第一篇：中國電力建設集團有限公司管理提升活動工作方案

中國電力建設集團有限公司管理提升活動

工作方案

來源： 中國電力建設集團有限公作者：

司

攝影作者：

時間： 2012-06-19

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根據國資委的統一部署，集團公司決定，從2012年3月起，用2年時間在集團全面開展管理提升活動。為確保活動有序開展并取得實效，按照國資委《關于中央企業開展管理提升活動的指導意見》(國資發改革[2012]23號)，結合集團公司實際，制定本方案。

一、指導思想

認真貫徹落實國資委的總體要求，立足集團公司實際，以科學發展觀為指導，圍繞建設具有國際競爭力的世界一流企業的戰略目標，以加強“三基”（基層建設、基礎工作和基本功訓練）和實現規范化、標準化、精細化為重點，以對標管理為載體，以項目管理為主攻方向，以信息化建設為支撐，切實解決企業管理中存在的突出問題和薄弱環節，消除短板，突破瓶頸，將管理提升活動覆蓋到企業管理的各個領域和層面，推進管理創新，提高管理效益，帶動企業管理水平的全面提升。

二、活動主題

集團公司開展管理提升活動的主題為:強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優、科學發展。

三、活動目標

集團總體目標: 通過開展管理提升活動，增強集團公司管理的規范化、標準化和精細化，加快管理方式由粗放型向集約化、精細化轉變，鞏固和提升集團公司在行業中的優勢和龍頭地位，為集團公司做強做優、建設“具有較強國際競爭力的質量效益型世界一流綜合性建設集團”奠定堅實基礎。

具體實現以下五個方面的目標：

(一)集團管控規范有序

按照國資委做強做優、世界一流和集團公司印發的《中國電力建設集團有限公司發展戰略框架和集團管控方案》的要求，從加強集團管控、集約化管理、精細化管理的要求出發，通過開展管理提升活動，對涉及企業發展、改革、管理的體制機制進行進一步調整和完善，逐步建立起適應集團發展戰略和管控模式的企業組織結構、管理體制和相應的制度體系，全面梳理管理流程，逐步建立起一體化、標準化科學高效的集團管控體系。

(二)基礎管理能力明顯加強

在解決長期制約企業發展的突出問題和薄弱環節上取得突破，企業管控機制進一步完善，管理制度進一步健全，流程進一步優化，管理的規范化、標準化、精細化水平明顯提升。

(三)管理現代化水平明顯提升

公司治理進一步科學完善，管理體系進一步系統高效，精益思想與管理活動廣泛結合，先進管理理念、技術和方法得到有效應用，信息技術對管理提升的促進作用明顯增強。

(四)管理創新機制明顯完善

管理創新工作體系進一步健全，形成鼓勵全員參與管理創新的文化與氛圍，管理創新成果得到有效轉化，內部資源配置能力進一步提升，管理創新促進企業管理水平持續提升的長效機制進一步健全。

(五)綜合績效明顯改善

企業成本費用、重大風險得到有效控制，財務績效指標不斷改善，管理人才隊伍的國際化、市場化程度和素質能力進一步提高，價值創造能力、市場競爭能力明顯提升，管理提升對企業科學發展、轉型升級、轉變發展方式、更好履行社會責任以及實現“十二五”改革發展核心目標的促進作用明顯增強。

總部各部門和各成員企業應根據上述要求，結合各自實際提出具體、細化的活動目標。

四、基本原則

各成員企業開展管理提升活動，要統籌規劃、系統實施、突出重點、全面推進，同時把握以下原則：

（一）管理提升與企業發展戰略、實際工作相結合。以集團公司的總體戰略為引領，圍繞戰略目標，緊密結合生產經營活動實際，將管理提升工作融入日常工作的各個環節。

（二）全面提升與重點突破相結合。抓住突出問題，總結方法、形成機制，以點帶面，逐層推進，從而實現全面提升。

（三）立足自我與學習借鑒相結合。通過開展對標活動，在總結提煉并推廣應用集團公司內部標桿企業經驗的同時，有效借助外部資源，學習借鑒一切有利于自身發展的理論與經驗，兼容并蓄，博采眾長，融合提煉，逐步形成具有行業特色和自身特點的管理模式。

（四）管理提升與深化改革相結合。通過深化改革，創新機制，為進一步加強和改進管理提供動力保障和制度基礎。同時，通過強化管理，保證轉換經營機制順利進行，使改革的成果得以鞏固和發展，使管理效能得到有效提升。

（五）管理提升與建立內部控制體系相結合。以管理提升活動為契機，有力推進全面風險管理與內部控制體系的建設，同時，通過建立健全全面風險管理與內部控制體系，有效控制生產經營與管理過程中的風險，確保生產經營與管理活動在可控中有序開展。

五、重點任務

(一)以規范化、標準化、精細化為重點，切實加強基礎管理

牢固樹立“基礎不牢，地動山搖”觀念，培養“嚴謹求實”的工作作風，在全面自查和診斷的基礎上，以加強基層建設、基礎工作和基本功訓練和管理規范化、標準化、精細化為重點，以全員消除浪費、創造價值、持續改進為指導，梳理優化工作流程，有效運用規范化、標準化、精細化管理方法，建立系統、科學、實用的標準和制度體系，嚴格執行，夯實管理基礎。

(二)以項目管理為主攻方向，努力提升項目管理水平

把項目管理作為管理提升活動的主攻方向。一是完善項目管理體系；二是構建項目管控模型；三是抓好項目全過程控制。規范分包管理，完善施工網絡計劃，實施矩陣式管理，強化合同約束，加強細節控制，降低項目成本。做到企業管理與項目管理的四個統一：統一管理職責、統一管理流程、統一品牌戰略、統一資源配置。通過四個統一，實現集團項目管理和管理流程的標準化，并以此提升集團的品牌形象和品牌價值，培養一流的資源整合能力，實現持續性的資源整合和全球化的資源配置。

(三)以建立成本倒逼機制為切入點,深化全面預算管理

加強成本倒逼機制建設，建立全面預算管理體系、成本費用管理體系和成本費用考核機制。推行資金集約化管理，強化投資行為的集中管控；加強設備物資采購管理，切實降低融資成本,管理成本、項目成本、投資成本和設備物資購置維護成本；優化預算管理流程，實現與業務流程、信息系統的有效銜接與配合。在全面預算管理體系指導下，強化成本管理，使成本倒逼機制落實到每個項目，從工程項目中實現降本增效。

