí)行力的手段

優(yōu)秀的領導者不僅自己具有強大的執(zhí)行力，而且能訓練出一批一流的執(zhí)行人才。傑克-韋爾奇曾經(jīng)說過：“如果我們想讓員工成長，就應該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競爭的機會。”這句話也得到了包括保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領導人的高度認可。實際上，領導人應該像一個火車頭，把自己與下屬的每一次會面都看成一次指導的機會，把每一件託付給下屬的事都當作鍛煉下屬的機會，把下屬的每一次進步都當作自己的進步。請記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強就表示你的能耐越強，就表示你的執(zhí)行力越強！

5、中層管理者的領導力：執(zhí)行領導人意圖的重要保障

領導者的執(zhí)行力還包括：啟發(fā)下屬認識到自身角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什麼；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監(jiān)督和檢查才能順利進行。

中層管理者是企業(yè)的中層執(zhí)行者。如果把企業(yè)比做人，老闆就是腦袋，負責思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層是脊樑，去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老闆的“替身”，也就是支持大腦的“脊樑”。作為中層執(zhí)行者，一旦周圍同仁和領導從中層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中層，中層的態(tài)度必然會影響到他人的態(tài)度；反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發(fā)揮不出來，那麼執(zhí)行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必頇是團隊成員和教練，必頇能夠激勵、讚美別人，必頇是充電器，而不是耗電器。因此，一個優(yōu)秀的中層必頇具備以下執(zhí)行能力：

一、領悟能力，要先弄清上司希望你做什麼，然後以此為目標來把握做事的方向和方法；

二、指揮能力，工作的分配、協(xié)調(diào)、臨場發(fā)揮，指揮的方法與語氣，激發(fā)鬥志和引導前進的能力等；

三、協(xié)調(diào)能力；

四、判斷能力；

五、創(chuàng)新能力等。所有這些能力都是領導力的體現(xiàn)，並最終體現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力。

結語

在結束之前，讓我們重溫世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)的警世之言：“執(zhí)行力”的本質(zhì)是“領導力”！

為了適應未來的競爭環(huán)境，企業(yè)需要培養(yǎng)更多的具有卓越領導力的經(jīng)理人。只有這樣，企業(yè)的“執(zhí)行力”才會增強，企業(yè)領導人的意圖和既定戰(zhàn)略才會得到貫徹和實現(xiàn)

第三篇：執(zhí)行力問題和原因

干部隊伍執(zhí)行力建設存在的問題和原因

“政治路線確定后干部就是決定因素”，三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行。戰(zhàn)略可以復制，差別在于執(zhí)行；目標可以調(diào)整，關鍵在于執(zhí)行。今年是“十二五”規(guī)劃的開局之年，藍圖繪就，需要各級領導干部帶領廣大人民群眾認真抓落實，堅決去執(zhí)行，來回應省市委的厚望和人民的期待。執(zhí)行力說到底就是抓落實的能力，整體來看，我區(qū)干部善于學習有思想、敢于創(chuàng)新有活力、吃苦耐勞有韌勁。在區(qū)委、區(qū)政府的正確領導下，曾創(chuàng)造過連續(xù)4年全市績效管理先進單位的佳績。干部隊伍總體上講執(zhí)行力是過得硬的，是能夠打硬仗的，破難題、出成績的。但隨著改革開放的深入推進、經(jīng)濟建設的快速發(fā)展、城市建設的全面提速、社會管理任務的日益艱巨等等，我們各級領導干部的執(zhí)行力面臨嚴峻考驗，與推動青山跨越式發(fā)展的要求還存在差距。

一是說多做少。有的黨員干部熱衷于高談闊論，說起來頭頭是道，夸夸其談，部署工作雷聲大，落實工作雨點小。

二是被動執(zhí)行。有的干部習慣于按部就班，循規(guī)蹈矩，不是積極主動地想事做、找事做，而是消極被動地等事做。有的對工作沒有前瞻性，領導安排做啥就做啥，推一下動一下，圖清閑，怕麻煩，不求有功但求無過。

