第一篇：123-關于執行力問題的幾點反思

關于執行力問題的幾點反思

——個體、環境、項目策劃對執行力的影響

本人有幸聆聽了公司**總所作的“2013年度公司工作總結”，其中關于“工作的反思”方面再次著重提出了“執行力較低”的問題，并列舉了幾種表現形式，令人深省，很有必要對此反思。故，結合本人在工作中的表現，以及在公司的所見所聞所感，從本人、工作環境、項目策劃三個方面，對執行力問題作如下反思。

一、反思本人的執行力：

（一）現狀：

1、欠缺專業能力。由于本人先后從事的工作涉及較廣，部分工作專業跨度較大，各項工作所需的專業知識、技能都具有相當的廣度與深度。正是由于欠缺專業能力，無法為公司領導分憂解難，欠缺獨立承擔工作的能力。

2、缺乏自信心。執行某些工作時會覺得可能產生失誤，缺乏肯定性的判斷，導致了較差的執行效果。

3、較弱的綜合判斷力。對于涉及多專業、多部門的工作，常表現出較弱的綜合判斷力，糾結于工作中的某一方面，影響執行效率。

4、欠缺溝通協調能力。溝通的主動性、及時性、方式 1 /

4方法較欠缺。

5、未嚴格執行工作反饋制度。需要執行或配合的工作，在工作較忙或未取得進展時偶爾未及時反饋，可能影響相關工作的進度。

6、較弱的日程管理能力。未對本人承擔的工作嚴格區分重要和緊急程度，影響部分緊急或重要工作的及時處理。

（二）改進計劃：

1、根據本人的工作、特質、興趣，制訂學習計劃。多向公司領導、同事請教，多觀察，多思考，多總結工作中的經歷并汲取經驗教訓，系統、完整的學習有關工程技術、項目管理、人際溝通等方面的知識。

2、勤參加體育鍛煉、社會活動、工作推演練習，以利保持清醒的頭腦和開朗的心情；工作中多思考，在向領導、同事匯報工作前多想想自己的解決方案，相互印證，以利提高自己的判斷能力。

3、多讀一些報告，多參加一些會議，多聽溝通協調能力強的領導、同事說話，學習溝通的方法和技巧。同時，工作中勤溝通，積極主動溝通，爭取把每一項工作都清晰明了、輕松愉快的與相關部門協調好。

4、嚴格按照工作反饋的常規機制，及時做好口頭或書面的匯報工作。如工作開展前的確認、計劃，工作過程中的進度、疑難問題，工作完成后的成果，均要做到第一時間反饋，養成良

好的工作習慣。

5、按周制訂工作計劃，并將工作計劃按照重要、不重要、緊急、不緊急劃分為四類，結合工作反饋機制，做到隨身攜帶、隨時記住，提高執行效率。

二、反思工作環境對執行力的影響：

我認為工作環境包括工作氛圍、企業制度（如工作流程、管理工具、管理制度），它與人的執行力互相影響。建立健全現代企業良好的工作氛圍、科學的企業制度，是理順執行環境的關鍵，是考核執行效果的依據，是打造具有高執行力團隊的基石。

改進建議：

1、全面梳理各部門已有制度、流程、表格，查漏補缺，充分考慮各部門工作的銜接，形成系統、完整、相互支持的一整套企業制度，以利有法可依。

2、健全統一的內部工作聯系制度，形成權責分明、及時、有效、可追溯的文件記錄和工作聯系流程，以利各配合部門在執行某項工作任務中互相跟蹤進度、明確權責。

3、加強執行力、團隊協作方面的培訓或拓展訓練，形成同事之間互相學習、互相幫助、互相鼓勵的工作氛圍，提升全體員工的修養，只有所有人的執行力提高了，才會最終形成公司的執行效果。

