第一篇：人力資源短板的危害性和解決思路

深刻認(rèn)清公司人力資源管理短板的危害性及其解決思路

企業(yè)、企業(yè)管理和人力資源管理的三者關(guān)系，曾有這樣的公式描述：企業(yè)是什么？企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)；企業(yè)管理管什么？企業(yè)管理=人力資源管理；人力資源管理管什么？人力資源管理=組織崗位體系建設(shè)+薪酬管理體系建設(shè)+績效管理體系建設(shè)+人事管理體系建設(shè)。上述公式表明，在激烈的市場競爭中，人力資源和人力資源管理是企業(yè)核心競爭力最重要的組成部分。

作為成功改制的醫(yī)藥民營企業(yè)，一力集團(tuán)公司從一個(gè)頻臨倒閉的縣級制藥小企業(yè)，經(jīng)過短短8年脫胎換骨的拼搏，已經(jīng)發(fā)展成為一家銷售規(guī)模達(dá)10億元的集團(tuán)性企業(yè)，成功的取得可喜可賀。但是，面對醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和加劇的市場競爭格局，一力集團(tuán)曾經(jīng)的優(yōu)勢正逐步被消蝕，甚至有可能演變成為制約企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的劣勢。其中，人力資源管理的短板，對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展是一個(gè)極大的威脅。

一、組織崗位體系建設(shè)的缺陷、危害和解決建議

組織崗位體系是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)，關(guān)系到企業(yè)的高效運(yùn)營和員工的切身利益。組織崗位體系建設(shè)包括組織架構(gòu)設(shè)置、崗位序列設(shè)計(jì)、定崗定編定員、崗位說明書編寫。

公司組織崗位體系主要存在以下缺陷和危害：

一是從公司的組織架構(gòu)設(shè)置和崗位序列設(shè)計(jì)來看，公司沒有以工作責(zé)任、工作職責(zé)、工作流程、工作結(jié)果、工作環(huán)境、崗位任職條件為基準(zhǔn)來開展系統(tǒng)的工作分析，使得公司的決策性、執(zhí)行性和監(jiān)控性的各類工作存在較大混亂，更造成公司各部門的職能和崗位職責(zé)劃分存在交叉、空缺、重疊、錯(cuò)位、虛位等現(xiàn)象，最終對公司運(yùn)行效能產(chǎn)生嚴(yán)重的不利影響，拖拉、推諉、扯皮、執(zhí)行不力的職場病菌在企業(yè)內(nèi)部隨處可見。

二是由于缺乏明晰的崗位職責(zé)劃分，加上公司從來沒有開展崗位的工作分析，因而無法進(jìn)行合理的定崗定編，人崗匹配度無從考量，不同部門之間的人員存在忙閑不一，影響公司的工作氛圍。

三是公司沒有重視并開展系統(tǒng)、規(guī)范的崗位說明書的編寫，或者是編寫之后卻被“束之高閣”，從根本上來說，各級管理者沒有充分認(rèn)識到崗位說明書的價(jià)值，使得員工的招聘、使用、培訓(xùn)、評價(jià)處于無序與混亂狀態(tài)。解決建議：

一是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營活動，全面開展崗位的工作分析，為組織架構(gòu)設(shè)置、崗位序列設(shè)計(jì)、定崗定編和崗位說明書的編寫奠定基礎(chǔ)。

二是清晰界定部門職能和崗位職責(zé)劃分，縱向?qū)⒉块T職能分解為彼此相對獨(dú)立而

又連接的職能模塊，橫向?qū)⒚恳荒K按工作性質(zhì)分層細(xì)化描述，使各項(xiàng)職責(zé)具體化和可操作化。

三是在工作量測定的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位工作性質(zhì)，結(jié)合人工成本預(yù)算和控制要求，做好定崗定編控制。

四是編寫統(tǒng)一、規(guī)范的崗位說明書，并通過培訓(xùn)和引導(dǎo)，讓管理者和員工清晰的了解崗位說明書的重要性和價(jià)值，即：“崗位說明書是崗位任職者日常工作的指南，也是員工招聘、薪酬確定、績效考核、在職培訓(xùn)、內(nèi)部調(diào)配、職位升遷的基礎(chǔ)，以及新員工了解其工作職責(zé)、工作流程、任職條件與職業(yè)發(fā)展路徑的指導(dǎo)性文件?！?/p>

二、薪酬管理體系建設(shè)的缺陷、危害和解決建議

薪酬問題，是企業(yè)老板、管理者和員工共同關(guān)注的話題，也是企業(yè)管理永恒的焦點(diǎn)問題。薪酬管理體系建設(shè)的優(yōu)劣，既影響到員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，也影響到員工的工作質(zhì)量，最終是影響到企業(yè)的運(yùn)行效率、運(yùn)行質(zhì)量和經(jīng)營效益。

公司薪酬管理體系主要存在以下缺陷和危害：

一是薪酬策略問題。公司內(nèi)部不同行業(yè)下屬子公司、不同業(yè)務(wù)模塊、不同類型崗位缺乏明確的薪酬定位和導(dǎo)向，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬策略不對稱，結(jié)果是老板的期望和員工訴求的相背離。

二是薪酬體系問題。缺乏薪酬體系的統(tǒng)一性和差異性，不同序列崗位之間、不同層級崗位之間、不同行業(yè)下屬子公司之間，哪些需要統(tǒng)一，哪些需要差異，沒有明確，最終結(jié)果就是薪酬管理的無序、隨意和混亂。

