第一篇：HRM人力資源管理之績效管理——故事很古老,道理很績效

故事很古老，道理很績效

17-18世紀，英國要把大批囚犯押到一座荒島，船只都是租用私人的。為了賺到更多的錢，船老板都盡可能多地裝運犯人，還克扣他們的伙食等費用。惡劣的生存條件使不少囚犯死于途中，即便逃過此劫，未死的還得躲避被船老板推下海之難。這樣一來，真能運到荒島的只剩下不到20%.殘酷的現實令英國政府大傷腦筋，雖想了很多辦法但都沒收到好的效果。后來，有人發現了問題的癥結之所在，便提出一種新的結算方式：不再按上船的人頭付費，而按運到荒島的人頭付費。此舉果然奏效，押運犯人的死亡率由原來的80%以上一下子降低到1%.故事很古老，道理很績效：制度建設至關重要。

對國家如此，對企業更是這樣。沒有必要的培養機制和制度建設，企業哪怕采用“師傅帶徒弟”這樣的好方法，也會流于形式，效果不佳。

制度建設至關重要，新近某企業的一個實例就是很好的證明。該企業很重視人才，也舍得花代價培養新人，但遺憾的是，他們招了一批又一批新人卻總是留不住，就算留住了，其成長卻很慢。為了解決這個問題，我建議企業讓老業務員帶新業務員，即師傅帶徒弟，以為師傅經驗豐富、實戰經驗強，有他們“傳、幫、帶”，徒弟容易熟悉業務、上手快；然而，想法看似不錯，效果卻不盡人意，沒出2個月，該企業新招的6個徒弟跑得一個不剩。對此，師傅牢騷滿腹，徒弟怨聲載道。之后，類似情況接連發生過2次。

難道，這種極為有效的知識轉移方式與該企業無緣？

經過認真調研與分析，我發現在采取師傅帶徒弟前，沒有弄懂弄通3個問題： ? ? ? 老業務員有沒有帶新人的能力？ 有沒有時間去帶？ 會不會影響自己的收入？

事實回答了我的問題。由于缺少必要的考核與激勵制度，老業務員大部分把帶新人看成額外工作，為了完成任務，有的甚至搶新業務員開發的客戶，導致徒弟不堪忍受師傅盤剝而選擇離開，而流失的員工將給公司造成很大的負面影響。對此，該企業調整了戰略，重新進

行制度設計，營造了一種知識分享文化，讓老員工樂于帶新人，新人愿意向老員工學習。很快，企業的績效就明顯提升。

簡要來說，該企業現在實施的是剛性管理，強調“以規章制度為本”，即制度文化。其中，規范化和標準化是企業大規模生產的基本要求，是任何先進管理思想得以實施的基礎。特別是在一些規模大、工序繁多而且生產戰線長的制造企業，只有制定嚴格的規范，企業具體工作才能按章進行，主管人員才能集中精力研究企業的大政方針和處理少數“例外事件”，工人的行動才有章可循。

與古老故事的道理一樣，制定適當的制度是企業應該首先解決的問題。這就要求，制度必須植根于企業現狀，針對企業的具體問題，結合企業實際來建設。只有建立嚴密的規章制度，才能使生產指揮、經營決策、監督和執行各循其章，職責分明，相互制約，才能有利于企業的穩定和人心的安定，才能真正提高企業績效。

第二篇：HRM人力資源管理之績效管理——績效管理中的五個經典故事

績效管理中的五個經典故事

第一個故事：唐僧師徒的故事

唐僧團隊是一個知名的團隊，經常在講課的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。

話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。

于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個。”師傅說，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮？”沙僧答道：“一個。”師傅說，“好，也對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒當時暈倒，又一次以自由落體結束履行。

第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”

點評：這個故事說明績效考核指標值的設定要在員工的能力范圍之內，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來的意義。