(四)以加強風險管理為導向，完善內部控制體系

積極開展全面風險管理和內部控制體系建設，抓緊建立完善風險管理和內部控制體系，構筑集團公司風險管理“三道防線”。開展風險評估工作，發布重大風險庫和重大風險分布圖；梳理管理業務流程，開展對重大風險與內部控制業務流程對接工作，搭建風險管理與內部控制流程體系框架；建立風險控制矩陣，完善風險監測識別與防范體系。通過制度規避風險、機制控制風險、責任降低風險，努力實現速度、效益與風險的平衡。加強對內部控制的有效性進行自我評價，不斷改進和優化內部控制體系，確保管理效能得到有效提升。(五)以對標管理為載體，創新企業管理模式

把對標管理作為開展管理提升活動的載體,通過對標管理開展管理診斷、價值診斷，并建立對標管理體系、指標體系，明確關鍵指標領域和關鍵指標。廣泛開展與國內外先進企業、先進指標及國資委分批推出的管理典型對標，明確差距和提升方向，細化專項提升措施，推動管理提升活動深入開展、切實提高企業管理效能。

（六）以深化企業三項制度改革為重要內容，推動體制機制創新

一是要構建符合戰略導向的勞動用工機制。依法規范勞動用工，在保持靈活用工機制的同時，優化用工結構，建立以勞動合同為基礎、適應企業參與國際競爭的勞動用工制度。二是要優化內部人力資源配置。建立高端人才共享平臺，拓寬人才成長通道，加強崗位動態管理，逐步形成“上崗靠競爭、在崗有考核、離崗有培訓、退出有保障”的崗位動態管理體制和機制。三是要建立健全激勵與約束相結合的收入分配機制。推進全員績效管理與考核，正確處理國家、集體和個人三者利益關系，堅持“兩低于”和“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降” 原則核定收入分配，建立有利于吸引人才、留住人才的中長期分配激勵機制。

(七)以信息化建設為支撐，提升企業現代化管理水平

以信息化建設為支撐，將現代信息技術與先進的管理理念相融合，并通過信息化帶動企業管理的創新。建設高績效的“信息化311工程”，全面提升信息化對管理提升的基礎性支持、支撐、服務和引領作用。加強信息化的規劃、建設和深化應用，通過信息化固化、優化、活化，讓制度、標準、規范等得到落實和應用，全面提升企業現代化管理水平。

(八)以建設世界一流企業為目標,加強集團化管控

通過開展管理提升活動，有效提升集團和各級子企業的總部能力建設，建立適度集權，合理分權的管控體系。從管理理念、管理體制、管理職責、功能定位等方面對管理流程進行梳理，明確業務流程的流轉、控制過程，推進流程的再造，力爭實現管理制度化，制度流程化，流程信息化。

(九)以轉型升級為重要舉措，提升企業核心競爭力

樹立“彎道超越”理念，促進集團公司向質量效益型轉變。明確發展方向和重點，占領未來發展的制高點，改造升級傳統產業，推動產業鏈縱向整合，創新商業模式。通過轉型升級，提高集團公司核心競爭力。

六、工作方法 把對標管理作為集團公司開展管理提升活動的主要載體，進行總體設計、層層推進，并形成全員參與、全面提升的活動氛圍。在工作方法上具體采用“五步法”向前推進：

（一）動員準備

各成員企業要按照國資委和集團公司的總體要求，全面宣貫、統一認識、充分發動、全員參與，并組建精干高效的工作機構，根據管理流程、業務流程等整體運營情況和現狀，規劃初期工作方案。

（二）評估診斷

調動全體員工的積極性和主動性，通過深入調查、廣泛征求意見等形式，重點從運營系統、管理架構、理念和能力三個方面進行系統的評估診斷，排查當前存在的突出問題和薄弱環節，找準管理短板和瓶頸，并據此了解員工的想法和困擾，編制系統的診斷報告。

（三）設計方案

在診斷出的管理短板和問題的基礎上，通過對標分析，尋找改善方法，進行優先排序，制訂切實可行的整體提升方案和實施計劃，明確時間節點，落實責任部門和人員，并宣傳告知全體員工。

（四）實施整改

根據整體提升方案和實施計劃，逐步實施各項關鍵提升舉措，在組織協調的過程中，跟蹤監控并對發現的問題及時進行改進，適時完善提升方案。同時制定培訓工作計劃，不斷強化理念和能力。

（五）固化完善

總結經驗，博采眾長，形成符合企業自身特點的管理提升成果，完善流程并使之標準化，構建可復制、推廣的標準模板，建立長效機制，確保持續改進。

七、組織方式

管理提升活動覆蓋集團公司及各成員企業，分級實施。集團公司全面負責指導、檢查、評價各成員企業管理提升活動的實施，并將各成員企業管理提升活動成效納入領導班子考核內容。

集團總部各職能部門和事業部，從全面提升集團管控能力和增值服務能力的角度開展活動。

水電建設集團/水電股份公司、水電顧問集團要充分發揮子集團的管理職能，負責指導、監督、評價所屬企業管理提升活動的開展，并對其活動實施情況進行考核評價，將管理提升活動成效納入領導班子考核內容，制定考核辦法、明確考核標準、細化考核指標。

各事業部負責指導、監督、評價所管理企業管理提升活動的開展，并對所管理企業的實施情況進行考核評價。

為切實開展好集團公司管理提升活動，集團公司已成立管理提升活動領導小組，其主要職責是：部署、組織、指導、檢查和協調集團公司管理提升活動。集團公司管理提升活動領導小組下設辦公室（設在集團公司戰略發展部），總部各部門、事業部指定一名管理專員(處級干部)為辦公室成員，協同開展工作，管理提升活動領導小組辦公室的主要職責是：具體負責集團公司管理提升活動的推進，組織制定工作方案和有關措施；督促各成員企業制定管理提升活動方案和建立長效機制，指導各成員企業開展管理提升活動；收集各成員企業開展管理提升活動的信息，并向領導小組匯報活動進展情況；定期發布活動簡報，并組織開展培訓和宣傳工作；對活動的實施情況進行審議和評價。按照“橫向到邊，縱向到底”的要求，各成員企業要層層遞進地成立管理提升活動組織機構，確保管理提升活動深入項目、車間、班組，切實加強對活動的層層推進工作。