三是薪酬標(biāo)準(zhǔn)問題。沒有充分分析和考量崗位價(jià)值貢獻(xiàn)，在同一級別內(nèi)不同崗位之間沒有拉開合理的等級差異，形成了以行政職務(wù)定薪酬的“大鍋飯”現(xiàn)象，容易產(chǎn)生不公平感。

四是薪酬水平問題。缺乏內(nèi)部公平性，不同層級之間缺乏合理的薪酬差距，挫傷了員工的積極性；缺乏外部競爭力，關(guān)鍵崗位的薪酬水平在市場上缺乏競爭力，特別是沒有考慮地域差異對人才吸引力的削減影響，薪酬滿意度偏低。

五是薪酬結(jié)構(gòu)問題。沒有針對企業(yè)發(fā)展的不同階段制定出有針對性和合理性的薪酬結(jié)構(gòu)，沒有充分考慮不同級別崗位之間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)差異，甚至出現(xiàn)“倒掛”現(xiàn)象，激勵(lì)效果大打折扣。

六是薪酬調(diào)整問題。缺乏規(guī)范、合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)等級制度和薪酬調(diào)整機(jī)制，薪酬水平確定和薪酬調(diào)整沒有明確的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，造成員工薪酬晉升通道單一和薪酬晉升障礙，結(jié)果是要么全員普調(diào)、要么多年不變，失去了薪酬調(diào)整的激勵(lì)功能。七是薪酬設(shè)置通道問題。缺乏專業(yè)技術(shù)通道設(shè)置，沒有尊重技術(shù)和管理的價(jià)值，對高級專業(yè)技術(shù)人員和管理人員帶來一定的打擊，不利于業(yè)務(wù)骨干和管理骨干的穩(wěn)定。

八是績效導(dǎo)向問題。由于績效考核不全面、不到位，績效工資類似于固定發(fā)放，從而對員工的行為缺乏導(dǎo)向性的激勵(lì)作用。

從貢獻(xiàn)和回報(bào)看，企業(yè)員工分為三種類型：貢獻(xiàn)>回報(bào)型、貢獻(xiàn)=回報(bào)型、貢獻(xiàn)<回報(bào)型。如果企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)不合理，這三類員工就很難“和平共處”，第一類員工要么墮落成第二類，要么“離職走人”；第二類員工也往往墮落成第三類。久而久之，企業(yè)將沉淀下大批“庸人”，這樣的企業(yè)不可能有效益可言，更不可能有競爭力可言。我們必須警惕這種現(xiàn)象在公司內(nèi)部的滋生和蔓延。解決建議：

薪酬管理體系建設(shè)，就是要解決薪酬分配的四個(gè)基本命題，即：誰創(chuàng)造了價(jià)值？創(chuàng)造了多少價(jià)值？薪酬如何分配？薪酬分配量值如何確定？其實(shí)，薪酬管理體系建設(shè)的最終結(jié)果，就是要讓低能和低績效的人在企業(yè)里沒有立足之地。對此，應(yīng)采取以下解決措施：

一是明確以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確立企業(yè)明晰的薪酬策略。二是廣泛開展薪酬調(diào)查，為確定薪酬水平提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

三是確立“以崗定級、以能定檔、以績定獎(jiǎng)”的薪酬分配原則。

四是從組織價(jià)值貢獻(xiàn)、知識與技能、創(chuàng)新、溝通、責(zé)任、環(huán)境條件等六大因素，對公司所有崗位進(jìn)行評價(jià)，形成公司崗位價(jià)值等級和薪酬等級，以解決崗位價(jià)值高低問題和行政級別與薪酬級別粘連問題。

五是對市場緊缺型人才，結(jié)合地域性差異，適當(dāng)采取傾斜政策，以吸引和留住關(guān)鍵崗位人才。

六是進(jìn)一步完善年薪制、崗位績效工資制、計(jì)件工資制、業(yè)績提成制等多種針對性的薪酬結(jié)構(gòu)。

三、績效管理體系建設(shè)的缺陷、危害和解決建議

在激烈的市場競爭中，業(yè)績是企業(yè)生存和發(fā)展的不二法寶！實(shí)現(xiàn)高績效和持續(xù)經(jīng)營，是企業(yè)夢寐以求的目標(biāo)，是企業(yè)永恒追求的發(fā)展主題。

但是，績效管理如何做？怎樣提升績效？績效考核是不是真正起到提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的靈丹妙藥的作用？這對所有的企業(yè)管理者而言，是一個(gè)難以準(zhǔn)確回答的命題，也是一個(gè)必須正確認(rèn)識和認(rèn)真對待的命題。公司績效管理體系主要存在以下缺陷和危害：

一是沒有在集團(tuán)公司內(nèi)部對各級管理者實(shí)施統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的績效考核，顯失公平，給已經(jīng)被考核的管理者帶來極大的抱怨。

二是缺乏對普通員工的績效考核，使得績效目標(biāo)沒有分解到普通員工，對普通員

工沒有約束力，不利于幫助普通員工改善工作績效，不能為普通員工薪酬調(diào)整和晉升提供有力依據(jù)。

三是績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)確定可能存在不合理因素，使得考核過程難以操作。四是各部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)寬嚴(yán)不一，影響考核結(jié)果的公正性。

五是績效考核指標(biāo)可能過多，方法有所復(fù)雜，工作量大，難以有效推行。六是績效管理流于形式，績效考核結(jié)果和企業(yè)業(yè)績提升存在“背離”的現(xiàn)象。七是績效考核結(jié)果運(yùn)用單一，績效工資流于固定發(fā)放，沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。八是績效考核過程和考核結(jié)果缺乏輔導(dǎo)和有效溝通，績效管理淪落為單一的績效考核。