很多企業在設定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這個設計的假設是如果指標值設定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力，另外，用一個很高的指標值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經遠遠超出企業的期望了。這種邏輯是強盜邏輯，表現出了管理者的無能和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。其實，設定一個員工經過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現，才是經理的價值所在，經理做到了這一點，才是實現了幫助員工成長的目標，才真正體現了經理的價值！

第二個故事：制度的力量

這是歷史上一個制度建設的著名例證。18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫療藥品，更沒有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以后，英國政府發現：運往澳洲 的犯人在船上的死亡率達12﹪，其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督，再派一名醫生負責犯人和醫療衛生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監督費用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。

問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。

自從實行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。

點評：這個故事告訴我們，績效考核的導向作用很重要，企業的績效導向決定了員工的行為方式，如果企業認為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創造性，忽視創造性，就不能給企業帶來戰略性增長，那么企業的目標就無法達成；如果企業的績效導向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃，與經理達成績效合作伙伴，在經理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。

第三個故事：老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，他們開會討論為什么失敗。

第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責任了。

點評：績效考核的目的是改善績效，而不是分清責任，當績效出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。

遇到問題先界定責任后討論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上而不是如何改善上，那么，最后的結果都是歸錯于外，作為企業員工誰都沒有責任，最后客戶被涼在了一邊，當責任劃分清楚了，客戶的耐心也已經喪失殆盡了。于是，客戶滿意和客戶忠誠也隨之消失了，最后企業的財務目標的實現沒有了來源，股東價值無從說起。

第四個故事：俄羅斯礦山爆炸

在一次企業季度績效考核會議上，營銷部門經理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好。所以我們也很不好做，研發部門要認真總結。

研發部門經理B說：我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎么開發新產品呢？

財務部門經理C說：我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發部了。

采購部門經理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升。

這時，ABC三位經理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈。

人力資源經理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了

點評：這是老鼠偷油故事的企業版，多么鮮活的案例，看看故事，再想想自己，是不是該改變一下思維方式了？

第五個故事：關上你的窗簾

據說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現裂紋。為能保護好這幢大廈，有關專家進行了專門研討。

最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發現對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖……

由此發現解決的辦法很簡單，只要關上整幢大廈的窗簾。此前專家們設計的一套套復雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。

點評：彼得圣吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。“根本解”是根本的解決方式，只有通過系統思考，看到問題的整體，才能發現“根本解”。

我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，系統思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現的裂紋，只要關上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。在遇到重重問題迷霧的時候，你真的能關上你的窗簾嗎？

第三篇：HRM人力資源管理之績效管理——績效考核的三條基本原則

績效考核的三條基本原則

現實中許多麻煩的事情原本都很簡單，只是我們麻煩地看待了它們。在績效考核方面，尤其如此。

這篇文章發表的時候，估計許多公司的人力資源經理們又開始思考績效考核的問題了。績效考核，是人力資源管理的重要組成部分，也是績效管理的關鍵環節。績效考核不僅是提高企業和員工績效的重要保障，也是企業評判員工的能力差距以明確其培訓方向職業發展的重要參考。簡言之，在現代管理體系中，績效考核扮演著日益重要的作用。

但在管理實踐中，績效考核經常困擾并使組織領導層備感苦惱。“一想到考核，頭就大了”，“有沒有一種最好的考核工具”等。認真思考這些話，要么是因為管理者把考核想的太“細”、太“深入”，以至于進了牛角尖出不來了；要么是因為總期望能夠發現一種特別客觀公正全面的方法，能夠精確地衡量出員工的績效。在這些意識的驅動下，績效考核已經成了人力資源部門深感麻煩的一件事情。

凡是糾結于那些亂七八糟的指標、期望人們都能夠得到公正待遇的績效考核組織者們，不妨想想下面三條原則：

誰了解誰考核

這是績效考核的最基本原則。但許多公司認為考核如果不是360度的，就一定不公正，這基本上屬于“純屬扯淡！”，沒事找事的觀點。上課的時候，在下總是告訴學生，下級考核、同事考核、客戶考核、自我考核都沒有多少真正的作用，簡單有效的方法就是上級考核。原因很簡單，了解嘛。