4、進一步完善企業文化建設，增強員工的主人翁意識，充分尊重專業人才，充分調動員工的主觀能動性，從意識形態的角度創造優越的執行環境。

5、上下級之間的工作溝通應基于實事求是、尊重客觀規律、尊重市場法則的原則，增強對所執行工作及執行方法的認同感。

三、反思項目策劃對執行力的影響：

我認為項目策劃應從公司成立、獲取土地、項目定位、設計、目標客戶、預期成本、預期利潤、風險措施、實施方法、法規政策的利用等方面進行規劃，只有好的規劃才能做好項目，才有明確的目標，才能更好地執行實現目標的各項工作。

改進建議：

1、適當關注住宅項目，充分利用資源，加速發展，降低風險。

2、結合目標客戶、預期利潤，從項目定位、設計方面多節約成本。

3、多思考項目風險，做好風險控制的預案，以減少解決風險的等待時間。

4、在尊重法規政策的前提下利用它，以利降低風險，加快開發進度。

報告人：

12014年2月13日

第二篇：執行力反思

造成執行不力的十六種原因

1、目標不確定

還記得高露潔的廣告詞嗎——我們的目標是“沒蛀牙”！目標很明確，把目標再放大“令牙齒更加堅固’。有了明確的目標做事情才有方向，所以在談執行力的時候，先明確我們要做什么，正確定位目標后，目標可以放大，具體可將目標設定為“基本目標”，“挑戰目標”和“極限目標”。有了方向和具體數量指標后，才能發揮執行者的作用。對于執行來講，目標既是牽引力，也是驅動力。

2、戰略不清晰

沒有清晰而專注的戰略，今生換一個方向，每年換一種戰略。這也是執行力大打折扣的重要原因。美國原零售業巨頭凱瑪特公司，起初從事低端的產品銷售，在遭遇零售業巨頭沃爾瑪公司的競爭打擊后亂了陣腳，于是改向經營高端百貨產品，在這一領域卻又不敵國際第四大零售商塔吉特（Target)的競爭，結果這家曾經是美國第三的零售業巨頭剴瑪特在戰略上迷失了方向而走向失敗。剴瑪特的失敗就表明，戰略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩欹，不清楚自己的戰略將會為企業換來沉重的代價。

3、指令不明確

高層沒有清晰地將戰略和目標傳遞給中下層，導致執行層面不了解所要執行的命令，執行中必然打了折扣。

4、渠道不暢通

渠道不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這實由于，當高層制定的政策中涉及到不利于中層的利益時，中層管理鍺出于本位主義而是信息傳遞不全或走樣，結果執行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時的處理和解決，結果不暢通的渠道影響了執行力。

5、人員不到位

沒有合適的人合適的事情，令項目無法開展，缺乏應有的人才，致使執行力打折。

6、結構不合理

機構臃腫，結構混亂，指責不請，“學非所用，用非所長”，導致組織機構不合理，分工不合作，互相扯皮推諉，工作效率低下。

7、職責不清楚

每個部門，崗位職責不清楚，領導有任務就分攤，員工沒有清晰的職責范圍，無從完成本職工作。

8、輕重不分

面貌胡子一吧抓，沒有關鍵和重點以及先后順序和輕重緩急。企業應遵循“二八”效率原則，即抓 的重點，一般而言，耳朵效率來自 的重點。清晰了重點環節和輕重緩急，有的放矢，執行效率才能更好的發揮出來。

9、跟蹤不到位

我們經常聽到有的領導說的一句話：“不管過程，只要結果”，其實這是一個錯誤的觀點。在執行過程中遇到的問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，結果執行力當然大打折扣。

10、標準不統一

什么樣的結果才是合格和滿意的，往往缺乏相應的考核標準，使員工在執行過程中感到困惑。正確的做法應該是將執行目標層層分解，并制定每個崗位的考核標準，才能使執行者有一個執行的參照系和對照標準，不至于出現濫竽充數，蒙混過關的現象。

11、獎罰不分明

做多做少一個樣，結果人人自求利益，工作無沖勁。

12、團對不合作

中國企業生產力較低的主要原因就是沒有團隊合作精神，也應證了“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理。