九是績效管理演變?yōu)槿肆Y源部設(shè)計(jì)表格、發(fā)放表格、催收表格、統(tǒng)計(jì)結(jié)果的“一廂情愿”式工作，使得工作的積極性大打折扣。

十是各級管理者缺乏績效管理基本知識，沒有真正理解績效管理對管理水平提升的指導(dǎo)與幫助，主動參與度低。

對于公司績效管理體系存在的一系列問題，主要受三個(gè)難點(diǎn)問題的影響。一是公司部門眾多，總部有5個(gè)一級職能部門共15個(gè)二級部門，下屬子公司有4個(gè)不同行業(yè)的公司和16個(gè)二級部門，總共120多個(gè)崗位，要全面、系統(tǒng)地完成這些崗位的績效指標(biāo)分配，沒有各部門管理者的重視和參與，結(jié)果和難度是可想而知。

二是績效指標(biāo)分解涉及到方法和工具運(yùn)用的問題，沒有合理的目標(biāo)分配，績效考核指標(biāo)的分解將是沒完沒了的“吵價(jià)還價(jià)”。

三是如何讓更多的各級管理者參與進(jìn)來，讓他們意識到績效管理的“有用性”，讓員工認(rèn)識到績效考核不僅僅是和績效工資掛鉤，更是有助于個(gè)人技能提升和職業(yè)生涯發(fā)展。管理者和員工沒有這種高度的思想認(rèn)識，績效制度再完善，指標(biāo)設(shè)計(jì)再合理，也難以推行。解決建議：

一是集團(tuán)公司各級領(lǐng)導(dǎo)必須以對企業(yè)高度負(fù)責(zé)的精神重視績效管理工作，必須轉(zhuǎn)變舊的思想觀念，統(tǒng)一思想認(rèn)識，以實(shí)際行動體現(xiàn)在有所作為上。

二是采取“抓住重點(diǎn)、先做試點(diǎn)、以點(diǎn)帶面、逐步推行”的靈活策略，選擇不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的部門和子公司為試點(diǎn)單位，建立起規(guī)范的績效管理體系，起到“示范性”的帶動效應(yīng)。

三是借用“價(jià)值樹”分析工具，從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營維度、學(xué)習(xí)創(chuàng)新維度進(jìn)行系統(tǒng)的績效指標(biāo)分解，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、部門職責(zé)、日常工作有機(jī)的結(jié)合起來。

四是在確定部門績效指標(biāo)后，借用績效指標(biāo)的崗位分解工具，將部門績效指標(biāo)層

層分解到各級崗位，以確定關(guān)鍵崗位績效考核指標(biāo)。

五是組織開展多層次的績效理念培訓(xùn)會、操作技能培訓(xùn)會、研討會等，讓各級管理者、員工真正認(rèn)識績效管理的意義并愿意身體力行。

六是績效管理體系的建設(shè)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是專業(yè)性特別強(qiáng)的一項(xiàng)工作，必須借助外力，引入專業(yè)的顧問公司。

四、人事管理體系建設(shè)的缺陷、危害和解決建議

在激烈的市場競爭中，人是企業(yè)參與競爭的先決條件，是關(guān)鍵性的生產(chǎn)要素。人事基礎(chǔ)管理就是要建立起規(guī)范的人才“選、育、用、留”體系，這是企業(yè)永恒發(fā)展的沉重使命。

公司人事管理體系主要存在以下缺陷和危害：

一是缺乏管理人員甄選的程序和方法，特別是中高管人員的任用，沒有進(jìn)行相應(yīng)的能力和素質(zhì)測評，更多的是來自于主觀判斷，難免魚目混珠。

二是人才選拔的面較窄，特別是關(guān)鍵崗位的中高管人才的招聘，缺乏與獵頭公司的合作，難以招聘到優(yōu)秀的專業(yè)人才。

三是沒有建立起規(guī)范的人才“選、育、用、留”管理體系，人事管理工作淪落為履行簡單的員工入職和離職登記。

四是缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性、有效性、前瞻性的培訓(xùn)機(jī)制，員工的成長空間受阻，不利于人才的成長和培養(yǎng)。

五是缺乏人力資源的盤點(diǎn)，對人崗匹配度，特別是重要崗位的人崗匹配度、能崗匹配度缺乏評價(jià)，也就無法實(shí)施優(yōu)勝劣汰。

六是部分中高層管理者雖然專業(yè)出色，但缺乏系統(tǒng)的管理知識和綜合素質(zhì)，他們不夠成熟，在成長速度上遠(yuǎn)未達(dá)到公司的管理期望。解決建議：

一是必須結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制定清晰的人才“選、育、用、留”管理體系，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，切實(shí)為企業(yè)提供高素質(zhì)的人才保障。

二是對管理者開展基礎(chǔ)能力、性格動機(jī)、管理行為、背景經(jīng)驗(yàn)適合度等四項(xiàng)綜合測試，引入考察程序，客觀評估每一個(gè)管理者的德、能、勤、績，以解決人崗匹配、能崗匹配的問題。

三是制定明晰的人才培養(yǎng)規(guī)劃，切實(shí)可行地抓好人才梯隊(duì)的培養(yǎng)和建設(shè)，努力培養(yǎng)后備人才。

四是重點(diǎn)抓緊好人才培訓(xùn)機(jī)制建立，加大力度地開展各類培訓(xùn)和在職教育工作，提高人才的綜合技能，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