360度考核看似全面，其實有很多很難規避的弊端，比如自我考核。自我考核最主要的理論基礎是：如果我認識到自己的不足，那么我的改正動機是最強的。這自然沒有問題，但問題是誰能夠真正認識到自己的不足并愿意真心去承認它。有關這一點，組織行為學的歸因理論早已經有了非常透徹的解釋。另外，一旦績

效考核與工資或年終獎金掛鉤，誰會給自己打低分呢。而從所謂禪的角度看，自己是最不了解自己的。如果這樣，怎么評價？

再比如說客戶考核。客戶考核的理論基礎是，客戶作為第三方，有可能給出客觀公正的評價。但是，客戶考核的認真動機是不充分的，尤其是當考核的結果與客戶沒有什么實際關系的時候，客戶在考核的時候就會考慮到更多人情的色彩而極大地偏離。另外，有經驗的組織內部人也會為了好的考核業績而去公關客戶。當然，更重要的是，作為外部人的客戶很難真正了解被考核者的全部工作。下級考核上級，這是一個很有問題的考核形式。由于角色不同，上下級間的工作有很大不同，下級只是接受上級的指令，下級不可能了解上級的工作內容，也不可能設身處地地為上級著想，因此，下級考核上級一定不會有好的結果。

通過這種種分析，只想來說說明最簡單的考核方法就是上級考核下級，最基本的道理就是上級了解下級。考核人選的復雜化只能增加考核的成本，沒有多大的實際用途。

考核不會完全公正

從來就沒有完全公正的考核，這是一句大白話，但確有很多經理人總是試圖把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一種理想化的妄想。

對一個員工的工作績效的評價顯然不能只通過幾個客觀指標來簡單化，因為一名員工的工作付出也是多方面的，所以績效考核總是由主觀評價和客觀評價構成。可是一旦涉及到主觀評價，無論它在整體評價中所占的比重有多少，就一定存在偏差，這也就會使得考核一定存在不公正的地方。或許，人力資源經理更應該思考的問題是，要把偏差控制在可以忍受的范圍內。沒有完美的考核結果，只有可以忍受的考核結果。

考核過去，更要放眼未來

考核最重要的地方不在于糾纏過去的表現，而是通過小結以便為未來的行為奠定良好的基礎。過去的都已經過去了，往前看，看到未來，看到成長。

現代企業人力資源管理與傳統勞動人事管理在考核上的本質區別是：人力資源管理中考核的獎懲功能是比較弱的，評價的基本功能是提取有關人與工作相互適應關系的信息，從而為組織和個體的共同成長奠定基礎。換而言之，考核的主要目的是為了未來發展人。

綜合以上三個原則，人力資源部門必須把績效考核當回事，因為它是組織規范化管理的起點和標志，但也不必不把績效考核當回事，因為它就那么回事。

第四篇：人力資源管理六大模塊之績效管理(11)

人力資源六大模塊之

——績效管理

摘要：管理者希望員工按照“理想”的方式開展工作，往往采用培訓等方式收效甚微。文章以強化理論為基礎，分析了績效反饋對影響、塑造員工行為、思維模式的作用，詳細闡述了績效反饋實施的步驟和方法。

管理者希望自己的員工快速成長，按照自己所希望的方式去工作，但是結果往往是“恨鐵不成鋼”，員工依然我行我素，堅持自己的習慣和做事方式。個人的思維和行為模式并非一朝一夕形成的，改變意味著對***慣的摒棄甚至顛覆，意味著員工要強迫自己從最舒適的狀態中走出來，去適應一個完全陌生的環境。這種“蛻變”不可能一蹴而就，而且，也不可能自動自發地產生，“蛻變”是學習的結果，在缺乏外部刺激的情況下，這種學習不可能產生，并且，只有當這種刺激是“對癥”的、持續的，學習才能收獲理想的效果。績效反饋就是這種外部刺激的完美體現形式。