八、進度安排

集團公司管理提升活動分為3個階段6個環節。

第一階段為全面啟動、自我診斷階段。時間是2012年3月至2012年8月。分為2個環節，即動員啟動、學習提高環節和自我診斷、找準問題環節。

第二階段為專項提升、協同推進階段。時間從2012年9月至2013年8月。本階段分為2個環節，即制訂方案、細化措施環節和專項提升、全面整改環節。

第三階段為持續改進、總結評價階段。時間從2013年9月至2014年2月。本階段分為2個環節，即檢查評價、持續改進環節和總結經驗、表彰先進環節。

九、工作要求

管理提升是一項復雜的系統工程，必將觸及企業的各個層面、關系到各方利益，對每位員工的思想覺悟、各級機構的組織能力都是一次全新的考驗。在集團公司管理提升活動中，要做到統籌規劃，精心部署，充分發動，分步實施，突出重點，務求實效。

(一)加強領導，精心部署

要將管理提升活動納入企業整體戰略和發展規劃，并與企業的日常管理工作有機結合，統籌規劃，周密部署，積極穩妥地推進。集團公司總部各部門、事業部除明確本部門的領導責任外，要明確一名管理提升活動的專員，具體負責管理提升活動的推進和聯絡工作。各成員企業主要負責人要親自抓，組建精干高效的工作機構，明確分工、落實責任、協同推進，形成領導有力、分工明確、齊抓共管的工作格局。

(二)充分發動，統一認識

員工是實施管理提升活動的主體和動力。各成員企業要廣泛利用宣傳媒體開展宣傳教育，營造企業全方位提升管理的良好氛圍，促使全體員工提高對開展管理提升活動重要性的認識，讓廣大干部員工進一步明確集團“十二五”時期工作目標和任務，領會活動的意義、方法和步驟。尊重和發揮廣大員工的積極性、創造性，使他們真正從思想上提高認識，并自覺參與到管理提升活動中來。

要充分發揮黨、政、工、團的作用，并將管理提升活動與創先爭優結合起來，以創先爭優的精神，自查自糾管理問題，提出合理化建議。使創先爭優活動進一步融入企業生產經營，并不斷引向深入。

(三)突出重點，以點帶面

突出重點是開展好管理提升活動的重要措施。要立足于本部門本單位的實際，通過與國內外同行業先進企業或系統內管理水平領先的企業對標，明確差距，突出重點，制定專項提升方案、細化專項提升措施，認真整改，以點帶面，形成體系，嚴格執行，努力實現全面提升。對于目前處于經營困難甚至發生虧損的企業，要以改革管理體制、轉換經營機制為突破口，從體制上、機制上、分配上拿出改變現狀的具體措施，努力實現止虧脫困、扭虧為盈。

集團公司總部將以投資管理部和電力工程事業部為試點單位，水電建設集團/水電股份公司、水電顧問集團和各事業部，要分別在所屬企業或所管理的企業中選取一個管理規范、經營業績好的企業和一個問題多、困難大，尤其是虧損的企業作為試點單位，抓兩頭、帶中間，先行試點，積累經驗，以利借鑒，充分發揮試點單位的示范作用。

(四)真抓實干，務求實效

取得實效是開展好管理提升活動的基本要求。管理提升的最終目標是促進公司又好又快地發展。要使管理提升達到預期目的，必須把各項舉措落到實處。各部門、各成員企業，要深刻理解管理提升活動的內涵和實質，切實按照集團公司的總體要求，根據職責分工，認真制定并組織實施提升方案，扎扎實實地開展工作，務求取得實效。

(五)確保穩定，促進和諧

穩定和諧是開展好管理提升活動的重要保障。管理提升與改革發展、隊伍穩定、企業和諧相輔相成，相互促進。各單位要從講政治、講大局的高度充分認識改革、發展、穩定的關系。要通過管理提升活動，建立規范、有序、高效的管理體系，促進企業的改革發展工作，促進企業和諧發展環境的形成，同時，企業和諧的發展環境也必將有力地保障管理提升活動的順利實施。在實施管理提升的過程中，要堅持以人為本，確保職工隊伍的穩定和企業的和諧。

十、其他事項

（一）專項服務

管理提升活動領導小組辦公室將及時研究解決企業在開展管理提升活動中遇到的主要困難和突出問題，幫助企業營造良好的外部環境；結合年度工作安排，圍繞活動重點領域，適時組織專題培訓、專題經驗交流會等活動；推出企業管理典型經驗和標桿企業，促進各成員企業對標學習、共同提升。

（二）檢查指導 為及時了解各成員企業開展管理提升活動的工作進展情況，將建立報告制度，同時編發工作簡報，做好跟蹤分析；總部各職能部門將根據職責分工，協調配合，加強對企業開展管理提升活動的引導；總部各事業部和兩個子集團要按照集團公司管控模式，對所管理企業或所屬企業的管理提升活動實施有效的組織指導。活動過程中，集團公司將成立檢查組，對各成員企業管理提升活動進行檢查指導，并組織行業專家或咨詢機構對管理短板進行咨詢診斷，幫助成員企業找準問題、優化方案，并在活動實施過程中提供咨詢支持。

（三）宣傳推廣

在活動過程中，集團公司將利用各種有效形式，組織對在本次管理提升活動中涌現的好經驗、好做法以及優秀的管理提升活動成果進行宣傳推廣，努力營造良好的活動氛圍。集團公司將認真總結管理提升活動的成效，并對取得實質效果的單位和活動中有突出貢獻的個人進行表彰。各成員企業也要結合實際建立評價激勵機制，對于能促進企業改革和發展的合理化建議，可給予一定的獎勵。

（四）材料報送

各單位活動開展的階段性材料和總結，根據管理關系，分別報送水電建設集團/水電股份公司、水電顧問集團及集團總部相關事業部，由以上單位和事業部匯總后，統一報集團公司管理提升活動辦公室；直屬二級單位直接報集團公司管理提升活動辦公室。各二級子集團、事業部要在所屬企業或所管理企業報送的總結和自我評價的基礎上對企業管理提升活動的開展情況進行總結和評審，并將總結和評審報告一同報送管理提升活動辦公室。