13、文化不務實

企業文化就是文化的個性，把自己的企業與別的企業區別開來的東西就是企業文化。企業文化不用太玄虛，刻意追求華而不實的文化不但不利于執行，反而有害于執行。

14、培訓跟不上

美國有一項統計：企業每增加1美元的投入，就會增加3美元的產出。所以美國和歐洲發達國家的企業都十分重視人員培訓，很多企業都不惜重金設立自己內部的大學。中國的企業總是懷疑員工培訓的意義和價值，老板花錢吃飯和請客送禮大方的很，可一提培訓和學習卻吝嗇得像守財奴。學習型組織的高調唱了十機二十年了，但有幾家中國企業真正理解學習型組織的真諦且切實建立起學習型組織呢？

15、職業操守不忠

企業執行力不強，與員工的職業操守有很大的關系。中國絕大多數企業特別是民營企業員工的職業操守都存在問題，員工是抱著打工的思想工作而不是以主人翁的姿態工作。為什么許多日本企業實先了員工終生制？這與職業操守有關，日本人到了一家企業就把它當作自己的家，所以老板為他們提供終生的職業，當然公司提供的福利也讓他們能安心為企業服務終生。

16、EQ不過關

EQ包括情商，信念，心態，毅力，激情等。很多時候，學歷高的人往往想法太多，聰明過頭，不但過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，結果很多事情半途而廢。而學歷低的人沒有退路，服從命令，聽從指揮，逼著自己往前沖，周反而能成功，執行力反而強。組織整體也是如此。

第三篇：執行力反思

執行力反思

執行力就是執行并完成任務的能力。一個好的執行者能夠彌補決策方案的不足；而一個再完美的決策方案，也會被扼殺在滯后的執行者手中。我們護士在治療方案中起著至關重要的影響，我們的執行力決定著這個治療方案的質量與成功與否，我們的執行力也是護理能力，護理質量的一種體現方式，如果在執行醫囑的過程中發現醫囑有誤，我們能主動發現并向醫生反應，那么就能有效減少錯誤醫囑的執行率，提高我們總體的醫療質量。

在日常工作中，我覺得我的執行力還不夠高，有時候總會因為這樣那樣的原因影響著我的執行速度，我的執行速度與質量也和我的工作時間有著密切的關系，相對年資較長的護士，像我這樣年資較淺的護士對于執行醫囑就沒有他們那么熟練，對于核對醫囑的正確性需要花費更多的時間，也是由于我的年資較淺，我的主動性不夠，還是處于比較被動的一方，感覺自己還是屬于比較機械的處理醫囑，我覺得我應該變得更加積極主動一些，不能遇到事情就求助醫生，應該要有自己的思考與判斷，要有先一步的處理，而不是被動等著醫生處理病人的情況，像有些情況比如患者測量血壓過高，我們應該先評估一下患者的情況，而不是立即通知醫生，因為患者的測量體位與測量部位，血壓袖帶的松緊度及患者吃完降壓藥的時間都會影響著患者的血壓情況。在日常護理過程中，發現患者有身體不適的情況，我們應該具體詢問患者是怎樣的情況，再去將這個情況匯報給醫生時也可以提高之后我們處理醫囑的速度，更加快速的減輕患者的痛苦。我覺得我要端正自己的態度，該被動為主動，我要認清楚我們護士在一個治療方案中起的決定性作用，從而提高自己的執行力。

總得來說我的執行力是需要提高的，我的護理素質影響著醫療質量的提高，不能做一個沒有思考的執行者，要做一個有想法的參與者。

第四篇：“執行力”問題就是“領導力”問題

執行力是近年來工商界比較熱門的話題，對執行力的困惑、關注和探討一直就沒有停止過。那麼，執行力究竟是個什麼東西？執行力關係到那些人群？執行力體現在哪些方面？如何才能培養企業的執行力？