五是堅(jiān)決引入競爭機(jī)制，實(shí)施未位淘汰方式，讓庸人遠(yuǎn)離企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)斗力。

最后，筆者借用“乾隆皇帝南巡”的一個(gè)故事來做本文的結(jié)尾：

傳說乾隆皇帝南巡，來到了鎮(zhèn)江的金山寺。這是一座大名鼎鼎的寶剎，如今風(fēng)靡大江南北的紫砂壺，就是明代一個(gè)小小書僮在這里突發(fā)靈感創(chuàng)造出來的。乾隆皇帝站在高處，俯視長江江面上熙熙攘攘的船只，不由得心生感嘆，向高僧法磐問道：“這江中船來船往，穿梭如織，大師可知一天有多少條船只往來不息嗎？”法磐氣定神閑，緩緩答道：“兩條”。乾隆皇帝大為不解地問：“大師眼中，為何認(rèn)為只有兩條？”法磐答道：“一條為名，一條為利，除此之外，無其他也。” 這個(gè)傳說是真是假，無從考究。但是，個(gè)中的滋味，卻值得每一個(gè)企業(yè)家細(xì)細(xì)品味。企業(yè)的人力資源管理，說到底就是薪酬與績效的管理，其落腳點(diǎn)卻是在名和利上下功夫。沒有名利，奉獻(xiàn)從何而談，氣度從何而來？！

一力集團(tuán)公司正處在快速發(fā)展、管理轉(zhuǎn)型、文化重塑的背景之下，人力資源和人力資源管理是一塊最大的短板。企業(yè)要確保可持續(xù)發(fā)展，人力資源管理的改革勢在必行。

第二篇：正視人力資源自身短板

一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力。

眾所周知，就中國當(dāng)前來說，企業(yè)管理是一個(gè)理念先行的時(shí)代，中國人的學(xué)習(xí)能力不是強(qiáng)，而是超強(qiáng)，不管對于我們的企業(yè)有沒有用，老板一看這個(gè)理念新、好，趕緊引進(jìn)，于是大張旗鼓的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、推行，給國外的那些咨詢機(jī)構(gòu)掙取了大把的銀子，結(jié)果往往是無疾而終。而國內(nèi)的人里資源管理者，似乎也患上了這種病，而且?guī)缀踹_(dá)到癡迷的地步，什么“平衡積分卡、素質(zhì)模型、戰(zhàn)略模型、e-hr”等等，馬上學(xué)習(xí)，利用，殊不知，這些東西的推行往往是和企業(yè)的管理綜合水準(zhǔn)聯(lián)系到一起的，不能依葫蘆畫瓢，拿來就用是要水土不服的，但是我們很多的人力資源管理者不明白這個(gè)道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不夠等等，久而久之，郁悶難免就產(chǎn)生了，德魯克說過：管理首先是一種實(shí)踐，所有的理論必須經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)才能為大眾所接受。很坦誠的講，對國內(nèi)的有些所謂的人力資源專家，我是非常不屑的，抱著個(gè)7、80年代的理論（甚至更久）到處講學(xué)，其實(shí)，你聽了全對，不錯(cuò)，但是怎么做，沒有提供，等于零。我有時(shí)開玩笑：專家你好，麻煩你給我做個(gè)《考勤制度》，你不一定做的出來，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。

二、專業(yè)知識和實(shí)踐知識的嚴(yán)重匱乏。

作為一個(gè)人力資源管理者，一定要在自己的領(lǐng)域里表現(xiàn)非常專業(yè)，人力資源管理絕對不是像有的人想象一樣，只要親和力好點(diǎn)、漂亮一點(diǎn)、耐心一點(diǎn)，就可以做好。有很多專業(yè)方面的問題，你至少是半個(gè)勞動法專家，對于招聘、培訓(xùn)等6大模塊要展現(xiàn)與別人不一樣的能力，我舉10個(gè)最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個(gè)算及格，如果，3個(gè)以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老板給你的支持不夠，1、計(jì)算加班工資時(shí)，加班基數(shù)和天數(shù)如何定？

2、逢法定假日，你認(rèn)為計(jì)算工資時(shí)，按照多少天計(jì)算？

3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實(shí)勞動關(guān)系，公司可以隨時(shí)解除勞動合同嗎？如果不行，怎么處理？在合同續(xù)簽時(shí)，公司要提前30天告知員工嗎？如果超過期限沒有續(xù)簽，該怎么處理？

4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？

5、對于人力資源的管理水平我們經(jīng)常會用roi工具，它是什么？

6、什么是員工離職面談，它的目的是什么？

7、什么叫崗位價(jià)值評估？最流行的是哪種方法？

8、什么是目標(biāo)管理？什么叫smart原則？

9、員工的處罰有個(gè)叫熱爐效應(yīng)，它的四個(gè)特點(diǎn)是什么？

10、績效面談中的漢堡原則是怎么回事？現(xiàn)實(shí)生活中，人力資源管理者很多，但是優(yōu)秀的人力資源管理者少之又少，原因就在于，中國大部分人力資源管理者都比較浮躁，不能用自己的專業(yè)知識為企業(yè)解決實(shí)際的難題，其地位自然而然就下降了。另外一個(gè)，就是在實(shí)踐中，不能審時(shí)度勢，死抱著書本上的內(nèi)容去做，過于教條沒有變通，有的人力資源管理者考很多的證書來證明自己的能力，比如人力資源管理師、國際人力資源資格等，其實(shí)那些本本不能證明任何的東西，遇到“員工消極怠工、調(diào)薪、獎(jiǎng)金發(fā)放”等現(xiàn)實(shí)的問題時(shí)，你能否給公司或老板提供有價(jià)值和有創(chuàng)造性的建議？如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份！