三是形式主義。有的抓工作圖形式、圖聲勢，做表面文章、搞花架子，遇事議而不決、決而不行、行而不力，功夫下在布臵、號召、檢查、評比、匯報上，不抓落實，不搞督促，不重實效。四是互相推諉。有的單位之間、部門之間職能交叉，職責不明，遇事互相推托，能拖則拖，能推則推，能躲則躲，不愿承擔責任。有的甚至鉆政策模糊的漏洞，導致政令執(zhí)行不暢。

五是效能低下。有的工作人員紀律散漫，上班遲到早退，工作時間串崗溜崗，玩游戲、炒股票、辦私事。有的想做事但不會做事，辛辛苦苦效率低，忙忙碌碌實績少。有的有能力卻沒品行，把權力當成特權亂作為。

種種執(zhí)行力不力的現(xiàn)象，雖然發(fā)生在少數(shù)班子和個別干部身上，卻導致了我們發(fā)展環(huán)境惡化，發(fā)展機遇錯失，發(fā)展進程延誤，影響黨的形象和政府的權威，增加了不穩(wěn)定因素。其原因是多方面的，主要有：

一是執(zhí)行文化缺失。有的干部沒有強烈的“執(zhí)行”觀念，沒有把執(zhí)行當成一種不可推卸的責任，往往遇到困難往回走，見到風險躲著走，碰到矛盾繞著走。

二是工作責任不明。造成執(zhí)行力不強的種種表現(xiàn)往往與責任不明有著直接的關系。當前確實存在部門分工不明、職能交叉不清、事權模糊不順，造成部門之間互相推諉、互相掣肘、協(xié)調(diào)困難、效率低下。少數(shù)部門以自身利益為取舍，遇到問題爭相逃避，有利可圖就你爭我搶。

三是執(zhí)行方法不妥。有的之所以執(zhí)行力不強，不講究工作方法是個重要因素，他們只為困難找理由，不向方法求途徑，在困難面前束手無策。有的不能全面地系統(tǒng)地看待問題，不懂得抓主要矛盾，不會正確處理“抓大事”與“抓小事” 的關系、“有所為”與“有所不為”的關系，工作方法簡單粗糙，無法應對復雜的局面，無法有效落實復雜的工作任務。

四是執(zhí)行能力不強。有的黨員干部不注重理論和業(yè)務學習，缺乏與相關工作相適應的業(yè)務知識和能力，工作展不開，推不動，或者對上級的意圖和決策精神理解不透，導致執(zhí)行起來“走樣”、“變形”。有的同志憑老經(jīng)驗處理新問題，找不出有效解決問題的辦法，工作進展緩慢，目標難以實現(xiàn)。

五是獎懲機制不明。一些單位績效考評不健全、監(jiān)督不到位、獎懲不明確、責任難追究，致使干部管理使用上的主觀隨意和處理問題上的顯失公正，無法調(diào)動和激發(fā)黨員干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

第四篇：執(zhí)行力問題就是領導力問題

執(zhí)行力問題就是領導力問題

--明陽天下拓展培訓

領導力是一種有關前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡的藝術。而執(zhí)行力指的是貫徹團隊戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉化成為效益和成果的關鍵能力。通過學習和實踐，我們感覺到二者之間是緊密聯(lián)系，不可分割的。誠如世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士（Dr Paul Hersey）所說：成功企業(yè)的經(jīng)驗和研究結論表明，“執(zhí)行力”問題就是“領導力”問題。

執(zhí)行力對個人而言執(zhí)行力是辦事能力；對團隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營管理能力。在實際工作中，我們經(jīng)常會碰到執(zhí)行力方面的問題，譬如下達的銷售計劃和策劃方案執(zhí)行不力，影響銷售指標的完成；交辦的工作進展緩慢或者離預期相差甚遠，這個時候我們很多人經(jīng)常會責怪下面員工的執(zhí)行力達不到要求。