作為重要的管理工具，績效反饋的效能無疑是強大的，然而，其功效發揮的程度由我們使用方法和頻率直接決定。怎樣用好績廣西職業培訓網提供人力資源管理師、企業培訓師、物業師等國家職業資格培訓認證，www.tmdps.cn

效反饋這一工具，讓員工在持續學習中實現“蛻變”，從而打造一個“完美”團隊？在此，通過績效反饋的三個階段進行闡述。

第一階段：反饋，讓員工知道自己做得怎樣。

績效反饋的初級成果就是要讓員工知道自己做得怎樣。這個環節的成敗直接決定下兩個階段能否順利抵達。這說起來容易，做起來難，難點在于當事人的心態。員工對自己的認識總會存在盲點，往往自我評價較高，無法正確看到差距所在，但是，管理者卻要指出員工的差距，溝通的分歧隨之產生，處理不好，會傷害員工的自尊心，甚至打擊員工的工作積極性。這對管理者的溝通藝術提出了極大的挑戰，許多企業績效管理流于形式，往往是在績效反饋環節功虧一簣。處理好這一環節，需要當事人擺正心態，員工從“學習、提升”的角度積極回應，管理者從“成事、育人”的角度直面壓力。

“三明治”破冰，建立信任。此時的溝通旨在營造和諧、信任的氛圍，處理好員工的情緒問題是前提。本來績效溝通氣氛會比較緊張，員工會有防御心理，如果一開場管理者就對員工進行嚴厲的批評，員工會很委屈：平時自己那么努力、那么多做得好的地方領導沒有看到！這樣員工肯定會產生抵觸情緒，更加不愿溝通。穩定員工的情緒可以采用“三明治”溝通方式，即將一條

批評“夾”在兩條表揚中間，弱化批評的刺激性，增強其指導性，讓員工能夠更好地接受建議性批評。但是，使用“三明治”的時候要慎重，管理者要換位思考員工的想法，表揚必須是具體的、真誠的、有力的，讓員工感受到自己的平時的努力都在領導的眼中，領導提出批評是出于對員工成長的關心，信任和理解自然建立起來。如果表揚是“臨時構建”的，蒼白無力，員工會更為抵觸，對后續的交流喪失興趣。

三步推進，具體清晰。中國人歷來比較含蓄，管理者和員工

溝通績效的時候，習慣用“最近”“很好”“還好”“一

般”“有問題”等模糊詞語，到底表現好在哪里，差在哪里，總是含而不露，讓員工自己體會，往往員工的理解和管理者的期望大相徑庭。管理者在和員工溝通改進點的時候應當直入主題，具體明確，可以采用三步推進模式，即“行為——具體事例——結果”。舉例來說就是：指明行為，“最近你提交的報告有些錯誤”；提供具體事例，“前天，公司經營分析會上，你報告中銷售收入數據和財務的數據不一樣，我們不得不核實數據，重新計算人均效率”；說明影響，“因為這樣的數據錯誤，打斷了正常的會議進程，而公司領導對我們人力資源數據的權威性開始有所質疑。”這樣的描述比簡單的“最近你的工作有點問題”要具

體、有力，員工能夠清楚地知道自己的工作失誤對團隊的影響。

第二階段：輔導、制定績效改進行動計劃。

員工意識到問題和差距是不夠的，愧疚感無助于績效改進，有時候，過度的自責會制約員工的積極性和創造性。這就需要通過第二階段的溝通來解決問題，該階段和行動直接相關，它旨在構筑自省和行動的橋梁，將員工對工作失誤的愧疚和自責轉化為提升績效的動力，如何引導員工制定績效改進行動計劃是關鍵。第一，管理者要明確期望