世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題！

赫塞博士的話可謂“一語驚人”，它直接揭示了執行力的本質——領導力！

1、戴爾的成功：邁克爾-戴爾本人執行力的體現

戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創始人邁克爾-戴爾先生的執行力。用前戴爾亞太採購負責人方國健的話說就是：“邁克爾-戴爾的特質之一是極有遠見，他通常在認定一個大方向以後就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執行。”

有兩個例子是邁克爾-戴爾本人領導力(執行力)作用的明證：

一個例子是戴爾電腦推動國際互聯網的深度運用與普及化的過程。邁克爾-戴爾很早就意識到，互聯網將徹底改變人的生活形態與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯網的重視。為了做好這項工作，邁克爾-戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾-戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外(觀眾)，海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!(邁克爾希望你把互聯網搞通！)”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯網的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業額可以通過網路下單成交，公司的多數管理制度及工具可以在網路上實行。

另一個案例是關於戴爾公司供應商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業，原材料供應商和產品製造商的管理是戴爾公司的關鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應商的報價和產品標準細節瞭若指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應商的生產現場考察數次，對生產細節深究不已。

2、容易被領導人忽視的一面：選拔人才

如果仔細觀察那些長盛不衰的企業，觀察最高管理者和最高執行者，你就會發現，它們的領導人都非常重視人員的選拔。GE前CEO傑克-韋爾奇曾經說過：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是關鍵！優秀的領導人每年都會把大量的精力花在幹部選拔上，這是領導者最重要的執行內容，3、執行能力的核心所在：對項目的追蹤和跟進

除了選人，對項目的追蹤、跟進也是企業領導人執行能力的核心所在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己的既定計劃。通過跟進工作能夠暴露出計畫和實際之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個工作的進展。

此時，領導人(不一定是企業的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進計畫：目標是什麼？誰負責這項任務？什麼時候完成？通過何種方式完成？需要動用哪些資源？下一次專案進度討論在何時進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織當中，就千萬不要批準這個專案。

4、人才訓練：領導人培養團隊執行力的手段

優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。傑克-韋爾奇曾經說過：“如果我們想讓員工成長，就應該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競爭的機會。”這句話也得到了包括保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領導人的高度認可。實際上，領導人應該像一個火車頭，把自己與下屬的每一次會面都看成一次指導的機會，把每一件託付給下屬的事都當作鍛煉下屬的機會，把下屬的每一次進步都當作自己的進步。請記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強就表示你的能耐越強，就表示你的執行力越強！

5、中層管理者的領導力：執行領導人意圖的重要保障

領導者的執行力還包括：啟發下屬認識到自身角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什麼；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行。

中層管理者是企業的中層執行者。如果把企業比做人，老闆就是腦袋，負責思考企業的方向和戰略；中層是脊樑，去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老闆的“替身”，也就是支持大腦的“脊樑”。作為中層執行者，一旦周圍同仁和領導從中層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中層，中層的態度必然會影響到他人的態度；反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發揮不出來，那麼執行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必頇是團隊成員和教練，必頇能夠激勵、讚美別人，必頇是充電器，而不是耗電器。因此，一個優秀的中層必頇具備以下執行能力：

一、領悟能力，要先弄清上司希望你做什麼，然後以此為目標來把握做事的方向和方法；

二、指揮能力，工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發鬥志和引導前進的能力等；

三、協調能力；

四、判斷能力；

五、創新能力等。所有這些能力都是領導力的體現，並最終體現為企業的執行力。

結語

在結束之前，讓我們重溫世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)的警世之言：“執行力”的本質是“領導力”！