為什么會出現(xiàn)執(zhí)行力方面的問題呢？無非以下幾種原因：

1、員工不知道干什么。

2、不知道怎么干。

3、干起來不順暢。

4、不知道干好了有什么好處。

5、知道干不好沒什么壞處。針對以上問題，解決辦法有：

1、目標明確。

2、方法可行。

3、流程合理。

4、激勵到位。

5、考核有效。從上可以看出，制定合理的目標、尋找有效的工作方法、規(guī)范內(nèi)部流程、建立行之有效的激勵考核手段機制這些解決問題的辦法都與領導力xuexihr.com/h/l有直接或間接的關系，也是領導力的范疇。我們在責怪員工執(zhí)行力差的同時是不是也要從自身找一下原因呢？是不是我們的領導力也達不到工作崗位的要求而需要提高呢？

愿景比管理更重要，信念比指標更重要。在下達指標的時候更要善于描繪美好的愿景，營造良好的氛圍，調(diào)動員工的積極性。在冷冰冰的指標和考核面前，充滿人性化的鼓勵和引導有時候更重要。在面對金融危機前，溫總理說“信心比黃金更重要”也是這個道理。

團隊比個人更重要，授權比命令更重要。在復雜多變的市場競爭面前，我們更應該時時刻刻注重發(fā)揮團隊的作用，這樣有利于眾志成城，萬眾一心，勇攀高峰，個人英雄主義的做法即使僥幸成功，最后也終歸會曇花一現(xiàn)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，對員工的信任和授權也越來越重要，市場信息瞬息萬變，一線人員通過授權和提高主觀能動性，方能因地制宜，因時而異，順勢而為，與時俱進，一味依賴指令是形而上學的做法。

綜上所述，領導力和執(zhí)行力實際上是相輔相成，密不可分的，可以毫不夸張的說，沒有領導力就沒有執(zhí)行力。要提高個人和組織的執(zhí)行力，首先就要提高各級管理人員的領導力。而反過來，領導力提升了，更有利于促進執(zhí)行力的提高。

第五篇：團隊執(zhí)行力的問題

團隊執(zhí)行力的問題

--明陽天下拓展培訓

一直以來，有些問題一直困擾我們： 在企業(yè)內(nèi)訓當中，我們就提到了以下幾點：

1、我們一直想提高效率，但在實際工作中，沒有明確的的思路和具體的方法措施，總是認為只要事情忙完了就可以，只要沒造成大的損失就可以了;

2、我們一直在試圖避免錯誤的發(fā)生，特別是避免犯重復的錯誤，但沒有切實的效果，錯誤還在不斷的重復地發(fā)生著;

3、我們總是想讓部門的工作處在可控的狀態(tài)，忘記了對下屬的培養(yǎng)和鍛煉，總擔心下屬犯錯，不知道怎么給下屬有效指導，怎么有效溝通，造成了部門工作的低效;

4、我們只是埋頭忙于具體的工作，卻沒有仔細思考哪些是真正重要的事情，哪些是緊急的事情，我們習慣于從簡單的工作做起，從緊急的事情做起，而不是從緊要的事情做起;

5、對重要而困難的事情我們有一種畏難的情緒，我們往往在沒有充分準備和仔細思考的情況下草率的接受了任務并開始行動，而對具體的行動方案的可行性，需要的資源考慮較少，對困難估計不足，工作中出現(xiàn)困難時往往措手不及或沒有及時的應對措施;

6、我們習慣于獨立作業(yè)，團隊協(xié)作的意識淡薄，出現(xiàn)問題總是從別人身上或別的部門找問題，很少主動找自己的問題，即使知道是自己的問題也沒有勇氣承認，沒有批評和自我批評的意識和習慣;

7、在衡量一些關鍵要素時容易有急功近利的思想，沒有顧全大局的觀念;