三、無法認(rèn)知HR的雙重角色。

很多HR沒有意識到他們實(shí)際上既是公司利益的維護(hù)者，也是員工利益的代言人，你的角色實(shí)際是“上傳下達(dá)、左右逢源”.有的HR往往千方百計(jì)的為公司節(jié)省各類費(fèi)用，比如降低員工工資、不繳納各種保險(xiǎn)、克扣員工的福利……這些行為從表面上看你是為公司節(jié)省了費(fèi)用，但是從長久來看，往往會導(dǎo)致員工關(guān)系緊張，人員的流動率居高不下，結(jié)果企業(yè)的效益下降，所以HR千萬不要只顧及企業(yè)的當(dāng)前利益而使企業(yè)的長遠(yuǎn)利益受損，但是有的HR不能很好的認(rèn)識到這一點(diǎn)，想出很多的餿主意來規(guī)避法律，侵害員工的利益，比如不簽合同、拼命的壓低應(yīng)聘者的工資、延長試用期、制定過于嚴(yán)厲的處罰條例（比如遲到一次罰款50元）等等，結(jié)果自己的部門也承受著巨大的壓力，要經(jīng)常應(yīng)付員工責(zé)問、勞動仲裁……但你自己有沒有想過：這些都是你自己造成的呢？有的人說：你看，我也沒辦法，老板就是這樣要求我做的。但是，你有沒有做到把員工的呼聲傳達(dá)給老板呢，有沒有把這樣做的后果告知老板呢，還是僅僅在背后發(fā)發(fā)牢騷，也不敢去溝通，長年處于郁悶的狀態(tài)。換個(gè)角度講：你也是公司的一名員工，你愿意自己的合法權(quán)益被人侵害嗎？因此，HR一定要意識到對員工的合理利益，要學(xué)會去據(jù)理力爭，不能完全聽從老板的，仔細(xì)想想，如果老板一直以這樣的思維去損害員工的利益，你認(rèn)為這樣的老板值得你去跟隨嗎？所以，要想做一個(gè)好的HR，就一定要為員工爭取合理的利益，不合理的利益要學(xué)會為公司節(jié)約，而不只是唯唯諾諾，隨波逐流。

四、無法準(zhǔn)確的定位自身。

對于多數(shù)人力資源管理者來說，不能準(zhǔn)確地定位也是他們工作難以開展的重要原因，人力資源管理者應(yīng)該清楚：本部門是一個(gè)不直接創(chuàng)造價(jià)值的部門，是公司業(yè)務(wù)部門的伙伴，最多也就是公司戰(zhàn)略的合作伙伴，但是很多人力資源管理者把自己定位為一個(gè)權(quán)力部門（或者在工作中有意無意的表現(xiàn)出這樣的姿態(tài)），你得聽我的，但是業(yè)務(wù)部門往往很難按照理想化的操作去做，于是，雙方就產(chǎn)生了很多矛盾，結(jié)果人力資源部就開始抱怨人力資源部地位低之類的，實(shí)際上人力資源部門首先是一個(gè)服務(wù)部門，要首先為大家做好后勤保障、支持工作，前方的將士（業(yè)務(wù)部門）在“奮勇殺敵”呢，你要想大家之所想，做大家之所做。聯(lián)想集團(tuán)的人事、財(cái)務(wù)部門為銷售人員貼車票聽說過吧，我想這是對人事、財(cái)務(wù)部門定位最好的說明。其次，人力資源管理者要意識到人力資源部還要擔(dān)當(dāng)控制、咨詢、變革和創(chuàng)新的角色，服務(wù)固然是重要職責(zé)，但是過分的沒有原則的服務(wù)就是對企業(yè)的不負(fù)責(zé)任，對于業(yè)務(wù)部門提出的不合理的要求要敢于拒絕，而不是因?yàn)樽约菏且粋€(gè)服務(wù)部門，害怕投訴，就喪失了自己的原則，比如，某部門提出為某某員工加薪，你怎么考慮？業(yè)務(wù)部門績效考核走過場，你怎么處理？這些都是很現(xiàn)實(shí)的問題。當(dāng)然還有咨詢、變革的角色，但這些無一不是和你的知識和能力掛鉤的，業(yè)務(wù)部門遇到員工不服管教，不知道怎么處理，你能給什么建議？制度推行推不下去，你會怎么辦？……所以，人力資源管理者只有把自己在企業(yè)中的角色定位定好，才會做好自己的工作，建議大家：高調(diào)做事，低調(diào)作人。