在第一階段彼此建立信任關系的基礎上，管理者要趁熱打鐵，告訴員工自己對其成長的期望。基于平時對員工的觀察，管理者要準確發掘員工的優點，結合員工對自己的定位和期望，告訴員工自己對其成長的期望，以及具體工作對員工個人成長的影響，讓員工理解管理者不是要挑毛病，而是希望自己更成功，是真心幫助自己。

第二，共同探尋問題的根源

針對出現的問題，開始查找原因，是主觀原因引起的，還是客觀原因引起。這個過程需要相當的耐性，自我解剖是需要勇氣的，很多時候，員工回避問題，沉默以對。為了打破沉悶，避免封閉式問題將談話引入僵局，應多提開放性問題，用“發生了什么事情”、“有什么困難”等問題引導員工進行主動地思考和分析，有時候可以采用過去和現在行為差異對比的方式來加拉近交

流的距離。這個過程能夠幫助員工積極自省，調整思維模式，也有助于管理者進一步了解員工，鞏固信任關系。

第三，尋找對策

解決方案不應是管理者強加給員工的，只有員工主動思考確定的方案，才會有動力和激情去執行。管理者視野更廣闊，信息更豐富，此時更多扮演輔導員的角色：提問方案的執行性，給員工提供建設性的意見和建議；提供團隊其他成員的成功經驗，給員工提供更多的借鑒和參考。

第四，制定行動計劃

所有的溝通都將落實為具體的行動計劃。有了上述的交流，行動計劃水到渠成。當然，行動計劃應是具體的，有時間的，可衡量的。此時，管理者的角色轉化為資源支持者，幫助員工分析行動方案中有何風險，哪些是可控的，哪些不可控，真誠詢問員工是否需要幫助，比如時間、資金、人員等方面，幫助員工解決實際的困難。

第三階段：跟進，肯定成績強化行為。

反饋是持續進行的。行動計劃一旦，反饋就更加明確具體了。當員工有所改進時，管理者送上贊許和肯定，這樣能夠激發員工的信心，強化員工的行為。根據員工的個性特點，反饋可以采用不同的形式，可以在過程中給員工提供指導，可以在關鍵節點，和員工交流進展情況。不管怎樣，這個階段的反饋對于強化行為非常關鍵的，是對員工的思維、行為模式進行重新塑造，使之發生飛躍的催化劑。

績效反饋的三個階段，環環相扣，層層推進，缺一不可。績效反饋這一工具，功能強大，及時、持續的反饋有助于強化員工的行為，進而重塑員工的思維模式、工作方式，打造“心有靈犀”的工作團隊。這其中的溝通學問甚深，需要管理者勇于實踐，用心揣摩，不斷學習，切實將績效反饋進行到底！

第五篇：人力資源管理—PDCA績效管理

PDCA績效管理

績效管理在現代企業人力資源管理中占據核心地位，績效主要體現為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），具體講是員工一段時期工作結果、工作行為、工作態度的總和及部門一段時期完成的情況以及企業在一定時期內目標管理工作完成的數量、質量、效率、贏利情況。即通常人們所說的員工績效管理考核與組織績效管理兩大企業管理運作系統。PDCA是管理原理與全面質量管理（TQM）ISO9000演變與發展的結果。