為了適應未來的競爭環境，企業需要培養更多的具有卓越領導力的經理人。只有這樣，企業的“執行力”才會增強，企業領導人的意圖和既定戰略才會得到貫徹和實現

第五篇：執行力問題和原因

干部隊伍執行力建設存在的問題和原因

“政治路線確定后干部就是決定因素”，三分戰略、七分執行。戰略可以復制，差別在于執行；目標可以調整，關鍵在于執行。今年是“十二五”規劃的開局之年，藍圖繪就，需要各級領導干部帶領廣大人民群眾認真抓落實，堅決去執行，來回應省市委的厚望和人民的期待。執行力說到底就是抓落實的能力，整體來看，我區干部善于學習有思想、敢于創新有活力、吃苦耐勞有韌勁。在區委、區政府的正確領導下，曾創造過連續4年全市績效管理先進單位的佳績。干部隊伍總體上講執行力是過得硬的，是能夠打硬仗的，破難題、出成績的。但隨著改革開放的深入推進、經濟建設的快速發展、城市建設的全面提速、社會管理任務的日益艱巨等等，我們各級領導干部的執行力面臨嚴峻考驗，與推動青山跨越式發展的要求還存在差距。

一是說多做少。有的黨員干部熱衷于高談闊論，說起來頭頭是道，夸夸其談，部署工作雷聲大，落實工作雨點小。

二是被動執行。有的干部習慣于按部就班，循規蹈矩，不是積極主動地想事做、找事做，而是消極被動地等事做。有的對工作沒有前瞻性，領導安排做啥就做啥，推一下動一下，圖清閑，怕麻煩，不求有功但求無過。

三是形式主義。有的抓工作圖形式、圖聲勢，做表面文章、搞花架子，遇事議而不決、決而不行、行而不力，功夫下在布臵、號召、檢查、評比、匯報上，不抓落實，不搞督促，不重實效。四是互相推諉。有的單位之間、部門之間職能交叉，職責不明，遇事互相推托，能拖則拖，能推則推，能躲則躲，不愿承擔責任。有的甚至鉆政策模糊的漏洞，導致政令執行不暢。

五是效能低下。有的工作人員紀律散漫，上班遲到早退，工作時間串崗溜崗，玩游戲、炒股票、辦私事。有的想做事但不會做事，辛辛苦苦效率低，忙忙碌碌實績少。有的有能力卻沒品行，把權力當成特權亂作為。

種種執行力不力的現象，雖然發生在少數班子和個別干部身上，卻導致了我們發展環境惡化，發展機遇錯失，發展進程延誤，影響黨的形象和政府的權威，增加了不穩定因素。其原因是多方面的，主要有：

一是執行文化缺失。有的干部沒有強烈的“執行”觀念，沒有把執行當成一種不可推卸的責任，往往遇到困難往回走，見到風險躲著走，碰到矛盾繞著走。

二是工作責任不明。造成執行力不強的種種表現往往與責任不明有著直接的關系。當前確實存在部門分工不明、職能交叉不清、事權模糊不順，造成部門之間互相推諉、互相掣肘、協調困難、效率低下。少數部門以自身利益為取舍，遇到問題爭相逃避，有利可圖就你爭我搶。

三是執行方法不妥。有的之所以執行力不強，不講究工作方法是個重要因素，他們只為困難找理由，不向方法求途徑，在困難面前束手無策。有的不能全面地系統地看待問題，不懂得抓主要矛盾，不會正確處理“抓大事”與“抓小事” 的關系、“有所為”與“有所不為”的關系，工作方法簡單粗糙，無法應對復雜的局面，無法有效落實復雜的工作任務。

四是執行能力不強。有的黨員干部不注重理論和業務學習，缺乏與相關工作相適應的業務知識和能力，工作展不開，推不動，或者對上級的意圖和決策精神理解不透，導致執行起來“走樣”、“變形”。有的同志憑老經驗處理新問題，找不出有效解決問題的辦法，工作進展緩慢，目標難以實現。

五是獎懲機制不明。一些單位績效考評不健全、監督不到位、獎懲不明確、責任難追究，致使干部管理使用上的主觀隨意和處理問題上的顯失公正，無法調動和激發黨員干部干事創業的積極性。