第二篇：中國電力建設集團有限公司

中國電力建設集團有限公司、中國能源建設集團有限公司揭牌

本網訊 記者 史曉斐 傅勇 報道 9月29日，中國電力建設集團有限公司、中國能源建設集團有限公司揭牌暨電網分離企業劃轉移交大會在北京舉行。國家電網公司、中國南方電網有限責任公司與兩家新集團簽訂了分離企業整體劃轉移交協議。至此，歷時多年的電網主輔分離改革重組取得重大進展，中央電力企業布局結構調整邁出重要步伐。

國務院國有資產監督管理委員會主任、黨委書記王勇，國家發展和改革委員會副主任彭森，國家電力監管委員會副主席王禹民等有關部門領導和國家電網公司黨組書記、總經理劉振亞，中國南方電網有限責任公司總經理鐘俊等6家中央企業負責人以及參與重組企業的代表共300余人參加了會議。

王勇對兩家集團公司的成立表示祝賀，并指出，將電網主輔分離改革與中央企業布局結構調整相結合，實施電力設計、施工一體化重組，是黨中央、國務院根據電力工業發展的新形勢，結合電力建設行業的實際情況作出的重要決策，是今年經濟體制改革的一件大事，影響深遠，意義重大。本次改革是積極應對電力市場變化，促進轉型升級的重要舉措，是推進中央企業布局結構調整，做強做優電力建設企業的客觀要求，是統籌解決企業歷史遺留問題，促進企業健康發展的有效途徑。參與重組的企業和廣大干部職工要深刻領會這次改革工作的重大意義，支持改革，參與改革，團結一致，堅定信心，圓滿實現各項既定目標。

此次電網主輔分離改革重組方案歷時多年，經過反復論證，采取新設母公司的方式，將四家中央電力設計施工企業和電網公司輔業單位成建制納入新集團，保持原有法人地位不變，盡可能減少改革重組對企業生產經營產生的影響。方案符合國家產業結構調整和中央企業布局調整的總體要求，有利于優化資源配置，提升企業市場競爭能力，促進企業可持續發展。同時，兩家新集團在國內外市場中可形成適度競爭格局，有利于降本增效，促進電力行業健康發展。為了妥善解決歷史遺留問題，支持新公司發展，方案安排了920萬千瓦發電資本變現收入作為改革成本。

新成立的中國電力建設集團有限公司（簡稱“中國電建”）和中國能源建設集團有限公司（簡稱“中國能建”），是經國務院批準，由國務院國資委履行出資人職責，按照《中華人民共和國公司法》登記注冊成立的國有獨資公司。其中，中國電力建設集團有限公司由中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司和國家電網公司、中國南方電網有限責任公司的14個省（區、市）公司所屬輔業單位重組而成，2010年營業收入達到1600億元，資產總額1960億元，在職職工人數20.27萬人。范集湘任董事長，晏志勇任黨委書記、馬宗林任總經理。

中國能源建設集團有限公司由中國葛洲壩集團公司、中國電力工程顧問集團公司和國家電網公司、南方電網有限責任公司的15個省（區、市）公司所屬輔業單位重組而成，2010

年營業收入達到1100億元，資產總額1200億元，在職職工人數16萬人。楊繼學任董事長，汪建平任黨委書記，丁焰章任總經理。

未來，兩家新集團將著力推進內部資源及產業鏈一體化整合，加快實現業務轉型和產業升級，由單一專業工程建設向相關多元化建設市場拓展，由傳統的工程承包商轉變為擁有完整產業鏈的投資開發和工程總體承包經營集團，并將繼續大力實施“走出去”戰略，深化國際交流合作，擴大國際經營規模，提升國際經營質量，塑造國際知名品牌，著力培育具有國際競爭力的一流電力建設企業。(中國電力新聞網)

第三篇：關于組建中國電力建設集團有限公司、中國能源建設集團有限公司的公告

國務院國有資產監督管理委員

關于組建中國電力建設集團有限公司、中國能源建設集團有限公司的公告

時間：2011-09-29 文章來源：企業改革局

經國務院批準，中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司與國家電網公司、中國南方電網有限責任公司所屬14個省（區、市）勘測設計企業、施工企業、修造企業重組，組建中國電力建設集團有限公司；中國葛洲壩集團公司、中國電力工程顧問集團公司與國家電網公司、中國南方電網有限責任公司所屬15個省（區、市）勘測設計企業、施工企業、修造企業重組，組建中國能源建設集團有限公司。中國電力建設集團有限公司、中國能源建設集團有限公司由國務院國有資產監督管理委員會代表國務院履行出資人職責。中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司成為中國電力建設集團有限公司的全資子公司，中國葛洲壩集團公司、中國電力工程顧問集團公司成為中國能源建設集團有限公司的全資子公司，不再列入國務院國有資產監督管理委員會履行出資人職責的企業名單。

特此公告。

二〇一一年九月二十九日

第四篇：管理提升活動第二階段工作方案

管理提升活動第二階段工作方案

上海分公司管理提升活動第二階段工作方案 為全面貫徹落實集團公司管理提升活動工作部署，上海分公司強化領導、廣泛宣傳，狠抓落實，組織機關各部門深入學習了《管理提升活動第二階段工作方案》，使公司上下對此項活動的必要性與緊迫性有了深刻的認識，確保活動扎實推進、深入開展。公司于 2012 年 5 月 18 日印發了《關于成立管理提升活（滬辦20126 號）加強了對管理提升活動領導小組的通知》動的組織領導，并制定印發了《上海分公司全面開展管理提升活動工作方案》，對公司管理提升活動（滬辦20127 號）的開展進行了全面安排和部署。按照集團公司要求，公司機關各部門和所屬各單位迅速行動起來，結合本部門、本單位管理實際，分析管理現狀，查找存在的問題和不足，制定相應的整改措施，制定推進整改措施具體計劃，認真開展管理提升活動第二階段工作即：專項提升、協同推進階段。現將上海分公司管理提升活動第二階段工作方案匯報如下：

一、為確保管理提升活動各項工作扎實有效開展，公司成立開展管理提升活動領導小組： 組 長： 副組長： 成 員：公司領導班子其他成員 領導小組的主要職責是全面領導組織公司管理提升活動，研究決定公司管理提升活動中的重大問題，審議工作方案、活動實施方案、自我診斷報告、整改報告、活動總結報告等。領導小組下設辦公室，由公司副總經理任辦公室主任，公司機關各部門負責人為成員。領導小