五、溝通能力的缺乏。

我見過很多人力資源管理者，脾氣很大，非常強(qiáng)勢，我覺得要不得，為什么，因?yàn)槟闶窃诤腿舜蚪坏?，你必須學(xué)會團(tuán)結(jié)身邊的每一個(gè)人（即使你內(nèi)心有多么討厭他），而不是因?yàn)楣べY、獎(jiǎng)金在你的手上，你有這些權(quán)利，別人才怕你。還有，有的HR經(jīng)常在網(wǎng)上在抱怨，老板不懂人力資源，不支持自己的工作，但是，我認(rèn)為根源在你，你的溝通能力有問題。比如，你要老板加大企業(yè)對培訓(xùn)的重視和投入，你會怎么和老板談？我想一般的HR就不知道怎么和老板講，可能你自己對這個(gè)問題了解就不是很特徹，你甚至自己都說服不了自己，你怎么說服別人？多年前，我見過一個(gè)HR，他服務(wù)于一家公司，原來的培訓(xùn)一片空白，老板也是不同意投入，因?yàn)榕嘤?xùn)的回報(bào)是看不見的，但是它又非常重要，他想了很長時(shí)間，想出了很多辦法，首先我他經(jīng)常和他探討培訓(xùn)的好處，比如世界500強(qiáng)為什么長盛不衰，其中很重要的一點(diǎn)就是培訓(xùn)，然后他收集了一些公司發(fā)生的一些事情，逐一分析，指出有的問題如果事先培訓(xùn)，完全可以避免或者減少損失，經(jīng)過幾次交流，他覺得確實(shí)有一定道理，后來，他鼓動老板上了一個(gè)復(fù)旦大學(xué)的總裁班，老板的眼界開闊了，每次回來都要給員工上課，和員工分享自己所學(xué)的東西，這時(shí)，他又利用公司現(xiàn)有的資源做好一些基礎(chǔ)培訓(xùn)，比如新員工培訓(xùn)、產(chǎn)品知識培訓(xùn)、禮儀培訓(xùn)等等；同時(shí)，又經(jīng)常和直線部門聯(lián)系、溝通，征得他們的支持，你看，后來不用我他自己出動，全部搞定。還有一件事，老板不同意給所有員工上社會保險(xiǎn)，說要節(jié)約成本，但是大家知道，保險(xiǎn)是員工的法定福利，而且，勞動監(jiān)察很嚴(yán)，人力資源部經(jīng)常為這個(gè)要和勞動局人員“溝通溝通”，做得很累，搞不好，員工要和你勞動仲裁，很煩。這個(gè)HR怎么辦？有時(shí)勞動部門來人，講了一些政策和后果，他通常會夸大這個(gè)后果告訴老板，然后舉出附近哪家企業(yè)因?yàn)楸ｋU(xiǎn)給罰了多少萬（夸大一倍），而且，每次勞動監(jiān)察來了，他都帶到老板的辦公室，和老板直接談這個(gè)問題的嚴(yán)重性，這樣幾次，老板怕了，這個(gè)HR就趁熱打鐵，分析并拿出數(shù)據(jù)報(bào)表，說明其實(shí)公司交保險(xiǎn)比不交保險(xiǎn)，成本并沒有上升多少，結(jié)果，老板說好，全交。你看，人力資源部就可以騰出時(shí)間和精力做一些更有價(jià)值和意義的事情，比如培訓(xùn)、績效考核等等。當(dāng)然，在實(shí)際工作中，會有很多的問題，比如如何更好的和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。所以人力資源管理者必須是一個(gè)溝通的大師，如果你的溝通能力不行，做人力資源管理成長的時(shí)間會長一點(diǎn)。

六、缺乏對公司業(yè)務(wù)的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠。

摩托羅拉有一句經(jīng)典名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績效管理，可見，人力資源管理確實(shí)在企業(yè)管理中占據(jù)相當(dāng)重要的位置，但是，現(xiàn)在有幾個(gè)人力資源管理者說：我是管理的大師。但實(shí)際上，人力資源管理者必須是一個(gè)管理的大師，應(yīng)具備財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、采購、銷售、心理等多方面的知識，也就是說：是一個(gè)雜家。你不了解這些知識，不懂公司的流程，業(yè)務(wù)部門怎么會把你當(dāng)回事呢，如果你比他還專業(yè)，提供的建議比他還深入，他自然而然會找你，把你當(dāng)成戰(zhàn)略合作伙伴，否則，你就是一個(gè)打雜的，每天抱著個(gè)制度、理論啊在鉆研，結(jié)果“百無一用是書生”.所以，人力資源管理者一定要加強(qiáng)自身各類知識的學(xué)習(xí)，同時(shí)深入了解公司的業(yè)務(wù)，只有對公司的整體運(yùn)營有了比較深刻的了解，你才會意識到業(yè)務(wù)部門開展工作的艱難，理解他們的真正需求，而不是整天“閉門造車”.這里，也搞個(gè)小測驗(yàn)，看看你的管理知識或能力究竟達(dá)到什么水準(zhǔn)：

1、什么是生產(chǎn)管理的SPC？

2、QC七大手法說出三個(gè)。

3、什么是5S？每個(gè)S的含義？

4、什么是供應(yīng)商管理？

5、財(cái)務(wù)中的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表有何區(qū)別？

6、什么是銷售中的4P和4C？

7、什么是庫存ABC方法？

8、你們公司從銷售到出貨的流程是什么？

9、公司未來三年和今年的經(jīng)營目標(biāo)是什么？

10、請根據(jù)你的理解，寫出公司明年的經(jīng)營計(jì)劃？（不少于3000字）。答完上面10個(gè)問題后，再捫心自問，我的存在、我部門的存在能夠?yàn)楣緞?chuàng)造多少價(jià)值？因?yàn)橹挥袆?chuàng)造價(jià)值的人或部門才能要求公司的回報(bào)和支持，否則，你本人和人力資源部的核心競爭力究竟有多少可想而知。