績效管理實際上就是企業力求“打破現狀實現管理突破”螺旋上升，挑戰企業更高前景目標的過程。通過企業根據前期運作情況與發展愿境、內外環境的分析與預測，制定企業預期目標（MBO）、發展戰略、各種預算、規范企業中各單位績效活動，追蹤校驗并定期匯總分析與綜合評估。可以講是企業最高層表達企業文化、實施管理的重要途徑，向員工表達了企業所推崇的做事方式，鼓勵什么行為，什么是企業對員工的期望，員工能為企業創造什么價值，維持良好工作環境等。通過績效管理工作中的指導、管理、獎勵與發展、診斷與協調來發現企業管理的不足及影響工作績效的組織系統因素和員工個人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。通過績效管理有利于協調部門關系，協調員工關系，提升企業團隊精神。在整個的績效管理中，員工都是主動參與的，被鼓勵發表意見，提出自己對工作的看法及建議，員工得到了企業充分的尊重，管理者與被管理者是一個工作業績的“生命共同體”、負有共同完成即訂工作目標的責任、能最大限度調動工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂感與成就感，從而提升企業員工歸屬感，優良企業“雇主品牌”的建立也利于提升企業對外人力資源總體競爭優勢。這也是現代企業管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集體參與法”的體現。在企業員工績效管理中，人力資源管理部門應為員工不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學習氛圍的營造、員工個人能力、態度、工作環境條件，工作任務與目標等。同時在企業員工績效管理中持續不間斷運用“頭腦風暴法”、“腦力激蕩術”、“期望與過程激勵”等強化手段以及正確使用目標控制與糾正偏差措施尤為重要。總之，績效管理是一個過程與結果并重的動態管理，但是，對員工的績效管理是提高企業組織績效的前提。

企業績效管理經過持續“PDCA戴明環”的循環管理，最終應達到的目標是：

1、培養企業優良績效文化氛圍；

2、立足市場制勝業績并維持螺旋上升；

3、建立企業高素質、高效率的員工團隊；

4、鼓勵并不斷激勵先進，健全優秀員工個人職業生涯規劃；

5、不斷挑戰創新為企業追求卓越成效；

6、建立企業生產經營管理與人本管理相聯系的循環系統。

具體講，企業進行員工績效管理與績效考核的目的在于：時刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業人力資源的優劣，考察員工發展潛力，為企業人力資源計劃提供依據；有利于企業人力資源管理部門正確客觀地評估企業各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動企業員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統循環對企業各崗位工作說明書的反復回顧與修訂，為完善企業人力資源管理中工作分析提供了詳細依據；有利于企業為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業面對產生職位空缺時進行及時調整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發現企業組織結構、工作分工與員工能力等缺陷問題，調整企業組織人員，制定企業員工培訓計劃，有針對性地組織開展員工培訓工作，并通過績效管理系統論證培訓效果。可以認為：考核工作貫穿企業人力資源管理的各個環節。

在制約企業績效發展與達成因素中，關鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態度等；

2、企業組織系統：工作任務的一致與合理性、目標的復雜性、困難程度、目標間的沖突、企業運行工作準則及獎懲制度、工作環境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責詳盡程度與沖突、集權與分權、工作同事、上司素質與管理藝術、團隊凝聚力、各方面支持、企業穩定程度、企業價值觀、企業運作方式等。個人因素與企業因素共同構成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業整體績效。也是企業指導與領導、控制工作環結、糾正偏差、進行績效評價應注意的細節問題。

在績效管理系統中，人力資源管理部門全面負責所需各種技術表格的開發設計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責任，但因此產生的管理突破將直接受益于各職能部門。

現代企業管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統的“PDCA”循環正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環節，從零開始，以滾雪球方式不斷循環，一階段終點即為新循環的起點，螺旋上升。在系統中，員工不是處于簡單的被管理和被監控的位置，而是被充分調動積極性，參與企業績效管理系統的建立與運行，系統強調的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業和員工在發展過程中，明確目標、及時發現問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業組織績效的提高。“PDCA”循環流程圖如下： 各階段主要工作任務如下：

P階段：進行績效管理的準備、計劃及系統設計

1、重新回顧公司經營指導方針，經營理念、現有組織結構，各崗位崗位任職說明書；評估公司一切與績效管理有關的制度（如原有績效考核制度、現行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀律管理規定等）的合理性；調查全體員工（含各管理層）對績效管理的認識度與態度以及對公司的滿意度；分析目前員工工作環境與狀況；并對有關問題做調查問卷，整理意見。

