酒店員工績效考核常見問題及解決思路

所謂酒店業績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是酒店業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。酒店業績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現酒店業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到酒店業和個人發展的“雙贏”。

但是它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力;反之，則會挫傷員工，給酒店業發展帶來消極影響。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結合酒店業管理的實際情況，系統闡述了酒店業中績效管理的現狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。

一、酒店業績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入酒店業

開展酒店業績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展酒店業績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使酒店業績效考核陷于盲目。

開展酒店業績效考核工作，核心問題是使酒店業的戰略目標得以順利實現。要實現戰略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發揮最大效能，調動人的積極性，使酒店業各級管理人員都有使命感，進而發揮創造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使酒店業目標在優化的人力資源作用下得以順利實現等問題，是公司開展酒店業績效考核工作所要解決的最本質的問題。

酒店業在實施酒店業績效考核之前，做宣傳及培訓是有必要的，但是這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出酒店業績效考核的真正用意，如果培訓的重點只停留在考核手段及技術上，不能讓員工很好的理解酒店業績效考核，那么酒店業績效考核是很難達到目標的。

績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執行過程中必然出現這樣那樣的問題。并且有些部門認為酒店業績效考核是人力資源部的事情，與酒店業內部的其他部門無關。

同時，在酒店業績效考核體系的設計上，追求一步到位型的指標設計，沒有考慮酒店業的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。

二、考核指標主次不分，設計不夠合理

酒店業績效考核是運用各種技術手段和方法對人員的工作績效進行科學的測量與評定，以滿足組織內部人員選擇、配置與培養以及組織變革與發展的需要。毋庸置疑，酒店業績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對酒店業績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發展的角度出發，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從，最后導致考核一陣風之后不了了之。

筆者認為，酒店業績效考核方案好比國家制定法律，先要制定憲法，對國家大事進行總體上的規范，然后再制定單行法或部門法。對于酒店業而言，在設計、制定酒店業績效考核方案時，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份“行為標簽”，首先明確告訴員工應該做哪些事，怎樣做才正確。

聯想集團在這方面的做法值得借鑒。聯想每年都舉行公司戰略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業部，從事業部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各項目標任務以及工作的重點和措施讓職工明白，同時讓職工明確崗位職責和崗位規范，按照規范來履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。

當然，這個行為標簽將隨著社會的進步、酒店業的發展而不斷注入新的內涵。也就是說，酒店業績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部酒店業的“憲法”，在此基礎上，當遇到問題時，再行制定“專門法”或者是“單行法”，最終讓酒店業績效考核讓大家都樂于接受。

三、組織執行力度不夠

2003年初，兩位美國的管理學家拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行：如何完成任務的學問》一書中提出：酒店業經營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰略，而是由于好的戰略沒有被準確地執行，執行不力才是酒店業經營失敗的真正原因。

酒店業的戰略和計劃固然重要，但是只有執行才能使其發揮出潛在的效用。一個缺乏執行力的酒店業必將使其制定出的戰略最終成為一紙空文，酒店業績效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地執行也是白費精力。將酒店業的戰略目標變成現實要有一個過程，這個具體的過程就是執行，而執行力是將戰略設想變成現實的能力。酒店業的執行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰略、人員和運營流程。酒店業績效考核的有效執行也需要有人員的配合及對執行方法的選擇和過程的控制。

筆者從很多酒店業調查了解，越來越多的員工甚至一些主管都認為酒店業績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無;在情面面前，酒店業績效考核顯得那么蒼白無力。筆者認為，造成這種執行力下降的情況的主要原因可能有：(1)酒店業績效考核相關培訓不充分。(2)酒店業績效考核沒有得到高層實

際的支持;(3)酒店業績效考核指標本身設置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發生;(4)人際關系因素的影響;(5)各部門、上下級缺乏有效的溝通機制;(6)“對事先對人”的慣性與文化。

四、酒店業績效考核結果與獎懲不對等

對于酒店業而言，績效管理是酒店業文化的一部分，公正科學的酒店業績效考核可以優化自身的組織結構，提升整體業績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環境，通過酒店業績效考核，使員工正確地認識自己的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。

但目前很多酒店業的管理人員把酒店業績效考核當成是為了完成酒店業或上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將酒店業績效考核結果束之高閣。從總體上看，酒店業績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與酒店業績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了酒店業績效考核的目的。

在對待考核結果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發，充分考慮員工不同的氣質差異，采取個別溝通的方式，把績效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助

他們和酒店業一道成長和進步。

基于以上分析，并結合中國本土酒店業的實際情況，筆者對酒店業員工的效績考核問題提出以下幾個建議：

第一、讓酒店業績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對酒店業績效考核的錯誤及模糊認識。

酒店業績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創造的傳導和放大機制。

酒店業績效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。酒店業主管若只想運用酒店業績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發揮牽引力。強化酒店業經理人的管理能力開發，是酒店業不可忽視的一個重要主題。

第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。

為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的酒店業績效考核指標，成為確立員工考核標準的必要環節。因此，應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不

同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化;貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標。

第三、讓價值評價體系成為價值創造與價值分配體系的中介。

酒店業管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾·蓋茨為我們描述的酒店業成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創造中發揮牽引和激發作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。

當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間?？己嗽u價要真正成為酒店業組織內部成員價值分配的客觀、合理依據。

第四、形成有效的人力資源管理機制。

酒店業績效考核工作作為酒店業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時酒店業績效考核也要成為公司酒店業文化建設的價值導向。公司必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓酒店業績效考核與人力資源管理的其它環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯結、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經濟時代只會被無情地淘汰出局。

第五、對考核流程的過程要加強監督指導。

前文有提到，酒店業績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監督就會產生腐敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用，在酒店業績效考核的各關鍵環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環，幫助員工發現不足，提出改進意見，最終提升工作業績的作用。

綜述：任何最佳的管理措施和辦法，都是權變的、歷史的。組織在不同的發展階段和水平，管理的制度也不盡相同。再好的管理制度，首先是合適的。酒店業績效考核的準確性是一種管理的追求，但過于嚴格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現。建議可以從酒店業績效考核制度的科學性、酒店業績效考核制度的可操作性和酒店業績效考核實施過程的控制等三個方面來提升酒店業績效考核效果，提高酒店業績效考核滿意度。

業績考核內容

第四十七條

操作服務人員業績考核內容包括：工作業績、技術業務水平和工作表現。

第四十八條

工作業績考核內容按照崗位特點分兩類。

1.有具體生產任務人員：包括公關銷售部銷售員、餐飲部服務員、房務部服務員等?？己藘热葜饕üぷ鲾盗亢凸ぷ髻|量標準。

2.無具體生產任務人員：包括職能部門主管及以下人員、業務部門后勤服務人員等，考核內容主要包括崗位職責履行情況和工作效率等。

第四十九條

技術業務水平主要考核工作熟練程度、技能等級和解決問題的能力三個方面。

第五十條

工作表現主要考核勞動態度，包括積極性、協作性、責任心、紀律性考核。