組負責管理提升活動各項工作的具體落實，制訂工作方案、實施方案，匯總編制自我診斷報告及整改報告、起草活動總結等，公司成本管理部負責辦公室日常聯絡工作與服務工作。根據自我診斷及查找問題情況，領導小組下設若干專項管理提升工作組。根據工作需要，領導小組辦公室必要時配備專兼職人員集中開展工作。

二、找準問題，措施可行。公司管理提升領導組及時簽發了集團公司《關于管理提升活動第二階段工作方案的通，知》 要求各部門各單位針對集團公司反饋的管理提升意見，認真進行再查找，徹底分析存在的問題，找準制約公司發展的管理瓶頸，同時制定了專項提升措施。2012 年 9 月，公司領導小組對全公司進行第一次全面的檢查推進，出具檢查結果和相應整改措施如下：

（一）、公司制度建設專項提升工作組實施方案 針對公司制度建設方面的問題與管理薄弱環節，成立公司制度建設專項提升工作組： 組長：公司黨委書記強 成員：公司各部門 責任領導：公司各部門負責人 責任部門：公司各部門 存在的問題： 上海分公司成立較晚，近年來按照集團公司對子、分公司的要求，上海分公司始終把制度建設當作一件大事來抓，結合公司內部控制體系的建設，公司陸續修訂、公布了制度辦法 42 項，涵蓋公司生產經營、企業管理、黨建和后勤服務等各個方面，但在財務管理、人力資源規劃、薪酬管理、企業規劃、制度建設等方面還缺乏細化的管理辦法，另

外，在各項管理制度的系統性方面還存在不足，在本次管理提升活動中，我們將花大力氣加強各項制度建設，使其更加規范化、系統化。整改措施：分公司力爭在本次管理提升活動中細化管理辦法，建立一套完善的管理制度，使分公司的管理制度更加規范化、系統化；同時公司將加大對項目管理的檢查力度，項目檢查過程中要對照項目管理細則逐項、逐條對比分析、檢查，對檢查出的問題要及時反饋，并規定整改時間和復查部門，下次檢查時要對整改和復查情況進行核實，對敷衍應付的單位和個人追究責任。、施工管理專項提升工作組實施方案

（二）針對施工管理方面的問題與管理薄弱環節，成立施工管理專項提升工作組： 組長：公司分管副總 成員：工程技術部、安質部、綜合辦公室 責任領導：工程技術部、安質部、綜合辦公室負責人 責任部門：工程技術部、安質部、綜合辦公室 存在的問題：

1、技術管理方面（1）、分公司及各項目部技術管理制度已建立，但存在管理制度不完善，更新不及時等問題。（2）、總體施工組織設計、專項施工方案、安全專項方案等交底制度不完善，覆蓋不全面。（3）、分公司季度、月度計劃的管理存在不足。主要體現在分公司直接轉發局里下發的計劃文件，未結合本公司的特點，制定和下發適合本公司實際情況的季度、月度計劃文件。整改措施：（1）、完善并及時更新分公司及各項目部技術管理制度，切實確保施工技術管

理工作的規范性；（2）、公司加強對施組、方案編制科學化評價，凡是實施性施工組織設計、施工方案脫離施工現場實際，存在照搬照抄現象，不能滿足施工現場安全、質量、工期、成本效益要求的一律評審不予通過，并對項目部進行通報批評，重點方案必須進行經濟方案比選，并加強過程優化。（3）、下大力氣推進公司標準化、精細化管理，加大對施工計劃檢查指導力度，加強各項工作執行情況的跟蹤落實，根據局里下發的計劃文件，結合本公司的特點，制定和下發適合本公司實際情況的季度、月度計劃文件。

2、科技管理方面（1）、分公司科技管理、專利、施工工法等管理制度不完善，更新不及時，應根據分公司自身特點，及時更新相關管理制度。（2）、科技管理工作缺少專人進行日常管理，造成科技管理工作開展的滯后現象。整改措施：完善并及時更新分公司及各項目部科技管理制度，分公司將配置專職管理人員 1-2 人，公司今年通過細化相關制度、辦法加大對科技的投入及獎勵力度，對科技創新直接轉化為成果的給予重獎。繼續加強科技培訓，盡可能多方面、多人次的組織培訓，提升管理人員素質。

3、物資設備方面（1）、存在人員配置少，缺少專人對物資和設備進行日常管理工作。（2）、物質設備管理制度不完善。整改措施：分公司將配置專職管理人員 1-2 人，公司將通過細化物質設備管理相關制度、辦法，加大對分公司物資設備的管理。繼續對

專職人員加強培訓，盡可能多方面、多人次的組織培訓，提升管理人員素質。

（四）、安全質量管理專項提升工作組實施方案 針對安全質量管理方面的問題與管理薄弱環節，成立安全質量管理專項提升工作組： 組長：公司分管副總 成員：安質部、工程技術部 責任領導：安質部、工程技術部負責人 責任部門：安質部、工程技術部 存在的問題：

1、安全管理制度建立后未能得到有效落實和實施，各部門之間安全管理職責不明確；

2、目前公司及項目共有持證在崗專職安全生產管理人員4 名，不符合局文件要求，難以滿足公司安全質量管理有效開展，項目部專職安全生產管理人員配備不符合要求，不能滿足現場安全管理要求和有效開展現場安全管理工作。

3、公司安全稽查隊雖已建立但人員配備不足，難以滿足正常開展安全質量稽查工作的需要；相應配套的稽查辦法和制度還需進一步完善。

4、安全教育培訓未能有效實施，今后首先應抓好管理人員安全教育培訓，其次加大對一線施工作業人員的安全教育培訓，應注重安全教育培訓的效果。

5、危險源調查、辨識評價不細致，應完善各類安全專項管理方案上報、審核和審批，確實保證施工安全制度，具有可操作性。整改措施：

1、通過細化相關制度、辦法，明確部門之間安全管理職責同時配齊符合集團公司及其他相關規定的專職人員，加大對安全質量管理力度。

2、加大對員工的思想教育，進一步提高員工的安全質量意識。

圍繞施工生產實際，制定員工教育培訓計劃，開展有針對性的安全質量培訓教育，進一步提高廣大員工的安全質量意識。

3、強化對關鍵作業中技術交底的專項培訓教育。凡是從事重點環節和關鍵作業施工的人員，必須進行崗前遵章守紀及安全專項安全技術措施的培訓教育，提高員工安全操作技能。

4、堅持班前、班中、班后檢查和復查制度。對各種設備的限位裝置、安全保護裝置、制動裝置、鋼絲繩、吊鉤、電氣系統必須堅持重點檢查和復核；堅持維修保養制度。要求各鋪架項目要對所使用的各種設備的運轉進行如實統計，并根據運轉記錄編制設備的維修保養計劃并付諸實施。對日常檢查發現的設備故障要及時排除，確保其性能良好，嚴禁設備帶病運轉。