七、缺乏宏觀的把控能力和系統(tǒng)的思維。

人力資源管理者在中國目前的狀況下，不可避免的會作一些瑣屑的工作，但是我覺得這不妨礙你成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，問題是，我們的大部分人力資源管理者因?yàn)樘嗟牧鞒绦院褪聞?wù)性工作喪失了系統(tǒng)思考的能力，很少從公司的戰(zhàn)略方面考慮公司人力資源管理所面臨的困境，一方面想做點(diǎn)大事，卻又不知道從何做起，所以，作為一個(gè)人力資源管理者，一定要學(xué)會從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來思考和解決問題。比如，如何提升整個(gè)組織的競爭力？如何做好人才的梯隊(duì)建設(shè)？如何設(shè)計(jì)員工的職業(yè)生涯通道？如何更好的激勵(lì)員工？……我想很多管理者已經(jīng)被保險(xiǎn)、招聘、員工關(guān)系搞得暈頭轉(zhuǎn)向，但是你有沒有思考過，為什么人員流動率居高不下？為什么員工流失后公司的業(yè)務(wù)斷檔很大？為什么人員的招聘那么頻繁？……所以，人力資源管理者最要緊的是找出根源，而不是企業(yè)的“消防員”，今天去處理勞動糾紛，明天去處理罷工，后天去做薪資說明……你一定要站在一個(gè)更高的高度上去思考，也就是我們經(jīng)常說的：學(xué)會站在總經(jīng)理的角度上去思考，與CEO共舞。企業(yè)究竟缺少什么：企業(yè)需要解決什么？……而不是每天沉湎于事務(wù)性的工作上，忙得死去活來，結(jié)果自己沒有絲毫的成就感（我想目前的大部分人力資源管理者可能都會有這種感受），老板也覺得你和這個(gè)部門的存在與否無所謂，結(jié)果越做越?jīng)]有信心，但歸根結(jié)底，還是在于自身的高度和系統(tǒng)分析的能力的缺乏！

第三篇：解決疑難問題思路及方法

工作中解決疑難問題思路及方法

一、擺正心態(tài)。工作就是解決困難和問題的過程，甚至人生也是一個(gè)解決各種困難和矛盾而取得成就并逐步獲取幸福的漫長過程。面對疑難問題，擺正位置和心態(tài)非常重要，積極迎戰(zhàn)，不躲不拖。戰(zhàn)略上我們藐視它，視它為彈簧，你硬它就軟，努力打敗它，甚至做好“讓暴風(fēng)雨來的更猛烈些”的準(zhǔn)備。做到解決問題，從工作中體會快樂。

二、摸清癥結(jié)?！罢{(diào)查問題似十月懷胎，解決問題如一朝分娩”。面對“疑難”，“調(diào)查研究，摸清根源”最重要，是解決問題的第一方向和先決條件。建議先冷靜、深入地收集本問題涉及各方的真實(shí)情況，形成第一手資料。再結(jié)合實(shí)際分析、判斷，站在行政服務(wù)及公司本模塊角度，提出解決問題的專業(yè)建議。忌主觀先入為主，單憑經(jīng)驗(yàn)或簡單了解后，拍腦門決定或向上級提出考慮不周的建議；甚至簡單地把問題提出來或直接上報(bào)，請示上級如何解決。如果自己的建議考慮成熟或個(gè)別問題吃不準(zhǔn)，可與上級當(dāng)面溝通清晰后，再在郵件上正式提報(bào)走流程，盡量不在郵件里重復(fù)溝通，把問題解決于線下。

三、跟蹤落實(shí)。提報(bào)建議后，各級上級如沒及時(shí)回復(fù)，建議提醒并跟蹤，甚至當(dāng)面詢問或請示。如提報(bào)的建議得到各級上級的肯定、修正或批準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)盡快推進(jìn)落實(shí)。一般事項(xiàng)或自己模塊可辦的，馬上辦；大事或需要其他部門、其他模塊配合的，計(jì)劃辦。制訂時(shí)間節(jié)點(diǎn)（寫在臺歷或辦公時(shí)抬頭可見的載體上），每天提醒和督促自己及相關(guān)責(zé)任人，跟蹤落實(shí)到位。特別提醒，勿因別人的原因或其他新問題的出現(xiàn)，安慰自己找借口，導(dǎo)致執(zhí)行不力或拖延無果。如與對方郵件或RTX溝通進(jìn)展不佳，建議主動找對方當(dāng)面對話解決。涉及其他部門配合的，可以有話直說，也要講策略及方式，根據(jù)不同對象，以提高效率為目的。

四、加強(qiáng)學(xué)習(xí)。解決疑難沒有捷徑，靠的是聰明才智，聰明才智來源于勤奮和學(xué)習(xí)。建議多學(xué)習(xí)、多歷練，提高專業(yè)水平，增加應(yīng)變和解決能力。目前新事物、新現(xiàn)象層出不窮，行政工作千頭萬緒，要與時(shí)俱進(jìn)并且提高服務(wù)和管理水平，必須邊干、邊學(xué)、邊總結(jié)、邊提高。一方面，建議大家向員工學(xué)，對他們提出的涉及各模塊的好建議認(rèn)真對待，引起重視，結(jié)合實(shí)際，積極采納、完善服務(wù)；另一方面，向行業(yè)學(xué)習(xí)，多看行政各模塊行業(yè)新書，開闊視野及思路，借鑒成熟方法，有的放矢，為我所用；再一方面，解決方法觸類旁通，三人行必有我?guī)煛？上蛲隆⑸磉吶藢W(xué)，向其他模塊或部門學(xué)，注意日常觀察和交流，共同提高。