2、設計系統循環各個細節，并作到程序化、表格化的系統硬件環境，確定循環周期。

3、統一認識，必要時組織員工培訓（介紹系統運行時間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實施部門、督導者、員工的權利與義務等）。

4、分析過去，總結經驗，通過績效面談確定員工績效合約，建立目標管理卡。

D階段：系統實施

1、部門督導主要工作：根據統領下屬的性格、學歷、知識、經驗、能力明確不同的指導方法，既是管理者又是輔導者與參與者；根據具體實施情況，保持持續績效溝通，掌握進度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態度、生產流程及公司制度與目標完成關系、制約目標達成的原因、員工意見反饋等數據，并就完成情況、成績優劣的KPI證據（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎懲情況等做好建檔匯總分析，并上報人力資源部；保證強化激勵的同時，針對優劣員工以經驗分析研討會做好臨時短期培訓工作，激勵先進、鞭策落后者。

注重聆聽，以相互關心的態度開展績效溝通，解決執行中的問題，同樣以“pdca”循環方式檢討，p：部門督導領導與員工一道分析討論問題（必要時可提請人力資源部會同相關部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時間期限及標準；d：被管理者執行方案，解決問題；c：部門督導在具體時間就執行中問題解決程度驗證，確定狀況；a：雙方總結解決問題情況，提取經驗，未解決的問題進入新一期循環解決。具體方法堅持正式與非正式結合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結會、定期書面報告等。

建立員工對話記錄，就崗位職能、績效回顧、未達標分析、潛力預測、未來任務及目標設定、員工為完成工作要求、員工對公司及個人職業發展看法，雙方協商問題及措施等記錄在案，并有考核期末整理成書面材料，雙方簽字后報送人力資源部作為公司經營決策會議參考。

2、員工主要工作：充分利用領導賦予的權利及自己綜合能力，在團隊力量下，學習“PDCA”績效循環人類行為模式相關知識，并自覺運用到工作中提高個人工作成效。P：確定個人績效目標，并在實施中對出現的問題制定相應糾正計劃；D：實施績效目標及糾正計劃；C：日常檢查，校驗實施情況及糾正情況；A：總結，進一步提出改善措施。

C階段：績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差

運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價（主管與員工雙方評價），待完成后，主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題，解決的方法，并形成書面材料為A階段提供依據。

在進行績效診斷時，應作到：使用“頭腦風暴法”窮盡所有問題之后，再針對每一個問題提出一個為什么，然后找出可能原因，再對每一個可能原因問為什么，如此反復最終找到問題主要原因。部門負責人與員工一起應重點考慮的是：員工是否理解目標？是否授予了足夠權利？過去業績如何？問題是新發生的嗎？員工技術如何？采取過什么補救措施？培訓能解決問題嗎？員工工作態度如何？

該階段流程為：

手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業人力資源的優劣，考察員工發展潛力，為企業人力資源計劃提供依據；有利于企業人力資源管理部門正確客觀地評估企業各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動企業員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統循環對企業各崗位工作說明書的反復回顧與修訂，為完善企業人力資源管理中工作分析提供了詳細依據；有利于企業為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業面對產生職位空缺時進行及時調整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發現企業組織結構、工作分工與員工能力等缺陷問題，調整企業組織人員，制定企業員工培訓計劃，有針對性地組織開展員工培訓工作，并通過績效管理系統論證培訓效果。可以認為：考核工作貫穿企業人力資源管理的各個環節。