5、強化安全責任的落實，進一步增強員工的工作責任心。要求各單位做到明確分工，將安全責任落到每個崗位每個人頭上，同時加大對責任落實情況的監督檢查，對在崗不出力，在位不盡責，給企業造成嚴重損失的嚴肅處理，絕不姑息遷就。

（五）、財務管理專項提升工作組實施方案 針對財務管理方面的問題與管理薄弱環節，成立財務管理專項提升工作組： 組長：公司總經理 成員：財務部 責任領導：財務部負責人 責任部門：財務部 存在的問題：

1、預算管理不夠精細，預算分解、執行還不到位，部分工作還流于形式。

2、項目部之間固定資產調撥不及時、調轉手續不完備。

3、項目部之間人員調動、工資關系調轉

手續不完備。

4、項目部基礎臺帳不健全。

5、部分項目部資金使用計劃流于形式。

6、各單位或部門間單據傳遞不及時。整改措施：（1）、加強財務預算執行力度，及時將預算分解至各部門，按季度進行預算執行情況分析，及時解決執行中出現的問題。（2）、加強固定資產管理，對于項目部之間的固定資產調動，及時填制資產調撥單，完善調撥手續，并上報分公司資產管理部門。（3）、辦公室應加強人力資源管理，對項目部之間的人員調動，應以調令的方式及時通知相關部門，各部門及時辦理工資關系、社保關系等調轉手續。（4）、完善各項臺賬管理，對發生的各項經濟業務，及 時進行相應臺賬的登記，加強項目部財務檢查力度，督促各 項管理臺賬的建立健全。（5）、加強項目資金審批制度，按計劃使用資金，杜絕 無計劃、超計劃使用資金。（6）、加強部門之間的溝通協調，及時傳遞原始單據，提高工作效率。（7）、加強清欠力度，制定清欠管理、獎懲措施，明確 清欠責任人，加快款項的清收。（8）、加強經費預算控制，實行嚴格的經費審批制度，嚴格控制非生產性費用的支出。

（六）、責任成本、變更索賠、工程分包、驗工計價專項提升工作組實施方案 針對責任成本、變更索賠、工程分包、驗工計價方面的 問題與管理薄弱環節，成立責任成本、變更索賠、工程分包、驗工計價專項提升工作組： 組長：公司分管副總 成員：成本管理部、綜

合辦公室 責任領導：成本管理部、綜合辦公室負責人 責任部門：成本管理部、綜合辦公室 存在的問題：

1、可供選擇的分包隊伍較少 由于上海市對工程分包的要求非常嚴格，導致滿足分包條 件的隊伍相對其他省市較少。加強協作隊伍管理的措施：

1、對于協作隊伍資質證照的審核把關，完善準入制度，需要審核部門和人員高度重視，協作隊伍在提供資質證照時須同時提供資質證照原件進行現場核驗，如不能提供原件核驗，須提供相關證照的“公證書”來確保其真實性，同時也需要通過網絡查詢、電話查詢等手段來進一步核實。

2、變更索賠工作相對滯后 部分項目部現場管理人員變更索賠意識不強，存在先干活后變更的現象，前期施工時變更索賠所需的各項基礎資料搜集不及時，變更、簽證手續不齊全，為后期變更索賠帶來較大難度。整改措施：要求項目經理和項目總工親自抓變更索賠工作，對招標文件、施工合同集體研究學習和理解，對照施工現場和收入成本情況查找變更索賠點，加強變更索賠的日常組織管理和變更、簽證資料的搜集。公司對口部門指導項目部做好圖紙審核、方案變更、變更、簽證資料的搜集，在定期或不定期檢查中指導項目部做好變更索賠計劃和實施，同時展開變更索賠要點、難點、技巧等培訓，增強管理人員向變更索賠要效益的意識。同時分公司將在《變更索賠管理辦法》中增加變更索賠獎勵措施細則，用激勵機制來調動項目部全體員工開展

變更索賠工作的積極性。

3、合同風險源的識別與控制措施不到位 部分項目部現場管理人員對合同風險源識別的意識不強，同時未制定相應的控制措施，這樣就增大了發生合同糾紛的可能性。整改措施:

1、提高全員法律風險意識，加強過程風險控制。一方面加強對員工法制宣傳教育，通過各種途徑增加員工的法制意識；另一方面，加強對現場人員的指導，尤其是在合同履行過程中的指導，對重大合同從簽訂時即進行風險評估、制定風險評估預案，并在履行過程中進行動態跟蹤；

2、建立法律顧問制度，聘用法律顧問參與分公司的合同管理工作。

（七）、人力資源管理專項提升工作組實施方案 針對人力資源管理的問題與管理薄弱環節，成立人力資 源管理專項提升工作組： 組長：公司總經理 成員：綜合辦公室 責任領導：綜合辦公室 責任部門：綜合辦公室 存在的問題：

1、由于上海分公司成立較晚，相關機構設置也不完善，現有的人員特別是專業技術人員僅能勉強滿足現有的生產經營狀況，對公司今后的長遠發展不利。公司尚未制定出長遠人力資源規劃，加之外部市場的急劇變化，公司人力資源捉襟見肘。

2、上海分公司在薪酬管理辦法上尚未與集團公司完全統一。

3、在市場化用工報批上手續不規范，個別項目部存在臨時用工不上報的情況。整改措施：上海分公司將協同財務部強化工資總額管理，并就勞動統計配置專人，在數據報送的及時性、準確性上下工夫。

（八）、企業管理方面專項提升工作組實施方案 針對企業管理的問題與管理薄弱環節，成立企業管理專項提升工作組： 組長：公司分管副總 成員：公司各部門 責任領導：公司各部門負責人 責任部門：公司各部門 存在的問題：

1、公司計劃統計工作存在統計口徑不一，專職人員少的問題。公司未設企業發展部，沒有專職的計劃統計人員，尚未建立公司、項目部兩級統計管理系統，個別項目部存在計劃統計人員職責不清，業務不熟練的問題。