第四篇：2018人力資源工作創(chuàng)新思路

2018人力資源工作創(chuàng)新思路

1.新員工培訓(xùn)。

針對新員工剛?cè)肼殞菊w不了解的情況，我們制定了新員工手冊，計(jì)劃在新員工具體分配前每人配發(fā)一本，并結(jié)合崗前培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)講解。一方面，幫助新員工了解企業(yè)，盡快融入企業(yè)。另一方面，讓新員工知曉與自己息息相關(guān)的制度，規(guī)范員工的日常行為。

2.專業(yè)對口大學(xué)生的培養(yǎng)和穩(wěn)定。

①針對化工專業(yè)人員不好招的現(xiàn)狀，與省內(nèi)有化工專業(yè)的高校聯(lián)系，開展校企合作，通過定向委培的方式提前招聘人員。在學(xué)生大三時(shí)組建“金澳班”，與學(xué)校一起制定學(xué)習(xí)課程后進(jìn)行理論知識培訓(xùn)，同時(shí)，進(jìn)行企業(yè)文化宣傳，大四的時(shí)候組織學(xué)生到公司實(shí)習(xí)。②對招聘后入職的大學(xué)生定專人跟蹤，了解其工作、生活、學(xué)習(xí)情況，對工作中的適應(yīng)性等，對反應(yīng)的問題要進(jìn)行及時(shí)回復(fù)，做好正面的溝通和引導(dǎo)，通過加強(qiáng)人文關(guān)懷，讓他們安心工作、穩(wěn)定下來。

3.在職員工培訓(xùn)。

近幾年人力資源處共制定了5個(gè)員工培訓(xùn)制度，有班組培訓(xùn)、員工晉升考、師帶徒培訓(xùn)、大學(xué)生培訓(xùn)和一崗多能培訓(xùn)，制定這些培訓(xùn)制度的目的是激勵(lì)員工加強(qiáng)培訓(xùn)，提升崗位技能。但人力資源作為對生產(chǎn)工藝、操作流程不了解的非專業(yè)部門，更多的是通過培訓(xùn)臺帳、計(jì)劃總結(jié)檢查方式來督促培訓(xùn)制度的落實(shí)，培訓(xùn)的實(shí)施效果很難有專業(yè)的評判。2018年人力資源處將聯(lián)合技術(shù)處共同抓生產(chǎn)線各單位的培訓(xùn)。具體分四個(gè)方面，一是，針對員工的入職年限及學(xué)歷層次，制定不同的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。二是，擴(kuò)大車間培訓(xùn)范圍，由原來專注于崗位操作相關(guān)的知識點(diǎn)，如崗位應(yīng)知應(yīng)會、事故應(yīng)急預(yù)案等培訓(xùn)內(nèi)容，增加操作規(guī)程及技術(shù)問題的培訓(xùn)，提升員工業(yè)務(wù)技能的專業(yè)度。三是，改變以前重點(diǎn)檢查培訓(xùn)臺帳的方式，增加檢查員工學(xué)習(xí)筆記，不定期抽查員工的理論問答和實(shí)踐操作掌握情況，督促車間加強(qiáng)員工培訓(xùn)，對員工未按要求記錄培訓(xùn)筆記或抽查效果差的現(xiàn)象，對培訓(xùn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。四是，根據(jù)員工培訓(xùn)抽查情況，建立培訓(xùn)效果評估臺帳，不定期在培訓(xùn)工作群中進(jìn)行通報(bào)，推廣有效的培訓(xùn)方法，提醒培訓(xùn)負(fù)責(zé)人找出培訓(xùn)中的薄弱環(huán)節(jié)，督促各單位將員工培訓(xùn)工作落到實(shí)處。

第五篇：人力資源報(bào)告分析思路

一、分析公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)

1、公司現(xiàn)在的組織架構(gòu)是否合理；現(xiàn)有的組織架構(gòu)的優(yōu)勢以及劣勢（是什么原因決定了現(xiàn)在的組織架構(gòu)）；

2、公司的組織架構(gòu)是否可以進(jìn)行更優(yōu)配置；

3、思考勞動密集型/生產(chǎn)型企業(yè)是否可以實(shí)行人力資源管理；現(xiàn)有的管理模式有什么不足；（今天上班一天，感現(xiàn)有的人事管理模式并不是人力資源，而是基本的人事管理模式）。

4、如果在本企業(yè)施行人力資源模式會有什么好處？難點(diǎn)與要點(diǎn)是什么？對企業(yè)生產(chǎn)效率及利潤有無大范圍影響）。

二、進(jìn)行人力資源效率指標(biāo)的分析

主要指標(biāo)：人均凈利潤、萬元人工成本凈利潤、人均銷售收入。

對以上指標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部與外部的對比分析。

三、進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析

1、崗位結(jié)構(gòu)

2、年齡結(jié)構(gòu)

3、工齡結(jié)構(gòu)

4、學(xué)歷結(jié)構(gòu)

5、進(jìn)行組合分析，以圖表形式直觀的看出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢力量，為以后的招聘配置提供第一手直觀的依據(jù)。（如：崗位-學(xué)歷分析，崗位-年齡分析等）。

四、人員流動情況分析

進(jìn)行學(xué)歷對比，年齡對比，在職時(shí)間對比等分析。更加直觀找出易離職人群，加強(qiáng)防范或者解決問題。

五、據(jù)以上圖表分析問題，表現(xiàn)出目前存在的問題，提出解決方案

1、人力資源管理方面：

招聘、入職管理、培訓(xùn)、績效考核、薪酬福利等。

2、員工思想動態(tài)方面：

信息溝通、制度管理、車間/部門管理方面、薪酬福利方面等。