8、工作中害怕犯錯，不能正確理解和處理錯誤和后果的關系，沒有主動和上司溝通的習慣，溝通能力弱。

所以必須從以下幾點去認知和思考：

1、效率不是孤立的，是良好的態(tài)度和習慣加專業(yè)的技能來保證的，特別是習慣和技能需要訓練，并靠流程和制度去強化、去約束來保證的。“團隊執(zhí)行力”重點講了怎樣進行流程設計和制度建設，特別關鍵的幾點：1)挑選執(zhí)行人;2)明確目標和期限;3)制訂措施;4)明確檢查流程;5)獎懲分明;6)共識與承諾。分別從執(zhí)行的人、執(zhí)行的期限、執(zhí)行的方法、執(zhí)行的保證幾方面講了流程的執(zhí)行要素，又重點講了執(zhí)行力的根本保障是制度建設。試想如果我們有清晰的流程，有完善的管理制度，我們就會培養(yǎng)出訓練有素的員工，員工就會培養(yǎng)起良好的習慣，就會逐漸具備好的職業(yè)素養(yǎng)，而職業(yè)素養(yǎng)是職業(yè)態(tài)度和職業(yè)技能的基礎。

2、我們應該與時俱進不斷改進我們的管理模式和思路。生活的本質(zhì)是追求快樂，工作的目的最終也是為了生活。我們要把工作變的開心，變的簡單。我們自己也需要在工作中尋找樂趣。我們要把工作變成實現(xiàn)我們價值的最終方式。如果再輔之以多種形式的激勵措施和方法，讓我們每個人享受工作而不僅僅是把工作當成一種負擔和賺錢的方式，我們每個人還會不熱愛我們的工作并努力工作嗎?當然我們的激勵不光是獎勵，因為人都是有惰性的，在職業(yè)素養(yǎng)不高的情況下需要制度去約束、約束、再約束，讓每個人養(yǎng)成好的習慣，一旦好的習慣養(yǎng)成了，制度的重要性就下降了。這時候企業(yè)文化就逐步發(fā)揮作用，要讓企業(yè)文化不斷深入人心直至根深蒂固，讓每個員工把企業(yè)當成自己的家，讓企業(yè)精神成為每個員工的精神、企業(yè)愿景成為每個員工共同的目標，大家心往一塊想，勁往一處使，還有什么事情做不成?還有什么困難能戰(zhàn)勝不了?

3、對重要的事情，我們一定要有明確的目標和實施計劃，還要有督促、檢查和考核。人往往是因為做急的事情，而忽視了重要的事情，因為重要的事情往往也是有難度的事情。所以對重要的事情更需要運用目標管理，用績效考核的方式保證管理的效果。在上級和下屬的溝通中達成對要事的共識(包括計劃、時間、措施、結果等方面)。

4、我們要不斷加強自身的學習，作為一名管理者同時也是一名員工，我們要做到“日精進、修己安人”。沒有修己，怎能安人?修好品德我們才會有好的態(tài)度和好的出發(fā)點，好的態(tài)度是做任何事情的前提;修格局讓我們有正確的心態(tài)處世，有良好的習慣與人共事，有團隊意識合作意識，這是事業(yè)成功的基礎;修能力讓我們有能力完成自己的任務，這是實現(xiàn)團隊目標的基礎。作為管理者，溝通能力尤為重要，它是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的基礎，是管理的核心，我應當重點在這方面下功夫;修形象讓自己成為一個受社會、受團隊歡迎的人，受大眾歡迎的一個人，我們就會擁有更多的資源。我們每天花十分鐘學習，逐步養(yǎng)成習慣，一年后增加到半小時甚至一小時，我們將會每天都有提高，這是一個日積月累、潛移默化的過程。

5、我們要勇于面對困難、面對錯誤，從錯誤中吸取教訓，只有這樣才能不斷提高、避免反更大的錯誤。只有不斷學習，不斷提高自己，我們才能少犯甚至不犯錯誤。在團隊中、如果每個人都犯錯誤，累積起來就非常可怕。所以我們需要流程、需要制度去保證每個人盡量不犯錯誤，我們要吸取別人成功的經(jīng)驗來提高我們團隊的效率，防止錯誤的發(fā)生。要決心從我做起，從現(xiàn)在做起，充分利用時間，不斷學習，加強工作主動性，增強效率意識、服務意識、危機意識、讓自己真正成為一個有職業(yè)態(tài)度、職業(yè)行為、職業(yè)技能的人。從我們部門做起，把我們部門建設成服務質(zhì)量最好、服務效率最高的物料供應部門。為實現(xiàn)自己人生的價值而做一個快樂又努力奮斗的人。

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