2、公司沒有建立長遠詳盡的企業發展規劃，雖在區域定位、發展方向等方面確定了目標，但是缺乏長期、統一的企業發展規劃，戰略管理工作也沒有開展起來。整改措施：

1、分公司將配置專職管理人員 1-2 人，公司今年通過細化相關制度、辦法加大對企業管理的力度，繼續加強業務培訓，盡可能多方面、多人次的組織培訓，提升管理人員素質。

2、公司目前正在著手編制公司 2012-2014 年三年滾動發展規劃，結合公司實際，制定出公司近階段的發展規劃，同時做好規劃的實施評價工作。

（九）法律事務管理專項提升工作組實施方案 針對法律事務管理的問題與管理薄弱環節，成立法律事務管理專項提升工作組： 組長：公司分管副總 成員：綜合辦公室 責任領導：綜合辦公室 責任部門：綜合辦公室 存在的問題：

1、機構及管理制度不健全。公司合同、訴訟等法律事務工作制度，都由成本管理部代管，雖然相關事務均按照集團公

司制度執行，但沒有深入分析公司現狀，應在健全機構，明確職責的基礎上，在集團公司相關制度框架內制定適合公司實際，更具操作性的制度辦法。

2、訴訟案件壓力小，但訴訟風險不容忽視。上海分公司成立以來雖發生訴訟案件較少，但是，在當前資金壓力吃緊的情況下，訴訟風險凸顯，在防范訴訟發生和預警制度建設方面比較薄弱。

3、與地方管理部門溝通方面欠缺，公司成立后與當地公、檢、法、工商、建設主管部門溝通工作有待于進一步加強。整改措施:

1、提高全員法律風險意識，加強過程風險控制。一方面加強對員工法制宣傳教育，通過各種途徑增加員工的法制意識；另一方面，加強對現場人員的指導，尤其是在合同履行過程中的指導，對重大合同從簽訂時即進行風險評估、制定風險評估預案，并在履行過程中進行動態跟蹤；

2、結合公司存在的重要重大風險加強項對目管理人員的培訓，提高風險意識和合理規避風險的技巧；

3、適時展開全面風險管理調查，及時更新風險管理庫；

4、建立法律顧問制度，聘用法律顧問參與公司日常經營工作。各項經營決策在作出之前，必須進行法律論證。

5、進一步加強與當地公、檢、法、工商、建設主管等部 門的溝通工作。

（十）、黨群工作專項提升工作組實施方案 針對黨群工作的問題與管理薄弱環節，成立黨群工作專 項提升工作組： 組長：公司黨委書記 成員：綜合辦公室 責任領導：綜合辦公室 責任部門：綜合

辦公室 存在的問題：

1、領導班子和干部隊伍建設有待加強。領導班子和干部隊伍整體素質和工作能力需進一步提高，事業心、責任感和組織紀律觀念需進一步增強。

2、在建工程項目的工地宣傳力度有待加強。項目文化宣傳不到位，文化宣傳組織沒有建立、文化宣傳方案沒有制定，沒有建立完整系統的基礎臺帳。施工現場標準化、精細化管理和工程創優活動有待落實。

3、安全文化建設有待加強。雖然建立了兩級安全管理組織機構，配備了兩級安全專職管理人員。但群眾安全生產監督員活動落實不到位，項目群安員對工作流程不清、對工作職責不明、對工作落實不到位。整改措施：

1、要認真學習、深刻領會、準確把握決策、決定和工作部署要求精神，全面提高思想理論素養和政策業務水平；進一步明確工作職責，細化工作目標，提高工作效能，在強化執行上狠下功夫；強化責任，提高履職能力，進一步健全完善崗位責任制，切實將各項目標任務細化量化、層層分解。

2、切實加強對現場宣傳和企業對外形象宣傳，注重提高企業的內外知名度，為企業樹立良好的社會形象。動員廣大干部進一步解放思想，著力解決干部員工在思想觀念、發展思路、精神狀態、執行能力、創新意識等方面的不足，努力提高員工思想水平。積極探索思想政治工作的方式方法和載體創新。在思想政治工作的實踐中探索新的思想政治工作方法。、綜合管理專項提升工作組實施方案

（十一）針

對綜合管理的問題與管理薄弱環節，成立綜合管理專 項提升工作組： 組長：公司黨委書記 成員：綜合辦公室 責任領導：綜合辦公室 責任部門：綜合辦公室 存在的問題：

1、公司機關即時通系統尚未完全建立完善，導致各部門及項目部間文件收發、文件處理不及時，沒有很好的做到上傳下達。

2、各部門信息上報不達標，有的項目部因工程進展緩慢，信息較少，公司信息員不是專職人員，業務水平有待提高，每月向集團公司各部門信息上報數量有待增加，質量有待提高

3、辦公用品管理臺賬需要不斷完善，偶爾實物領取未及時上臺賬，新增低值易耗品未及時納入管理臺賬。

4、對公司車輛使用的管理尚不規范，各類臺賬尚不健全，對司機的業務培訓、安全教育等應加強力度。整改措施:

1、公司機關今年內投入資金用于購買設備，并積極和信息中心取得聯系完善即時通系統。

2、信息報送上已安排專人負責，保質保量完成報送任務。

3、上海分公司人員較少，社管工作相對簡單，今后會加強和局及地方社管部門的聯系溝通，及時把握相關政策、制度辦法，在工作的時效性及精細性上下工夫。

4、建立健全各類工作臺賬，加大對員工業務知識的培訓力度。

三、下階段工作安排 2012 年 9 月至 2013 年 1 月底，全面推進整改提升。2013 年 2 月，公司領導小組對全公司進行第二次全面的檢查推進，出具檢查結果。2013 年 3 月至 2013 年 8 月底，全面推進整改提升。2013 年 月，公司領導小組對全公司進行第三次全面的檢查推進，出具檢查結果。2013 年 10 月底，將第二階段工作總結報局領導小組辦公室。附件：整改推進計劃表 專項工作 責任部 分管領 備 突出問題 整改內容 整改措施 整改時限 組名稱 門 導.