在制約企業績效發展與達成因素中，關鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態度等；

2、企業組織系統：工作任務的一致與合理性、目標的復雜性、困難程度、目標間的沖突、企業運行工作準則及獎懲制度、工作環境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責詳盡程度與沖突、集權與分權、工作同事、上司素質與管理藝術、團隊凝聚力、各方面支持、企業穩定程度、企業價值觀、企業運作方式等。個人因素與企業因素共同構成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業整體績效。也是企業指導與領導、控制工作環結、糾正偏差、進行績效評價應注意的細節問題。在績效管理系統中，人力資源管理部門全面負責所需各種技術表格的開發設計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責任，但因此產生的管理突破將直接受益于各職能部門。現代企業管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統的“PDCA”循環正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環節，從零開始，以滾雪球方式不斷循環，一階段終點即為新循環的起點，螺旋上升。在系統中，員工不是處于簡單的被管理和被監控的位置，而是被充分調動積極性，參與企業績效管理系統的建立與運行，系統強調的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業和員工在發展過程中，明確目標、及時發現問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業組織績效的提高。“PDCA”循環流程圖如下：

（人力資源部在該階段可以組織一些調查工作，如向全體員工詢問公司需要改進的問題、員工對公司經營管理的意見及不滿等，讓員工感到公司給予的關懷，收集問題應及時交有關責任部門整改，并隨時檢查完成情況。）

A階段：匯總整理及綜合評估，提高績效措施

主要工作：利用各部門匯總資料，洞悉企業隱藏的深層問題、D階段未解決問題作出分析，制定糾正措施；進行獎勵和處罰，組織員工及負責人開展培訓；通過調查匯總情況及時改進組織系統。作出書面及圖表分析報告，呈報公司高層，并能作為公司員工培訓，驗證招聘結果、建立動態員工薪酬體系、培養接班人、淘汰不和格者提供依據。獎勵可以是財務工資獎勵，也可以是對員工的升遷、或是心理上的激勵；懲罰一般先作出績效警告，不予調資或工作調動，不能享受公司部分福利等，屢教不改可以辭退或除名。

該階段工作流程為：

至此，完成了一輪循環周期，可以看到公司已經站在了一個全新的高度，以更高的目標要求進入下一輪新的循環周期。

在績效管理中，較難的工作，也是工作的重心是績效目標的設定，即目標管理卡的簽訂。通過管理者與員工共同商談確定目標的過程，易于彼此加強工作了解，改善上下級關系，獲得更多支持。在確定目標時我們應堅持的原則是：挑戰性目標比簡單目標更優秀，但必須是可行的、有執行人；具體目標比籠統目標優秀，員工更容易明確工作方向，且更易于考核；一般說來，目標應是具體的（定義相關工作）、可衡量的、可評估的、可達到的、可接受的、與公司總方針一致的、實際可行的、有標準的，有時間限制的。

在公司的上、中、基各層構成了管理運作組織結構，因而日常工作的重心點也有一定差異，1、上層（總經理、副總經理、總監）一般關注的是：新事業的開發、新技術新產品的開發，新工藝的開發、新銷售渠道的開發、新人事管理系統的導入。在日常工作例如：組織市場調查、規章制度的完善、系統引進、人員素質的提高等。

2、中層（部門負責人）關注的是：工作錯誤減少、作業標準化建立、浪費的排除、材料節約、工作環境改善、工作的安全性、產品質量和工程質量、節約時間等，具體體現為：公司成本、銷售額、生產額、客戶數、增加率、減少額、縮短時間、周轉次數等；下層人員主要是處理固定工作。可以看到，上層關注目標多為難以定量化的定性目標，這種目標制定存在較大難度，某些方面實在難以量化，其制定方式可以用制定日程及內容并組織實施，實施中進行追蹤調查和意見調查，并記錄成果。中、下層目標一般可以獲得量化指標。

獲得目標的一般方法：

以上是現代企業關注員工與企業績效業績實現雙贏的考核提高方法，可以看到從始至終企業強調的都是對人的關注、對管理經營活動的具體工作任務的關注，螺旋上升的管理模式，使企業與員工整體得到了提升，共同生命體的建立鑄就了優良企業團隊精神，員工全體自覺參與企業經營活動的管理，同時也為企業培養了員工榮譽感、歸屬感。