第五篇：提升集團內部執行力工作方案

提升集團內部執行力工作方案

集團將2010年定為?執行年?，以期實現集團各項工作新的跨越。為貫徹集團董事長提升執行力的工作指示精神，特制定本方案。

一、適用范圍

本方案適用于集團各成員公司及總部各部門。

二、?執行?解讀

執行是把目標變成績效的行動過程，執行力是保質保量完成自己工作和任務的意識和能力。執行缺失或者執行力低下是無法實現公司各項計劃和任務的，更不用說實現集團宏偉的企業目標。企業能否在持續發展中獲得成功，不僅取決于正確的戰略、戰術，也在很大程度上取決于執行能力的高低。

三、集團內部執行現狀

（一）制度建設不健全，缺少針對性和可行性

集團內部在制定規章制度時與實際存在脫節，制定的規章制度又不能根據形勢發展及時修訂完善，在執行上缺乏可操作性，不能兼顧各項工作需要。制度建設上，更多地處于表面功夫，缺乏針對性和可行性，連續性不夠，剛性不足。制度執行過程中又攙雜著較多的人為因素，盲目性、隨意性很強，制度形同虛設的情況比比皆是。

（二）管理者執行松懈，沒有持續地跟進、再跟進

管理者對執行工作松懈，集團大的方針、政策的執行不能始終如一地堅持，辦事虎頭蛇尾，沒有持續地跟進、再跟進。小的工作計劃有布置沒檢查，工作中寬以待己，管理者沒做好表率作用。少數管理者缺乏責任心，對工作部署無動于衷，對任務等待觀望，面對公司的快速發展，無所作為或消極不為。

（三）執行過程中缺乏有效的途徑和方法

工作執行過程中，管理者在集團內部之間沒有搭建好有效的溝通橋梁和工作落實方法。集團總部與各成員公司之間、部門與部門之間、管理者與員工之間、員工與員工之間的溝通途徑不是很流暢。企業管理中，很多的工作在于溝通協調，如果單位與單位之間、部門與部門之間存在?樹井?現象，溝通不夠，執行工作當然會卡殼。執行工作我們要做到有目標、有規范、有方向、有成效。

（四）缺少科學的考核監督機制

考核與監督是實現各項工作目標的重要保證，是公司決策的主要推動力。公司現狀沒有明確好監督責任，沒有做好工作績效評價考核機制和?問責制?。對工作執行的過程或結果沒有建立一套有效的考核監督的體系。執行好要鼓勵，不執行或執行不好要處罰，才能鼓勵先進、鞭策落后。

四、提升執行力需加強的方面

（一）明正思想，提升管理者執行能力，增強示范性和帶動力 作為管理者，首先要明正思想，端正執行理念。少數管理者表率作用差，不愿面對矛盾；個別部門存在本位主義思想，尤其是在工作職能的交叉部位，這樣，就使全局性工作的發展合力、執行力明顯衰減，工作得不到最佳成效。管理者要以身作則，工作嚴謹細心，全力以赴，盡心盡力，盡職盡責，積極推進各項工作目標的實現。

（二）明晰的職責分工、積極的團隊精神

管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推諉等不良現象。公司是發展的，管理者應該根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。工作應有分有合，分則職責明晰，合則眾志成城。團隊的力量是無窮的，離開團隊，我們將無所作為。企業的發展須注重團隊的力量和團隊精神的塑造。合理分工，明確定位，互相依存，形成合力。

（三）考核與激勵

管理體系執行的真正活力來自考核監督，為促進執行力度和工作效率的提高，需進一步加強公司績效管理，避免各項工作執行中斷和落而不實。公司考核是為了激勵各管理者和各員工，管理者應多激勵員工，挖掘每位員工的潛力和特長，根據每個員工的不同潛能，把他們安排在最適合的崗位上，是管理者義不容辭的職責。管理者有責任對下屬的工作給予正面的回饋，以增強他們的自信。

（四）營造執行文化

組織的執行力來源于個人執行力，個人的執行力取決于本人是否有良好的工作方式與習慣，因此我們要全員參與，營造公司內部良好的執行文化。管理者和員工須一致形成良好的工作方法，提高工作效率，以達到執行高效的目的，如時間日程管理、優先順序管理、報告管理、備忘錄管理等。培養、引導好員工樹立?主人翁?意識，為員工發展營造好必要的平臺，把實現自身價值與實現企業目標融合在一起。

五、執行力考核監督辦法

（一）人力資源部門負責組織各部門工作執行力的考核評價工作。

（二）行政部門負責公司各部門工作執行情況的監督，并對考核評價提出意見和建議。

（三）集團行政中心負責監督集團總部及各成員公司2010工作執行力考核落實工作，并就相關事宜上報集團董事長。

（四）考核周期與時間

按季度考核，每季度末7個工作日內完成考核評價工作。

（五）成立考核小組

集團提高執行力考核小組組長由集團董事長擔任，成員由集團高管、人力資源部經理、行政部門負責人、集團董事長指定的其他管理人員組成。

（六）考核主要指標

2009年6月，集團提出?全國PVC前三名，以‘能源、資源為兩翼，化工為基礎’的大型化工產業集團?的企業目標，2010年，集團又明確提出五年內實現企業目標。這是集團每一位員工努力的方向和目標。

2010部門執行力主要考核指標：

1、集團下發的各項經營政策、方針的執行情況；

2、公司發布的各項經營計劃、業務發展計劃；

3、公司公布的各項規章制度；

4、集團董事長或集團高管對部門下達的工作任務和目標；

5、公司工作計劃和目標；

6、公司例會及相關專題會議確定的應落實事項；

7、部門工作計劃和目標；

8、部門職能履行情況；

9、經公司批準，部門發布的應執行的公告通知等文件；

10、其它工作執行情況。

（七）考核激勵

設立?最佳執行力?部門獎和?最佳執行力?個人獎，以成員公司、集團總部為單位進行。根據考核結果，每季度頒發一次，以資鼓勵。

1、?最佳執行力?部門獎

集團各成員公司就本公司內各部門工作執行績效，評選出?最佳執行力? 部門獎。

2、?最佳執行力?個人獎

成員公司內各部門評定若干名（以人數為基礎、總數以2℅為限）執行力表現優秀的員工，公司組織再評，表現突出者獲?最佳執行力?個人獎。

六、實施

（一）本方案自公布之日起執行，各成員公司以人力資源部牽頭制定執行力考核細則自第二季度起實施。

（二）集團各成員公司和總部各部門針對本方案制定實施方案，于2010年3月31日前交到集團行政中心。

二○一○年三月二日